Transcript 布衣公子作品 - 北京大学光华管理学院

中
层
经
理
培
训
系
列
——企业的导航系统
布衣公子作品
目标知识
概述
目标管理
概述
目标管理
实施
LOGO
目录
第2 页
第一章
目标知识概述
目标是什么
为什么要有目标
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过渡页
第3 页
伟大的公司，因目标而伟大
80年代初，摩托罗拉公司决心获取美
国国家品质奖，为此，公司确定了生产合
格率99.997%的目标。所有摩托罗拉的员
工都收到了一张卡片，上面标示着公司的
目标，所有员工都面临着挑战，力求大幅
度降低工作中的错误率。
结果在1988年度，摩托罗拉因此减掉了昂贵的零件修复与替换工作，从
而节省了2.5亿美元，收入增加了23%，利润提高了44%，达到前所未有的记
录。1989年，摩托罗拉如愿获得国家品质奖。
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正文
第一章
目标知识概述
第一节
目标是什么
案
例
第4 页
由以上的故事，我们可以简单的将目标理解为：
目标就是个人或组织所期望的工作成果。

目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式；

目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力；

目标是时刻专注的焦点，是专注力！
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正文
第一章
目标知识概述
第一节
目标是什么
第5 页
1953年耶鲁大学曾对毕业生做过一次调
1
目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获
研，就目标对人生的影响进行过一项长达25
年的跟踪研究，研究对象在智力、学历等其
他条件上都差不多。比较25年前和25年后，
研究结果如下：
3%
10%
27%
27%没有目标的人，生活在社会最底层，生活过得
很不如意；
60%目标模糊的人，生活在社会的中下层，并无突
出成就；
10%有清晰但较短期目标的人，生活在社会的中上
层，在各自所在的领域里取得了相当的成就；
60%
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正文
第一章
3%有清晰且长期目标的人，成为各领域顶尖人士。
目标知识概述
第二节
为什么要有目标
第6 页
1
目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获
当你明确地知道自己想要的是什么，你
才能得到什么；你不知道自己追求的是什
么，你自然什么也得不到。
目标界定了你所要追求的结果，是你努
力奋斗的理由。没有目标或者失去目标，就
没有了着力点，到头来终将一事无成。
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第一章
目标知识概述
第二节
为什么要有目标
第7 页
为何父亲要比儿子走得直呢？因为父亲的
2
目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获
眼睛一直盯着前方的目标，也就是那棵树；而
儿子呢，走着走着，就把目标给忘了，等发现
走偏了，只好重新矫正，反复多次，就形成了
一些曲线。
父子俩在雪地上玩耍。父亲指着前方不远处的一棵树，对儿子说：
“你看到前面那棵树没有？我们来场比赛，从这里出发，一直走到那
棵树那里，谁在雪地上踩踏出的脚印，连成的线最直，谁就算赢了”，
儿子一听，觉得这个游戏很有趣，就一口答应了。
儿子小心翼翼地走着，边走边盯着自己的脚，生怕踩出的脚印不
直。虽然感觉走得很直，等走到树下的时候，回眸一望，却大失所
望，身后的脚印，形成了一些不规则的曲线。父亲走的时候，好像忘
了自己的脚似的，眼睛目视前方那棵树，快速一路走过去，身后的脚
印就如用尺子画过的一样笔直。
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正文
第一章
目标知识概述
第二节
为什么要有目标
故事
第8 页
3
目标清晰可见，焕发激情，激发潜力
是谁叫醒了我们的灵魂？每天一觉醒
来，我们的身体醒了，但灵魂未必能醒。
能让灵魂苏醒的是目标。
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第一章
目标知识概述
第二节
为什么要有目标
第9 页
3
目标清晰可见，焕发激情，激发潜力
你看，在上班的路上，那些行色匆匆却格
外精神抖擞的人，一定是心中树立了目标的
人。目标是由动机至行为的驱动力，是一切行
动的源动力，正是为实现目标的欲望，焕发了
我们的激情，激发了我们的潜力。
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第一章
目标知识概述
第二节
为什么要有目标
第 10 页
3
目标清晰可见，焕发激情，激发潜力
案例
美国波士顿塞尔提克篮球队的传奇人物比
尔•罗素（Bill.Russell），有保留自己评分卡的
习惯。他在打完每一场球之后，用一张满分为
100分的评分卡为自己评分。
在他的篮球生涯中，他从来没有得过65分
以上。很多人说：“可怜的Russell，打了1200
多场的球赛，从来没有达到过自己的标准！”
然而，就因为他拼命要达到自己的标准，他成
了最杰出的篮球运动员。
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第一章
目标知识概述
