Transcript 配銷商整合

Chapter 8
策略聯盟
8-2
內容
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
簡介
策略聯盟的基本架構
第三方物流
零售商與供應商之夥伴關係
配銷商整合
8-3
8.1 簡介


一個企業若是所有商業功能都要自己做，並不見
得是最有效的方法。一個公司常常會發現，使用
其他公司的特殊資源和技術知識來執行這些功能
比公司自己做的成效更為顯著。
經常是供應鏈的位置、資源以及專業人員的組合，
決定了在供應鏈中執行一特定功能的最適當公司，
必須透過一些步驟來決定某一功能確實是由最適
合的公司執行。
8-4
簡介
一個公司要確保與物流相關企業功能之達成方法：

內部活動(internal activities)


收購(acquisition)


如果此活動是公司的核心能力之一，內部執行可能是
最佳的方式。
內部不具有必要的專業知識或特殊資源，可透過收購
獲取這些能力。
公平交易(arm’s-length

transaction)
為大部分的商業交易的形式，但一般而言，僅來帶來
短期的效益，而無法帶來長期的競爭優勢。
8-5
簡介

策略聯盟(strategic alliance)


策略聯盟通常是兩間公司用於風險與報酬共享之一種
多面向、目標導向，以及長期的夥伴關係。
可避免採用收購時所產生的問題，且雙方在共同的目
標下，將促使雙方投注更多的資源，並帶來長期效益。
8-6
8.2 策略聯盟的定義


二家或以上公司之間風險與報酬互相共享，屬於
多方面、目標導向以及長期的一種夥伴關係。
策略聯盟通常可對聯盟的雙方帶來長期的策略利
益，共同目標將促使雙方投入比一般性交易活動
更多的資源。
8-7
策略聯盟的基本架構

加值於產品
 與合適公司的的夥伴關係有助於加值現有的產品。例
如，若夥伴關係對於物流配送時間有所改善，將對公
司特定認知價值的增加有所幫助。

改善市場進入
 有利於廣告效果或是新的通路拓展。

強化營運
 合適公司之間的聯盟，可以藉由降低系統成本和循環
時間來改善營運，並且提升效率。
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策略聯盟的基本架構

增加技術的能力
 技術分享的夥伴關係可以增加雙方的技術基礎。

提高策略性成長
 透過策略聯盟，可跨越一些具有高度市場障礙的成長
機會。

加強組織技能
 聯盟提供組織一個極佳的互相學習機會，並且以彼此
為標竿。
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策略聯盟的基本架構

建立財務能力
 由於雙方的專業知識可促使雙方的營收增加，同時可
刪減重複的活動，藉此降低成本，更可透過風險共攤
的方式來限制超出投資。

策略聯盟雖然有諸多優點，但是仍應注意在進行
聯盟活動時，企業的核心能力不可因策略聯盟活
動而有所刪減而失去優勢。
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8.3 第三方物流

何謂第三方物流(3PL)？
 利用外部的公司來執行公司全部或部分的物料管理和產
品配銷功能。
 3PL通常比傳統的物流供應商關係複雜。
 現代的3PL協定，包含長期承諾且通常多種功能或程序
管理。
 提供3PL服務的公司其大小和形式不一。
 有些3PL並不具有資產(如貨車或倉庫），亦稱為第四方
物流(4PL)。
 這種4PL的方式，其特性在於統合其他的3PL公司，以仲
介的方式協調各家3PL廠商達到全面最佳化的目標。
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8.3.2 3PL的優、缺點

基本上，3PL為一種策略聯盟的形式，因此和前
述之策略聯盟的優缺點相同。優點如下：
 專注於核心能力
 提供技術彈性

較佳的3PL供應商不斷地更新其資訊科技和設備，以較具成本
及較高效率的方式來提供服務。
 提供其他彈性


其他彈性諸如3PL提供者提供倉儲空間，使得客戶在運用倉庫
的彈性上有所增加。
經理人可將倉儲等的資源以及人力的固定成本轉化為變動成本，
作為管理上的彈性。
8 - 12
8.3.2 3PL的優、缺點

重大缺點
 控制權的喪失
：因外包而使得固有控制權的喪
失，特別是在外向物流，因為3PL公司的員工
可能會與公司的顧客接觸。
 如果物流是公司的核心能力之一，那麼將這些
活動外包給專業能力不如自己的第三方物流公
司是不合理的。

