Transcript 薪酬设计及绩效管理
薪酬设计及绩效管理 薪酬理念 • 1、根据岗位和级别而制定的那部分工资，其理念是为职 位，更准确地说，是为职位的工作内容和所需教育、培训、 经验而付钱—Pay for the job. 这是传统薪酬理念，实施起 来很方便，但激励作用很差 • 2、根据个人业绩或团队、公司业绩而制定的那部分工资， 其理念是为结果付钱—Pay for results. • 3、根据个人的资质(competency)以及其它与工作相关的 能力、知识、技能、态度而制定的那部分工资，其理念是 为那个特定的人付钱—Pay the person. 这是最新的薪酬 理念，很少被使用，而且经常被自称Pay for competency 的公司所曲解。最常见的曲解就是误以为知识、技能、甚 至完成多少课程就是资质的体现。 薪酬结构 透过现象看本质，所有的理念讨论的都是基于总薪酬这个大蛋糕应该 如果切割，固定现金收入、变动现金收入、福利之间比例如何分配 基本现金收入 补贴 变动现金收入 基本现金收入 固定现金收入 总现金收入 总薪酬 福利 薪酬结构——变动趋势 变动现金收入 占 全 部 薪 酬 的 比 例 福利 补贴 基本现金收入 传统 现状 未来 薪酬设计的原则 • • • • • 公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性 薪酬设计程序 职位描述 职位情况调查 根据职位等级， 对不同性质的 职位进行分类。 根据原公司职 位情况，按职 级/职位对照表 进行职位分类。 知识 能力 职责 职位分析 明确职位 的需求与 职责 设计职级/ 职位对照表 职级/职位 对照表 按原职位 进行职位分类 职位评值 职位分类 明细表 职位评值 记录 职位评值 汇总报告 薪酬控制表 薪酬政策曲线 职位性质分析 原职级/职位对 照表 职级/职位分类 明细表 员工薪酬表 按薪酬政策曲 线制定 薪酬政策曲线 根据职位评值 结果及市场调 查报告 职位性质分析 责任型职位 研究型职位 平衡型职位 按职位评值 分数进行职级/ 职位分类 薪酬设计应与企业发展战略、企业文化、企业的组织结构相匹配 根据职位评值 的结果，对职 位进行分类。 职位评估——要素 环镜条件 解决问题难度 Problem Solving 11% Environment Conditions 3% 对企业的影响 Impact on Organization 40% 任职资格 Qualification 16% 沟通技巧 Interaction 8% 责任范围 Area of Responsibility 13% 监督管理 Supervision 9% 岗位评估——示例 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 财务 销售 采购 生产 经理 经理 经理 采购主任 主管 . . . 14 13 经理 经理 12 会计 11 10 办公室主任 09 08 人事主任 . . . 主管 助理会计 岗位评估——改变传统的职级结构 L L -1 L -2 L -1 L -1 L -2 L -2 L -1 L -3 L -3 L -2 L -2 L -2 职等 L -2 L -2 岗位评估——职业生涯双轨制 各岗位的角色与贡献 协助 1 1 2 3 独立 2 4 5 6 专长 3 7 8 9 领导 4 部门决策 5FS 企业决策 5BS 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 管理人员的 职业发展层级 职等段 职等 总裁 24 25 企业决策层 高级管理层 中层管理人员 主管 1 1 2 2 3 4 5 6 3T 7 8 9 4T 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 专业人员的 职业发展层级 资深专家 专业人员 技术员 高级行政 /文员 行政 /文 员 辅助人员 薪酬等级体系 RMB 市场定位确定 员工能力、绩效 表现、经验等确定 晋升幅度 （一般10-20%） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 绩效管理目标 •策略性的目标：协助并达成企业所追求的 长短期目标 • 管理性的目标：晋升、轮调、调薪、奖惩、 训练 •发展性的目标：改善员工绩效、发展员工 潜能 绩效管理流程 企 业 经 营 目 标 绩 效 标 准 的 协 定 绩 效 付 薪 持 续 的 绩 效 管 理 绩 效 评 核 回 馈 评核 来源 : 单一 或 多元 评 定 绩 效 绩 效 面 谈 绩 效 改 善 发 展 与 训 练 绩效管理——人力资源定位 精英员工 潜力员工 A A1 潜在工作绩效 B B1 A2 A3 A4 B2 B3 B4 C3 C4 C C1 C2 D D1 D2 淘汰对象 1 2 D3 D4 劳动模范 现实工作绩效 3 4