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人力資源管理 By 鄭勝分 第一篇： 人力資源管理的重要概念 資料來源：吳美連(2005)，人力資源管理：理論與實務，台北：智勝文化出版。 2 定義 – 人力資源管理(Human Resource Management, HRM)或簡稱為人管或人資，其最早稱為工業福 利(Industrial Welfare)，後來又稱作人事管理 (Personnel Management, PM)。 – 有效的人力資源管理是結合了管理、技術、行 為三方面的知識，而它除了是一門科學(Science) 外，也是一種藝術(Art)。 3 HRM的運作模式 – 人事行政模式（行政單位，只負責招募、甄選、薪 資發放等） – 通才模式（大企業採用，針對企業內各單位需求， 提供即時、量身訂作的人力，仍偏重事務管理） – 企業夥伴模式（強調人資的策略性角色，需要高素 質的人資人才） – 客服中心模式（透過電話回答人資問題，但無法處 理複雜問題） – 委外模式（例如，人力派遣） – 內部顧問模式（引進外部顧問，解決組織內部最困 難的問題，主要為組織轉型） – e化模式（較省時，但基礎成本較高、e化風險） 4 HRM的主要活動 – 人力資源規劃與招募選用 – 人力資源之發展：訓練、績效評估 – 獎勵與酬償 – 安全與健康 – 員工與工作關係：工會 – 人力資源研究：資訊、溝通 5 HRM的環境分析 6 工作分析 7 工作分析的方法 – 觀察法：乃一直接簡單的方法，主要是觀察並記錄 在職員工在正常情形下工作的一切相關資訊，包括 工作環境、設備與工作行為等。 – 面談法：面談法是工作分析者透過面談或意見調查 方式所做的資料蒐集，通常面談的地方是在工作場 合上，其形式可以是結構性的(Structured)或非結構 性的(Unstructured) 。面談法可分為個別員工面談 法、集體員工面談法及主管面談法三種。 – 問卷法：是一項廣被採用的方法，以3～5頁的篇幅 描述與工作有關之職責的問卷來蒐集資料。 8 功能性工作分析任務摘要 9 「工作說明書」範例 10 「工作規範」範例 11 工作設計 12 招募 13 選用 14 面試 15 員工訓練 16 訓練的類型 • 演講／上課 • 在職訓練 – 師徒制 – 工作輪調 • 觀摩考察 • 新人訓練 – 組織引導 • 部門引導模擬訓練(Simulation Training) • 電子化學習 – 同步學習 – 非同步學習 – 混合式學習 17 訓練成效評鑑 18 管理發展 • 管理發展(Management Development)，就是 為了增強經理人能力而辦的教育訓練計畫， 目的在使經理人或員工能在可預見的未來， 成功地處理因升遷所帶來的較重職責。 19 管理發展的程序 20 管理發展的訓練形式 21 職業生涯： 典型導入階段員工之期望與現實 22 激勵：需要層級理論 23 激勵：二因子理論 24 激勵：佛洛姆的期望理論模式 25 績效評估的程序 26 績效評估的範例 27 圖表指標法表格之範例 28 績效面談應注意事項 29 薪酬 30 獎勵 – 盈餘分享計畫 • 史坎隆計畫乃約瑟夫˙史坎隆(Joseph Scanlon)於 1972年所提出，至今仍被許多組織所採用，特別是 在製造業。史坎隆計畫是一種提案獎金制，鼓勵員 工提出增加產量、降低成本的建議，若因此而節省 具體的成本，則員工可獲得獎金。一般來說，其執 行方式是由管理者與員工所組成的部門委員會審核 提案，若有實際開銷的節省，則將省下之成本累積 為紅利基金。 31 史坎隆計劃獎金範例 32 福利 • 員工福利是工業立法與勞工福利的鼻祖， 其最早起源於1800年代的英國。羅伯˙歐文 (Robert Owen)鑑於工人在惡劣的工作條件 下勞動，遂從其經營的工廠開始加以改善， 包括工廠清潔、建立工人學校、縮短工作 時間及禁止使用童工等。 33 勞基法規定的福利事項 • • • • 與工資保險有關者 與不工作給付有關者 與退休有關者 與職業傷害有關者 34 自助式彈性福利制度 • 彈性福利制度(Flexible Benefit Plans)是考量 員工個人差異所設計的福利制度，員工可 依本身的需要與生活方式，在公司所提供 之福利項目中按最高限額選擇適合的項目。 因為此制度有如在自助餐廳中自行挑選最 需要的福利組合，故又稱之為自助式福利 制度(Cafeteria Plans) 。 