Transcript 第三章工作分析与岗位评价

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Human Resource Management
第三章 工作分析与岗位评价
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教学目的
1、明确工作分析与岗位评价在整个人力
资源管理中的地位，掌握工作分析和岗位评价
的一些基本要求和基本方法；
2、学会如何运用工作分析和岗位评价的
结果为人力资源管理的其他环节服务，并提高
人力资源管理的科学性和针对性；
3、为学生将来走上工作岗位，适应新时
期的人力资源管理工作创造条件。
一则案例的启示
 一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。
车间主任叫他将液体清扫干净，操作工拒绝执行。理由是岗位
说明书中没有包括清扫的条文。车间主任又找来一名服务工，
服务工也以同样的理由拒绝。接着是勤杂工……

 岗位说明书：
 （1）操作工：有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态
 （2）服务工：有责任以各种方式协助操作工，入领取原料和
工具，随叫随到，及时服务
 （3）勤杂工：包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正
常的下班后开始的
一则案例的启示
引出问题
机床周围地板的清洁工作谁来做？
机床操作工
岗位说明书中没有清扫地板的条文
服务工
岗位说明书中没有清扫的条文
勤杂工
有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始
得出结论
必须有岗位分析
第一节
工作分析面临的挑战和应对策略
一、与工作分析相关的概念
工作要素（Job Elements)：工作中不能再继续分
解的最小活动单位
任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列
工作要素
职责(Responsibility)：为了在某个关键成果领
域取得成果而完成的一系列任务的集合
权限(Authority)：为了保证职责的有效履行，任
职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程
度。
一、与工作分析相关的概念
任职资格(Qualification)：是指为了保证工
作目标的实现，任职者必须具备的知识、
技能与能力要求。（专业、工作经验、工
作技能、能力/素质）
业绩标准(Performance Standard)：是指与职
位的工作职责相对应的对职责完成的质量
与效果进行评价的客观标准。
一、与工作分析相关的概念
职位(Position)： 是指承担一系列工作职责
的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的
基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。
职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责
或工作内容的若干职位的总和。
职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂
性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似
的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。
职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或
者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职
位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础
上。
工作分析的层次
职业
工作簇
职务
职位
责任
任务
工作要素
教师
大学教师
机械工程老师
经济与管理教师
教授
教书育人
中学教师
副教授
科研
教学任务及分解工作单元
讲师
小学教师
—— 工作分析的含义
工作分析是指对某特定的工作作出明确的规定，并确
定完成这一工作所需要有什么样的行为的过程。也叫做
职务分析、岗位分析。
工作分析主要说明两方面的内容：
1）对工作本身作出规定，即工作描述或职务描述；
2）明确对工作承担者的行为和资格要求，即工作说明书或
职务规范。
——工作分析的基本问题
第一个问题
第二个问题
工作是什么？
谁适合这份工作？
岗位的名称、级别
岗位设置的目的
岗位的工作内容、任务和职责
岗位的主要工作权利
岗位需要的工作条件
岗位与其他岗位的关系
岗位在企业组织结构中的位置
基本学历和专业要求
在某一领域的工作经验
必须具备的基本能力
必须接受的培训项目培训时间
年龄和性别要求
性格和性向要求
——工作分析的基本问题
第三个问题
谁最适合这个工作？
第四个问题
谁来做岗位分析？
人力资源管理专家负责总
体策划和审定；
哪些经历可以优先；
主管人员结合企业实践，
哪些专业可以优先；
参与或组织人员编写；
怎样的资格可以优先；
在岗员工结合个人实践提
有过哪些培训可以优先；
供经验资料；
人力资源部门做出规范、
完整、系统的岗位分析；
第五个问题
何时做岗位分析？
详述
——什么时候进行工作分析
缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对
岗位的职责和要求不清楚；
虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情
况不符，很难遵照它去实施；
经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的
现象；
建立一个新的组织或出现新的岗位；
刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或
调整；
当需要招聘某个职位上的新员工时，发现
很难确定用人的标准；
当需要对员工的绩效进行考核时，发现没
有根据岗位确定考核的标准；
当需要建立新的薪资体系时，无法将各个
职位的价值进行评价。
中国古代寓言:西邻五子
老大朴实--------种地
老二聪慧--------经商
老三双目失明----占卜
老四驼背--------搓麻
老五跛足--------纺绳
二、工作职位系统研究
1 工作职位组织交换模型
 “工作职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所
对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。
“工作职位”作为组织的实体要素，通过任职者的
行为与组织实现各种有形或无形的“交换”
职责履行、业绩实现
工作职
位
任职者行为
组织
物质报酬、社会认同、自我实现
战略
达成
二、工作职位系统研究
2 工作职位在组织中的位置
从
组
织
结
构
看
工
作
职
位
上级
流程的
上游环节
工作职
位
下级
从流程角度看职位
流程的
下游环节
3
工作分析在战略、组织与人力资源管理中的地位
目标与战略
组织文化
组织设计
工作分析
工作职位序列
与素质模型
人力资源
管理系统
招聘录用
体系
培训开发
体系
绩效管理
体系
员工激励
体系
三、还需要工作分析吗？
工作分析在战略与组织管理中的作用
工作分析
职位目的
实现战略传递
工作职责
明确职位边界
工作任务
提高流程效率
履行程序
实现权责对等
工作权限
强化职业化管理
工作分析在人力资源管理中的基本用途
工作分析
在HRM中的应用
成果
工作设计
职位描述
工
对 工 作 做 什 么、 如 何 做
、 为 什 么 做 以及 何 时 何
地做进行描述
任职资格
工作
分析
职 位 对 任 职 者在 知 识 、
技 能 、 能 力 及其 他 特 质
方面的要求
绩效标准
工作再设计
提高工作生活质量
职业安全与卫生项目
人力资源规划
预测人力资源需求与供给
制订人力资源存量清单
确定满足人力需求的方案
人员招聘与配置
制作申请表格
人事匹配
员 工 工 作 绩 效的 评 价 标
准
报酬要素
作 为 薪 酬 决 策基 础 的 工
作和人的相关特征
工作族
根 据 工 作 、 员工 以 及 环
境 的 相 似 性 划分 的 工 作
类别
向就职者进行工作介绍
提高甑选的效度
绩效考核
绩效考核指标及标准
绩效考核申诉及指导
薪酬管理
职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性
内在公平性
培训开发与职业生涯
培训需求分析
职职业通道设计

