Transcript 第九章激励机制与薪酬管理

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Human Resource Management
第九章
激励机制与薪酬管理
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
教学内容：激励理论、奖酬决策、奖酬管理

教学重点： 激励理论及应用、奖酬管理
教学难点：期望理论、综合激励模型及其应

用、奖酬体系设计

第一节
激励机制
一 . 激励与绩效的关系
二 . 需要与激励的主要特点
三 . 激励理论的应用
一 . 激励与绩效的关系
1、行为周期
需
要
内
心
紧
张

图
动
行
目
满
机
为
标
足
需要——目标过程图
新
需
要
一 . 激励与绩效的关系
1、行为周期
1）行为是因感受某种需要而产生的动机驱使
发生的。
2）行为是有方向性的，是为了获得能满足其
需要的资源。
3）行为终止于需要的满足。已满足了的需要
不再具有激励性。
4）要激励起行为，一要了解被激励者有何需
要，二要掌握有可以满足其需要的资源。
2、需要的分类
1）外在性与内在性需要
（1）外、内在性需要的界定。
（2）外在性需要又可进一步分为两亚类：物质
性需要和社会感情性需要
（3）内在性需要也可进一步地分为两亚类：过
程导向的内在性需要和结果导向的内在性需要
2）内、外在需要与激励间的关系
表1外在性需要和内在性需要的对比
外在性需要
物质性需要
社会－感情
性需要
内在性需要
过程导向的
内在性需要
工资、奖金、 信任、尊重、 活动有趣而
福利等
关怀，认可， 得到的快感，
表扬，赏识， 发挥才智的
自主权，友 机会，挑战
谊
性
结果导向的
内在性需要
成就感、贡
献感、自豪
感（自身的
主观评价）
3、需要的测量
1）“工作描述指标问卷”
直接询问员工对与他们工作最重要的
一些方面的需要有什么样的感受，最常问
到的是工资、奖金、发展机会，与上级的
和同级同事的关系这五方面，请他们在
“满意”、“难讲”和“不满意”三者中
勾选出一项来描述其感受。
2）“波特量表”
调查人们在与工作有关的重要方面的需要
强度，以“工资”方面为例，要测量三个维度：
（1）对你现有工资水平的评价：
（2）对你所期望的工资水平的描述：
（3）工资对你的相对重要性：
将第2项所勾的级数与第1项级数之差若是
正值，表示确有需要，差额即其强度。
4、满意感与绩效
1）工作满意感与绩效的不同组合
（1）高满意感与高绩效
（2）高满意感与低绩效
（3）低满意感与高绩效
（4）低满意感与低绩效
说明：
①满意感不等于激励，不一定带来高绩效；
②激励是复杂的多因现象，不能把它简单化。
2）三种假设
（1）满意感在前是因，高绩效在后是果。
（2）绩效是因，满意感是果。
（3）满意感与绩效间不存在直接因果关系。
5、满意感与缺勤和离职
奖酬能左右满意感，而满意感又直接影响缺
勤率与离职率，这已被许多实证性研究所证实了。
二 .需要与激励的主要特点
1、需要的多样性
1）马斯洛的需要分类
（1）生理需要
（2）安全需要
（3）社交需要
（4）荣誉需要
（5）自我实现需要
2）阿德弗的需要分类
（1）生存需要
（2）关系需要
（3）成长需要
3）麦克里兰的需要分类
（1）成就需要
（2）情谊需要
（3）权力需要
2、需要的层次性
1）满足则上行的运动规律
2）挫折下行机制
3、激励的过程性
n
M  E  I iVi
i 1
（1）期望值(E)。人们朝所选定的目标付
出相应努力后，能达到所期望的绩效水准
的主观概率。
（2）工具值(I)。达到期望的绩效水准后，
便能获得所需奖酬的主观概率。
（3）奖酬效价（V）。指不同奖酬在当事
者心目中相对价值(重要性)的大小。
4、激励的目标导向性
洛克发现，仅是目标设置这件事的
本身，就具有激励性。而且目标越明确
具体，完成期限规定得越明确，目标设
置时下级参与程度越高，其激励力度也
就越大。
三、激励理论的应用
1、激励与工作设计
1）基本工作特性
（1）工作所需技能的多样性
（2）工作的整体性
（3）任务的重要性
（4）工作的自主权
（5）工作反馈
2）工作再设计及其具体措施
具体措施包括工作轮换、工作扩大化、工作丰富化，
弹性工作制、自治小组、QC小组、扩大反馈渠道
等。
3）实行工作再设计的条件
（1）应使工人们的基本生活需要得到合理满足。
（2）这些工人应受过适当教育，具有较高的自我
成长需要。
（3）工人们受过必要训练，掌握了所需的知识与
技能。
2、分配公平感
1）分配公平感研究对我国的重要意义
2）分配公平感的特点：
（1）相对性
（2）主观性
（3）不对称性
（4）扩散性
3）亚当斯公平论
（1）亚当斯模型
Op
IP
Or

