Transcript 工作分析
第七章 工作分析与工作设计 一、工作分析概述 二、工作分析的实施 三、工作分析的方法 四、工作设计与组织变革 一、工作分析概述 1、工作分析的含义 2、工作分析中的基本术语 3、工作分析的作用和意义 4、工作分析的时机 5 、工作分析的参与者 1、工作分析的含义 含义： 是指确定某种特定工作的性质 和职责，以及完成该工作所需 技能的系统过程。 工作分析产生两个结果： 工作描述（工作的具体特征） 工作规范（对任职人员的要求） 工作说明 工作分析目的： 主要解决以下6个问题： 员工完成什么样的体力和脑力活动？ 工作将在何时完成？ 工作将在哪里完成？ 员工怎样完成这项工作？ 为什么要完成这项工作？ 完成这项工作需要哪些条件？ 2、工作分析中的基本术语（p125） ①任务 员工在某一有限的时段内为了达到 某一特定的目的所进行的一项活动。 ②职责 由一个人承担的一项或多项任务组 成的活动。 ③职位（工作岗位） 在特定的组织中，一 个或多个任务和职责落实到一个特定员工 身上时出现的工作岗位。 ④职务 指主要职责在重要性和数量上相当 的一组职位的通称。 ⑤ 工作 由一个或一组主要职责相似的职位组 成的事项。一项工作可以只有一个职位，也 可能有多个职位。 ⑥工作族 两个或两个以上的工作组成的工作 体系 ⑦职业 在不同组织中的相似的工作构成的工 作集合 ⑧职业生涯 一生中所经历的一系列职位、工 作或职业 3、工作分析的作用和意义 工作分析与其它人力资源管理活 动的关系 工作分析的溢出效应 工作分析为其他人力资源管理活动提供依据 HR规划 任务 责任 权限 人员招聘 人员选拔 工作描述 HR开发 工作分析 工作规范 绩效评估 薪酬设计 知识 技能 能力 安全与健康 工作分析的溢出效应 帮助员工认识自己的工作内容和行为， 发现问题，改进绩效 使人力资源管理人员充分把握企业各 业务环节和流程，提升思考问题的层 次和高度 诊断组织潜在的弊端，消除盲点、减 少重复、提高效率 工作分析的系统模型（p127） 4、工作分析的时机 缺乏明确、完善的书面岗位说明书， 人们对岗位职责和要求不清楚 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统 出现而使工作发生变化时 经常出现推诿扯皮、职责不清现象 5、工作分析的参与者 企业高层管理人员 人力资源部门的工作分析专员 工作承担者 工作承担者的上级主管 外部专家 其他相关人员 二、工作分析的实施 （一）工作分析的步骤 （二）工作说明书的编写 （一）工作分析的步骤 1、准备阶段 2、调查阶段 3、分析阶段 4、总结完成阶段 1、准备阶段 确定工作分析的目的和用途 制定工作分析计划 建立工作分析小组 培训工作分析小组成员 其他准备（如确定工作样本） 2、调查阶段 依据工作分析目的确定调查方法 收集工作的相关背景资料 组织结构图、工作流程图、国家职位分类标准 收集职位的相关信息 工作活动的内容、权力、责任、体能消耗、工具、 绩效信息、环境条件、对人的素质和能力要求等 3、分析阶段 整理所收集的信息（归类并查漏） 审核资料（准确性） 分析资料 （分析有关工作的主要成分和关 键要素） 4、总结完成阶段 编写工作说明书 对工作分析进行总结 工作分析结果的运用 （二）工作说明书的编写 1、工作说明书的内容 2、工作说明书的发展趋势 1、工作说明书的内容 工作 描述 工作标识 工作概要 （编号、部门、名称 薪点、直接上级） 工作执行 工作规范： 任职资格 职责、权限 业绩标准 工作关系 使用设备 工作环境 （专业、学历、资格证书、 经验、知识、技能、身体） 注意的问题： 职位名称：简洁、明确、规范 工作职责与权限： 描述格式为“动词＋宾语＋目的状语” 动词要准确，尽量用专业术语（P136） 职责排列优先考虑内在逻辑顺序，然后考 虑占用时间多少顺序。 任职资格：与工作内容有关的用判断法确定 专业、学历、身体状况 与工作绩效有关的用统计方法确定 能力、知识、素质 2、工作说明书的发展趋势 反映工作链的相互关系，结合工 作流程编写工作职责与权限 “输入的对象和内容＋动词＋宾语＋输出的对 象和内容＋目的状语” 更加重视工作规范的内容，尤其 是能力和素质 （淡化专业） 三、工作分析的方法 定性方法 定量方法 观察法 访谈法 问卷法 职位分析问卷法 职能工作分析法 关键事件法 工作分析系统法 （一）定性方法 1、观察法 优点： 可以全面、深 入地了解工作 要求和内容 缺点： 只适于工作内容 主要由身体的活 动构成，如门卫、 流水线上的工人 等所做的工作。 对脑力劳动成份 高的工作不适用。 