第二节
为什么要有目标
第 11 页
3
目标清晰可见，焕发激情，激发潜力
反之，若没有目标或失去了目标，人往往
就会茫然无措，不知所终。
我们都有这样的经历，考大学之前，整天
都精神振奋，干劲十足，仿佛有用不完的力
量。而一旦考上了大学，则忽然一下子就空虚
起来，像泄了气的皮球。许多人终其大学四
年，都没有找到新的目标，导致大学过的很颓
废。
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第一章
目标知识概述
第二节
为什么要有目标
第 12 页
4
以结果为导向，时刻关注目标，让我们少走弯路
“将军赶路，不追小兔”。
有了明确的目标，我们就会把
自己稀缺的时间和精力用到该
用的地方去，进而调动所有的
能量，挖掘所有的潜力，全力
以赴于对目标的追求。
反之，只有满足目标的行为才是有效的。任何工作活动，都要有清晰的目的和目标，
要有实现结果的“势利眼”。余世维说，“做主管的眼睛要向前看，就向游泳一样，不要低
着头瞎忙，要把重点放在目标上，如果专注过多的小问题，你就会丧失你的目标。”
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第一章
目标知识概述
第二节
为什么要有目标
第 13 页
第二章
目标管理概述
目标管理的由来
什么是目标管理
目标管理的好处及缺憾
LOGO
过渡页
第 14 页
1954年，德鲁克在《管理实践》一书中提出了一个具
有划时代意义的概念——目标管理（Management By
Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、
最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世
界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采
用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出
现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家
的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
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第二章
目标管理概述
第一节
目标管理的由来
第 15 页
美国总统布什将2002年度 “总统自由勋
章”授予彼得•德鲁克，提到他的三大贡献之
一就是“目标管理”。
惠普公司创始人戴维•帕卡德在《惠普之
道（The HP Way）》中说到：“没有任何管
理原则比“目标管理”原则对惠普的成功有如
此大的贡献……”。
荣誉
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第二章
目标管理概述
第一节
目标管理的由来
第 16 页
实际生活中，我们每一个人都在自觉不自觉地运用着目标管理。如：父
亲说：好女儿，如果这学期 你考了班级第一，暑假老爸带你去新马泰！ 女儿
说：哇！新马泰！我梦寐以求的，为了奖赏我一定要考全班第一。
目标管理亦称“成果管理”。是指在企业员工的积极参与下，自
上而下地确定工作目标，并通过对目标完成情况的检查和奖惩的手
段，自下而上地实现公司经营管理目标的一种管理方法。
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第二章
目标管理概述
第二节
什么是目标管理
第 17 页
目标管理，被誉为是“企业的导航系统”，我们可以通过目标管理以下几个特点来理解它：
1）必须建立企业的目标体系。
德鲁克认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企
业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以
此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目
标，则这个范围必定被忽视。
2）目标建立的过程，是一个自上而下的过程。
即，应首先确定出企业的总目标，然后将总目
标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、
协调一致的企业目标体系。
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正文
第二章
目标管理概述
第二节
什么是目标管理
第 18 页
目标管理，被誉为是“企业的导航系统”，我们可以通过目标管理以下几个特点来理解它：
3）目标实现的过程，是一个自下而上的过程。
企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现；各部门目
标的实现，有赖于全体员工自身目标的实现。
4）要通过对目标完成情况的检查和奖惩，来确保目标的实现。
建立目标体系之后，要对应地建立相应的一套目标考核体系，来
确保目标的实现。也就是说，推行绩效考核是目标管理得以顺利
实施的保障。
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第二章
目标管理概述
第二节
什么是目标管理
第 19 页
1
目标管理的好处
1）提高管理效率。
通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具
体，消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高
工作效率和业绩。
