Transcript CH12 - 行銷&流通管理系

第十二章
供應鏈存貨系統規劃
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個案研究
矩陣公司成立於民國71年，專門生產木板傢俱，因有感於現
代人對於儲藏空間和櫥櫃之殷切要求，乃投入大量人力至
歐洲各地收集有關資料，並特請專業人才籌畫設計此一櫥
櫃傢俱。公司同時投入資金購入自動化機器加入生產，期
望有益於現代人選用傢俱，並提供顧客更多選擇的機會。
目前矩陣公司生產的櫥櫃傢俱有歐式廚具、辦公傢俱牆櫃隔
間系列、家庭櫥櫃系列等產品，適用於住家、辦公大樓、
旅館、學校、醫院等。現今工廠全部使用機器自動化設
備，並期望引進電子商務系統，擴大銷售面，並降低成
本，以達到更有效益的公司經營及提供更公開、更便宜價
格的產品給消費者。
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個案研究
試問：
1.電子商務所扮演的角色為何？
2.導入電子商務的準備工作有哪些？
3.導入電子商務後會面臨的問題為何？
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電子商務所扮演的角色
在現今的傢俱市場環境中，由於市場逐漸擴大，競爭者也日益增加，
雖然產品設計、製造能力、成本控制都是本身所專長，但是如何由製
造導向轉型為市場導向，實為許多製造業的共同挑戰，且為企業永續
生存與再出發的轉捩點之一。茲以電子商務為先鋒專案，並由市場切
入。
客戶直接上矩陣傢俱網站，並輸入預算金額、櫥櫃種類及尺寸，電腦
將會在預先設定好的上千種組合中，立即找出符合條件的櫥櫃清單並
逐一在螢幕上展示產品及客戶價格。若選購簡易型產品，則可以直接
下訂單，用信用卡付款或選擇貨到付現。
若選購套裝產品或訂作，皆可在電腦中找到經矩陣傢俱公司認證過的
經銷商名目資料，相約至客戶指定地點、旗艦店或經銷商店中進行進
一步的洽談。如此一來，經銷商店中所需的展示店面便可以大幅的縮
小，並提高銷售效率。經銷商亦可在自己的店中安裝電腦，替客戶篩
選與展示上千種組套，甚至攜帶電腦到客戶家中現場測量並當場展示
產品。
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導入電子商務的準備工作
規劃直銷或經銷產品線：
並把簡易型、中低價位、不需服務設計之產品歸屬於直銷
產品：由於銷售成本較低，可以用較低的價格直接銷售，
並吸引更多的消費者。進行規劃電子商務系統與現有物流
資訊系統整合，以支援客戶服務中心及物流流程，商品以
電子商務訂單系統出發，整合現有的四個發貨中心，或集
中或委外經營以提高效率，降低成本。
以廣告創意及旗艦等手段建立品牌知名度：
由於在電子商務系統可展示上千種產品組合，經銷店店面
可以縮小而精緻，並定位為設計中心，固定費即可大幅降
低。經銷商負責拓展客源與提供客戶專業諮詢溝通，製造
公司負責品牌行銷並投資旗艦店。在旗艦店裡將會提供完
整的產品品質說明及商品展示，但不承攬業務，公司和經
銷商經由重新分工與定位。
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導入電子商務的準備工作
設立設計中心 (Design Center)：
提供專業設計課程，提昇經銷商專業設計能力，開辦DIY
(Do It Yourself) 課程，搭配直銷產品協助客戶動手自己
做，一併解決安裝人力的問題。
成立客戶服務中心：
提供專業諮詢及售後服務，掌控客戶資料，評估服務，提
昇客戶滿意度，並規劃為低成本之後續銷售管道。
在此四大環節背後真正之理念為：
通路改革、專業分工、讓專業人才發揮所長、整合資源、
集中廣告、展示、集中採購、送貨、庫存、降低成本回饋
客戶、提昇售後服務創造更多商機，以三贏策略擴大市場
與創造更多利潤。
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導入電子商務會面臨的問題
電子商務系統仍有一些挑戰需要去面對：
網路的瓶頸：由於傢俱產品需要高品質、高解析度的展示，
Internet速度的快慢是關係客戶與網頁互動的一個重要因素，
而頻寬與速度的限制必須犧牲畫面品質，也相對的影響客
戶採購意願。
上網人數：民眾上網人數多寡及對網路購物的接受度也是
另一項重要的指標，關係到消費者是否會下單，更影響推
廣速度。