Ir
（2）公平感的恢复
（3）过程性公平
3、员工的工作态度与激励
1）组织中的心理契约：
——人们在交往中除正式的、书面的、有法律效力
的契约外，还存在一种心理契约。
——它是非正式的、口头的、不具有法律效力，然
而违约会给双方关系带来消极影响，严重时会导致
交往中断、关系破裂。
——心理契约的确定以双方判断对方的期望并予以
合理的满足为基础。其本质是彼此吸引力的均势。
3、员工的工作态度与激励
2）艾齐奥尼矩阵模型
成员态度
成
员
对
组
织
的
态
度
离心型
计较型
道德型
组织所采取的权力类型
实用型
强制型
规范型
离心离德，对
立
一切按合同办
事
不计报酬，全
心奉献
3）员工的组织归属感
（1）组织归属感的意义
（2）高组织归属感的员工主要表现出
四类行为：
a.大量的利组织的行为
b.组织价值观的内在化
c.对组织的感情依恋
d.对组织成员身份的珍视。
（3）员工组织归属感的本质与层次及其养
成过程。
（4）员工组织归属感的养成，对应于由浅
层演变为深层的养成过程，是在员工与组织
间长期互动交往中由浅及深而实现的，是渐
近潜移默化的互动过程。
4）综合激励: 波特—劳勒综合激励模型
这是美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波
特提出的一种激励理论。
——综合激励模型的的因素:
波特和劳勒认为，在内容性激励和过程
性激励因素之外，从激励开始到工作绩效之
间有三个因素非常重要:
(1)能力和素质。
(2)工作条件。
(3)角色感知。
4、员工行为改造与强化
1）应答行为与操作行为
（1）应答行为：即古典条件作用理论描述
的刺激—反应行为。
（2）操作行为：指刺激引起反应，而反应
要导致一定的结果，这结果因其不同性质
而能加强或削弱该反应。
2）改造行为的四种强化手段
（1）正强化
（2）中止
（3）惩罚
（4）负强化
3）强化时间表
（1）连续强化
（2）间断强化
a、固定间歇强化
b、变动间歇强化
c、固定比率强化
d、变动比率强化
4）强化的误用
（1）片面性强化
（2）繁琐性强化
（3）偏重外在性强化
（4）缺乏稳定性
（5）缺乏相倚性，即对人不对事
（6）强化不及时
（7）单向强化（自上而下），无双向强化
第二节
薪酬管理
一、企业薪酬制度的基本理念
1、薪酬的含义
1）薪酬就是企业对它的员工给企业所做的贡献，
包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、
技能、经验所付给的相应的回报，这实质上是一
种公平的交换。
2）薪酬制度所涵盖的重要项目包括薪金水平、
薪金结构和加薪准则。
金钱的作用
• “金钱能带来荣誉、朋友、征服和财富。”
•
• “金钱是实现美好生活的条件。”
奇怪的美国人
钱是美国人的大秘密：有可能与您一 墙之隔的邻
居就是一个百万富翁，只是您对此毫不知情。
美国人是非常饶舌的，经常喋喋不休，他们可以
做到对任何人无话不谈，但是有一个例外：美国
人绝不开口谈论钱的问题。
这种对金钱的敏感反映出美国人既务实又超脱的
奇特态度。
美国社会的七个阶层—收入标准
•
分 层
上 层
阶 层
富豪阶层
富裕阶层
家庭四年年均收入
超过10000000$
占美国人口百分比
不到0.5
250000至1000000 $
中 层
中上阶层
中中阶层
中下阶层
90000—250000 $
50000—90000 $
30000—50000 $
6
25
37
下 层
低收入阶层
贫困阶层
18000—30000 $
低于18000 $
17
13
薪酬是什么？
薪酬是现代企业中最主要的一个元
素。它是对雇员劳动的一种酬劳、一种
驱动、一种激励和一份回报。
2、薪酬的构成
1）基本工资
基本工资是雇主为已完成工作而支付的
基本现金薪酬。基本工资反映的是工作或技
能的价值，不能体现个体的差异。
2）绩效工资
绩效工资是对员工过去工作行为和已取
得成就的认可。
2、薪酬的构成
3）激励性薪酬
激励性薪酬是可变性薪酬，是一种提前将收
益分享方案明确告知雇员的方法。
4）福利
福利是指雇主支付给雇员的除工资之外的劳
动报酬。
企业薪酬系统
非金钱报酬
职业性奖励
职业安全
自我发展
职业灵活性
晋升机会
公共福利
（法律规定
的福利）
医疗保险
失业保险
养老保险
伤残保险
金钱报酬
社会性奖励
地位象征
表扬与肯定
喜欢的任务
交朋友机会
个人福利
有偿假期
养老金
储蓄
辞退金
住房津贴
交通费
工作午餐
医疗保险
人寿保险
培训
病假
事假
公休
节日假
工作间
休息
旅游
非直接报酬
（福利）
生活福利
法律顾问
心理咨询
托儿所
托老所
内部优惠
商品
搬迁津贴
子女教育费
直接报酬
工资
基本工资：
基础工资
工龄工资
职务工资
技能工资
岗位工资
学历工资
附加工资：
（企业津贴）
（生活补贴）
股票、期权
奖金
超时奖
绩效奖
建议奖
特殊贡
献奖
佣金
红利
职务奖
节约奖
基础工资
工龄工资
基本薪酬
职务工资
技能工资
企
业
主
要
薪
酬
体
系
岗位工资
学历工资
奖励薪酬
辅助薪酬
附加薪酬
综合薪酬
小额优惠
个人、集体各种奖励
基准内外各种附加津
贴
股票、期权及各种劳
动分红。是前两者综
合
各种福利项目
企业薪酬存在的主要问题