职业生涯咨询与指导
关于工作分析应用的实证数据
AMA对美国公司工作分析用途的调查结果
工作分析信息的用途
明确工作职责
为职位评价与薪酬决策提供数据
为建立绩效标准提供基础
为建立目标管理提供基础
为人员招聘提供支持
界定工作权限
组织结构调整
明确职位对其他部门的价值
支持职业生涯管理
识别培训与开发需求
上岗引导
其他
回答数目
220
192
110
80
68
40
23
12
10
6
3
3
百分比
90
79
45
33
28
16
9
5
4
2
1
1
四、工作分析面临的
挑战与发展趋势
知识经济对工作分析的挑战
如何认识知识经济时代对工作分析的挑战
如何应对知识经济时代对工作分析的挑战
四、工作分析面临的
挑战与发展趋势
一、知识经济对工作分析的挑战
 对工作分析本身的挑战
 对传统工作分析方法所提出的挑战
1、知识经济对工作分析的挑战
传统工作
知识型工作
确定性的工作
非确定的工作
重复性工作
创新性工作
边界清晰
边界模糊
个人工作
团队工作
职能型工作
项目型工作
非专业工作
以知识为基础
单一技能要求
多种技能要求
上司权力
顾客权力
上级协调
同级协调
对工作分析的挑战
应对挑战的方法
建立分层分类的职位说明书
对工作分
析本身的
挑战
建立交叉互动式的工作分析
方法
建立适应团队工作的工作分
析方法
对工作分
析方法的
挑战
强调职位说明书的动态管理
提倡OCB来弥补职位说明书
的不足
2、工作分析对工作本身的挑战
 （1）工作本身的不确性增加
• 工作分析的前提：职位内容本身的确定性、可重
复性
• 职位说明书是将职位中稳定的、确定性的内容加
以规范化、标准化的描述。
 随着工作本身从确定性向不确定性的转变，
从重复性向创新性的转变，职位内容本身的
变异程度将大大增加，职位说明书中可以加
以规范和标准化的内容将变得越来越少。
工作分析本身的存在价值将会面临
严峻的挑战
2、工作分析对工作本身的挑战
 （2）更加宽泛的职位界定
• 确定工作分析的目标：寻找工作之间的内在差异—
—职位的目标与职责之间的不同。
• 传统的工作分析强调对工作职责的明确界定，通过
理清职位之间的职责、权限的边界来为组织与管理
的规范化提供基础。
 随着工作本身从重复性向创新性的变化，知识型工作
不再强调这一点，而是允许、甚至鼓励职位职位之
间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主
义与局限思考，激发员工的创新能力与意识。在边
界模糊的条件之下，职位说明书中应该包含什么样
的工作内容将成为难以确定的问题。而对职责的明确
界定，是否会加深任职者的视野固化、抑制员工的创
造性与活力？这些问题都将对职位说明书本身的存在
价值与意义提出挑战。
3、对工作分析本身的挑战
 （3）团队工作和项目工作取代传统的个人
职位
• 从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作
的转变，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅
仅取决于其个人的、直接的工作成果，而是依赖于其
所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得知识工作
的过程难以监控，成果难以衡量。
• 团队成员按照角色界定来开展工作，团队成员的工作
交叉、职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团
队创造力的根源之一。因此在团队中将不再存在着固
定的、稳定的职位，这样，传统的工作分析就是失去
了研究与分析的对象。
四、工作分析面临的
挑战与发展趋势
二、如何认识知识经济时代对工作分析的
挑战
 “抛弃工作分析”？
 “我们不需要职位说明书”？
——职位说明书仍然具有适用性
如何认识工作内容的稳定性与不确定性？
目标
职责
任务
工作职位内在结构的三个层次
传统
职位
三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标
，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。
纯粹的
知识工作
三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定
性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。
现实的
职位
介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作
任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很
大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与
稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。
分层分类的
职位说明书
四、工作分析面临的
挑战与发展趋势
如何应对知识经济时代对工作分析的挑战