通路改革對公司而言是一項挑戰：必須要有好的策略來做
經銷市場區隔，對可能會遭受到經銷商的排斥與抵制，必
須與經銷商坦誠的溝通，隨時檢討執行成效並調整策略，
並經由時間考驗雙方互信基礎及彼此合作互動關係。
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個案研究
全家便利商店
全家便利商店 (Family Mart) 源自於日本西友株式會
社，1978年開立第一家提供24小時服務的優質商店與
世人見面。1988年、1990年與1992年先後進入台灣、
韓國及泰國市場，全家便利商店所建立的跨國性服務
網，為各地零售業界的發展，帶來極大的衝擊，也注
入全新的生命。
全家便利商店目前分佈於日本、台灣、韓國及泰國等
四國，擁有店數超過6000家，台灣全家便利商店於
1988年成立，迄1999年4月底止，店數已達710家，版
圖涵蓋全省，包括大台北地區、基隆、桃園、中壢、
新竹、台中、彰化、台南、高雄及屏東地區。1998年
全家便利商店在營業額上締造了101億元的佳績，展現
泱泱企業風範與穩定的成長實力。
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個案研究
全家便利商店落實「顧客導向」的企業文化，於1997、
1998年連續榮獲經濟部所頒發優良商店認證 (GSP)；
1998年起，更全面導入銷售點即時管理系統 (Point of
Sales, POS) 掌握商品銷售情況，確實滿足顧客的需求。
全家便利商店已然改寫了零售服務業的定義，大幅拓
展服務的廣度。目前全家便利商店已廣泛的運用POS
系統於商品的開發，根據POS的分析資料調整商品組
合，掌握流行趨勢，滿足顧客多樣化需求。
1999年起，成立綜合物流中心，即時提供消費者最新
鮮美味的鮮食商品。
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個案研究
試問：
掌握銷售狀況的重要性為何？
成立綜合物流中心，對該產業衝擊為何？
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掌握銷售狀況的重要性
掌握銷售狀況的重要性有下列三點：
提供消費者所需要的資訊。
有利於採購及存貨的管制。
有利於設施規劃的衡量。
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綜合物流中心的業務及目標說明
綜合物流中心的業務及目標說明如下：
1999年耗費鉅資於林口地區籌建綜合物流中心，達到鮮食
一日二配的目標，以提昇商品新鮮度。
目前全家以全台物流公司 (Taiwan Distribution Center Co.
Ltd.) 為專屬物流配送中心，全省共有三處，分別位於林
口、台中、高雄地區，透過全台物流配送系統，商品能夠
準時、快速的送達各店。除此之外，全家便利商店對於鮮
食商品的品質要求更是不遺餘力，因此大力推動綜合物流
中心的設立，縮短配送時間，提昇產品新鮮度並致力開創
自有品牌。
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供應鏈存貨系統示意圖
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供應鏈系統的存貨管理
供應鏈持有庫存的原因
庫存可以說是具有經濟價值的閒置資源。在探討供應鏈中持有庫存的原
因時，可從需求端、供應端、及運輸端分析如下：
1.需求端：因市場競爭，產品項目激增及產品壽命週期愈來愈短，導致
客戶需求難以預測，為了維持服務水準，需增加產品庫存。
2.供應端：供應商所供應產品的數量、品質、交貨時間等有許多不確定
性，導致需增加安全庫存，以維持客戶服務水準。
3.運輸端：因運輸公司考慮經濟規模的因素，鼓勵運輸大量的貨品以獲
取折扣，因此持有庫存。
不當的庫存控制會造成庫存不足或過多，庫存不足將導致缺貨、銷貨損
失、服務水準低落及生產瓶頸；庫存過多將導致生產成本增加及資金
積壓，阻礙企業經營。因此建立一套良好的庫存管理系統，是供應鏈
管理不可或缺的重要因素。
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供應鏈成員風險共擔
風險共擔 (Risk Pooling) 的觀念就是當我們把不同地點的
需求彙總起來時，某一位客戶的高需求量將可能被另