例如：Wal-Mart建立並管理自己的配銷中心，而
Caterpillar自行營運自己的零件供應作業。
8 - 13
8.3.3 3PL的議題與需求

知道自己的成本
 透過作業基礎成本技術了解自身擴展物流的成本與外
包成本的比較。

3PL的顧客導向
 3PL關係的價值與提供者是否了解僱用公司需求，並依
其特殊要求來提供服務。其次為可靠度，第三為提供
者的彈性。
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8.3.4 3PL的執行議題

3PL的專業
 不同的提供商也都有其所專業的部分，因此在選擇時
應該思考所需的專業而仔細考量。

3PL與4PL
 具有資產的3PL雖然規模較大、人力資源充沛，並且有
龐大的顧客基礎，但是可能傾向於支持自己的部門，
較官僚以及有較長的決策週期。
 4PL通常可較有彈性且較高的客製化服務，但是其資源
較有限，談判力量也較低。
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8.3.4 3PL的執行議題






3PL提供者與其服務提供者必須對雇主提供的資
料加以保密。
明確的績效衡量標準必須是雙方皆同意的。
應討論關於轉包商的明確準則。
在簽約前應考量仲裁問題。
例外條款應被商議於契約內。
應討論確保達成績效目標的方法。
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8.4 零售商與供應商之夥伴關係

零售商與其供應商所形成的策略聯盟正遍及於許
多產業。供應商與零售商之間相互合作是有意義
的。這些關係被稱為零售商與供應商之夥伴關係
(RSP)。
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8.4.1 RSP的類型

RSP的類型可從一個連續的觀點來看。
 一端是資訊分享，其能幫忙供應商有效率地計
畫；
 另一端則是委託方案，意即在零售商賣掉商品
之前，供應商完全地管理及擁有存貨。
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RSP的類型

快速回應(QR)策略
 供應商從零售商接收POS資料，並且運用此資
料進行生產與存貨活動，同時與零售商所銷售
的真實數據同步。
 零售商仍然準備個別的訂單，而供應商則利用
POS資料來改善其預測與排程，並縮短前置時
間。
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RSP的類型

持續補貨(continuous replenishment)策
略
 有時又稱為快速補貨(rapid
replenishment)，
供應商接收POS資料，並使用這些資料來準備
先前已約定之間隔時期的出貨事宜，以維持特
定的存貨水準。
 只要能達到服務水準，供應商可能逐漸減少零
售店或配銷中心的存貨水準。
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RSP的類型

供應商管理存貨(VMI)系統
 供應商決定每一個商品的適當存貨水準（在先
前協議好的範圍內），以及為維持這些存貨水
準所欲採用之適當存貨政策。
 於初始階段，供應商的建議必須由零售商同意，
但最後許多VMI計畫的最終目的是消除零售商
對特定訂單的監督。
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RSP的主要特徵
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8.4.2 RSP的要求條件




最重要的條件是先進的資訊系統：EDI或網際網
路
POS 、條碼及掃瞄技術 、存貨、生產控制及規
劃系統
高階主管的承諾對於專案的成功是必要的：資訊
共享 、權力轉移 、激勵或薪酬調整
夥伴之間能建立一種就算最後失敗也都能互賴的
信任感：
 供應商必須證明他們可以管理整個供應鏈
、機密的資
訊 、零售商額外的剩餘空間沒有用來圖利供應商的競
爭者
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8.4.3 RSP中的存貨所有權

存貨所有權的議題攸關此種策略聯盟的努力是否
能成功，尤其牽涉到供應商管理存貨時。
 原本做法是在零售商收到貨物時，存貨所有權亦同時
移轉於至零售商。
 現在，一些VMI夥伴關係正朝向一種委託的關係發展，
亦即在貨物售出前，供應商仍擁有其所有權。
 此種關係對零售商的益處是明顯的：較低的存貨成本。
 因為供應商擁有存貨，供應商將會儘可能地有效管理
存貨。
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8.4.4 RSP執行上的議題



為了讓任何的協議能成功，績效衡量準則也必須
獲得同意。
這些衡量準則應同時包括非財務的衡量標準以及
傳統的財務衡量標準。
當零售商與供應商分享資訊時，保密就成為一項
議題。
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8.4.4 RSP執行上的議題




