Transcript 第17章、供應鏈的協調
© 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 1 學習目標 1. 描述供應鏈的協調、長鞭效應及其在績效上的衝 擊。 2. 確認供應鏈中協調障礙的原因。 3. 探討在供應鏈中輔助協調的管理手段。 4. 描述供應鏈中有利策略夥伴與互信機制建置的措 施。 5. 了解供應鏈中可能的協同規劃、預測與補貨之不 同形式。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 2 17.1 供應鏈缺乏協調與長鞭效應 若供應鏈中各階段採取因應做法以增加整體供應 鏈利益時，則供應鏈的協調(supply chain coordination)將獲致改善。 供應鏈的協調需要鏈中的每個階段考慮其做法對 於其他階段的影響。 缺乏協調的發生是因為供應鏈中不同階段的目標 相互衝突，或流經不同階段的資訊延遲且扭曲。 供應鏈缺乏協調的後果之一就是長鞭效應(bullwhip effect)，從供應鏈中的零售商、批發商、製 造商到供應商，訂單的波動增加，所造成的波動也 隨之增加。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 3 17.1 供應鏈缺乏協調與長鞭效應（續） 供應鏈中長鞭效應所造成的資訊扭曲，是來自於 供應鏈不同階段對需求存在著各種不同的預測， 結果是供應鏈將喪失協調機制。 例子： – P&G（幫寶適(Pampers)尿布產品） – HP（印表機） – Barilla（義大利麵） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 4 17.1 供應鏈缺乏協調與長鞭效應（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 5 17.1 供應鏈缺乏協調與長鞭效應（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 6 17.2 缺乏協調對於供應鏈績效的影響 製造成本 存貨成本 補貨前置時間 運輸成本 運送與收貨的人力成本 產品現有量水準 跨供應鏈的關係 由於要維持高度的產品現有量水準較為昂貴，缺 乏協調會降低供應鏈獲利能力。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 7 17.2 缺乏協調對於供應鏈績效的影響 （續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 8 17.3 供應鏈中協調的障礙 誘因障礙 –即誘因提供給供應鏈導演各階段或參與者變異性增 加和供應鏈總利潤降低。 –供應鏈功能或階段內的部分最佳化。 –銷售力誘因。 資訊處理障礙 –當資訊在供應鏈不同階段間移動時，需求資訊被扭 曲，此將導致供應鏈中訂單的變異性增加。 –以訂單量而非以顧客需求為基礎的預測。 » 已收到的訂單作預測時，若訂單越往供應鏈移動至製 造商和供應商，顧客需求的變異性被放大。 –資訊分享的缺乏。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 9 17.3 供應鏈中協調的障礙（續） 作業障礙 – 作業障礙來自為滿足訂單所採取的行動，其將導致 變異性的增加。 – 大批量訂購（訂購批量遠高於實際需求量）。 – 補貨前置時間長。 –定量配給與缺貨競賽。 » 依零售商下單的比例分配有限產能定量配給的架構， 會導致資訊扭曲的擴張。 » 這種現象同樣發生在電腦產業中，可以觀察到這種供 需起伏交替的情況常發生在電腦零組件的供應上，造 成零組件處於供應短缺或過剩的交替狀況中。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 10 17.3 供應鏈中協調的障礙（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 11 17.3 供應鏈中協調的障礙（續） 定價障礙 –指對某產品的定價政策導致訂單的變異性增加。 –以批量為基礎的數量折扣。 –價格波動（導致提前購買）。 行為障礙 –是指在組織內學習的問題，會導致長鞭效應的發 生。這些問題通常和供應鏈架構的方式及不同階 段之間的溝通有關。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 12 17.3 供應鏈中協調的障礙（續） – 常見的行為障礙： » 1. 