一位的低需求量所彌補，需求變異將會降低，就可減
少安全庫存及平均庫存。風險共擔的重要觀點如下
[Simchi-Levi and Kaminsky, 2000]：
集中庫存減少了配銷系統內的安全庫存及平均庫存。
變異係數愈高，從集中式配銷系統所獲得的利益愈大。
風險共擔的利益，依賴一個市場區域和另一個市場區
域需求行為的相關性。
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供應鏈庫存成本與產品策略
在累計存貨成本 (Inventory Cost Accumulation Profile)
中 (圖12-2) 說明庫存成本概念，OA為購買的原材料
(Raw Material) 成本，存放 (Storage) 在倉庫中，由於時
間因素導致庫存損耗及資金利息積壓，成本逐漸上升。
經加工 (Fabrication) 程序，加入直接人工費用及耗材等，
成本再上升變成半成品 (Work-in-Process, WIP)。等待
及儲存後，經裝配 (Assembly) 程序，加入固定成本及
間接人工費用等變成成品 (Finished Goods)，此時成本
稱為銷貨成本 (Cost of Goods Sell)。當產品賣給客戶時，
再加營業費用含運輸成本與利潤，就成為售價，也就
是客戶的成本。
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供應鏈庫存成本與產品策略
由下頁圖可知，庫存成本愈往左移，時間愈短，
成本愈低。於是JIT及SCM趨勢形成，探討如
何將庫存推往上游儲存並能及時送達、如何運
用資訊科技縮短庫存時間、如何將製造產出時
間 (Throughput Time) 縮短及如何提高客戶服務
水準 (Customer Service Level)。
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累積存貨成本圖
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供應鏈庫存成本與產品策略
根據不同的庫存型態產生不同的產品定位策略：
1.依訂單設計 (Engineer to Order, ETO)：當接到訂單後，開始
依客戶特殊規格設計，然後安排加工生產，此類客戶通常
能忍受較長交期，如船艦、飛機、營造等。
2.依訂單製造 (Make to Order, MTO)：接到客戶訂單才開始加
工生產，客戶必須等待整個製造產出時間，才能收到產品。
由於外包、模組化及延遲生產觀念興起，為追求效率與服
務水準，此類生產型態已漸漸轉成依訂單裝配，如空調設
備、加工機械等。
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供應鏈庫存成本與產品策略
3.依訂單裝配 (Assembly to Order, ATO)：儲存半成品，等
到接到訂單再裝配出貨，不需高成本的成品庫存，又
能快速滿足客戶需求。在這講究個性化的時代，需兼
顧客製化與量產的生產型態，如筆記型電腦、汽車、
大型家電等。
4.依庫存生產 (Make to Stock, MTS)：當接到訂單時，產
品立即由倉庫出貨，此類客戶不能容忍缺貨，而工廠
生產是依業務預測，故庫存成本很高，如日用品、藥
品、文具等。由於庫存成本很高，產品壽命週期縮短，
此類生產型態也漸漸轉成依訂單裝配。
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供應鏈庫存成本與產品策略
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供應鏈存貨系統與傳統物料管理之比較
在成本方面，傳統的成本會計方法常會扭曲企業的成
本，因為隨意分攤各種間接費用 (Overhead)，致使無
法顯示出個別產品成本，達到一合理正確的水準，而
且對生產作業上的控制亦無法提供有用的管理回饋。
作業基礎成本法 (Activity Based Costing, ABC) 是一種
較先進的會計方法，依據每個活動計算出所花費的成
本，讓企業能精確地了解何種產品是真正獲利來源，
例如計算一張訂單在出貨到送貨之間所產生的所有成
本。
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傳統物料管理與供應鏈存貨系統之相異點