建立分层分类的职位说明书
建立交叉互动式的工作分析方法
建立适应团队工作的工作分析方法
强调职位说明书的动态管理
提倡“组织公民行为”（OCB）
如何应对知识经济时代对工作分析的挑战
（一）
 1、建立分层分类的职位说明书
• 不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳
定性与不确定性方面存在着很大的差异。
• 稳定性较差，创造性要求较高的职位对传统
的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需
要根据职位类型的差异来建立分层分类的职
位说明书。
分层分类的职位说明书的特点与要求
采应用更加宽泛的职责描述；
更加强调职责界定的成果导向；
对职位说明书的要求
更增加注重任职资格中的创新要素。

研发与高层
管理职位
创新要求高
、工作方式
难以固定
需要采用严格、准确的职责描述；
既既要注重职责界定中的成果导向，也要注重职责
创 新 要 求 较 界定中的过程性部分；
低 、 规 范 化 任任职资格的界定要注重“责任心、业务知识、专
业技能”等有利于提高职业技能与职业规范的因素
、职业化要 。

职能管理与
基层直线管
理职位
生产操
作工人
求高
基本不需要
创新，强调
职位的标准
化与操作一
致性
同时注重工作任务以及完成任务的工作程序的界定
包包括完成工作所采用的工具、设备与技术；
任任职资格需要将心理能力与身体能力相结合