我的同学在XX公司，
和我一样职位，工资
比我多多了！
做经理的拿那
么多，事还不
得我来做！
我这么辛苦，还不是和那些什么
都不做的拿一样的钱！
一样都是部门
经理，凭什么
他们部门拿那
么多？
员工价值
未能很好
地实现
3、薪酬的作用
1）工资——基本薪酬的功能
（1）保障功能：保障劳动力的再生产
（2）稳定功能：规避风险、稳定人心、稳定增长
（3）基准功能：为辅助薪酬的制定提供参照标准
2）奖金—奖励薪酬（效率、刺激薪酬）
（1）奖励薪酬：是对员工超额劳动绩效部分
所支付的报酬。
（2）奖励对象：正常劳动以外的超额劳动
如加班费（超时奖）、差别计件制中的超额工
资率（泰勒：125%）
2）奖金—奖励薪酬（效率、刺激薪酬）
（3）奖励的目的：
激励员工增加投入（努力）或产出（成果）
（4）奖励薪酬的基本思想：
分成思想
3）附加工资——附加薪酬
（1）附加薪酬：
根据工作条件和劳动消耗的差异性给予的特殊
补偿
（2）表现形式：
企业津贴（苦、脏、累、险岗位或地区津贴）
生活补贴（物价上涨、实际收入水平下降时）
4）综合薪酬
综合薪酬主要指实行“利润分享制”
的企业员工的劳动分红、员工持股或股票
期权所得。
这里之所以把三者归为综合薪酬是因
为三者实质上都是一种中长期激励手段，
都是对企业进行“利润分享” ，是奖励薪
酬、附加薪酬的综合。
5）小额优惠
（1）小额优惠：是一种附加或额外福利形
式支付给员工的劳动报酬。
（2）性质：按人头而非工作时间支付，具
有准固定成本性质
（3）特征：
非现金补偿，属于一笔“未来的钱”（目前
不能花费）
（4）支付方式：
——实物支付：
免费折价工作餐、优惠住房、生活用品
发放、免费或低价托儿所、食堂、澡堂、
俱乐部、荣誉休假等。
——延期支付：
退休金、职业培训等。
• 6）组合：特色薪酬模式
差
高
2 奖金
1. 基本薪酬
综合薪酬
异
性
低
3. 津 贴
低
4. 福利
刚
性
高
薪酬模式：
1、高弹性模式：薪资随绩效波动大；奖金高而福利少。
2、高稳定模式：基本薪酬为主，福利高，奖金平均发。
3、折中模式：兼顾激励与稳定，但需费心设计。
4、 薪酬制度的目标
1）提高员工工作效率
2）减低生产成本
3）符合法律法规的要求
5、 薪酬和福利设计的策略性决定
1）外在竞争对企业薪酬制度的重要性
2）企业的薪酬制度与企业总体经营战略是
否需要保持有高度的密切程度
3）增薪的原因是基于绩效还是全面性调
整的准则
4）是否需将个别员工薪酬保密
5）薪酬制度是否基于工作性质来确定，
还是按员工的资历来决定
6）如何结合内在报酬（即来自工作本身
的报酬）和外在报酬（即来自工作以外的
报酬）
5、 对健全合理的薪酬制度的要求
1）公平性
（1）外部公平性
（2）内部公平性
（3）个人公平性
2）竞争性
3）激励性
4）经济性
5）合法性
6、 影响薪酬制度制定的主要因素
1）外在因素
（1）劳动力市场的供需关系与竞争状况
（2）地区及行业的特点与惯例
（3）当地生活水平
（4）国家的有关法令和法规
2）内在因素
（1）本单位的业务性质与内容
（2）公司的经营状况与财政实力
（3）公司的管理哲学和企业文化
（二）企业工资制度的合理设置
1、 工资制度合理设置的基本过程
1）企业付酬原则与策略的拟定
2）岗位设计与职务分析
3）职务评价
4）工资结构设计
5）外界工资状况调查及数据分析
6）工资分级和定薪
7）工资制度的执行、控制与调整
2、 职务评价方法
1）排列法
（1）简单排列法
（2）配对比较排列法
2）套级法
3）点数法（评分法）
4）要素比较法
1)排序法
——定 义
排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上
界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡
献来将职位进行从高到低的排列。
——类 型
1、直接排序法（从最高到最低排列）
2、交替排序法（最高－最低－最低……）
3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）
——直接排序法举例
价值高
总裁
首席建筑师
设计师
高级技师
技师
秘书/接待员
清洁工
价值低
——交替排序法举例
价值高
总裁
最高
首席建筑师
次高
……
……
……
秘书/接待员
清洁工
价值低
次低
最低
——配对比较法
职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计
职位名称
职位A
－