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供應鏈存貨系統與傳統物料管理之比較
ABC成本法的優點如下列所示：
減低產品成本模糊地區和精確計算各種功能運作價值。
了解和修正個別的製程和作業成本。
應用定量方法來衡量而且精確地從事成本效益分析，
依所定優先順序針對製程持續改善。
減少週期時間。
消除無附加價值的作業活動。
定量化 (Quantify) 能夠衡量執行績效，亦可作為未來改
善的指標。
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供應鏈策略聯盟
供應鏈聯盟模式
策略聯盟 (Strategic Alliances) 泛指企業與企業間共同工
作，以達到某一策略性目標之合夥關係 [Harrigan,
1988]，是當今供應鏈競爭的一種新現象。高孔廉
(1979) 從廣義的觀點將策略聯盟通稱為企業合作
(Business Cooperation)，係指各企業間應用各種活動與
方法，同心協力，避免無謂競爭，而在各項企業功能
或管理功能等方面，採取合作措施，以達成各個企業
的經營目標，進而增進社會福祉，以完成社會責任。
企業在商場上受到競爭者複雜的競爭與合作關係影
響，在各行各業中策略聯盟的運用，已愈來愈普遍，
有三種特別典型的敘述 [Simchi-Levi and Kaminsky, 2000]
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供應鏈聯盟模式
第三者物流 (Third-Party Logistics, 3PL)：
第三者物流主要概念，就是透過一家外部公司
來執行公司物料管理或產品配銷的全部或部份
功能。早期物料管理及產品配銷都由製造商自
己負責，隨著物流業的興起及效率與成本的考
量，許多製造商專注自己核心製造能力，將無
關自己競爭力或非核心能力部份外包給物流業，
然後因速度、策略、成本及資訊系統的考慮，
進行策略聯盟。
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供應鏈聯盟模式
零售商與供應商夥伴關係 ：
是一個上下游夥伴關係的觀念，一端是資訊分
享，它能幫助供應商使其產銷計劃更為有效；
另一端是寄售的方式，代表供應商在零售商賣
掉商品之前，完全的管理與擁有庫存。這種由
供應商管理零售商的部份商業活動，已相當普
及，是一個基本的快速回應與持續補貨策略。
不管對供應商或零售商而言，一個有效的RSP
最重要的條件就是先進的資訊系統，能完全掌
控上游與下游的變異及長鞭效應。
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供應鏈聯盟模式
配銷商整合 (Distributor Integration, DI)：
注重配銷商的價值和與最終消費者的關係。配
銷商掌握客戶需求及慾望的資訊，而供應商提
供必要的產品及專業知識，彼此整合共同分擔
風險 (Risk Sharing)。DI可以解決庫存與服務等
相關問題。此外，DI可以創造一個大型橫跨整
個配銷系統的網路，降低總庫存成本並提高客
戶服務水準。
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供應鏈聯盟模式的發展
圖顯示聯盟發展的模式，說明組織如何建立與
發展供應鏈聯盟。聯盟發展模式可分成垂直層
次與水平層次，其說明如下 [Handfield and Nichols,
1999]：
垂直層次
策略層面 (Strategic Component)：檢視聯盟發展
階段，其策略性期望與聯盟效益的評估。
程序層面 (Process Component)：描述聯盟發展各
階段的大綱，以顯示組成、導入、與維護聯盟所需
的步驟。
作業層面 (Operational Component)：如何尋找與
選擇作業標準，用來管理聯盟。
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供應鏈聯盟模式的發展
水平層次
聯盟概念 (Alliance Conceptualization)：當企業開始察覺
到合作誘因，可提供除目前安排之外的其他選擇，此層次牽
涉重要的聯合規劃。
聯盟追求 (Alliance Pursuance)：形成聯盟的決策已經定案，
公司基於在策略上與作業上的考慮，用來選擇聯盟夥伴。