如何应对知识经济时代对工作分析的挑战（二）
 2、建立交叉互动式的工作分析方法
• 个人工作向团队工作、职能工作向项目工作的转变，要
求在工作分析中，不仅要收集来自任职者本人及其上级
的信息，同时，还要收集来自同事与内外部客户信息。
• 建立以流程为基础的、交叉互动式的工作分析方法
 在对某一职位进行分析时，不仅要考虑该职位本身
的现状与职位上级的要求，同时还要考虑该职位与
同事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位
在流程上的衔接关系，通过在工作分析中树立流程
观念，将流程上下游环节的期望转化该职位的目标
与职责，从而帮助组织确立客户本位主义，提高流
程的效率与效果，同时也有利于组织在产品、服务
与管理模式上的创新与改进。
如何应对知识经济时代对工作分析的挑战（三）
 3、建立适应团队工作的工作分析方法
• 知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作方
式，因此工作分析方法必须适应提高团队运做的
内在要求，并为团队绩效的提升提供支持。
基于团队的工作分析所提出的要求
团队工作分析法
具体含义
在团队中往往并不强调对成员之间的职责进行明确界定，
用角色分析来代替工 而是更加注重团队成员之间的协调、互助与信息共享。因
作分析
此在团队中，宽泛的角色定位比严格界定的职位更能满足
协同的要求。
团队绩效依赖于协同，而协同的基础是要识别不同的角色
用角色间分析来代替 之间在工作职责与任务层面上的相互依赖性。而对于这种
角色内分析
相互依赖性的分析则必须通过分析角色之间的流程关系来
实现。
对于团队而言，单个成员的任职资格将逐步被团队整体的
用团队素质结构分析
素质要求所取代，即需要按照团队整体目标实现与团队绩
来代替职位任职资格
效提高的要求去确定不同成员之间如何形成具有差异性、
分析
互补性与协调性的素质结构。
如何应对知识经济时代对工作分析的挑战（四）
 4、强调职位说明书的动态管理
• 在知识经济初露端倪的时代，在知识工作本身缺
乏稳定性的前提下，强调对职位说明书的动态管
理显得尤为重要。
• 对职位说明书的动态管理，其核心在于根据内外
部条件的变化，及时地对职位说明书进行更新。
如何应对知识经济时代对工作分析的挑战（五）
 5、提倡“组织公民行为”（OCB）弥补职位说
明书的不足
• 员工对组织的贡献不仅来自于其正式职责范围内的绩
效与成果，同时还要包括员工超越其职位对组织所创
造的价值（如向同事提供无偿的帮助、向组织提出合
理化的建议、主动维护组织的形象与声誉等）。这些
行为就构成了员工的组织公民行为，它是对职位说明
书内在不足的良好补充与润滑。
第二节
工作分析的流程、工具与方法
一、工作分析的系统模型
参与者
外部专家
员
工
管理者
搜
定性方法： 集
文献研究、问卷、
访谈等
定量方法：PAQ、
FJA等
综合分析方法
收集信息的方
法
职位信息
职位目的
任
务
职
责
职位关系
工作流程
业绩标准
工作权限
工作环境
必要知识
所需技能
必要经验
胜任能力
……
人力资源
管理职能
工作描述
工作概要
职责任务
关键业绩指
标
组织图表
分
析
知识、技能
与胜任能力
要求、行为
标准等
任职资格
影
响
战略传递
组织设计
流程设计
工作设计
人力资源规划
招聘选拔
人力资源配置
培训开发
绩效考核
职位评价与薪酬
职业生涯管理
二、工作分析的原则
以战略为导向，强调职位与组织和流程
的有机衔接
以现状为基础，强调职位对未来的适应
以分析为基础，强调对职位的系统把握
以稳定为前提，但重视对职位说明书的
动态管理
三、工作分析系统流程
企业现实的管理
问题
工作分析的目标
工作分析结果的
应用
所需收集的信息
工作分析的执行
流程
工作分析方法的
选取
可获得的资源
四、工作分析的目的
以工作分析的具体目标和工作分析成果的具
体用途为构建整个工作分析系统的依据
目标导向
强调的重点
以组织优化为导向
的工作分析
强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略
分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；
以甑选为导向的工作
分析
强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定
，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。
以培训开发为导向
的工作分析
强调工作典型样本、工作难点的识别；
强调对工作中常见错误的分析
强调任职资格中可培训部分的界定
以考核为导向的工
作分析
强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职
责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及
权重的确定提供前提。
以薪酬为导向的工
作分析
强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所
需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工
作环境条件、工作负荷与强度的大小等
五、工作分析导向的信息收集侧重点
工作分析
的目标
组织优化
工作分析所要
收集的信息






工作目的与工作职责
职责细分（或履行程序）
职责分配的合理性
工作流程
职位在流程中的角色
工作权限
信息收集的成果




职位设置的调整
职位目的的调整
职位职责的调整
职责履行程序的理顺
招聘与甑选
 工作目的与工作职责
 职责的重要程度
 任职资格
 招聘要求
 甑选标准
培训与开发





