Transcript 960515-如何進行
如何進行績效評估 如何進行績效評估 如何進行績效評估討論的重點至少有： 一、企業的策略與目標是什麼（What）， 二、評估的重點以及評估標準（What）， 三、如何評估（How）， 四、評估的週期（When）， 五、評估的結果以及如何發揮績效評估的作用 （How）。 如何進行績效評估 績效有三個層次：企業績效、部門績效與員工 績效，相應的EPM也包括整體績效管理、部 門績效管理、員工績效管理三個層次，而以員 工績效為根基，所以績效管理的關鍵點也在於 員工績效管理。其目的在於讓員工能充分參與 組織的管理過程，以及重視員工的發展；在完 成組織目標的同時，也能實現員工個人價值和 職業生涯計劃。因此，績效管理不僅是對員工 行為結果的管理，更強調對員工行為過程的監 控。 企業的策略與目標是什麼？ 績效評估是要告知員工，公司重視什麼 （What we emphasize？）。 讓員工知道公司鼓勵何種行為（What behavior will be encouraged？）。 不僅強調員工該作哪些（what they do!）， 更強調要做到何種程度（How well they do！）。 告知員工，有何種績效表現，就會得到何種酬 賞（what they get!）。 績效管理動態流程圖 步驟一 界定企業目標 步驟六 績效評估資訊之運用 管理決策 績效改善 員工發展 步驟二 設定部門目標、工作任 務與績效標準 步驟五 持續監督績效目標 與改善 步驟三 設定員工工作目標、 工作任務與績效標準 步驟四 執行績效評估與面談 評估的重點以及評估標準 過去台灣企業以生產和製造為主軸的發展導向， 策略觀點常聚焦在「生產力」上。生產力的基 本公式是「產出除以投入」；想要提高企業的 競爭力，一則是把產出最大化，一則是把投入 最小化。 但是這種觀點僅能應用在現有的市場和競爭範疇中， 一旦涉及創新的問題時，生產力觀點就顯得著不上力， 因為創新不能單純以投入和產出來衡量。但是「創新 導向」卻仍舊要有「生產力」來做基礎，否則，賣得 越多、賠的越多，生產越多、賠的越多。 評估的重點以及評估標準 而當台灣的製造產業，尤其是IT產業， 為了配合客戶需求與國際間的產銷分工， 從生產製造導向，轉型提昇為研發創新 與運籌管理，企業經營的目標與策略重 點，也從「生產力」與品質、成本導向， 逐步提昇到研發創新與運籌管理，並以 追求「顧客滿意」為前提。 評估的重點以及評估標準 策略目標 經營績效評估重點 品 質 成 本 生 產 力 交 期 研 發 生產力導向 ● ● ● 研發創新導向 ● ● 運籌管理導向 ● 客戶滿意導向 ● 彈 性 運 籌 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 客戶價值 ● 企業策略與目標的下放展開 企業的策略與目標下放展開或說方針展 開的過程，是一個PDCA改善循環以及 上下互動溝通的過程。「方針管理」或 企業的策略目標下放展開，常依據 PDCA（Plan、Do、Check、Action） 的管理循環為基礎，以落實所展出的系 統是實際可行，且能落實方針目標。 企業策略與目標的下放展開 實務上做法，常先由上而下確立目標與方針， 再從目標與方針逐級逐層找出果與因，以展延 出目標計畫，並依各目標（或任務）計畫中各 項工作訂出管制點，也就所謂的績效指標。 再經過分析、查檢、上下互動溝通的過程，修 正行動或制訂新的標準，逐層逐級將目標與任 務展開，以確保目標方針的落實執行。 