聯盟確定 (Alliance Confirmation)：焦點在夥伴選擇與確
定，透過聯盟之間的聯合會議，經理人可以決定策略上與作
業上的期望，同時加強雙方關係。
聯盟導入 / 持續 (Alliance Implementation/Continuity)：
建立一個回饋機制，持續的管理與評估績效，以決定聯盟是
否需要維持、修正、或終止。萬一有衝突發生，公司可以探
討不同型態的衝突化解機制。
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供應鏈聯盟發展模式
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資訊科技的運用
資訊的運用是有效管理供應鏈不可缺少的一部
份，資訊豐富性的潛在機會與資訊細緻分析所
節省的成本，是經營者興趣所在。故我們應先
了解資訊流 (Information Flow) 與產品流
(Product Flow)，從圖中可輕易了解產品流與資
訊流方向完全相反，產品流是順流而下
(Downstream) 經由供應商、製造商流向零售商；
而資訊流是逆流而上 (Upstream) 經由內部系統
從零售商、製造商流向供應商。在一個製造商
中資訊的流動是透過企業網路 (Intranet) 在各部
門間流動，而與上下游供應鏈成員是透過網際 32
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資訊科技的運用
善用資訊科技在供應鏈中管理資訊有絕對的重要
性。因應電子商務蓬勃發展，及網際網路帶來的
創新機會，更加深人們對資訊科技的期待。為了
充分利用資訊來協助管理者做決策，我們必須先
收集、儲存並分析資料，在供應鏈環境下應用資
訊科技目標有下列三點 [Simchi-Levi and Kaminsky, 2000]：
從生產、配送到販賣過程中收集每項產品的資訊，使
供應鏈所有成員得到完全的資訊。
利用單一接觸點 (Single-Point-of-Contact) 來存取
系統中的資訊。
根據整個供應鏈中的資訊做為管理決策的基礎。
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供應鏈中資訊與產品流程
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供應鏈管理的目標與方法
為了達到有效的供應鏈管理，供應鏈學者必須了解資
訊重要性，並掌握相關資訊的議題與決策。以下是達
成目標的方法，圖12-6說明其架構。
標準化 (Standardization)：資訊科技的標準化可讓許多系
統共同作業，標準化影響設立及系統導入的方便性。
資訊科技基礎結構 (IT Infrastructure)：對公司而言，不
管是內部或外部，資訊科技基礎結構是系統能力的基礎構件，
沒有通訊及資料庫能力，有些目標是無法達成的。
電子商務：電子商務對SCM的資訊流通有絕對的重要性。
供應鏈構件 (Supply Chain Components)：在供應鏈規劃中
會牽涉不同的系統，有些典型系統是結合短期及長期決策支
援系統 (DSS) 元素。
與整合有關的議題 (Integration-Related Issues)：像如何
設定優先順序，應該做哪些短期及長期的投資，以達到上述
所討論的目標。
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供應鏈管理的目標與方法
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供應鏈存貨系統的規劃
供應鏈規劃四原理
產品是企業營收的命脈，如何將產品做最有效的產銷，是
決定企業成敗與否的關鍵所在。供應鏈管理強調企業的組
織架構應隨著產品線、市場與客戶做彈性的調整與改變。
它強調整體系統最佳化 (Global Optimum)，而非傳統局部
最佳化 (Local Optimum)。一個企業如何將供應鏈觀念轉化
成實務，則必須考慮以下四個原理來規劃本身的供應鏈管
理系統：
原理一：建立一個有競爭力的全球供應體系。
原理二：發揮全球性運籌網的槓桿效應。
原理三：適當的供應量來滿足各區域的需求。
原理四：可以衡量全球性的績效。
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供應鏈存貨系統規劃