在供應鏈中各個階段對於自己的活動經常著眼於自身 利益，而無法察覺此活動對其他階段的不良影響。 » 2. 供應鏈的不同階段反應現實部分情況，而不是確認問 題的根本。 » 3. 根據區域性分析，供應鏈的不同階段常因波動而責備 其他階段，導致供應鏈上下游成員成為敵人而非夥伴。 » 4. 供應鏈的階段無法從過去的活動獲得學習，因為其認 為問題的發生是來自於其他階段。 » 5. 供應鏈夥伴間缺乏互信，將使成員產生投機的心理， 並犧性整體供應鏈的績效。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 13 17.3 供應鏈中協調的障礙（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 14 17.4 達成協調的管理手段 目標與誘因的搭配 – – – – 跨供應鏈的配合目標 跨功能的配合誘因 定價協調 從出貨量轉變成銷售量的銷售力獎勵 改善資訊的準確性 – 分享銷售點資訊 – 實施協同預測與規劃 – 設計補貨的單一階段控制 » 持續補貨計畫(CRP) » 供應商管理存貨(VMI) © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 15 17.4 達成協調的管理手段（續） 改善作業績效 – 減少補貨前置時間 » 減少需求的不確定性。 » 電子資料交換(EDI)是有幫助的。 – 減少批量大小 » 電腦輔助訂單(CAO)系統，B2B 線上交易。 » 混合運送，給數家零售商的貨品裝載在單一卡車上， 以單點對多點的方式運送來減小批量大小。 » 簡化接收流程的技術及其他方法。 » 改變顧客的訂購行為。 – 以過去銷售資料作為配額供貨的依據和分享部分資訊 策略 » 週轉營利(turn-and-earn)、資訊分享 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 16 17.4 達成協調的管理手段（續） 設計定價策略以穩定訂單 – 鼓勵零售商採行較小批量的訂單和減少預期購買 –數量折扣從以批量為基礎轉成以數量為基礎 » 考慮的是在特定期間（如：1年）的總採購。 – 穩定的定價政策 » 減少促銷（每日最低價格(EDLP)）。 » 促銷期間限制訂購數量。 » 將促銷優惠的價格計算是以零售商的實際銷售狀況為 準，而非以零售商採購量。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 17 17.4 達成協調的管理手段（續） 建立策略夥伴及互信 – 若能在供應鏈中建立策略性夥伴與互信，則管理者 會發現可輕易利用前面章節所述，以消弭供應鏈中 的長鞭效應。 – 分享各階段互信的精確資訊導致供應鏈的供需配合 較佳及降低成本。 – 協助管理者建立較佳供應鏈溝通協調機制的方法： » 行動導向方法(action-oriented levers)包含資訊的 分享、導正合作動機、作業改善和穩定的訂價策略。 » 關係導向方法(relationship-oriented levers)則包含 在供應鏈體系中建立互信與合作。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 18 17.5 建立供應鏈的策略夥伴與鏈內 互信 供應鏈階段間良好的互信基礎關係(trust-based relationship)包含： – 兩階段的信任感(dependability)。 – 各階段建立信賴度(leap of faith)的能力。 供應鏈內合作與互信輔助促進施行績效的理由： – 1. 更自然地結合動機與目標的達成。 – 2. 達成合作之行動導向的管理手段變得更容易執行。 – 3. 增加供應鏈的生產力可藉由減少無謂的重複付出， 或是合適分配工作至各階段達成。 – 4. 一個較大的詳盡銷售與製造資訊結果的分享。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 19 17.5 建立供應鏈的策略夥伴與鏈內 互信（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 20 17.5 建立供應鏈的策略夥伴與鏈內 互信（續） 依過去的資料顯示，供應鏈的夥伴關係通常是建 立在對彼此的影響力或互信基礎上。 影響力基礎關係的缺點： – 1. 利用影響力常導致供應鏈某一階段只求本身利益 的極大化，而造成其他階段作業成本的提高，這將 使得整個供應鏈的獲利降低。 – 2. 一旦平衡均勢改變，利用影響力以強迫不平等的 讓步會對公司有所傷害。 – 3. 當供應鏈某一階段有系統地利用影響力的優勢， 其他階段會尋求方法反制。