公司策略目標下放展開到部門/單位目標 構面 策略目標 方法/手段 責任擔當 顧客 營業額30億元 A產品15億元 業一課 B產品10億元 業二課 C產品5億元 業三課 客訴件減少5％ 業務、品管 交期達成率提高5％ 業務、生管 回覆客戶時間縮短5％ 業務、品管 原物料費用降低6％ 資材 製造費用降低5％ 廠務 人事費用降低4％ 人事 顧客滿意度提高 5％ 財務 生產成本降低5 ％ 公司策略目標下放展開到部門/單位目標 構面 策略目標 方法/手段 責任擔當 內部 流程 品質不良率 降低5％ A產品不良率降低6％ 廠務、品管 B產品不良率降低4.5％ 廠務、品管 C產品不良率降低4％ 廠務、品管 生產改善件數24件 廠務 品質改善件數10件 品管 客服改善件數6件 業務 學習 與成 長 提案改善增 加5％ 員工滿意度 增加5％ 新人試用合格率提高10％ 人事 在職員工留任率提高5％ 各部門 員工滿意度分數提高5％ 各部門 公司策略目標下放展開到單位/個人目標 構面 方法/手段 部門/單位 責任擔當者 顧客 A產品業績15億元 業一課 A客戶6億/業務A1、A2、A3 B客戶5億/業務B1、B2 C客戶4億/業務C1、C2 客訴件減少5％ 品管 A產品減少5件/品管A B產品減少3件/品管B C產品減少2件/品管C 財務 原物料費用降低6 ％ 資材 原料A降低8％/資材A1、A2 原料B降低5％/資材B1、B2 原料C降低4％/資材C 公司策略目標下放展開到單位/個人目標 構面 方法/手段 部門/單位 責任擔當者 內部 流程 A產品不良率降低6 製一課 ％ 組立降低6％（再區分責任點） 焊接降低6％（再區分責任點） 塗裝降低6％（再區分責任點） 學習 與成 長 生產改善件數12件 廠務 品質改善件數6件 品管 客服改善件數6件 業務 試用合格率提高10 ％ 人事 每提一件績效加1分 改善效益超過5仟元/月加5分 改善效益超過1萬元/月加10分 間接員工提高15％/人事A 約聘人員提高8％/人事A 直接員工提高10％/人事B1、B2 數據化績效衡量指標 部門 重要績效指標 人資 人事費用 部門 用人費率 衡量方式 薪資＋獎金＋保險＋福利＋退休金＋勞動保護費用 人事費用/總營業額 人均費用 人事費用/員工數 員工平均利潤率 利潤/員工數 （月、季、年） 盈餘貢獻度 稅後盈餘/員工數、稅後盈餘/人事費 缺勤率 （實際出勤總時數－應出勤總時數）/應出勤總時數 出勤率 實際出勤總時數/應出勤總時數 人力計劃達成率 實際人數/計劃人數（月、季、年） 人力穩定度 在職一年以上員工數/一年前雇用總人數 訓練計畫達成率 訓練（時數/課程）/訓練計畫（時數/課程） 訓練費用 直接訓練費用支出＋間接訓練支出 離職率 離職人數/（期末＋期初員工數）/2 管理幅距 非管理人員/管理人員 數據化績效衡量指標 項目 執行指標 衡量方式 人力 面試到考率 計劃 錄取率 達成 新進人員報到率 率 雇用新人成本 到考人數/通知人數 錄取人數/到考人數 報到人數/錄取人數 （廣告費用＋作業成本）/報到人數 招募週期 新進人員從「申請」到「報到」所需時間 試用合格率 試用合格人數/報到人數 新進人員離職率 三個月內新進人員離職數/報到人數 新進人員滿意度 滿意度調查各項指標得分數 質的衡量指標 飛利浦公司從四個向度來評估員工 的潜能： 1.思維能力。 2.工作效率。 3.人際關係及網絡。 4.工作能力。 質的衡量指標 1.思維能力。 （1）遠見，指思考問題、處理事情是否眼光長遠。 （2）綜合能力，指對事物利弊得失的判断能力以及 各種訊息的綜合運用能力。 （3）業務了解，指從事的工作對公司的利處、可行 性有多少。 （4）創造能力，指在通常範圍内尋找機會的能力。 （5）現實性，就是可能性，以及印證可能性的手段。 質的衡量指標 2.工作效率。 （1）目標導向，要有一個非常清楚的目標。 （2）個人效率，個人技能，獨立工作能力。 （3）風險意識，敢不敢冒險，能不能承擔風 險。 （4）監控能力，即可控制性。 質的衡量指標 3.人際關係及網絡。 （1）關係網絡，指對外建立關係網絡，及利 用一些可用資源跟外部進行合作。 （2）談判能力，强調把握最終目標。 （3）個人影響力，包括個人的領導風格、領 導魅力、權威性。 （4）語言表達能力，强調不在於你講什麼， 而是對方聽懂多少。 質的衡量指標 4.工作能力。 （1）成就動機，先考慮有没有強烈的成就感， 成就動機。 （2）事業抱負，参與決策的意願。 （3）穩定性，是否有信心持續工作，有没有 承受批評、承受挫折的能力。 主管管理才能評鑑 職能 構面 評鑑重點 優 佳 可 差 ˙能發覺與工作相關的問題，並能及時找出原因所在。 認知 ˙能尋求適當的方法，妥善處理所面對的危機或異常。 職能 ˙能將目標策略，轉化為更具體的績效指標。 ˙能依據績效目標妥適擬定工作計畫或改善方案。 規劃 ˙能訂定目標與規劃策略，並訂出必要的行動步驟。 職能 ˙能研擬各項措施，增進單位的工作效率和附加價值。 領導 職能 評核等第 ˙能以身作則，樹立良好典範。 ˙能使所屬成員接受其任務指派並確保任務達成。 ˙能給予所屬成員適度的支持與鼓勵。 ˙能使所屬成員產生認同感並願意共同努力。 主管管理才能評鑑 職能 構面 評鑑重點 評核等第 優 佳 可差 人際 職能 ˙能和相關人員建立維持良好人際關係及溝通協調。 ˙能鼓勵與幫助員工採取建設性的方式來解決衝突。 ˙能及時協調其他部門的支援。 ˙能將衝突意見加以整合，尋求共識或最佳解決方法。 ˙能增進相互合作與團隊精神，並建立團隊的認同。 專 業職 能 ˙能指導部屬有效控管各項業務之工作流程與進度。 ˙能給成員充分工作經驗的傳授及工作方向的引導。 ˙對部屬所提工作上的疑問能明確清楚解答。 ˙能提供部屬工作方向與指導，並有效達成目標。 評估週期的決定 定期評估為企業最常採用的方式，過去企業對 績效評估之週期，經常為半年到一年進行一次 正式的評估；但隨著產業環境變化之快速，每 月或每季績效考核已成為主流。 不定期評估：大多為專案評估。 新進人員試用考核：針對新人每一階段的學習 與工作成效作一考核，以決定是否正式任用或 延長試用期。 評估週期的決定 不同的績效層面需要不同的評估周期 對於工作或業務績效的指標，需要較短的評估 周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面， 在較短的時間內，評估者對被評估者在這些方 面的績效産出有較清晰的記錄和印象，如果等 到半年或年底再進行評估，恐怕就只能憑藉主 觀的感覺了。另方面，對工作的産出及時進行 評價和回饋，有利於及時地改進工作，避免將 問題一起積攢到年底來處理。 評估週期的決定 再如新進人員的考評，例如基層直接員 工，或超商門市店員，一至二週內，就 要能評估出適任與否，因為已分解為標 準化的操作或作業活動，事實上短期內 就可以看出新進人員是否能勝任。 評估週期的決定 台積電有月增產獎金，以每月產能計畫達成率為指標， 適用於團隊及個人，直接針對員工個人，依所屬團隊 績效發放不同數額之獎金，其中30％為固定發給，70 ％則考量個人績效發給之。 除了月增產獎金，台積電也實施季績效獎金，以團隊 為適用對象，以每季營利達程度為目標，達成該季預 定目標之團隊於該季結束後發放0.5個月薪資。此外， 並設立季激勵基金，以個人為發給對象，授權由各主 管自行設定目標，每季提撥各部門薪資總額的3.5％供 各主管統籌運用。 評估週期的決定 國泰人壽的績效考核制度，區分為平時考核與 年終考核，又將員工區分為事務人員類與業務 人員類；事務人員類以每季考核，業務人員類 則每月考核。 事務人員類考核項目包括：創新與改善、工作 知能、溝通協調、規劃分析能力與主管的領導 統馭能力等。業務人員類則每月以數據化考核， 考核項目包括：第一年度保費達成率、續約率、 組織效率、收費效率等等。 能力發展與潛能的指標，需要 相對較長的時期進行評估 對於能力發展與潛能的指標，較適合於 在相對較長的時期內進行評估，例如半 年或一年，例如領導能力、人際關係能 力或研發創新能力，因爲關於這些特質 或表現的指標，需較長時間才能得出結 論，不過，應在平時應進行一些事實的 記錄作爲評估時的依據。