在保護每位夥伴的機密資訊的條件下，零售商該
如何管理這些潛在的衝突？
當進入任何型態的策略聯盟時，很重要的是，雙
方必須了解在初始一定會有需透過溝通與合作方
能解決的問題。
在許多案例中，夥伴關係下的供應商允諾快速回
應零售商所面臨的緊急情況與情境變動。
假如現在供應商不具製造技術或能力，則必須增
加此製造技術或能力。
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8.4.5 RSP的執行步驟


初始，契約中的條款必須經由協商決定。這包括
有關所有權的決策，以及所有權何時轉移、信用
條件、訂購責任與績效衡量。
接著實施下列三項工作：
 如果沒有整合性資訊系統，則必須為供應商與零售商
開發。這些資訊系統必須讓雙方都能輕易地使用。
 雙方皆必須發展有效的預測技巧。
 開發出一套戰術性決策支援工具，以協調存貨管理與
運輸政策。當然，這套系統將依據夥伴關係的特性開
發。
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8.4.6 RSP的優缺點
優點：





供應商對訂購數量的知識，暗示著供應商對長鞭效應的控
制能力
零售商可降低整體系統成本與改善全面的系統服務水準
供應商有較佳的服務水準
邊際費用的降低
存貨成本的減少
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8.4.6 RSP的優缺點
缺點及問題：




採用先進科技是必要的，但卻十分昂貴。
在傳統上一直處於對立的零售商與供應商的關係中，培
養互相信類的關係是最重要的。
在策略夥伴關係中，供應商通常比形式上具有更多責任，
而迫使供應商去增聘人員。
供應商方面的花費常常會因管理責任的增加而變多。
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8.5 配銷商整合(Distribution
Integration, DI)



企業專家建議製造商，特別是工業製造商，要對
待配銷商如同夥伴一般。
重視配銷商的價值以及其與最終使用者的關係，
並提供協助以助其成功。
配銷商有顧客的需求與需要的資訊，成功的製造
商會利用此資訊於新產品及產品線的開發。
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配銷商整合



配銷商通常仰賴製造商來提供必要的零件與專業
知識。
當顧客服務需求帶來新挑戰，以及為應付這些挑
戰而產生的資訊科技時，配銷商的看法也在改變。
即使是一個強而有效的配銷商網路，也無法永遠
滿足顧客的需求。
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配銷商整合


在過去，無論是配銷商或製造商，這些議題都是
藉由增加存貨及人員來解決。
現今資訊系統的科技帶來第三種解決方案。此解
決方案整合配銷商，以使某個配銷商的專業知識
和存貨也可以給其他的配銷商。
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8.5.1 配銷商整合的型態



配銷商整合(DI)可用來解決與存貨及服務相關的
議題。
對於存貨，配銷商整合可用來創造一個跨整個配
銷網路的大型存貨，不僅降低總存貨成本，也可
提高服務水準。
配銷商整合也可用來引導顧客特殊的技術服務需
求到最適合的配銷商，以滿足其需求。
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配銷商整合的型態



增加存貨是傳統上用來滿足不正常的緊急訂單，
以及快速提供備用零件來協助維修。
在一些較複雜的公司中，風險共擔的觀念可用於
將存貨存於供應鏈的前端，有需要時再配銷出去。
在一個配銷商整合的安排中，每一個配銷商可檢
查其他配銷商的存貨，以尋找其所需的產品或零
件。
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配銷商整合的型態



經銷商必須依契約中的規定，在某些情況下依共
同約定的價款交換零件。這種協定改善每一個配
銷商的服務水準，並降低總系統所需要的存貨。
配銷商整合也可用來改善每個配銷商的技術能力，
以及反應顧客異常需求的能力。
在此型式的聯盟，不同的配銷商在不同的領域建
立專業知識。某一顧客的特殊要求可轉給最專業
的配銷商。
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8.5.2 配銷商整合的議題

實行配銷商整合聯盟有兩個主要的議題：
 配銷商可能會質疑參加此系統的報酬。有時配銷商會
覺得自己在提供存貨控制專業技術給技術較低的夥伴，
尤其是當某些配銷商比其他配銷商大許多且擁有較多
存貨時。
 參加的配銷商會被迫依賴其他的配銷商（有些配銷商
彼此甚至不認識），來幫助它們提供良好的顧客服務。
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配銷商整合的議題




這解釋了為何建立配銷商整合關係需要製造商對
投入大量資源的承諾與努力。
配銷商必須認定這是一個長期的聯盟。
聯盟的組織者必須努力建立參與者之間的信任感。
製造商可能必須提供抵押品及保證來確保配銷商
的投入。