Transcript 管理者 - 中北大学
怎样做好一名中层领导 ——谈中层干部的职责及执行 中北大学 陶功定 2014年3月 一、中层干部的定位 中层干部是领导更是管理者 领导是什么 •领导是个人引导群体活动以实现共同 目标的行为，其特征是有权拍板作决 定。 •在错误的时间作错误的决定=灾难 •在正确的时间作错误的决定=过失 •在错误的时间作正确的决定=失败 •在正确的时间作正确的决定=成功 管理是什么 •三种有影响的、代表性的观点： •一 是 ， 泰 罗 认 为 ： 管 理 就 是 要 “ 确 切 地 知 道 要别人干什么，并注意他们用最好最 经济的方法去干。” •二 是 ， 法 约 尔 认 为 ： “ 管 理 就 是 实 行 计 划 、 组织、指挥、协调和控制。” •三是，西蒙认为：管理就是决策。 综合这些观点，多数人认为：管理是指 管理者为有效地达到组织目标，对组织资源 和组织活动有意识、有组织、不断地进行的 协调活动。这个概念包含着四层意思：(1)管 理是一种有意识、有组织的群体活动；(2)管 理是一个动态的协调过程；(3)管理是围绕着 某一共同目标进行的；(4)管理的对象是组织 资源和组织活动。 管理者和领导者 领导者和管理者有很多重要区别： a.领导者是创新者，管理者是执行者； b.领导者讲求在变革与混沌中追求目标的 实现，管理者讲求在秩序与规则内把事情办妥 ； c.领导者追求的是做大做强，管理者追求 的是做成做好； d.领导者面对的是无止境追求的目标，管 理者面对的是既定的必须实现指标； e、领导者的视野是一个开放系统，管理者的 事业舞台是一个封闭的领域； f、领导者如猎手，搜寻新目标，与时俱进， 管理者似农夫，循规蹈矩，终年不辍； g、领导者恰似主人，日思夜想于家大业大， 管理者正如管家，殚精竭虑于家计营生。 h、领导者大处着眼也大处着手，常常胆大 妄为，管理者谨小慎微、事无巨细，时时小心翼 翼； i.领导者往往依仗感性而获得突破，管理者事 事基于理性而有所作为； j.领导者倜傥洒脱，管理者沉稳持重； 总之，领导者是不断开创新事业和使事业不断迈向 新境界的发动者和引导者，管理者是带领团队迈向 目标的急先锋和领头羊。 归结起来，领导者与管理者的主要区别是 领导者 管理者 做正确的事情（决策） 做事情的正确（执行） 是指南针确定目标和方向 是地图 是作曲家、设计师 是乐队指挥、建筑师 是宏观、总观 是局部、具体 是确定战略 是确定战术 领导行为和管理行为真是这样截然不同 吗？领导者和管理者完全是两回事吗？可以 找到纯粹的管理者，但绝对找不到只有领导 行为而没有管理行为的领导者。特别是我们 作为中层领导，角色定位就是领导者和管理 者的统一。高明的领导者同时应该是精明的 管理者，我们应当用这样的标准要求自己。 中层干部的地位和作用 高层 决 定 干 什 么 出思想 出主意 出智慧 决 策 中层 组 织 怎 么 干 出办法 带 领 骨干 带 头 领 着 干 出干劲 依 靠 执 操 行 作 一般职工 知 道 干 什 么 出力气 服 从 操 作 做好中层干部是很不容易的 有一种叫做“面饼理论”的调侃： • • • • • • • • 中层干部是豆饼,上压下扛,要有承受力; 中层干部是油饼,千翻百烙,要有抗诱力; 中层干部是煎饼,粗粮细作,要有潜力; 中层干部是烧饼,烟熏火燎,要有魅力; 中层干部是月饼,秀外彗中,要有亲和力; 中层干部是酥饼,香脆易掉渣,要有定力; 中层干部是馅饼,名实符不符,要有自知力； 中层干部是泡饼,容易吸水,要有包容力. 中层干部的职责 大学的中层领导与政府的县处级领导岗位 有很大的不同，除了履行领导职责，更多的是 一名管理者，肩负两重职责。对上级而言，要 求必须树立全局意识、大局观念，政令畅通， 侧重考察其执行力；对部门内部和下级，要充 分发挥其领导水平、管理和工作能力，侧重考 察其凝聚力。 管理水平的高低看你是否把自己部门的人 和事管得有道理，管得有条理。 正职和副职级别的区分规定了各自职责和任务的 不同。 正职的职责是上传下达的枢纽，通盘谋划和安排 部署工作，包括部门与部门之间工作的协调和配合， 对部门的工作负全责。坚决反对部门本位主义和通过 分工使部门权力个人化。具体说，正职的工作重心在 于搞好团结，发挥部属能力和挖掘潜力。团结包括班 子内部的团结和全体人员的团结。既要大权独揽，也 要小权分散，更要民主集中，要用制度来规范权力的 行使。 副职的工作是对正职的工作的协助和配 合。