Transcript TTQS策略性人力資源
人力資源管理專題 10/2 工作分析與人員需求預測及招募 胡政源 教學方式 • 1.講授法：教師介紹人力資源管理—理論與 實務時應用之，由教師主述。 • 2.課堂討論：探討人力資源管理—個案分析 時應用之。同學必須參與討論或分享經驗。 課程內容與進度 • 100/9/25 • 人力資源管理之意義與發展及策略性人力資源管 理 • 100/10/2 • 工作分析與人員需求預測及招募 • 100/10/16 • 人員甄選與教育訓練 • 100/10/30 • 薪酬與福利與績效評估 策略性人力資源管理之內容 • 策略性人力資源管理之內容包括很多，可 依人力資源規劃與管理之程序分為： • 1.工作分析；2.人力需求預測及召募；3.人 員甄選；4.教育訓練；5.薪酬福利；6.績效 評估；7.人事異動；8.生涯發展；9.資遣； 10.勞資關係（公平就業、勞基法、工會組 織）等十個部份進行分析與討論。 工作分析 • 工作需要僱用人員來擔任。工作透過工作 分析的程序，可決定工作的職責與性質， 及執行這項工作的人員適當類型（其技術 與經驗）。 • 工作分析提供了有關工作需求的資料，根 據這些資料，可以撰寫工作說明書（說明 工作內容）以及工作規範（描述擔任此工 作的人所需具備的資格）。工作分析所產 生的資料可用來作為各種人事管理活動的 基礎。 工作分析 •工作分析(Job Analysis)乃人力資源的最 基本建構，是將工作的內容資訊、員工需 求和目標作系統性的分析，以其透過招募、 選才、訓練與評估的功能，使組織的人力 資源適才適所。工作分析所得的結果被用 來設計或設計工作，是其他人管的基礎 （吳美蓮，1999）。 • 一 工作分析資料的用途 工作分析 工作說明與工作規範 招募與甄選 績效評估 工作評價 訓練需求 工作分析之功能圖 工作分析 工 作 規 範 知識 個人特質 興趣 技術 能力 偏好 工 作 說 明 書 工作目的 主要工作項目 工作條件 其他人力資源活動 招募 遴選 訓練 績效評估 薪資 二、工作分析之步驟 •步驟一： 決定工作分析資料的用途。 •步驟二： 收集背景資料，並檢視有些可以利用的 資料，像是組織圖、流程圖，以及現有的工作說 明書。 •步驟三：選擇具代表性的職位來分析。 •步驟四：收集工作分析資料。這一個步驟是實際 進行工作分析的動作。 •步驟五：和實際執行工作的人員共同檢視所收集 的資料。 •步驟六：發展工作說明書及工作規範。工作說明 書及工作規範乃工作分析之具體結果。 步驟一：訂定工作分析的用途 •先確定這些資料要用於何處，因為這 牽涉到所需要收集的資料以及收集資 料的方法。 • 工作分析資料有許多不同的用途，必 須先決定用途後，才得以決定所蒐集 資料之類型及蒐集的方法（如：問卷 法）。這些方法可以獲得每項工作的 數據；這些資料可用來進行各項工作 的比較，並決定薪酬的依據。 步驟二：蒐集相關背景資料-1 • 蒐集目前可獲得之資料，如組織圖、 流程圖及現有的工作說明書。組織圖 可以顯示整個組織之分工情況，所分 析的工作與其他工作之關聯性，以及 在其整個組織中適當的位置。流程圖 可提供比從組織圖所能得到的資料更 詳細的工作流程。 步驟二：蒐集相關背景資料-2 •就最簡單的形式而言，流程圖（繪示 出所分析的工作之投入與流出的流程。 最後，如果有現存的工作說明書便可 做為修改工作說明書之最佳參考資料。 步驟三：選擇具代表性的職位來分析 • 當有許多類似的工作需要分析，而又沒有 太多的時間時，就必須選擇一些具有代表 性之職位來進行分析。 