6
职位B

－





5
副总裁/首席建筑师
职位C


－




3
高级技师
职位D



－



1
技师
职位E




－


0
秘书/接待员
职位F





－

1
评估师
职位G






－
4
设计师
总
裁
2）分类套级法
——分类套级法的含义：
就是评价者预先制定出一套供参照用的职务级别标
准，然后将待定级的职务与标准进行比较分析和整体的综
合性评价，并将其编人相应的职务级别中。
——分类套级法的操作步骤：
（1）划分职务类别。
（2）分级。
（3）制定标准。
（4）套级。
表
等级
业务类职务分级标准
等级描述
实习行销员（1）
不独立开展业务，协助资深经理处理定单、交货、
回款等业务，根据资深经理的安排与客户进行联系。
在资深经理的指导下洽谈业务、签订销售合同
行销员（2）
在行销员岗位上实习满一年。独立开展销售业务，
但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内进行，
定期向资深行销员画报业务开展情况
资深行销员（3）
担任行销员职务满3年以上。负责某省范围内的业
务工作，指导、监督行销员开展业务，负责策划所
在省范围内的营销活动并组织实施
片区经理（4）
担任资深行销员3年以上。负责某区（辖数省）范
围内的业务工作，负责在本辖区内落实公司的营销
策略
销售中心经理（5） 担任片区经理3年以上。 主持公司的产品销售和
市场开拓工作，在营销副总的指导下制定公司的营
销策略，确保完成公司的营销计划
分类法举例：某工程公司
职位
等级
10
9
8
7
6
职位类型
1级：办公室一般支持职位
一般情况下，办公室一般支持职位向一线
主管人员或者是部门管理人员汇报工作。
这些职位通过完成以下任务对其他职位提
3
2
供综合性支持服务：操纵办公室中的一些
1
3
/3
2
2
1
1
等）；文件存档以及邮件的归类和传递。
5
4
3
2
1
等级分类定义举例
常规设备（如传真机、复印机、装订机
这些职位通常要遵守标准的办事程序，同
时处理一些日常的事务。一些非常规性的
事件以及问题往往交给主管人员或者相关
人员来处理。要求从事这些职位的人具备
基本的办事设备知识，并且了解一般性的
办事程序。这些职位包括邮件处理职员以
及传真操作员。
3）计点法
——含义：
计点法是通过若干因素来评定各个职位的价值大
小，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数
(分数)。最后，将职位评估点数转化为货币数量，即
工资标准或岗位工资率。
——构成：
（1）报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一
些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实
现以及组织目标的达成。
（2）数量化的报酬要素衡量尺度；
（3）反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。
计点方案的设计步骤
步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。
步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和
等级界定。
步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。
步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。
步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。
步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出
来的点值范围，确定职位的等级结构。
报酬要素定义及其重要意义
 报酬要素（Compensable
Factors）指在多种不同职位中都存在的
组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求
或结构性因素。
 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令
人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。
 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲
学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员
工传递关于组织价值观的重要信息。
报酬要素举例