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第二章
目标管理概述
第三节
目标管理的好处及缺憾
第 20 页
1
目标管理的好处
2）有助于组织机构改革。
目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于将组织
目标的成果和责任统一起来，划归同一个职位或部门，容易
发现授权不足与职责不清等缺陷。
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第二章
目标管理概述
第三节
目标管理的好处及缺憾
第 21 页
1
目标管理的好处
3）有助于形成“自动自发”的工作局面。
德鲁克说，“目标管理改变了经理人过去监督下属工作
的传统方式，取而代之的是事先设定目标和绩效标准、并且
放手让下属努力去达成既定目标的工作方式。”即，让员工
自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”，
令企业运作进入“自动自发”的良性运行轨道。
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第二章
目标管理概述
第三节
目标管理的好处及缺憾
第 22 页
1
目标管理的好处
4）激励员工完成目标。
目标管理启发了自觉，调动了员工的主动性、积极性、
创造性。由于将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提
高了员工的士气。同时，组织目标与个人目标是紧密结合在
一起的，这样，也增强了员工在工作中的满足感。
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第二章
目标管理概述
第三节
目标管理的好处及缺憾
第 23 页
1
目标管理的好处
5）实现有效的监督控制。
通过将目标分解到单位、个人，使得目标成为量化的、
可以考核的绩效评估指标，能够客观、公正地考核绩效和实
施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控
制，从而减少无效劳动。
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正文
第二章
目标管理概述
第三节
目标管理的好处及缺憾
第 24 页
1
目标管理的好处
6）有利于客观评价员工。
采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据
印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。
实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而
能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。
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第二章
目标管理概述
第三节
目标管理的好处及缺憾
第 25 页
2
目标管理的缺憾
1）目标难以制定。
组织内的许多目标难以定量化、具体化，许多团队工作
在技术上不可分解，组织环境的可变因素越来越多，变化越
来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性
越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很
困难的。
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第二章
目标管理概述
第三节
目标管理的好处及缺憾
第 26 页
2
目标管理的缺憾
2）目标管理的哲学假设不一定都存在。
目标管理对人的自觉动机作了过分乐观的假设（Y理
论）。而实际上，人是有“机会主义本性”的，尤其在监督
不力的情况下。因此，目标管理所要求的承诺、自觉、自治
气氛不一定能够形成。
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第二章
目标管理概述
第三节
目标管理的好处及缺憾
第 27 页
2
目标管理的缺憾
3）目标商定可能增加管理成本。
目标商定的沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、
个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织
目标的实现，滋长本位主义和急功近利倾向。
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第二章
目标管理概述
第三节
目标管理的好处及缺憾
第 28 页
2
目标管理的缺憾
4）没有绝对客观、公正的奖惩。
有时奖惩不一定都能和目标成果很客观地配合，难以保
证公正性，从而削弱了目标管理的效果。
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第二章
目标管理概述
第三节
目标管理的好处及缺憾
第 29 页
第三章
目标管理实施
设定总目标
目标分解
目标实施PDCA
检查实施结果及奖惩
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过渡页
第 30 页
先有目标，才有工作，如果一个领域没有目标，这个领
域的工作必然被忽视。管理者最重要的两件事：①为团队设
定目标；②围绕目标对团队进行激励。
可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，