一定要强调“在其位，谋其政，行其权， 尽其责”。副职必须明确自己的配角身份，善 于站好位置，做到到位而不越位。“到位”是 指充分行使自己的职权，有效发挥自己的作用 。“越位”是指超越自己的职权行事。 中层干部可持续发展的途径 1.正确认识“提拔” 提：提携。领导的眼光（识才）+机遇 拔：出类拔萃。“萃”是基础，是内因。 2.可持续发展的途径（ “萃” 的形成） 实践：工作的业绩=敬业精神+实干(能力发 挥、潜力挖掘) 学习：素质的提升=知识完善+境界的提高。 多思考我能干什么？少强调我想干什么。 二、领导行为 领导行为 领导定义： 从不同角度： ——领导是一种统治形式，是地位加权力，是行使职 权与作出决定，并使下级组织和下属愿意接受控制。（政治 学和社会学角度） ——领导是不凭借特权、上级的权力或外界形势，而 能说服并指导他人的能力。（行为学角度） ——领导是对群体的活动组织施加影响，使他们向既 定目标和顾就目标努力的过程。（管理学角度） 领导行为 怎样的人能成为优秀领导？ 有两种观点： ——天生有领导素质的人才能当领导。持此观点的人试图找出辩 识和衡量这种特性的方法，以区分领导人才和非领导人才，还以为，领 导训练只对那些天赋具有领导特性的人有帮助。 ——领导能力不是天生就有的，要通过培养来获得。认为领导是一 种动态过程： 领导的有效性（E）是领导者（L），被领导者（F）和形势（S） 三项变量函数。 用公式表示为： E=f（L、F、S） 此公式可以帮助预测领导者在目前情况下最适当的领导行为。 如下图可见：知识属外层，能力属内层的，核心是决策 能力。 领导应具备的条件 领导者的角色 现代组织的领导者往往扮演以下角色： 启导者-----启发及辅导下属，使他们明白企业的目标、方针 和政策 指挥者-----发出清晰明确的指示，使下属能有效地根据组织 的要求完成工作任务 激励者-----透过有效的措施和方法，鼓励员工士气，使他们 积极热心地做好工作 训练者-----教导员工，使他们掌握必要的知识和技能，同时 培养适当的工作态度 调解者-----当员工与组织或员工之间出现矛盾时，进行适当 调解，以缓和彼此之间的关系。 领导的模式 家长专权式------管理人员自己作出一切决策， 下属只有惟命是从。 民主参与权------管理人员作出决策时会征询下 属意见，甚至与下属商讨后才做最后决定。 放任自由式------管理人员只说明目标及任务， 具体做法任由下属自行决定。 领导者的权利 在组织结构内，下属听从上司的指示去完成任务或进行其它活 动，是由于上司具有以下各种权力： 合法权-----在一组织内，上司有其法定权力去管理下属。 奖赏权-----若下属表现出色，则上司可予以奖励，如升级、加 薪、停职等 强制权-----上司有强使下属顺从之权力，对不服者，可予以处 罚，如降级减薪、停职等。 感召权-----上司的眼光、器度、学识、品格、形象令下属钦佩， 以至仿效，自然地乐于接受他的领导。 知识权-----上司在某方面富有真实知识，表现出专家的才干， 因而他在这方面的指示，令到下属心悦诚服。 上司对下属的影响力决定他们拥用上述权力的大小和有效性。 中层领导的角色与素质 中层领导的角色 •学习者 •设定目标者 •推动者 •协调者 •监控者 决策者 计划者 组织者 训练者 追随者 执行者 授权者 激励者 领导人的素质（度的把握） • • • • • • • • • • 态度 高度 深度 宽度 热度 速度 角度 尺度 风度 大度 领导人素质之态度 •态度是对人和事物的基本倾向和立场 •态度决定思维的方向和事物发展的走 向 •态度是主观的，但要受客观条件的制 约 领导人素质之高度 •政治高度 •理论高度 •觉悟高度 领导人素质之深度 • •善于思考（否则等于吃饭不消化） •善于分析（否则跳不出表相和乱麻） •善于归纳（否则抓不住要害和本质） •善于总结（否则形不成经验和吸取教训） • 领导人素质之宽度 •思想要宽 •视野要宽 •胸怀要宽 •对人要宽 领导人素质之热度 •热度是指对工作和事业始终不变的热情 •热情是实现工作目标的助推力 领导人素质之速度 •世界是一个加速度变化的世界 •不保持一定的速度就会落伍（如我国经济 发展的速度） •不进则退，进得慢也是退 •归根到底，速度就是效率 领导人素质之角度 • 角度决定视野 • 看问题和寻求解决问题的方法应多角度 思考和比较 领导人素质之尺度 • 尺度即分寸。领导人说话办事需要必须讲究尺 度。