工作职责
职责学习难度
工作难点
关键工作行为
任职资格
 培训需求
 培训的难点与重点
绩效考核




工作目的与工作职责
职责的重要程度与执行难度
工作难点
绩效标准
 绩效评价指标与标准
薪酬管理






工作目的与工作职责
工作范围
职责的复杂程度与执行难度
职位在组织中的位置
工作联系的对象、内容与频率
任职资格
 与职位评价要素相关的信息
六、工作分析的选取工具
根据工作分析的目的选择分析的工具
举例：
 以薪酬确定为目的的工作分析
 以组织优化为目的的工作分析
——以薪酬为导向的工作分析问卷的开发过程
根据职位评价
维度确定问卷
的总体结构
细化维度形
成问卷的要
素
工作所需知识
与技能
绩效评价的
性质/独立性
职责的复杂程
度
决策类型
对业务的影响
限制信息
工作条件
与他人共事
财务责任
工作指导
设计问题
问卷试测
问卷成稿
与修订
工作指导的类型
人数
（1）直接监督他人
（执行业绩评价，作出招聘决策）
工作名称：
______
（2）对那些没有直接报告关系的员工进行指导
（安排或者分配工作，监督企业或者部门计划）
工作名称：
______
（3）经常性的团队领导（任务组或者项目组）
工作名称：
______
（4）对非本公司员工的经常化直接监督
工作名称：
______
（5）其它（请说明）
工作名称：
______
——以薪酬为导向的工作分析问卷的开发过程
确定企业将要采用何种职位评价方法和职位评价
模型，从而确定职位评价的维度和要素
根据职位评价的维度和要素，确定需要收集有关
职位的哪些方面的信息，形成调查问卷的要素结
构。
将问卷的要素分别加以细化，将要素转化为具体
的问题
职 位 信 息 问 卷（PIQ）
——以组织优化为导向的工作分析问卷
根据组织优化的关键
细化维度形成
点确定问卷的总体维
问卷的要素
度
职位目的
职位目的
职责边界
职责描述及
其定量化信息
权限明晰
流程理顺
工作权限
绩效改进
履行程序
职责错误
设计问题
问卷试测
问卷成稿
与修订
6、本来应该由本职位完成，
但目前却由其他职位完成的
职责：
7、本来应该由其他职位完成
，但目前却由本职位完成的
职责：
绩效改进点
以组织优化为导向的工作分析问卷示例
以职位优化为导向（确定职位人物重要性次序）工作分析问卷示例
七、确定工作分析的方法
通用工作信息收集 以人为基础的系统性方法
方法
访谈法
工作元素分析法
以工作为基础的系 传统工业企业工作分
统性方法
析方法
功能性工作分析法 时间研究法
观察法
工作分析问卷法
关键事件法
文献分析法
管理工作分析问卷
工作-任务清单分析 标竿工作法
法
主题专家会议法
工作诊断调查法
管 理 及 专 业 职 位 功 工作负荷分析及人
能清单法
事规划法
非定量问卷法
能力需求量表法
工作日志法
基础特质分析系统
工作成分清单
工作分析清单法
动作研究法
电脑模拟工作分析
3.3 工作分析的方法
3.3.1观察法
观察法指分析人员从旁观察员工的工
作活动，并用文字或图表形式记录下工作
过程、行为、内容、特点、工具、环境等，
然后进行分析与归纳总结。这种方法主要
用来收集强调人工技能的那些工作信息，
像门卫、流水线上的作业工人所做的工作。
（1）观察法的优缺点
3.3.1观察法
（2）观察法的使用原则
① 被观察的员工的工作应相对稳定，即在一定时间
内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显
的变化；
② 适用于大量标准化的、周期较短的工作，不适用
于包含了许多难以测量的脑力活动的工作以及偶然发生
的重要工作；
③ 不能只观察一名任职者的工作，应尽量多观察几
名，然后综合工作信息。同时注意要选择有代表性的样
本；
④ 观察人员尽可能不干扰被观察员工的工作；
⑤ 观察前要有详细的观察提纲，这样观察才能及时
准确，如表3—2所示。
表3—2
工作分析观察提纲（部分）
被观察者姓名：
日期：
观察者姓名：
观察时间：
工作类型：
工作部门：
观察内容：
1. 什么时候开始正式工作？
2.上午工作多少小时？
3.上午休息几次？
4. 第一次休息时间从
到
。
5. 第二次休息时间从
到
。
6. 上午完成产品多少件？
7. 平均多长时间完成一件产品？
8.与同事交谈几次？
9.每次交谈约多长时间？
10.室内温度
度。
11.上午抽了几支香烟？
12.上午喝了几次水？
13.什么时候开始午休？
14.出了多少次品？
15.搬了多少次原材料？
16.工地噪音
分贝。
观察法通常与访谈法结合使用。
3.3.2访谈法
对许多工作，分析人员不可能实际去
做（如飞行员的工作）或者不可能去观察
（如设计师的工作），在这种情况下，需
要请员工讲述他们自己的工作目标、工作
内容、工作的性质与范围及所负的责任等。
和观察法一样，访谈时也应使用标准格式
来搜集资料，这样才能使所有的问题和回
答限制在与工作有关的范围内。更重要的
是，使用标准格式便于比较调查过程中不
同的人的反映情况。
3.3.2访谈法
在搜集工作分析信息时，可以使用以下三种
访谈法：个人访谈法、群体访谈法和主管人员访
谈法。
（1）访谈法的优缺点
（2）访谈准则
访谈法是工作分析中大量运用的一种方法，
访谈中既可以提一些结构性的问题（如与工作经
历有关的问题），也可以提一些开放性的问题
（如谈谈你所在职位的主要职责）。典型的提问