步驟四：蒐集工作分析的資料 • 此步驟乃蒐集有關作業、員工行為、工作 條件及人員所必備之條件，如特徵、能力 等。 步驟五：檢視現職工作的資訊 • 工作分析的資訊應由工作現職者與直屬主 管加以確認，這有助於確保資訊的正確性 與完整性。此一檢視的步驟可以讓現職員 工較容易接受工作分析的資料與結果。並 給予檢視與修正工作活動說明的機會。 步驟六：編制工作說明書與工作規範 • 工作說明書與工作規範通常是工作分析後 的具體成果，工作說明書是以書面方式描 述工作的活動與職責，以及工作重要的特 徵，如工作的條件與安全的措施。工作規 範彙總從事該項工作所需的個人資格、特 徵、技能及相關背景資料等，它可以是獨 立的文件，也可以是工作說明書的一部分。 工作分析的程序 蒐集工作分析資料的方法 • 工作分析的進行通常需結合數位人力資源 專家（可能是人力資源經理、工作分析師 或顧問）員工與員工的主管等，共同努力 完成。人力資源專家可能負責觀察與分析， 然後製作發展工作說明書與工作規範。主 管與員工可能藉由填寫問卷，列舉出工作 項目。接著主管與員工必須檢視與審核工 作分析師對於工作活動與責任的歸屬方面 所得出的結論。 (一) 面談法 • 面談法是工作分析者透過面談，或意見調 查方式所作的資料蒐集。其形式上可以是 結構性或非結構性的。面談法可分為個別 員工面談法、集體面談法與主管面談法， 視其工作性質與企業特質而定。 (二) 問卷法 • 讓員工自己填寫問卷描述從事的工作。這 也是一種獲得工作分析資料的方法。這個 方法的優點在於可以節省時間，而且能大 量蒐集資料。缺點是建立與測試一份問卷 是非常消耗時間。此法的前題是員工是否 確定瞭解其問題。 (三) 觀察法 • 若工作的主要內容是以身體活動為主， 如會計人員、裝配線工人等，則可採 觀察法來取得工作分析資訊。此法主 要是觀察並記錄在職人員在正常的情 況下工作的一切相關資訊，包括工作 環境、設備與工作行為等。此種行為 適用於分析技術性工作，或是工作元 素週期短且重覆性高的工作。 (四) 工作日誌法 • 公司亦可要求員工記下每日工作日誌， 或是一天當中所做的事情，也就是說， 對於他所從事的每一項活動，員工可 以依序將活動記錄在日誌。這樣的方 法可以充分的描繪工作的全貌，且對 於接下來對員工或其主管的面談也很 有幫助。 (五) 計量工作分析法 • 目前最常用的計量法有是職位分析問卷法 (Position Analysis Questionnaire; PAQ)，職位分 析問卷法是由美國普渡大學所發展出來的，共有 194個基本項目必須衡量。而這些基本的項目乃 由五個層面所構成的，包括決策、人際職責、技 能性活動、體能性活動、操作工具或設備與處理 資料等。職位分析問卷法(PAQ)組織成資訊的輸 入、內在程序、工作的產出、與其他人員關係、 工作外在環境與其他工作特質六個部份，每一個 部份都有一些工作元素（黃淑華，1997）。 職位分析問卷法 • 1. 資訊的輸入：工作者完成工作，從何處及如何得到資 訊？ • 2. 內在程序（資料的處理活動）：完成工作需要包含哪 些理由、決策、規劃和資訊處理活動？ • 3. 工作的產出：有哪些活動是由工作者完成，以及使用 哪些工具和器具？ • 4. 與其他人員的關係：在完成工作時需要哪些與他人的 關係？ • 5. 工作外在環境：在哪些環境或社會環境下，完成工作？ • 6. 其他工作特質：有哪些與工作有關的活動，情況或特 質？ 資訊的輸入： • 工作者完成工作，從何處及如何得到資訊？ 內在程序： 完成工作需要包含哪些理由、決策、規劃 和資訊處理活動？ 