供應鏈存貨系統規劃是指針對每項產品在其上游 (原料取得)、中
游 (生產過程)、下游 (市場或消費者手中) 之間，建立一個「需
求」與「供應」之間緊密的產銷關係，規劃其快速資訊流通系統
及最佳物流體系。其規劃重點可分為下列四者：
消費者 (Consumer)：促使縮短產品供應循環時間，進而降低產品價
格，使最終消費者受惠，也是促使供應鏈改善的原動力。
配送中心 (Distribution Center, DC)：服務區域性市場，整合所有配送
點，進行大批配送作業。配送中心經常使用電腦輔助設備，協助處
理顧客訂單、存貨控制、進貨、出貨，以及成本的計算與掌控等事
項。
製造廠 (Manufacturer)：快速反應客戶需求或市場變化，提供良好之
產品設計、彈性製造能力、品質管理及各項後勤支援，提高自我接
單能力。
供應商 (Supplier)：降低供應原料庫存之堆積，減少資金積壓，避免
因長鞭效應及市場變化而造成呆滯料。
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產品設計的考量
一般來說，市場上的競爭優勢往往來自好的產品設計，
然而在利益的考量上，仍然存在許多因素左右顧客採
購。就拿航空業來說，潔淨舒適、現代化的飛機以及
安全性的維修是大多數航空公司所能提供的，一旦喪
失這方面的服務，必定無法再吸引顧客。
綜觀過往，早期 (18世紀) 的競爭潛能往往憑藉產品的
好壞就能夠決定，主要以生產為導向。20世紀是以量
產技術創造低價格高品質吸引客戶，讓客戶有物超所
值的感覺，是以行銷為導向。但現今 (21世紀) 的社會
想要提昇產品的競爭力，就必須仰賴供應鏈的運送，
整合生產與行銷。在航空業，不僅在航線安排與規劃
方面下功夫，而且需要在供應鏈上做設計。
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產品設計的考量
一個產品的競爭潛力通常會依照產品之可靠度及價格來衡
量產品等級，而一個公司的評價通常來自好的服務名聲。
產品分類可視產品的市場接受度與供應鏈流程的好壞，區
分成A、B、C、D四類。
A類：其產品與供應鏈流程皆是屬於最佳的狀況，產品製造商擁有
自己的市場。
B類：大多數的產品都屬於此類，此類產品同質性高、競爭激烈，
所以它們需要在供應鏈上革新。此類產品一旦擁有健全的供應鏈
流程後，在品質與求新求變上就不需做太多的更動。
C類：該類產品是專業設計，用來提供少數使用者。
D類：主要是易被抄襲的專業產品的設計，是C類產品製造商較難
防備的。
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產品在市場上接受度與供應鏈流程好壞的矩陣圖
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供應鏈存貨系統的四大問題及變革
導致供應鏈存貨系統發生問題的原因
資訊扭曲 (Information Distortion)。
非同步的通路 (Asynchronized Channel)。
鏈的複雜度 (Chain Complexity)。
無效率的作業 (Inefficient Operations)。
文化 (跨公司組織或地區) 之差異 (Culture
Differences)
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供應鏈存貨系統的四大問題
1.供應鏈存貨系統的長鞭效應及其變革：
當供應鏈中的某一點發生波動時，連帶造成供應鏈
中的其他成員也發生波動，這種現象稱之為長鞭效
應，距離波動發生源頭愈遠，波動的幅度就愈大，
如圖12-8所示。
由長鞭效應得知，供應鏈成員之間環環相扣，牽一
髮而動全身，所以為解決長鞭效應，必須由供應鏈
全體成員共同努力。長鞭效應除了讓廠商了解問題
根源之外，同時也指出應從供應鏈存貨系統的觀點
解決問題之重要性。供應鏈所採取的策略應依產品
型態而定，產品可分為功能性產品及創新性產品。
43 43
圖12-8 長鞭效應示意圖
44 44
供應鏈存貨系統的四大問題
功能性產品：如生活必需品，其特色為需求穩定、
可預測、壽命週期長且不易被淘汰；但利潤較低，
市場調節成本較低，主要成本發生在實際作業成本，
因此供應鏈所採取的策略著重於提高供應鏈之營運
效率、降低整體運作成本。
創新性產品：創新性產品之壽命週期短、需求難以