比如说话，有人问美国前国务卿鲍威尔成 功的秘诀是什么,他说:“我的成功秘诀是, • 急事慢慢地说,大事想清楚再说, • 小事幽默地说,没把握的事小心地说, • 做不到的事不乱说,伤害人的事坚决不说, • 没有发生的事不要胡说, • 别人的事谨慎地说, • 自己的事怎么想就怎么说, • 现在的事做了再说, • 未来的事未来再说.” 领导人素质之风度 • 领导人要注意自己的形象，不要猥琐， 不要低俗 领导人素质之大度 • 领导人要有度量，不要小肚鸡肠。 成熟领导的标志（八自） •40%管理、40%人际关系、20%总结 •成熟的领导应当： • 自知------基础 • 自觉------境界 • 自信------动力 • 自制------功夫 • 自为------胆略 • 自重------身价 • 自醒------清醒剂 • 自励------内驱力 中层领导干部最重要的两力 • 执行力 • 凝聚力 三、管理行为 管理的定义 • 关于管理的定义有很多很多， 前面谈到了三种主要观点，这 里我再介绍国际管理大师德鲁 克的定义及我自己一个通俗的 理解。 德鲁克对管理的定义 德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组 织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的 任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二 者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义 。 • 在这个定义中，德鲁克使用了三个关键词：界定、 使命、激励和组织。界定是确定范围，使命是组织 存在的原因，而激励和组织是实现使命的途径。 我的理解是根据中国文化望文生义的一种 最简单最通俗也最容易理解和记忆的表述。管 理者，管加理也。 管是一种中空的条状物，理是顺其自然加以 条理。先有管，后有理；设其管，顺其理（故 管不通则理不顺）。 管是范围，理是内涵；管是表象，理是核心和 本质；管是履行职责，理是追求效果。因此，管理 是动态和静态，手段和目的的有机统一：静态看， 管是手段的应用；动态看，理是目的实现的过程。 比较前面德鲁克使用的三个关键词：界定、使 命、激励和组织。界定相当于这里说的“管”，激 励和组织相当于这里说的“理”，而使命则是我们 谈到的管理的目的。 • 管理学本质上与经济学相通。管理就是 管理者在约束条件下（借助“管”—手 段的使用）实现综合效益的最大化（通 过“理”—达成目的的实现）。这就叫 管得有道理，管得有条理。 管理的要素 a、管理者（领导或者非领导） b、管理对象（物、人、群体、组织等） c、管理环境（条块渠道、制度、政策、 文化背景、价值观等相关因素） 形象比喻：管理者就是按照目的设计和 敷设管道的人，管理环境好比管道，而各种 管理对象就是管道中需要引导到预定目的地 的各种内容。 德鲁克对管理者的定义 • 管理者就是实施管理的人。德鲁克的定 义：管理者“是对他人的工作负有责任 的人”和“对企业的绩效负有责任的人 ”。 • 这里所谓的绩效，就是合理使用资源（ 人员、设备、原材料等）。 管理者的两大要务 两项核心要务：建立团队/权衡利益 • 第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体 的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集 合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如 果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十 个单打独斗的人。 作为管理者，协调是管理的精要所在。如企 业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人 员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大 于其各组成部分总和的、富有活力的整体，他 把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源 的总和更多的东西。学校的管理亦如此。 • 第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利 益。 