工作的產出： 有哪些活動是由工作者完成，以及使用哪 些工具和器具？ PAQ 與其他人員關係： 在完成工作時需要哪些與他人的關係？ 工作外在環境： 在哪些環境或社會環境下，完成工作？ 其他工作特質： 有哪些與工作有關的活動，情況或特質？ 工作分析的主要具體成果 • 進行工作分析的主要具體成果是工作說明 書與工作規範的撰寫。 一、工作說明書編製 •工作說明書的編寫是一項需要學習與反覆 練習的工作，編寫的原則是文字的使用要 清楚，如指出範圍、使用主動詞、要能依 使用的目的反映所需的工作內容。（吳美 蓮，1999） •(一) 工作識別 •包括工作職稱、工作代號、日期、編制人數、直 屬上司之職稱等。 •(二) 工作摘要 •描述工作的一般性質，包括其主要的職能與活動。 而且摘要應避免一般性的敘述，如「在必要時執 行其他工作」因為這類的描述帶給主管很大的權 限任意指派工作。 •(三) 職責與任務 •包括逐條列出該項工作的主要責任，並做描述。 例如「建立行銷目標以確保市場佔有率…」， 「與廣告代理商溝通」及「擬定與建議訂價策略」 等責任。 • (四) 現職者的職權 • 包括該項工作任職者與組織內外其他人之 關係。包括直屬上司、直屬部屬、工作配 合的對象及其他組織外的人員。 • (五) 績效評估 • 主要記載此項工作的表現，如何才算是符 合組織的要求。標準的設定並不容易，一 般以填入下列的句子作為考量之基礎： 「當你……，公司會完全滿意你的工作。」 • (六) 工作條件 • 記載特殊的工作條件，包括噪音水準、熱 度、危險情況等。 • (七) 工作規範 • 工作規範是工作說明書的延伸，描述完成 此項工作者的資格與條件。針對「什麼樣 的工作適合此工作」而寫，是人員甄選的 基礎。內容以工作所需的知識、技術與能 力為主。 二、工作規範的編制 • 工作規範乃承接工作說明書，主要針對 「需要哪些個人的特徵與經驗方可勝任此 項工作」而編制，一般而言，工作規範都 包含於工作說明書之後。根據工作規範， 公司可以知道應招募那種人，及應該測試 這些人的哪些特質。 三、工作設計 • 若一個組織能徹底地分析工作，並隨時調整工作 說明書與工作規範，則可利用這些資訊進行工作 設計或工作重設計。定義上，工作設計(Job Design)是將任務組合成一完整工作的方法，即指 定員工應從事的工作，包括工作性質、工作間互 動及組織內外的關係。但如何設計工作，並沒有 所謂「最佳方案」，因為工作性質與情境不同， 自會產生不同的組合方法，而且不同的工作設計 途徑有其特別強調或著重的地方，譬如有些方法 對增進績效較感興趣，有些則把重點放在員工的 滿意度上。 工作分析 工 作 規 範 知識 個人特質 興趣 技術 能力 偏好 工 作 說 明 書 工作目的 主要工作項目 工作條件 其他人力資源活動 招募 遴選 訓練 績效評估 薪資 人力預測及招募 • 一 人力預測 • 二 招募與甄選程序 • 三 招 募 人事規劃與預測 • 所有的規劃，包含的人事規劃，都是建立 在未來的假設上，預測的目的即在建立這 些基本假設。在作人事需求規劃時，通常 需要有三組預測；一是組織的人事需求， 二是外界合格人力的供給，三是組織內部 的合適人選。 人事規劃與預測 • 隨著組織成長與發展以及人事流動，組織 中無可避免的會有職位空缺出現，如何處 理呢？事前預測與規劃是實際的做法。 • 人事規劃是一個整合的過程。這種觀念可 以用圖來表示。 整體組織規劃 工作分析 需什麼人來 擔任工作？ 對於薪資計劃 有何影響？ 組織中有哪 些人才？ 兩者是否配合？ 若不配合，則我們所需 的人才類型是什麼？