預測，主要成本為市場調節成本，因此供應鏈策略
應注重時效，以期能快速反應市場需求，快速推出
新產品。
企業應先了解自身產品的特質，再決定要採用的供
應鏈策略，並以快速的傳遞方式來減少長鞭效應。
45 45
圖12-9 產品與供應鏈配合矩陣
46 46
供應鏈存貨系統的四大問題
2.產品與製程設計問題及其變革
產品設計方面：使用適當的分析手法 (如圖12-10之
特性要因圖2)，將產品在維持其功能特性條件下，
減少BOM的階層數、供應商的家數，或是增加零件
的共通性、改良零件的設計等，均可使得產品的生
產流程加快，生產更有效率，並且降低原料成本。
對供應鏈而言，縮短生產週期時間，意味著由訂單
至交貨的時間縮短，產品能夠更快地送達顧客的手
中。
47 47
圖12-10
特性要因圖範例
48 48
供應鏈存貨系統的四大問題
製程設計方面：從製造商的觀點，要能精簡製程，
可以運用分析手法重新設計適當的製程。如針對整
體供應鏈的製程而言 (包含供應商、製造商、配送
中心等)，製造配送的週期時間要能與市場需求同
步化。亦即使生產週期與存貨配送計劃同步，讓生
產計劃量隨時為最新的預估量，便可以減少庫存的
數量。在此前提，供應鏈需要將製造與配送系統兩
者緊密地連結在一起，使產出與市場需求同步。此
系統融入了JIT的精神，運用拉拉拉法則 (PullPull-Pull) [Cook, 1996] 的方法。
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供應鏈存貨系統的四大問題
以下介紹「拉拉拉法則」：
法則一：製造商向供應商「拉」取原物料以進行製造。
法則二：在製造廠中以「拉」取的方式將原物料製成成品。
法則三：配送中心向製造商「拉」取產品。
法則四：顧客端向配送中心「拉」取所需求商品。
管理者發現，只要應用JIT的原理，就能顯著地提高製程
的效能與效率。如此一來供應鏈可經由製程的改善而縮短，
亦能降低儲存成本與配送成本。產品的可獲率也跟著提高
了。改善產品設計可減少物料成本、縮短製造時間，以達
到降低成本及提高產品可獲率的目標。改善生產過程設計
可減少存貨及配送成本、縮短生產時間 (含製造與配送)，
亦可達到降低成本及提高可獲率的目標。
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圖12-11
JIT概念應用在供應鏈
51 51
供應鏈存貨系統的四大問題
3.行銷通路問題及其變革
行銷市場中，唯有考慮顧客需求，以顧客為中心之
產品或服務才有可能達成「平均水準以上」之績效，
亦即「永續競爭優勢」。競爭優勢通常與產品本身
有直接關係。實體產品能夠提供更多的附加價值，
此為其與相似產品之區別。為了提高產品附加價值，
常用的方法如加強「服務」以增加產品邊際效用。
舉例來說，譬如快速運送、增加運送可靠性或降低
庫存成本。圖12-12代表高存貨所隱藏的危機。
52 52
供應鏈存貨系統的四大問題
在商業活動中，物流所牽涉的角色日益重要，這是
因為當我們專注行銷時，發現其實行銷與物流之間
的關係是密不可分的。舉凡我們日常生活用品皆是
經由物流公司負責行銷作業，其中物流活動為行銷
作業之重點。舉例來說，譬如造紙業、鋼鐵業、包
裝業……皆必定包括物流之相關活動。物流活動之
重點著眼於訂單的接收與處理、成品的儲存與運
送。
通路變革是供應鏈中附加價值 (Value-Added) 重
要的一環。由於消費者需求的少量多樣化，商品因
而呈現少量訂貨但是多頻度的配送，所以通路變革
有迫切的需要。物流供貨體系是現代商業成敗的關
鍵。
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圖12-12
高存貨所隱藏的危機
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供應鏈存貨系統的四大問題
4.供應鏈管理者間之管理衝突及其變革
供應鏈管理者間之管理衝突，可分成下列幾種：
供應鏈之上下游業者，具有不同的公司文化、企業
目標，因此衝突自然形成，其中最有可能發生衝突
點為「庫存」。
管理者觀念不同：
物流導向管理者的觀念是降低庫存、減少成本支出、提高
顧客滿意度、提高銷售量及銷售金額。
行銷導向管理者的觀念是提供較高的顧客滿意度且不錯失
任何訂單，並能及時且不虞匱乏地供應商品至顧客手中，
因此，必須提高商品之庫存以滿足所需。