技能要求
——工作知识；教育程度；经验；分
析能力；创造力；灵活性等。

努力程度
——体力和脑力的发挥程度。

承担责任
——决策的影响；对人力资源、财务
资源以及物力资源的控制情况。

职位条件
——完成工作时的环境状况。
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及
在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需
向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀
登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，
还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固
定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的
要求。
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通
的频率、方法及其目的。
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包
括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工
的惩戒建议以及进行绩效管理等等。
6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制
订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，
同时还要求对结果承担责任。
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、
重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作
环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。
8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，
职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策
的要求，制订全新的政策等等）。
报酬子要素等级定义：自主性
5
级
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的
目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题
4
级
解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。
3
级
在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位
需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。
根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适
2
级
应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。
运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。
1
级
工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为
其提供帮助。
报酬要素权重的确定
报酬要素
报酬要素权重
报酬要素的权重是以百
知识
20%
分比的形式表示的，它
技能
5%
监督责任
25%
决策
25%
预算影响
10%
沟通
10%
工作条件
5%
总计
100%
们代表了不同的报酬要
素对于总体职位评价结
果的贡献程度或者是所
扮演的角色。
报酬要素等级点数确定公式
几何方法
 等比递增；
 在总点数的分布中产生较大
范围的跨度；
 在每一报酬要素内部的等级
递增幅度均保持相同的百分比，
容易向员工解释，公平性更强。
算术方法
 等量递增；
 在总点数的分布中产生较小
范围的跨度；
 比较容易计算。
几何法等比递增幅度
计算公式
FV
PV
＝ （1＋i n
）
其中：
PV：报酬要素最低等级点数；
FV：报酬要素最高等级点数；
n：代表最高和最低等级之间的
等级数量；
I：代表等比递增幅度。
举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）
报酬要素
等级
几何法
算术法
知识
（200）
1
2
3
4
5
70
91
118
154
200
40
80
120
160
200
身体
技能
（50）
1
2
3
4
5
18
23
30
38
50
10
20
30
40
50
监督
责任
（250）
1
2
3
4
5
88
114
148
192
250
50
100
150
200
250
举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）
报酬要素
等级
几何法
算术法
决策
（250）
1
2
3
4
5
88
114
148
192
250
50
100
150
200
250
预算
影响
（100）
1
2
3
4