35 台灣勞資爭議處理程序 36 勞資爭議調解流程圖 37 勞資爭議仲裁流程圖 38 工會 39 工作壓力 40 第二篇： 多元就業開發方案的HRM 41 Q1 1. 上工人員薪資低,青壯年上高意願低,中高齡人員學習障 礙高. 2. 訂單量大,上工人員年紀大負擔重,身體負荷不了常請病 假,造成現場人員壓力更大,惡性循環 3.山區偏遠,上工不便,人力流動高 • 工作？ • 福利？ • • • • KSA 知識(Knowledge) 技能(Skill) 態度(Attitude) • 自立？依賴？ 42 Q2 目前傳統生活服導員7員主要各缺點： 一、大多生活輔導員因學歷不足，造成對於太魯閣族語 學習上困擾，需要長時間經常性討論，故需要有太魯閣 母語認證老師教學；從認識羅馬拼英，才能更清楚每各 單字如何拼、了解，除了提升自己的知識水準，對於往 後教導青少年都能給予正確的觀念。 二、本協依計畫執行工作外，也在每週四都會安排教育 訓練，主要讓生活輔導員更能了解當地人、文、地、景 等，讓牠們能更深刻了解，並能再對於輔導青少年中， 能讓傳統文化往下扎根的工作。 "部屬之能力缺口： 1.危機狀況處理訓練不足。 2.體 適能活動規劃能力需再訓練。 3.人員訪視態度及說話 技巧需注意。 4.人員彼此溝通、討論技巧較弱。 5.人 員在於電腦操作的部分能力較弱。 6.人員無法於時間 內有效完成工作“ • 人力資源發展(HRD， Human Resource Development) • HRD=訓練＋授能 • 變革能力 "多元人員的教育訓練課題與輔導方式" 1. 對於人員的管理,心理輔導課程 2.訓練課程安排與設計 43 指揮性變革 權威 說服 接受 • 指揮性變革主要由組織的高層 發動，其程序乃是透過權威進 行說服，進而要求員工接受， 而變革的重點在於處理員工所 面臨的情緒問題，故指揮性變 革係採由上而下(Top-down)的變 革模式，組織領導者創造並試 圖說服員工接受其變革理念， 故指揮性變革係一個快速、果 斷的組織變革途徑。然而，若 使用不當，組織內的管理者與 員工，可能會對於變革產生反 感、憤怒、討價還價、厭惡等 情緒反應 44 計畫性變革 • 變革的執行、 監測、持續 設計方案 利害關係人 參與及影響 界定變革 計畫性變革主要功能在於提供組織領導 者從事變革管理的地圖(roadmap)，其程 序包含：（一）界定變革；（二）設計 方案；（三）利害關係人參與及影響； （四）變革的執行、監測、持續，其為 員工創造一個更具參與性的變革過程， 鼓勵利害關係人同時參與變革的設計與 執行。雖然計畫性變革有助於增加組織 效能，然而若使用不當，計畫性變革將 會降低組織的生產力，使組織成員承受 過度壓力，因而限制成員的參與程度， 進而影響組織達成既定目標的能力，故 進行計畫變革時，必須注意這些可能的 障礙 45 引導性變革 • 解釋與設計 學習成果分享 執行與創作 持續學習 引導性變革乃是一個螺旋(spiral)的 過程，由解釋與設計為起點，依序 為執行與創作、依據變革成果進行 學習，及學習成果的分享，而後再 重複解釋與設計，透過學習、創新 及發展，進行持續地改善過程，將 有助於產生新盈的解決方案。然而， 引導性變革若操作不當，將可能使 組織陷入混亂(chaos)，而使組織成 員及利害關係人產生困惑與挫折感， 在此困境下，員工只希望變革趕快 結束，而無法達成變革效果 46 情勢途徑 • 高 計畫性變革 企業複 雜性 引導性變革 • 指揮性 變革 低 社會技術不確定性 高 變革能力(change capacity)係指組織 的變革推動者有意願也有能力對變 革負責，組織現有基礎建設足以支 持及促進變革過程，及變革具備充 足的資源，組織的變革能力越高， 則更有能力操控變革過程，因此， 若組織變革能力越高，越可以處理 複雜性與不確定性的情境。 急迫性(urgency)係指組織面對無變 革或緩慢變革的風險情境，在此， 變革目的在於確保人員及顧客的安 全，或者增加組織的生存能力，即 使是處於複雜性與不確定性的環境 中，當組織感覺急迫性相當高時， 則指揮性變革就成為最佳選項。 47 Q3 1. 問題：服務績效的分析與呈現。 訓練：專業課程訓練做成果分析與績效評估。 2. 問題：追蹤服務專業訓練。 訓練：訪視之技巧訓練。 • 策略地圖 48 研究背景 • 2008年7月，美國大型次級房貸公司房利美和 房地美，因為接受美國財政部抒困而國有化， 同年9月15日，美國雷曼兄弟銀行申請破產， 美國政府則不予抒困任其倒閉，終引發一連串 的全球金融風暴，美林證券、AIG，三大車廠 相繼傳出財務危機，歐洲也受到波及，英國、 冰島及歐陸許多銀行相繼倒閉，而臺灣在歷經 前朝半鎖國政策後，金融體系意外受損較輕， 但出口導向的產業模式，受到歐美訂單大量縮 減影響，台灣掀起一波裁員潮，許多倖存者也 被迫放無薪假，致使失業率急速上升。 49 研究動機 如何解決失業問題，一直是世界各國的施政重點之 一，短期就業政策並非萬靈丹，當經濟情勢逐漸回 春時，失業率應該隨之下降，但實情為何並非如此？ 若要真正解決失業問題，必須回歸具永續發展精神 的就業政策，其中多元就業開發方案則是主要政策 工具。 然而，多元就業開發方案目前面臨發展困境，其中 關鍵在於若政府資金撤出，非營利組織目前聘用員 工將面臨無以為繼的危機。 問題在於，對於支持非營利組織創造就業機會，多 元就業開發方案遇到那些瓶頸，以致績效不彰？若 基於永續發展角度，支持非營利組織成為新興職場 政策方針不變，面對這些瓶頸，有何對策可以因應？ 50 研究目的 • 本文之目的在於以多元就業開發方案為例， 分析非營利組織之績效評鑑問題，並探索 未來轉型之可能方向。 51 研究問題 • 本文擬探索以下兩個問題： 1.非營利組織執行多元就業開發方案，到底遇 到那些瓶頸？ 2.面對這些瓶頸，有何對策可以因應？ 52 文獻檢閱 • 公部門師法歐盟經驗，建構多元就業開發 方案，復以長期投入大量經費，又組成輔 導團隊協助非營利組織提升能力，弔詭的 是，為何多元就業開發方案仍會遇到瓶頸？ 問題的癥結到底為何？若要回答此問題， 必須從績效評鑑角度加以分析。 53 分析架構 • Kaplan與Norton乃將進一步釐清平衡計分卡 四個構面之因果關係，透過模組化過程提 出「策略地圖」，以利組織策略層面之績 效衡量。 • 策略地圖之構面： 1.有形資產構面：財務衡量構面 2.無形資產構面：顧客、內部流程、學習與成 長 54 分析架構之效度 多元方案涉及社會型、經濟型及企業型，利害關係 人包含政府、非營利組織及上工人員，故需要多面 向的績效評估方式，就勞委會之政策目標而言，多 元就業開發方案也是一種價值創造過程，其目的在 於創造永續就業的概念。 多元就業開發方案除重視財務構面之經濟指標外， 也著重非財務之社會面指標，包含上工人員（顧 客）、多元就業開發方案之執行成效（內部流程）， 及組織提供上工人員未來就業之機會（學習與成 長），故策略地圖概念，相當契合分析多元就業開 發方案之成效，故本文係依據策略地圖四個構面， 從個案整體性，而非特定個案進行分析。 55 研究方法 • 研究範圍：依據表2資料顯示，民間多元就業 開發方案，係以北基宜花金馬區中心核定人數、 計畫及金額總數最高，故為本文個案選取之研 究範圍。 • 資料蒐集：本文第一作者參與該中心多元就業 開發方案之評選與輔導，2009年6月起開始蒐 集機構自評表，親身參與觀察方案運作，與機 構負責人、多元專業經理人及上工人員訪談， 並與該中心計畫經理討論該方案執行困境與未 來轉型問題，所選取14個研究個案詳如表3。 56 資料分析 • 依據策略地圖四個構面，進行多元就業開 發方案的績效分析。 57 財務構面 （一）欠缺市場營銷模式 （二）欠缺財務管理能力 （三）欠缺投資意願 58 顧客構面 （一）無法吸引優秀人才 （二）非營利組織領導者與專業經理人之認 知差異 59 內部流程構面 （一）專業能力不足 （二）創意不足 60 學習與成長構面 （一）多元上工人員心態問題 （二）非營利組織的心態問題 61 結論：斷裂的策略地圖 從策略地圖觀點，勞委會關心就業率，而非 營利組織關心本身使命之達成，既然多元上 工人員非屬組織核心能力，非營利組織當然 不願意投入，為這些上工人員（顧客構面）， 設計其所需之產銷能力（內部流程構面）， 及其所需的專業培訓（學習與成長構面）， 策略地圖所強調四個構面間之因果關係，在 多元就業開發方案中呈現斷裂現象，致使多 元就業開發方案績效不彰，失業率屢創新高， 猶如給多元就業開發方案警訊，為政者或許 可以將失業率怪罪地震、金融風暴、風災等 不可控制因素，但當非營利組織將多元就業 62 研究建議 （一）績優機構：轉型為社會企業 （二）具潛力機構：協助孵化 （三）體質不佳機構：回歸社政體系 （四）無功能機構：退場 63