第十一章 薪酬管理

一、薪酬管理概述 二、薪酬结构确定 三、薪酬水平确定 四、员工激励薪酬与福利 五、案例分析

一、薪酬管理概述

（一）薪酬管理的含义

1

、报酬与薪酬 报酬：员工从企业那里得到的作为个人贡献回 报的 他认为有价值的各种东西。 报酬的构成内容见下表

表

12

－

1

报酬的分类 外在报酬 内在报酬 经济 性报 酬 非经 济性 报酬 ●直接报酬：基本工资、加 班工资、津贴、奖金、利润 分享、股票认购 ●间接报酬：社会保险、住 房资助、员工服务、带薪休 假及其他福利 ●私人秘书 ●宽大的办公室 ●诱人的头衔 无 ●参与决策 ●挑战性工作 ●感兴趣的工作和工作任务 ●上级、同事的认可与内部 地位 ●学习与进步的机会 ●多元化活动 ●就业的保障性

薪酬的概念 指雇员作为雇佣关系中的一方所得到各种货币 收入，以及各种具体服务和福利之和。对应于 经济性报酬 管理者

:

费用 ；影响员工工作态度、工作方式和 组织绩效的因素。 经济学：未来收入流的现值 “现值”的观念使人们评价一个工作不是比 较当前的初始薪酬，而是将来可得到的红利、 绩效工资和晋升机会。

2

、员工薪酬的内容 薪酬 间接薪酬 直接薪酬 保险 带薪休假 服务与津贴 （住房、交通、 餐饮等） 基本工资 绩效薪酬 激励薪酬 奖金 利润分享 股票期权

3

、薪酬管理的含义 是指企业在经营战略和发展规划的指导下， 综合考虑内外部各种因素的影响， 进行薪酬调整和薪酬控制 确定自 身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并 的整个过程。 目的：让员工获得经济收入 引导行为、激发热情、提高绩效

（二）薪酬管理的意义

1

、有助于吸引和保留优秀的员工

2

、有助于实现对员工的激励

3

、有助于改善企业的绩效

4

、有助于塑造良好的企业文化

（三）薪酬管理的原则

1

、合法性

2

、公平性（内、外、个人）

3

、及时性

4

、经济性

5

、动态性（整体与个体）

（四）薪酬管理的影响因素

1

、企业外部因素 法律、物价水平、劳动力市场、竞争对手

2

、企业内部因素（

P263

） 经营战略、发展阶段、财务状况

3

、员工个人因素 职位、绩效、工作年限

企业不同发展阶段的薪酬策略

企业发展阶段 初创期 高成长期 成熟期 稳定期 衰退期 更新期 基本薪资 低 具有竞争力 具有竞争力 高 高 具有竞争力 可变薪酬 高 高 具有竞争力 低 无 高 间接薪酬 低 低 具有竞争力 高 高 低

二、薪酬结构确定

薪酬结构：组织中各种工作与报酬标准的结构关系 确定薪酬结构的依据：

1

、工作本身

2

、工作所需要的技能

3

、市场薪酬结构 工作导向 技能导向 市场导向 依据

1

和

2

需要通过工作评价和技能评价为薪酬结 构确定提供信息

职 位 分 析 外部市 场界定 职 位 评 价 市场薪 酬调查 薪酬 市场线 薪酬竞争 策略 薪酬 政策线 薪酬 结构 薪酬结构的 管理机制 图

12

－

1

工作导向型基本薪酬设计流程图

工作导向薪酬结构及工作评价方法

工作评价是根据各种工作中所含的技能要求、努力程 度要求，责任大小和工作环境等因素决定其对组织整 体目标实现的相对贡献大小。 工作评价方法的比较 评价时的参照系 职位与职位比较 非量化：职位整 体 排序法 职位与量级比较 分类法 量化：职位要素 要素比较法 要素计点法

要素计点法

(p267)

步骤：

1

、分析工作说明书，选择报酬因素并具体分解 （

3—25

种，典型的是

10

种左右） 技能、责任、工作条件、努力程度

2

、依据总点数和各报酬因素的权重，确定各因素 的点数

3

、按照同样的方法确定各因素分解指标的点数

4

、确定各个分解指标的等级及其点数，并建立结 构化量标

5

、把具体工作的相应因素与量标比较，得出各因 素点数并加总

6

、按照各工作的总点数排列，并划分薪酬等级。

要素比较法

(p270)

步骤：

1

、确定报酬要素，给出要素定义；

2

、选择典型职位。要覆盖各个类别和级别，数量也要 充足；

3

、按照每一个报酬要素对典型职位进行多次排序；

4

、确定每一个典型职位各报酬要素的工资率，并以此 对典型职位再次进行排序； 要调查确定典型职位的报酬水平，然后确定每一报 酬要素在不同职位中的权重，把总报酬分到各个要 素上，然后进行排序；

5

、把第三，第四步的排序进行比较，两次排序结果不 一致的典型职位要剔除掉；

6

、确定其他职位的薪酬水平。

三、员工薪酬水平的确定

（一）市场薪酬调查 解决两个问题：一是了解对手的员工报酬水平是 多少；二是针对对手的报酬水平，设定自己 的薪酬标准。 薪酬调查可以由企业自己调查，也可以由政府的 有关机构、行业协会、咨询公司等组织实施。

（二）薪酬调查的实施步骤 确定调查目的、确定调查范围、选择调查方 式并进行调查、整理和分析调查数据 1、确定调查目的 调查的结果可以为以下工作提供参考和依据： 整体薪酬水平的调整，薪酬晋升政策的调整， 某具体岗位薪酬水平的调整等等。