5
35
46
59
77
100
20
40
60
80
100
1
2
3
4
5
35
46
59
77
100
20
40
60
80
100
沟通
（100）
举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）
报酬要素
等级
几何法
算术法
工作
条件
（50）
1
2
3
4
5
18
23
30
38
50
10
20
30
40
50
1000
1000
合计
注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的
幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。
计点法评价方案举例
报酬要素
报酬要素权重
报酬要素等级
点值
知 识
20%
2
80
技 能
5%
3
30
监督责任
25%
4
200
决 策
25%
5
250
预算影响
10%
4
80
沟 通
10%
2
40
工作条件
5%
5
50
合计
100%
－
730
4）要素比较法
要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：
获取职位信息，确定报酬要素。
选择典型职位。
根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。
将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。
根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。
根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。
建立典型职位报酬要素等级基准表。
使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。
三种常用职位评价方法的比较
衡量标准
排序法
分类法
计点法
客观性
差
差
中等
精确性
低
低－中
中－高
信度
低
中等
中－高
辩护性
差
差－中
中－高
管理负担
轻
轻
中
沟通难易
容易
容易
较容易(取决于计划)
操作成本
低
低－中
中－高
简单
较简单
较复杂
强
强
强(定制时)
复杂性
组织适应性
职务薪酬的特点
优点
缺点
1、实现了真正意义上的同工同酬，1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无
因此可以说是一种真正的按劳分
望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，
配体制。
其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极
2、减轻了组织在固定成本开支方 怠工或者离职的现象。
面的一些压力 。
2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的
3、晋升和基本薪酬增加之间的连
员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于
带性加大了员工提高自身技能和
多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不
能力的动力。
利于及时地激励员工。
3、 工资结构线的定位及运用
工资结构线是两维的，即绘制在以工作评价
所获得的表示其相对价值的点数为横坐标，以所
付工资值为纵坐标的工资结构图上。
工资结构线的用途有：
1）开发出企业的工资系统，使每一职务的工资都对应于
它的相对价值；
2）用来检查已有工资制度的合理性，供作改进的依据；
3）根据市场状况调整企业工资结构
工资率
8.5
8.0
7.5
7.0
某些工作的工资率可能
大大偏离工资曲线
6.5
6.0
5.5
5.0
0
150
200
250
300
350
400
450 工作点数
4、工资分级方法
工资分级，又称薪酬分级。从理论上
讲，每一项工作根据其相对价值都对应了一
个对应的工资值，但实际中人们常常把多种
类型工作对应的工资值归并组合成若干等级，
形成一个工资等级系列，这就是工资分级。
5、工资的调整
1）奖励性调整
2）生活指数调整
3）效益调整
4）工龄调整
（三）员工奖励――可变薪酬制度
奖励性可变薪酬可以分为三种基本类型：
（1） 现金利润分享（Cash profit sharing）
（2） 收益分享（Gain sharing）
（3） 目标分享（Goal sharing）
1、个人层面的奖励制度
1）计件制
（1）简单计件制：
应得工资＝完成件数×每件工资率
（2）梅里克多级计件制 ：
这种计件制将工人分成了三个以上的等级，随着等级
变化，工资率递减10％，中等和劣等的工人获得合理的
报酬，而优等的工人则会得到额外的奖励。
EL＝NRL
EM=NRM
EH=NRH
RM＝1.1RL
RH＝1.2RL
在标准83％以下时
在标准83－100％时
在标准100％以上时
其中：RH、RM、RL表示优、中、劣三个等级的
工资率，依次递减10％；N代表完成的工作件数或数量；
EH、EM、EL分别表示优、中、劣三个等级工人的收入。
（3）泰勒的差别计件制 ：
这种计件制首先要制定标准的要求，然后根据员工
完成标准的情况有差别地给予计件工资。
E＝NRL
E＝NRH
RH =1.5RL
当完成量在标准的100％以下时