方式如：
你所做的是一种什么工作？
你所在职位的主要职责工作是什么？
3.3.2访谈法
你的工作环境与别人有什么不同？
做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、
技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭
或工作许可证？
你真正参与的活动有哪些？
你的责任是什么？
你的工作环境和工作条件是怎样的？
工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和
脑力的要求又是怎样的？
工作对安全和健康的影响如何？
在工作中你有可能受到身体伤害吗？你在工
作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？
3.3.3问卷调查法
这是工作分析中最常用的一种方法，也是获
取工作信息的一种较好的方法，就是让员工通过
填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责。
问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不
确定因素很大的员工，比如软件开发人员，行政
经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。
（1）问卷法的形式及特点
问卷通常包括结构化问卷、开放式问卷两种。
（2）问卷法的优缺点
工作分析中使用的典型问卷如表3—3所示：
表3—3
工作分析问卷
工作问卷
卡恩制造公司
姓 名
工作名称
部 门
工 号
主管姓名
主管职位
1. 任务综述：请用你自己的语言简要叙述你
的主要工作任务。如果你还负责写报告或
做记录，请同时完成第8部分的内容
2. 特定资格要求：请列举为完成由你
的职位所承担的那些任务，需要具有哪些
证书、文凭或许可证
3. 设备：请列举为了完成本职位的工作，你
通常使用的所有设备、机器、工具（比如
打字机、计算器、汽车、车床、叉车、钻
机等）
机器名称
平均每周使用小时，次数
4. 常规工作任务：请用概括的语言描述你
的常规工作任务。请根据各项任务的重要性以及
每个月每项任务所花费时间的百分比将其从高到
低排列。并尽可能多地列出工作任务，如果此处
空白不够，请另外附纸
5. 工作接触：你所从事的工作要求你同其他部门
和其他人员、其他公司或机构有所联系吗？ 如果
是，请列出要求与他人接触的工作任务并说明其
频繁程度
6. 监督：你的职位负有监督职责吗？
（ ）有（ ）没有。如果有，请另外填写
一张附加的监督职位工作问卷，并把它附
在本表格上。如果你的职位对其他人的工
作还负有责任但不是监督职责的话，请加
以解释
7. 决策：请解释你在完成常规工作的过程中
所要做出的决策有哪些
（a）如果你所做出的判断或决定的质量不
高；（b）所采取的行动不恰当，那么可能会带来
的后果是什么？
8. 文件记录责任：请列出需要由你准备
的报告或保存的文件资料有哪些。并请概括说明
每份报告都是递交给谁的
（a）报 告
递交给
（b）
保存的资料
9. 监督的频率：为进行决策或决定采
取某种正确的行动程序，你必须以一种怎
样的频率同你的主管或其他人协商？
（ ）经常（ ）偶尔 （ ）很少 （ ）从来不
10. 工作条件：请描述你是在一种什
么样的条件下进行工作的，包括内部条件、
外部条件、空调办公区域等。请一定将所
有令人不满意或非常规的工作条件记述下
来
11. 资历要求：请指出为令人满意地完
成本职位的工作，工作承担者需要达到的
最低要求是什么？
（a）教育：
最低学历
受教育年限
专业或专长
（b）工作经验：
工作经验的类型
工作经验的年限
（c）特殊培训：
类 型
年 限
（d）特殊技能：
打字： 字/分钟
速记：
字/分钟
其他：
12. 其他信息：请提供前面各项中所未能包
括，但你认为对你的职位来说是十分重要的信息
员工签名:
日
期：
3.3.4工作日志法
工作日志法又称工作写实法，是由员工本
人自行进行的一种工作分析方法。表3—4，3—5
列举了工作日志实例：
表3—4
工作日志的实例
工作日志
姓名：
年龄：
岗位名称：
所属部门：
直接上级：
从事本业务工龄：
填写日期：自
月
日至
月
日
表3—5
工作 日志填写实例（正文）
5月29日 工作开始时间：8:30 工作结束时间:17:30
序号 工作活动名称
工作活动内容
工作活动结果
时间消耗
备注
1
复印
协议文件
4页
6分钟
存档
2
起草公文
贸易代理委托书
8页
1小时15分
钟
报上级
审批
3
贸易洽谈
玩具出口
1次
40分钟
承办
4
布置工作
对日出口业务
1次
20分钟
指示
5
会议
讨论东欧贸易
1次
1小时30分
钟
参与
16
请示
货代数额
1次
20分钟
报批
17
计算机录用
经营数据
2屏
1小时
承办
18
接待
参观
3人
35分钟
承办
八、工作的外部环境信息
 组织的愿景、目标与战略
 组织的年度经营计划与预
算
 组织的经营管理模式
 组织结构、业务流程/管理
流程
 人力资源管理、财务、营
销管理等
 组织所提供的产品/服务
 组织采用的主要技术
 有关组织的研发、采购、
生产、销售、客户服务的
有关信息
 组织文化的类型与特点