2、确定调查范围 调查的范围主要要确定以下问题： （1）需要对哪些企业进行调查？ （2）需要对哪些岗位进行调查？ （3）需要调查该岗位的哪些内容？

3、选择调查方式进行调查 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互 调查。如果无法获得相关企业的支持，可以考 虑委托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是 问卷法和座 谈法（也称面谈法） 问题提纲。 。如果采取问卷法要提前 准备好调查表。如果采取座谈法，要提前拟好

4、整理和分析调查数据 在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容 的信息进行分类，并且在整理的过程中要注 意识别是否有错误的信息。 最后，根据调查的目的，有针对性的对数据 进行分析，形成最终的调查结果。

（三）薪酬调查中应注意的问题 1、在被调查企业自愿的情况下获取薪 酬数据。 2、调查的资料要准确 3、调查的资料要随时更新

（四）薪酬曲线与薪酬政策线

Y=bX+a

（五）薪酬等级确定

1

、职位等级划分 原则：能区分职位之间的价值差异

2

、薪酬区间中值与区间变动幅度确定 区间中值：由处于该等级中间位置的职 位的薪酬水平决定的。（把评价的点数 带入薪酬曲线方程计算得出）。

薪酬区间：区间最高值－区间最低值 最高值＝区间中值×（

1

＋薪酬浮动率） 最低值＝区间中值×（

1

－薪酬浮动率） 薪酬浮动率＝（最高值－区间中值）÷区间中值 ＝ （区间中值－最高值）÷区间中值

薪酬区间的设计

30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 50%

（六）基本薪酬调整

1

、整体性调整 原因：物价、市场薪酬、企业政策、企业效益

2

、个体性调整 原因： 职位等级变化、技能、绩效、工作年限

四、员工激励薪酬与福利

（一）员工个人激励薪酬

员工个人激励薪酬是指在员工个人的绩 效表现基础上支付的薪酬。 是一次性的，当期支付，不计入基础工 资， 对企业的人工成本不会构成上升压 力。

要使员工个人激励计划发挥作用，必须同时具备 以下三个条件： ①员工个人有能力控制达到既定目标的行为和条 件。 ②企业支付的报酬与员工达成的目标之间必须建 立明确的联系。 ③报酬的数额必须能够足以补偿员工达成目标所 付出的努力。 具体方法：计件工资制（差额计件制）、 工时制（

p280

）、 绩效工资（绩效调薪和绩效奖金的区别）

销售人员激励性报酬计划

1

、直接佣金计划：如 总额

=2%*

参照销售额

+4%*

超过参照标准的销售额 问题：

1

）强调销售额而非利润额

2

）顾客服务可能被忽视

3

）在销售淡旺季之间的收入差距波动大， 淡季时已获得培训的销售人员流动率高

4

）销售人员极力想获得让价授权

销售人员激励性报酬计划（续）

2

、工资佣金联合计划：关键在于控制工资 与佣金之间的比率（比率杠杆）

1

）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点

2

）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业 实现利润最大化

3

）除了销售额外，销售人员必须有动力去 实现公司特定的市场营销目标（其他约 束指标）

产品开发人员的激励性报酬计划

1、与内部技术职称相关的等级工资，提 薪与技术职称提升相关，而与年度无关； 2、与项目开发相关的奖励制度； 3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂 钩按一定年度提取、或采取企业股权置 换方式）等。

中高层管理人员激励计划

1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年 进行协商（基本年薪）； 2、与年度工作业绩、目标达成有关的短 期奖励计划（考核年薪）； 3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划， 包括认股期权等（奖励年薪）； 4、设立特别福利计划等。

特殊福利计划

1

、追加的养老、医疗保险。

2

、关键经理人的终身险（终身健康计划）

3

、金色降落伞计划

4

、内部创业计划

5

、汽车购买等特殊福利计划

（二）员工集体激励薪酬

强调团队合作和整体

1

、利润分享计划 超过目标利润的部分在整个企业的全体员工 之间进行分配。 员工所得到的利润份额与每个员工的基础工 资成正比。 奖励与个人的工作绩效没有明确的关系。 具体形式：现金现付制、递延滚存制、混合制

2

、增益分享计划 组织让员工按事先确定的比例分享因本期 生产成本或者人工成本的降低等带来的额 外收益。 利润分享：以利润作为衡量指标 增益分享：除了利润，还可以是生产 水平的提高、成本的下降等 增益分享激励效果更强

3

、斯坎隆计划（

Scanlon plan)P282

增益分享计划的一种形式 以成本节约的一定比例给员工发放奖金

4

、鲁卡尔计划（

Rucker plan

） 与斯坎隆计划原理相同 员工分享的比例取决于人工成本在价值增值中的比重

5

、股票所有权计划 现股计划、期股计划、期权计划（选择）

（三）员工福利

——

间接薪酬

实物、延期支付、灵活、保健

1

、福利的内容 国家法定福利：社会保险、公休假、法定假 带薪休假（年休） 企业自主福利：补充保险、医疗保健、 退休服务

2

、福利的管理 调查阶段 规划阶段 实施阶段 反馈阶段 调查：提高针对性和资金使用效果 规划：福利项目、成本预算、实施计划 实施：原则性和灵活性兼顾 反馈：发现问题、改进管理质量

3

、福利的类型与趋势 附加型弹性福利、 核心加选择型弹性福利 弹性支用帐户、 福利“套餐”（福利组合） 选择型弹性福利（基础＋组合） 福利管理的社会化和货币化

五、案例分析

工资全额浮动为何失灵