当完成量在标准的100％以上
其中：E代表收入，N代表完成的工作件数或数量，RL代
表低工资率，RH代表高工资率，通常为低工资率的1.5倍。
梅里克和泰勒的计件制的特点在于用科学方
法加以衡量，高工资率要高于单纯计件制中的标
准工资，对高效率的员工有奖励作用，对低效率
员工改进工作也有一定刺激作用。
1、个人层面的奖励制度
2）计效制
（1）标准工时制：
这种奖励制度以节省工作时间的多寡来计算应得的工
资，当工人的生产标准要求确定后，按照节约的百分比给
予不同比例的奖金，对每位员工均有最低工资做保障。
（2）哈尔西50－50奖金制：
此方法的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进
行五五分帐，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获
得的奖金是其节约工时的工资的一半。即：
E＝TR＋P（S－T）R
其中，E－收入；R－标准工资率；S－标准工作时间；
T－实际完成时间；P－为分成率，通常为1／2。
（3）罗恩制：
罗恩制的奖金水平不固定，依据节约时间占标准
工作时间的百分比而定，计算公式是：
E＝TR＋［(S-T)／S］TR
或 E＝ TR［ 1＋ (S-T)／S］
其中，E－收入；R－标准工资率；S－标准工作时间；
T－实际完成时间。
1、个人层面的奖励制度
3）佣金制
（1）单纯佣金制：
收入＝每件产品单价×提成比率×销售件数
对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而且挑
战性极强的制度。
（2）混合佣金制：
收入＝底薪＋销出产品数×单价×提成比率
（3）超额佣金制：
收入＝销出产品数×单价×提成比率
（一般为2.5%）
根据这种方法所计算出的奖金，其比例可以
随着节约时间的增多而提高，但平均每超额完成
一个标准工时的资金额会递减，即节省工时越多，
工人的奖金水平低于工作超额的幅度，这一方面
避免了过度高额奖金的发出，而且也使低效率员
工能支取计时的薪金。
2、小组或部门层面的奖励制度
斯坎伦计划
以节约成本
为基础
拉克计划
现金现付制
小组/部门
奖励计划
以分享利润
为基础
递延式滚存制
现付与递延结合制
（1）斯坎伦计划
斯坎伦计划的目的是减少员工劳力成本而不影响公
司的运转，奖励主要根据员工的工资（成本）与企业销售
收入的比例，鼓励员工增加生产以降低成本，因而使劳资
双方均可以获得利益，其计算公式为：
员工奖金＝节约成本×75％
＝（标准工资成本－实际工资成本）×75％
＝（商品产值×工资成本占商品产值百分比
－实际工资成本）×75％
其中，工资成本占商品产值的百分比由过去的统计
资料得出。
（2）克拉克计划
克拉克计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但
计算方式更复杂得多。拉克计划的基本假设是工
人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水
平上。
拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中
工资总额与生产价值（或净产值）的比例作为标
准比例，以确定奖金的数目。
（3）现金现付制
现金现付制通常将所实现利润按预定部
分分给员工，将奖金与工作表现直接挂钩，
即时支付、即时奖励。需要注意的是，要
将奖金与基本工资区分开，防止员工形成
奖金制度化认识。
（4）递延式滚存制
递延式滚存制是指将利润中发给员
工应得的部分转入该员工的帐户，留待将
来支付。这对跳槽形成一定约束，但因为
员工看不到眼前利益，因而会降低鼓励员
工的作用。
（5）现付与递延结合制
即以现金即时支付一部分应得的奖金，
余下部分转入员工帐户，留待将来支付，
它既保证了对员工有现实的激励作用，有
为员工日后，尤其是退休以后的生活提供
了一定的保障。
3、企业层面的奖励制度
（1）股票折扣优惠制
即员工可按股票市场价格折扣，优惠
买进本公司股票。
（2）股票期权奖励制
即员工拥有优惠购买或不购买公司股
票的权力。
（四）奖励性可变薪酬制度的设计与实施
1、体系设计的准备过程。
2、选择基本计算公式
3、奖励性可变薪酬在实施中常见的问题
（1）奖励福利化
（2）奖励平均化
（3）奖励工资化
（4）奖励职务化
（5）奖励人情化
五、员工福利制度
（一）福利制度的建立
1、福利计划费用的分摊比例
2、福利计划的适用范围
3、福利计划的灵活性
五、员工福利制度
（二）、福利制度的设计
1、外在因素
（1）劳动力市场的标准
（2）政府法规
（3）工会咨询
2）内在因素
（1）企业竞争策略
（2）企业文化
（3）员工的需要
3）福利制度的实施
（1）竞争能力
（2）范围经济性福利、有薪休息时间、
员工保险、员工服务和退休金
（3）沟通
（4）选择
（5）遵守法规
五、员工福利制度
（三）、福利在薪酬中的地位
福利是总报酬的一部分，它不是按工
作时间给付的，是支付给全体或一部分员
工的报酬（如寿险、养老金、工伤补偿、
休假）。
五、员工福利制度
（四）、福利的类型
1)金钱性福利
2)实物性福利
3)服务性福利
4)优惠性福利
5)机会性福利
6)荣誉性福利
五、员工福利制度
（五）、福利设计应注意的几个问题
1）福利设计应成为企业的薪酬设计的有机
组成部分，与其他薪酬形式相得益彰。
2）加强福利的个性化观念与团队合作并重
3）在加强福利的同时，应努力降低福利成
本提高效率提高福利服务效率，减少浪费。