行业标杆职位的状况（以行
业中的领先企业与主要竞争
对手为主）
客户（经销商）信息（包括
客户档案、客户经营管理模
式、客户投诉记录等）
顾客（最终用户）信息（包
括顾客的内在需求特点、顾
客调查、顾客投诉等）
外部供应商的信息
主要合作者与战略联盟的信
息
主要竞争对手的信息
——与工作相关的信息
工作内容/
工作情景因素
工作特征








工作职责
工作任务
工作活动
绩效标准
关键事件
沟通网络
工作成果（如报告、
产品等）






职位对企业的贡献与过
失损害
管理幅度
所需承担的风险
工作的独立性
工作的创新性
工作中的矛盾与冲突
人际互动的难度与频繁
性
——与任职者相关的信息
任职资格要求
人际关系
一般教育程度
专业知识
工作经验（一般经验、
专业经验、管理经验）
各种技能
各种能力倾向
各种胜任素质要求（包
括个性特征与职业倾向、
动机、内驱力等）
 内部人际关系（与直接
上司、其他上级、下属、
其他下级、同事之间的
关系）
 外部人际关系（与供应
商、客户、政府机构、
行业组织、社区之间的
关系）
——职位信息的来源
 来源于产业/行业的标杆
 其他企业的职位说明书



职业数据
美国职业名称大词典
职业信息网
 来源于与职位相关的组织
人员
 该职位的任职者
 该职位的同事
 该职位的上级

 来源于组织内部的文献

组织现有的政策、制度文献；
 以前的职位说明书或岗位职
责描述

劳动合同

人力资源管理文献
对该职位产生影响或受该职
位影响的其他人员
九、形成职位说明书
分类
核心
内容
内容项目
项目内涵
工作标识
工作名称、所在部门、直接上级职
位、薪点范围等
关于该职位的主要目标与工作内容
的概要性陈述。
该职位必需获得的工作成果和必需
担负的责任。
工作概要
工作职责
工作关系
工作权限
履行程序
工作范围
选择 职责的量化信
性内
息
容
工作条件
工作负荷
工作特点与领
域
应用目标
该职位在组织中的位置。
该职位在人事、财务和业务上做出
决策的范围和层级。
对各项工作职责的完成方式的详细
分解与描述。
该职位能够直接控制的资源的数量
和质量
管理人员的职位评价、上
岗引导
职责的评价性和描述性量化信息
职位评价、绩效考核
职位存在的物理环境
职位评价
职位对任职者造成的工作压力
职位评价
组织优化、职位评价
绩效考核、上岗引导
上岗引导/职位评价