以 及應如何招募 1. 績效評估 2. 公司資料庫 3. 訓練 4. 員工管理與栽培 • 人事作業內部整合包含了對招募、甄選、 派職、訓練、和績效評估所作的全面規劃， 例如公司的訓練計劃必須與招募新員工的 活動相配合。就外部關係而言，人事規劃 必須是組織整體規劃過程中的一部份，因 為公司未來發展的方向， • 例如是否進入新事業領域、是否要建立新 的工廠等，都與人事活動有很大關係，組 織的這些規劃會對諸如人事招募和訓練產 生不同的影響。 • 人力規劃應內外一致。就外部而言，需要 組織的整體規劃相應，例如開新工廠、蓋 醫院大樓，或由於不景氣而裁減員工，都 與用人有關。就內部而言，人力規劃應所 有人事功能整合。招募、訓練、工作分析、 和發展－－互相整合與協調，例如招募50 個新員工進來就表示他們應開始受訓，以 及開始計薪。 人力需求預測 • 人事需求規劃時，通常需要有三組預測； 一是組織的人事需求，二是外界合格人力 的供給，三是組織內部的合適人選。 • 人力規劃應所有人事功能整合。招募、訓 練、工作分析、和發展－－互相整合與協 調。 預測人力需求 • • • • • 預測人力需求時所要考慮的因素大致有下列幾點: (一) 銷售預測。 (二) 預計的流動率。 (三) 員工的素質與技能。 (四) 提升產品或服務品質，或進入新入市場的決 策。 • (五) 可提高生產力的科技與其他的變革。 • (六) 可供部門運用的財務資源。 招募與甄選程序 • 1. 擬定聘僱規劃與預測，以決定需填補的職位。 • 2. 招募內部與外部的候選人。 • 3. 要求應徵者填寫應徵表格，及進行初步的篩選 面談。 • 4. 使用各種甄選工具，如測驗、背景調查及體檢 等，找出適任者。 • 5. 傳送一個或以上的適任者資料給負責該職務的 主管。 • 6. 安排候選人與主管和其他相關部門進行甄選面 談，以期最後能決定出最佳的適任人選。 招募與甄選程序 聘僱規劃與預測 招募：尋求一群候選人 候選人 應徵者填好應徵表格 使用甄選工具，如以測驗 來剔除掉多數的應徵者 主管與其他人員對應徵者 面談，以做最後決定 變成員工 招募活動的重要性 • 1. 配合人力資源規劃，及工作分析以決定目前及 未來組織招募需求。 • 2. 以最少成本增加合格應徵者的人數。 • 4. 降低不合格應徵者人數，使甄選成功率提高。 • 5. 降低新錄用員工短期間內的流動率。 • 6. 提高組織及個人短期與長期的效能。 • 7. 經由各種應徵者，評估各種招募技術與來源的 有效性。 • 8. 達成組織積極行動計劃的責任及合法性。 招募方式 • (一) 內部舉才 • 優點： 提高工作士氣。 提高員工忠誠度。亦較安全，因為公司可更精確地 掌握員工的技能。不需要額外的在職訓練與其它訓 練。 • 缺點： 缺乏創意。提出申請但未獲得該職位的員工心生不 滿，會影響工作士氣。 • 內部舉才的方法：工作告示。人力記錄。電腦化系 統。 (二) 僱用第二次回流的員工 • 優點： 回流的員工己熟悉公司文化、風格及做事的方式。 不需要額外的在職訓練與其它訓練。 • 缺點： 原先自願離職的回流員工可能較不具有正面的工 作態度。 • 繼承規劃： 定義公司為最重要的主管職位做遞補的規劃。 外部招募 • • • • • • • (一) (二) (三) (四) (五) (六) (七) 廣告、徵人 仲介機構 校園招募 主管級的招募 獵人頭公司 推薦與自我推薦 網際網路上的招募 離職人員的聯繫 Q &A • 謝謝聆聽 • 敬請指教 • [email protected] • 0935089369