管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根 本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来 ，至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而 在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当 前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可 能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。 管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并 以对单位各个组成部分的绩效负责。 管理的三项基本任务 任务之一：实现组织的特定目的和使命 任何组织的存在，都有自己特定的目 的、使命以及特定的社会功能。政府有政 府的目标，企业有企业的目标，事业单位 有事业单位的目标。对无论何种目标，都 是努力实现最小的投入实现最大的效益。 “用较少的钱办较多的事”。 任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感 • 管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有 成就感。任何定位只有一个真正的资源：人。只 有使人力资源具有生产力，单位才能正常运作。 今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社 会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使 员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效 的尺度。 任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任 • 管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责 任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的 目的。每个组织都是社会的一个器官。对社会是否有益有 用是衡量这个单位或组织的价值尺度。 • 大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一是机构对 社会的影响，二是社会本身的问题。这两个领域中所产生 的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是 机构应该对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能够为 社会做什么。 综上，管理者的责任: 管理者的责任是把许多具有不同 背景个性、需求和目标的人集中在一 起，组成一支能够有效地完成组织目 标的队伍。 管理者的主要功能： 1、计划：制定计划、策略、方案及目标和实现目标的手段。 2、组织构成：群体关系和决定工作关系。计划关心的是实现什么，而组织决 定谁来做。 3、指挥：具有影响下属行为的能力，除发号施令外，建立良好的人际关系， 可使下属更有效的完成工作及达到目标。 4、控制（1）建立表现标准 （2）衡量表现 （3）比较实际表现和标准 （4）改进行动。总的要纠正任何偏差错误，确保朝目标迈进。 5、协调：为了完成组织目标而激励，领导和沟通下属。 管理原理示意 各阶层管理人员对五项功能分配的示意： 计划 高层领导 控制 组织 中层领导 指导 协调 基层领导 各阶层管理人员应具备的技术比例（见附图）： 重要度 阶层 技术 操作技术 管理技术 人际技术 理念技术 基层 很重要 重要 重要 不重要 中层 重要 很重要 很重要 重要 高层 不重要 很重要 很重要 很重要 管理原理示意 管理方格图 Y 高 对 人 的 关 心 9876543- 2低 1 9-9团队管理 1-9农村俱 乐部管理 1-1---只花很少努力去完成 任务和维持人事关系。 5-5 1-9---充分注意好人事关系， 导致和谐的组织气氛和适当 的工作进度。 