2、访谈法 访谈法的种类 个体访谈（Individual Interview）： 结构化、半结构化；一般访谈、深度访 谈 群体访谈（Group Interview）： 一般座谈、团体焦点访谈（Focus Group Interview） 访谈法的实施 对有代表性的工作承担者进行结构 化访谈 对部分工作承担者进行团体焦点访 谈 对了解被分析的工作的主管人员进 行深度访谈 个体访谈的一般原则 与主管人员密切合作，找到最了解 该工作的员工 尽快与被访谈者建立融洽关系 使用结构化提纲 及时对访谈内容进行核实 团体焦点访谈要点 选择同质的成员，邀请直接主管 参加 引导访谈的进程，促使全体成员 在充分互动的基础上达成共识 协调直接主管在团体中的作用 访谈法的优点 易于操作，能够广泛运用 信息量大，便于发现潜在问题 加深员工对工作本身的认识， 加强组织内的管理沟通 访谈法的缺点 访谈信息的真实性受被访谈者的 主观因素影响很大，工作职责常 常被夸大 为保证访谈过程的有效性，访谈 者应具备一定的水平 访谈法最适用的工作分析类型 以确定工作任务和责任 为目的的工作分析 3、问卷法 问卷法的种类 结构化问卷（Structural Questionnaire） 半结构化问卷（Semi-structural Questionnaire） 开放式问卷 问卷法的优点 搜集的信息便 于量化处理 便于进行大规 模的调查，省 时高效 问卷法的缺点 对问卷的质量有 较高要求 与访谈法相比， 问卷法的灵活性 以及信息的丰富 程度要差一些 问卷法最适用的工作分析种类 对工作进行量化排序，并 与工作报酬相联系的工作 分析 （二）定量方法 职位分析问卷法（PAQ） （Position Analysis Questionnaire） 功能性工作分析法（FJA） （Functional Job Analysis ） 费莱希曼工作分析系统法 关键事件法（CIT） （Critical Incident Technique） 1、职位分析问卷法的特点 用清单确定工作要素 问卷用194个问项来代表从六个方面表 述的各种不同工作的工作行为、工作条 件和工作本身的特点。 1、信息投入 2、脑力过程 3、体力过程 4、同他人的关系 5、工作环境 6、其他特点 职位分析问卷法的特点2 对某项工作进行分析时，先确定适合于该 工作的问项，然后以6个计分标准，即 信息使用度（U） 耗费时间（T） 适用性（A） 对工作的重要程度（I） 发生的可能性（P） 特殊计分（S） 对所选有效问项进行评价。（有等级和分值） 职位分析问卷法的特点3 按所分析的多个工作的六个维 度（要素）的得分进行排序。 分值计算可以单项排序，也可 以加权后综合排序（取决于工作 评价和薪酬等级的结合方式） PAQ最适合的用途 工作评价，进而决定该工作的工 资等级和奖金 对体力劳动性质的职业适用性好 对管理性质、技术性质的职业适 用性差 2、职能性工作分析法 美国劳工部的FJA关注的要点 工作在数据、人和事方面的难度等级 三者在时间上的比重 主要用于工作描述，对任职资格无法确定 2、职能性工作分析法 范纳的FJA关注的要点 该工作在数据、人和事方面的表现。 执行工作时需要得到指导的程度，以及需要 运用推理和判断能力、数学能力、言语表达 能力的程度。 指出了绩效标准和对任职者的训练要求 范纳的 FJA最适合的用途 适用于描述工作的任务、目的、 绩效标准以及工作对任职者的培 训要求等 3、费莱希曼工作分析系统法 观点： 能力是引起个体绩效差异的原因 对与工作有关的52个能力维度进行评价 绘制工作要求的能力等级图 适用于对任职资格中能力的确定 4、关键事件法（CIT） 记录工作中特别有效和特别无效的 行为，作为确定任职资格的依据 适用于对任职资格中不同能力及其 的权重确定 四、工作设计 工作设 计概述 工作任 务特性 工作设 计方法 Job enrichment Job enlargement Job redesign reengineering Organizational change （一）工作设计概述 1、什么是工作设计 为了有效地达到组织目标，提高 工作绩效，对工作内容、工作职 责、工作关系等有关方面进行变 革和设计的过程。 2、工作设计的重要性 ①它直接影响员工的工作表现，良好的设计， 可以减少辞职、旷工； ②它影响员工的工作满足感和生产效率； ③它直接影响员工的生理与心理健康。 3、工作设计的主要内容 工作内容：种类、自主性、复杂性、难度和完整性 工作职责：责任、权限、方法、协调和信息沟通 工作关系：工作中人与人的关系 工作结果：产出，以及依据产出对任职者的奖惩 工作结果反馈：任职者获得的对工作结果的信息反馈 任职者的反应：工作满意度、出勤率、离职率 （二）工作任务特性 技能的多样性 任务的整体性 任务的重要性 工作的自主性 工作的反馈 工作特征模型 工作的核心维度 关键心里状态 技能多样性 感受到工作 的意义 任务整体性 工作反馈 工作积 极性高 高绩效水平 任务重要性 工作自主性 个人与工作结果 感受到工作 结果的责任 了解工作结果 工作满 足感强 低缺勤率 和离职率 (三)工作设计方法 工作设计的前提：对工作要求、人员要求和个 人能力的了解 科学管理方法（以效率为中心） 人际关系方法（以人为中心） 工作扩大化、丰富化和工作论调 优秀业绩工作体系 辅助工作设计方法 Job enlargement 在水平层面上扩大工作范围，为员 工提供更多的工作种类 增加任务与充分授权同步进行 Job enrichment 在垂直层面上深化工作的要求与责任， 强调自主管理，增强员工对工作的计 划、执行和控制程度。 核心是激励的工作特征模型 原则：增加工作要求、充分授权、培 训、考核、反馈 优秀业绩工作体系 工作团队（work team） ，具有灵活 性，适合扁平化和网络化组织 自我管理、自主控制 辅助工作设计方法 缩短工作周 （5天×8小时） （4天×10小时） 弹性工作制 在保证工作时间总量的前提下，在核心时 间期间必须上班，（如上午10：00－下午 3：00）其他时间上下班自由。