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 21 17.5 建立供應鏈的策略夥伴與鏈內 互信（續） 在此歸納出兩個觀點，關於如何在供應鏈中建立或 確保彼此的互信與合作關係： –嚇阻基礎觀點： » 成員間可透過簽訂各種正式條約來約束，以確保合作 關係。 » 在條約規範下，各成員會被假想有較單純互信行為。 –流程基礎觀點： » 建立在各成員間彼此既有的長久互信與合作關係上。 » 積極的互動將更強化彼此的合作信念。 在大多數的實務情況中，上述兩種觀點通常是可以 並存的。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 22 17.5 建立供應鏈的策略夥伴與鏈內 互信（續） 在許多穩固的供應鏈合作關係中，通常剛開始都 是在嚇阻基礎觀點下展開的。 隨著合作時間增長，通常都會進入較佳的流程基 礎觀點來進行合作。 從供應鏈的觀點而言，理想的目標是共同確認 (co-identification)，即每個成員把其他成員的目 標視為自己的一樣。 共同確認保證制定決策時要考量到整體供應鏈的 利益。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 23 17.5 建立供應鏈的策略夥伴與鏈內 互信（續） 供應鏈長久的夥伴關係需經歷兩個階段： – 在設計階段(design phase)中，建立基礎規則並開 始展開合作關係。 – 在管理階段(management phase)中，依基礎規則 的互動發生，且合作關係與基礎規則開始運作。 設計一個具備互助與互信的合作關係 – (1)評估關係的價值。 » 清楚確認此關係所提供的利益。 » 確認評估關係與每個成員貢獻的標準。 整體利益分配的公平性很重要 » 釐清供應鏈中每個成員的貢獻及多少的利益分配到 每個成員。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 24 17.5 建立供應鏈的策略夥伴與鏈內 互信（續） – (2)確立各成員扮演的作業角色及其決策權力。 » 考量各成員間互相依賴關係。 次序性相互依賴(sequential interdependence)：某 個成員的作業是在其他成員之前。 互惠型相互依賴(reciprocal interdependence)：每 個成員間將會有較多的交流、產生更多互信與合作的 機會。 » 供應鏈關係曾是次序的。 » 互惠型相互依賴需花費較多心思管理，若管理不當， 交易成本會增加。 – (3)擬訂具效力的合作條約。 – (4)設計有效的衝突解決機制。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 25 17.5 建立供應鏈的策略夥伴與鏈內 互信（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 26 17.5 建立供應鏈的策略夥伴與鏈內 互信（續） – (3)擬訂具效力的合作條約。 » 管理者可透過擬訂具效力的合作條約，以增加偶發 狀況時各成員間進行溝通的互信。 » 設計一個包含所有偶發狀況的合約是不可能的。 » 非正式關係和協議可以彌補既有條約的缺點。 » 在個人間的非正式了解和承諾當新合約起草時易於 正式化。 – (4)設計有效的衝突解決機制。 » 財務程序和技術交易的規則及指導原則的起始正式 規範可以輔助建立夥伴間的互信。 » 為了促進溝通，夥伴關係中的管理者或員工應有定 期性與經常性的協調會議。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 27 17.5 建立供應鏈的策略夥伴與鏈內 互信（續） 以合作與互信管理供應鏈關係 –有效地管理供應鏈關係可以促進夥伴間的合作與互 信，因此增進供應鏈的溝通協調。 –高階管理者通常在新合作夥伴的規劃有著較明顯的 投入，但對於後續的相關管理則鮮有涉入。 –假使從合作關係所產生的利益日漸遞減或有一方見 到利益而投機時，供應鏈夥伴關係會受阻。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 28 17.5 建立供應鏈的策略夥伴與鏈內 互信（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 29 17.6 持續補貨和供應商管理存貨 將跨供應鏈的補貨責任指派給某一單位作決策，可 以減輕長鞭效應。 由單一決策點來決定補貨政策，可以確保能見度並 提高共同需求預測的正確性。 