中等的管理 1-1贫乏的 管理 1 2 3 图中： 9-1任务管理 4 5 低 （对生产的关心） 6 7 高 8 9-1有效安排生产把人为 干扰减少到最低限度以求得 高效率。 9 X 9-9 共同关心组织目标，互相信赖、互相尊重、齐心协力完成工作 5-5 即完成任务，又保持一定的士气，是一种适中的组织行为。 应用：管理人员要注意自己所处的位置，然后向新的目标前进，以防走偏方向，如处在*点的 人 员，对生产比对人关心更注意，如不指出，自然以展方向是*中方向偏离9-9。 附表一： 理论 西方古典管理理论的比较与借鉴 不 同 点 思想基础 主要 研究 企业 作业 层的 泰罗的 技术 合理 性和 科学 化问 强 调 科 学 理论 与 理 性， 题 以 科 学与 理 性 为手 从企 业整 体角 度研 究管 段 ， 以 物 法约尔 理的 合理 性合 科学 化问 为 中 心 ， 的理论 题 （ 管 理 的 职 能 和 原 讲 究 规 章 制 度 ，着 则） 眼 于 效率 问 题 ，关 从组 织结 构的 角度 研究 韦伯的 权力 和活 动的 关系 以及 心 资 源 的 利用。 理论 实现 组织 目标 的权 能体 系的合理性 共 同 对人的认识 1. 人是经济人 （个人化的经济 人、组织化的经 济人、职位化的 经济人）。 2. 雇主和雇员的 利益是一致的， 工人的目标可以 和组织的目标相 一致。 3. X理论的人性 假设及“胡萝卜 加大棒”式的管 理方式。 点 对组织的认识 1. 都把组织视同机 器，强调权力、分 工、专业化、严格 的规章制度等。 2. 都把组织看作是 一个封闭式系统。 3. 都强调正式组织 及其稳定性。 借鉴要点 1. 理性和科 学精神。 2. 规范化制 度化管理 3. 企业基础 管理。 4. 运用经济 激励手段 5. 劳动专业 分工和管理 职能分工。 附表二： 情、理、法三位一体管理方式与高度理性化管理模式比较 管理模式 思想基础 情—理—法三位一体管理模式 理性和非理性相结合 西方理性化管理模式 理性 合理性特点 价值合理性和工具合理性相结合 工具合理性或形式合理性 合理性基础 科学尺度与价值尺度的统一 科学尺度 合理性取向 效率与人道、公平、自主等 功能效率 情感沟通、价值认同、规章合理、 组织、制度、规章、结构、 执法公平、科技为用 程序、技术 表现形式 领导方式 关心人、艺术性和科学性 人的特点 情感、人伦、理智、角色多重性 组织特点 保持正式组织与非正式组织的平衡 治理特点 管理特点 人际关系 科学性和实用主义 工具化、职位化、角色化、 单一化 重视正式组织和组织规范 “约法三章”，规章有弹性，先柔 制度严密，程序繁锁，以法 后刚，情威并用 治人 死抠规章，行为硬化，无私 情理法并用，持经达权，尊重人性 职责的公务精神 情感相通、将心比心、人情味、和 彼此独立，相互无涉，人际 谐温馨 冷漠，工具关系 四、发挥好中层干部的作用 社会实践没有止境，解放思想未有穷期。 解放思想 实事求是 解放思想需要永不自满 解放思想需要无私无畏 解放思想需要科学精神 反对“四风”，提倡“四个大 兴” 反对四风： 形式主义 官僚主义 享乐主义 奢靡之风 四个大兴： 大兴学习思考之风、反对得过且过； 大兴调查研究之风、反对主观武断； 大兴勤奋节俭之风、反对奢靡浪费； 大兴规范严谨之风、反对粗枝大叶。 八字工作作风：目标、责任、团结、激情 克服五大三粗： 克服大大咧咧 克服大包大揽 克服大手大脚 克服大而化之 克服大言不惭 粗心（思考问题） 粗放（管理方式） 粗糙（工作质量） • 要点总结： 一、中层干部的定位（是领导更是管理者）： 领导者和管理者的区别和统一； 中层干部的地位和作用（面饼理论） ； 中层干部的职责（正副职的区分和不同职责）； 中层干部可持续发展的途径 二、领导行为： 领导应具备的条件及领导模式； 中层领导的角色与素质（度的把握）； 中层领导干部最重要的两力（执行力和凝聚力）； 三、管理行为： 管理的概念（不同角度对管理的几种定义；我对管理的理解和 定义）； 管理的要素及两大要务； 管理的三项基本任务； 管理的原理； 西方古典管理理论的比较与借鉴； 情、理、法三位一体管理方式与高度理性化管理模式比较 • 四、发挥好中层干部的作用 1、解放思想、实事求是： 需要永不自满 需要无私无畏 需要科学精神 2、强化作风、严格要求： 反对四风，提倡四个大兴 倡导“目标、责任、团结、激情” 克服“五大三粗” • 谢 谢！