上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。领导者必须
根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑
战，对本企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成
的目标心中有数。
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正文
第三章
目标管理概述
第一节
设定总目标
第 31 页
1
 从公司的使命与战略愿景出发，根据公司整体
发展的要求，制定公司阶段性战略目标
目
标
来
自
于
哪
里
？
愿景
导向
成长
竞争
导向
导向
目标来自
于哪里
问题
顾客
导向
导向
职责
导向
 从部门工作的具体职责出发，根据专业化的
要求，设定突出岗位及专业特性的目标
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正文
第三章
目标管理概述
第一节
设定总目标
第 32 页
1
我们可以采用平衡计
分卡（BSC）的各维度，并
结合上述的六个导向，来设
目
标
来
自
于
哪
里
？
定目标。平衡计分卡是由哈
佛商学院罗伯特•卡普兰和
大卫•诺顿两位教授提出
的，最初是针对传统业绩评
价方法（主要是财务评价方
法）的弊端而设计的。
平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结
果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用
一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩
效。此四项指标分别是：财务、顾客、内部流程、学习与成长。
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正文
第三章
目标管理概述
第一节
设定总目标
第 33 页
1
目
标
来
自
于
哪
里
？
LOGO
− BSC同时关注：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完整。
财务维度
内部流程维度
我们在创利增收、减成本
方面为公司做了什么贡
献？
我们够快、够好了吗？我
们适应市场要求吗？
宗旨
愿景
客户维度
学习与发展维度
外部客户/合作伙伴如何看
待我们？上司/下游部门如
何看待我们的工作成果？
如何提升我们团队的素质
和能力？
正文
第三章
目标管理概述
第一节
设定总目标
第 34 页
2
SMART
设
定
目
标
的
原
则
在管理学中有一个非常重
要的目标设定原则——SMART
原则，由分别表示确定目标的
五个基本原则的英文字母的字
首组成。
SMART原则是一个很实
际、很方便的实施原则。
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正文
第三章
S
Specific
具体的
M
Measureable
可衡量的
A
Achievable
可达成的
R
Relevant
相关的
T
Time-based
一定时限的
目标管理概述
第一节
设定总目标
第 35 页
2
以上所谓的目标，是几乎天天可能听到的
有人说：
“口头禅”。其共同特征：抽象的、模糊的、不
 做公司高管
SMART
设
定
目
标
的
→Specific
原
则
够具体的，让人不知到底该如何操作。这些都是
 优秀的经理人
好的想法，但不是目标。目标一定要是具体的，
 成为有钱人
比如你想要减肥，就要明确到“我要通过每周3
 拥有自己的公司
次慢跑30分钟3个月内减肥10斤”。
 降低成本
 争取明年有较大的改善
 拥有一个美好的明天
 把部属培养成人才
 提高专业技能
 提高利润
 让客户满意
 天天快乐
……
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正文
第三章
目标管理概述
第一节
设定总目标
第 36 页
2
SMART
设
定
目
标
的
有人曾经做过一个试验，他把人分成两组，让他们去跳高。两组人的个子差不
多，先是一起跳过了1米。他对第一组说：你们能够跳过1.2米。他对第二组说：你
们能够跳得更高。
经过练习后，让他们分别去跳，由于第一组有具体的目标，结果第一组每个人
都跳过1.2米，而第二组的人因为没有具体目标，所以他们中大多数人只跳过了1
米，少数人跳过了1.2米。这就是有和没有具体目标的差别所在。
→Specific
原
则
案例
LOGO
正文
第三章
目标管理概述
第一节
设定总目标
第 37 页
2
SMART
设
定
目
标
的
→Measurable
原
则
LOGO
任何一个目标都应有可以用来衡量目标完成情况的标准，你的目标愈明确，就
能提供给你愈多的指引。目标的描述要使用精确的、描述性语言，并采用简单的、
有意义的衡量标准；应避免使用形容词/副词、长篇泛泛而谈的话语或复杂、模糊的
衡量标准。如下表：
比较好的目标描述
比较差的目标描述
 3天内回答客户的问题
 对待客户表现专业
 第一季度20%时间用于测试设计
 加深对XXX产品/公司的了解
 减少10%的预算
 应于2012年使本公司在国内的市场占
有率提升至35%
正文
第三章
 把部门固定花费控制在预算之内
 大幅度提高本公司产品的市场占有率
目标管理概述
第一节
设定总目标
第 38 页
2
况。目标不是凭空想象的，是需要经过缜密的测
算能达成的。设定哪些无法实现的目标只能说是
幻想、白日做梦。
SMART
设
定
目
标
的