供應鏈中最常指派單一單位管理的兩項是： – 持續補貨 » 在持續補貨計畫(continuous replenishment programs, CRP)中，批發商或製造商皆可依據POS 上的資料定期對零售商進行補貨。 – 供應商管理存貨 » 零售商的產品存貨都是由製造商或供應商負責決定。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 30 17.7 協同規劃、預測與補貨 跨產業共同商務標準協會(VICS)的定義： – 「在規劃並滿足顧客需求的過程中，結合多個供應 鏈夥伴資訊的商業方法。」 供應鏈的買方和賣方協作的活動，可能是以下任 一項，也可能四項都有。 – – – – 1. 策略和規劃。 2. 需求與供應管理。 3. 執行。 4. 分析。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 31 17.7 協同規劃、預測與補貨（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 32 17.7 協同規劃、預測與補貨（續） 零售活動協同 – 需要雙方確認作業所包含的品牌和特定的SKU，彼 此分享事件時機、持續時間、價格點、廣告及陳列 方法等資訊。 配送中心補貨協同 – 是實務中最普遍的協同作業形式，也最容易施行。 – 需要整合預測，並非分享詳細的銷售時點資料，因 此較容易實行，也成為協同作業的最佳起步形式。 門市補貨協同 – 在門市補貨協同的情境中，交易雙方對店面層級的 銷售時點預測進行協同作業。 – 這些預測轉換為一系列的店面層級訂單。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 33 17.7 協同規劃、預測與補貨（續） 協同的產品分類規劃 – 流行服飾和其他季節性產品的需求具有季節性，因 此這類商品的協同規劃會針對單一季節及該季節期 間的表現。 – 因為具有季節性，預測時會比較著重在產業趨勢的 協同詮釋、總體經濟因素及顧客的愛好，而比較不 重視歷史資料。 – 如果產能有足夠的彈性可混合生產不同的產品，而 且這些產品能共用某些原物料，此型式的協同作業 就能發揮最大效用。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 34 17.7 協同規劃、預測與補貨（續） 協同規劃、預測與補貨成功的組織和技術要素 – 要使協同規劃、預測與補貨施行成功，必定要改變 組織結構並有適當的技術。 – 零售商也應嘗試將供應商周邊的商品規劃、購買和 補貨單位組成團隊。 – 協同規劃、預測與補貨流程並不依賴技術，但需要 有技術以衡量績效。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 35 17.7 協同規劃、預測與補貨（續） © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 36 17.7 協同規劃、預測與補貨（續） 協同規劃、預測與補貨施行的風險和障礙 – 大規模分享資訊時，會有資訊誤用的風險。 – 如果其中一個合作夥伴改變規模或技術，另一方可 能被迫適應或失去此合作關係。 – 施行的大障礙是：合作夥伴想達成像商店層級的協 同作業，但這需要在組織和技術上作更大的投資。 – 實施的一大難題：就是合作夥伴之間共享的需求資 訊，在組織內常常並未以整合的方式來運用。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 37 17.8 資訊科技在協調中的角色 供應鏈的整合協調是應用資訊科技的最終目標。 資訊科技可從兩方面著手改善企業之間的作業。 – 資訊可得性。 » 資訊科技可從兩方面促成資訊分享： 實際的資訊實體分享。 有助於資料的分類與排序，並更容易閱覽。 – 資訊科技運用現有可見的資訊來制定決策，以改善 企業間的協調。 運用資訊科技來進行協調，可能比運用在其他領 域有更多的陷阱，主要是因為任務的複雜性和困 難度更高，技術上顯然更具挑戰。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 38 17.9 達成協調實務 長鞭效應的量化衡量。 獲得高階管理階層的承諾建立協調機制。 貢獻資源以支援協調。 重視與其他階段的溝通。 試著達成整個供應鏈網路體系中的溝通協調機制。 利用科技改善供應鏈的連結性。 分享協調溝通的利益。 © 2011 台灣培生教育出版(Pearson Education Taiwan) 39