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供應鏈存貨系統五大層面整合
供應鏈存貨系統規劃之考量，主要就是「整合」問題。而供應鏈
整合成功的要因有下列三點：
1.企業間合組工作團隊，快速交換重要商業資訊，公平分享所得成
果。
2.供應鏈存貨系統適當的控制存貨成本，減少投資金額，有效率且
正確地管理。
3.供應鏈存貨系統針對主要「策略聯盟」之上下游產業，協助關鍵
的廠商做完善的計劃整合，包含面對臨時突發狀況的應變措施。
供應鏈存貨系統範疇所關注的是買進原料與輸出成品間之相關事
宜，其間必須適當地控制存貨成本，減少投資金額。為克服此衝
突，唯一方法是讓供應鏈存貨系統之企業具有共識，並擁有一個
共同的企業目標，既能控制庫存成本，亦能兼顧顧客滿意度與銷
售。因此，為達成雙贏之局面，雙方皆必須有所取捨。
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五大層面整合
供應鏈存貨系統五大層面整合之考量點包括 ：
1.策略層面
供應鏈策略對於提昇企業價值的重要性：
顧客對於服務的基本需求或特殊需求為何？
企業的供應鏈體系該如何滿足客戶的需求？
企業的供應鏈能力是否能提供顧客具特色的服務？
2.架構層面
供應鏈體系架構的考量如下：
企業與顧客接觸管道是直接接觸或是透過配銷中心？
應如何架構企業供應鏈體系之地理網路？
何種產品該由何處之製造廠供應？
各據點之選擇和各據點之功能及任務？
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五大層面整合
3.功能層面
完成前兩項考量後，需發揮企業整體各項功能執行的績效，例如：
(1)運輸功能
(2)倉庫功能
(3)物料功能
(4)生產功能
(5)會計功能
(6)客服功能
(包裝尺寸、運輸工具、運送頻率等)。
(料架規劃、備料系統、批量管理等)。
(存貨管理、採購管理、需求預測等)。
(生產排程、產能規劃、製程規劃等)。
(薪資結構、應收帳款、應付帳款等)。
(客戶關係管理、合約條款、訂貨管理等)。
4.組織層面
組織架構之設計：要考慮如何讓供應鏈存貨系統發揮績效，在流
程整合、資源運用最佳化的條件下，組織成員之角色及工作
職掌、所需工作技巧均應以供應鏈策略的整體目標規劃為考
量基準。
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五大層面整合
5.資訊層面
整合資訊系統：資訊系統是讓企業供應鏈體系能有效
運作之工具，所以企業資訊系統設計需能整合企業
資源並使其最佳化，依循供應鏈策略目標設計核心
流程，並以此架構資訊系統，使供應鏈體系的效能
發揮到最大。
在現今自由市場中，商品競爭愈來愈激烈，國際大廠
為符合消費者需求，開始推行供應鏈存貨系統，要
求代工廠商實施ERP (企業資源規劃)、APS (先進
規劃與排程系統)、以EC (電子商務) 來發展交易
(B2B：企業對企業、B2C：企業對消費者)，或以資
訊管理系統處理訂單、採購零件，甚至直接將產品
配銷到消費者手中。
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台灣供應鏈存貨系統發展策略
目前台灣產業面臨的問題
利潤愈來愈薄
交貨期愈來愈短
製造成本愈高而資源愈少
產品壽命週期愈短
少量多樣化的顧客需求
物流距離長的全球化趨勢
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台灣供應鏈發展策略
台灣供應鏈發展策略有以下幾點
誘導企業建立消費物流、區域物流及國際物流之物流中心
獎助鼓勵現有相關企業直接或轉型納入此整體物流體系，發
揮系統化整合運作效能。
規劃改善各物流專業園區至都會區、工業區、機場港埠之道
路交通與通訊網路基礎建設，以有效支援整體物流體系之實
體運輸與資訊傳遞。
整合應用現代資訊網路與自動化技術，發展物流中心及其運
輸配送體系之自動化物流體系整合技術。
結合各界資源，針對資訊整合化與國際化之現代物流營運體
系，積極規劃適切教材，並大量培訓其經營管理、分析規劃
及運作維護人才，以充分滿足人才需求。
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圖12-14 物流產業發展之範圍
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