设定的目标要有挑战性，但要符合客观情
→Attainable
原
则
比如，1958年6月，国
家计委提出《第二个五年计
划要点》，其中提出五年超
过英国，十年赶上美国。
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正文
第三章
目标管理概述
第一节
设定总目标
案例
第 39 页
2
厂长：“我看大家的工作责任心都需要加
强！你们听听你们制订的计划：生产部，产值
SMART
设
定
目
标
的
3000万，销售部，销售4000万？这1000万天
上来？！还有财务的，供应的，矛盾百出？”
生产部：“我们没有依据，只是根据我们
的生产能力制订计划！”
→Relevant
原
则
销售部：“我们也是！”
所有下属：“我们不知道以谁为准！”
经营顾问：“厂长，你们的经营计划呢？”
厂长：“这个，这个……”
组织目标与个人工作要一致，各部门目标要相关联。
特别是要避免各部门目标互不支持，各自为政的现象出现。
LOGO
正文
第三章
目标管理概述
第一节
设定总目标
案例
第 40 页
2
SMART
设
定
目
标
的
→Time
原
则
based
－
LOGO
对设定的目标，要规定什么时间内达成。
比如你说：我一定要拿到人力资源二级管理师证书。目标应该很明确了，
只是不知是在一年内完成，还是十年后才完成？
正文
第三章
目标管理概述
第一节
设定总目标
举例
第 41 页
对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出
企业各部门、各车间直至每个员工的目标。目标分解结果：
千斤重担人人挑、人人肩上有指标！
LOGO
正文
第三章
目标管理概述
第二节
目标分解
第 42 页
1
——
目
标
分
解
的
方
法
剥
洋
葱
法
由大到小
由远及近
将大目标分解成若干个小目
愿景→5-10年长期目标→2-3
标，再将每个小目标分解成若
年的中期目标→6个月至1年的
干个更小的目标，一直分解下
短期目标→月、周、日目标，
去，直到知道每个人该干什
直到知道现在该干什么。
么。
LOGO
正文
第三章
目标管理概述
第二节
目标分解
第 43 页
2
01 上下一致
进
行
目
标
分
解
时
要
遵
循
以
下
要
求
：
LOGO
分目标要保持与总体目标方
02 资源保障
向一致，内容上下贯通，保
目标分解中，要注意到各分
证总体目标的实现。
目标所需要的条件及其限制
因素，如人力、物力、财力
03 相互协调
和协作条件、技术保障等。
各分目标之间在内容与时间
上要协调、平衡，并同步的
发展，不影响总体目标的实
现。
04 平等尊重
在目标分解讨论中，上级要
尊重下级，平等待人，耐心
倾听下级意见。
正文
第三章
目标管理概述
第二节
目标分解
第 44 页
1
目标＝最终结果＝做什么？
计
划
制
定
行动计划＝实施策略＝完成
目标的执行方案＝怎么做？
如果一味的只知道朝自己的目标前进，而没有一个周密的计划，就会走很多弯路，实现的
过程会变得十分艰辛。因此，按照自己制定目标的优先级别，分解目标，做好行动的计划，制
定好时间表，然后去按序执行，这非常必要！
LOGO
正文
第三章
目标管理概述
第三节
目标实施PDCA
第 45 页
1
计
划
制
定
计划的应条理清晰，简洁明
了，表述清楚具体实施过程
What ——做什么？事项清单？
Why ——为什么做？目的是？
的每一个要素（一般为
“5W2H”），其中，最重
要的就是要明确任务、结果
标准、落实责任人及完成时
限。同时，为了应对未来的
Who ——谁去做？联系谁？
Where ——何地做？
When——何时做？何时完成？
不确定性，甚至要辅以其他
备用计划，即方案B、方案
C等。
LOGO
正文
How ——怎样做？实施战术？
How much——所需资源？需多大代价？
第三章
目标管理概述
第三节
目标实施PDCA
第 46 页
2
PDCA
P
Plan
循
环
A
Action
PDCA
循环
D
Do
C
Check
LOGO
正文
第三章
目标管理概述
第三节
目标实施PDCA
第 47 页
2
PDCA
A
P
循
环
C
D
上升到新水平
LOGO
正文
A
P
C
D
第三章
目标管理概述
第三节
目标实施PDCA
第 48 页
2
注意：在进行目标实施的过程中，会出现一些不可预测的问题，比如，目标实施
的环境、条件、资源等发生了变化，那么，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。
PDCA
循
环
LOGO
正文
第三章
目标管理概述
第三节
目标实施PDCA
第 49 页
按照公司的检查及考核规则，
对照目标进行检查与考核，目标完成
的质量可以与个人的薪水、升迁等挂
钩，真正实现公司的总目标达成与每
个人的业绩挂钩，从而使员工高度关
注工作成效、并强化工作的动机，令
企业内部运作进入“自动自发”的良
性轨道。
这个过程，即是实施“绩效考核”。也就是说，目标管理的后续步骤就是绩效考核，绩效考
核是实现目标管理的有力工具。
LOGO
正文
第三章
目标管理概述
第四节
检查实施结果及奖惩
第 50 页
课件
制作
课件制作：布衣公子/@teliss
http://t.qq.com/teliss
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我将毕业后的第一个十年称之为“黄金十年”，第二个
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以此来形容人生当中最青春蓬勃、年富力强和激情满怀的宝
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