Transcript ch14供應鏈跨組織合作與管理

供應鏈跨組織合作與管理
跨組織合作的定義
跨組織合作對供應鏈管理的影響
跨組織合作之夥伴關係
跨組織合作的管理議題及理論
供應鏈管理之跨組織合作的利益與風險分擔
結論
現代物流管理 Chapter 14 供應鏈跨組織合作與管理
14-2
跨組織合作的定義 1/2
供應鏈跨組織合作的產生與型態
供應鏈跨組織合作的產生
企 業 如 果 運 用 跨 組 織 合 作 (inter-organization
coordination, IOC)的方式，會改變產業的競爭態
勢 。 這 種 企 業 合 作 網 絡 (business collaboration
network)型態的產生，可以促進企業經營管理的績
效，使得跨組織合作的觀念及需要，便因運而生。
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14-3
跨組織合作的定義 2/2
供應鏈跨組織合作的型態(type of collaboration)
有關供應鏈跨組織合作的型態，包括垂直合作、水
平合作及全面合作三種方式，如圖14-1所示。
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14-4
供應鏈跨組織合作型態 1/3
供應商
供應商甲
供應商乙
供應商甲
供應商乙
製造商
製造商甲
製造商乙
製造商甲
製造商乙
配銷商
配銷商甲
配銷商乙
配銷商甲
配銷商乙
零售商
零售商甲
零售商乙
零售商甲
零售商乙
(a)垂直合作
(b)水平合作
(vertical collaboration) (horizontal collaboration)
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(c)全面合作
(full collaboration)
14-5
供應鏈跨組織合作型態 2/3
企業間關係的最新發展趨勢
在整合式行銷系統中，建立組織合作的夥伴關係，目
前已越來越普遍，是組織關係發展的一種新趨勢。
有合夥關係
無合夥關係
組織間關係形式
特性：
疏遠的
正式化關係
如：一般商品市場
特性：
緊密的
合夥導向
如：整合式行銷系統
圖 14-2 不同疏密程度的組織關係
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14-6
供應鏈跨組織合作型態 3/3
跨組織合作的定義
所謂「跨組織合作」，係由兩個或兩個以上的組織，
以創造彼此的最大利益為前提，面臨環境中的工作或
挑戰，共同擬定策略，以求創造雙贏。
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14-7
跨組織合作的觀念性架構
具體
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抽象
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跨組織合作對供應鏈管理的影響 1/2
跨組織合作的型式
選擇性外包
全部外包
不外包（自製）
跨組織合作對企業的影響
快速回應(quick response, QR)
引發通路革命
通路成員權力的重分配
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跨組織合作對供應鏈管理的影響 2/2
建立跨組織合作關係的模式架構
選擇合作策略
選擇合作夥伴
注意合作範圍與問題
評估合作關係
評估合作策略的績效
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跨組織合作之夥伴關係 1/2
供貨採購關係如何轉為成功的夥伴關係
互有貢獻
緊密關係
共同願景
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14-11
跨組織合作之夥伴關係 2/2
通路廠商供貨採購關係的發展趨勢
未來通路廠商供貨採購關係，將會朝向下列發展趨勢
強調共識，建立跨組織的工作團隊及決策。
長期的合約及夥伴關係，不輕易轉換夥伴。
減少供應商數目及彼此間更密切的合作。
更依賴外包的專業服務。
採購更多的半成品模組。
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供應商管理 1/3
圖 14-6 便 說
明與供應商
發展長期合
作關係是有
利的作法
與供應商發展長
期良好合作關係
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供應商管理 2/3
零售商與供應商之夥伴關係
RSP的類型
對於RSP的主要特色，如表14-1所示。
表 14-1 RSP的主要特色
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供應商管理 3/3
RSP的要求條件
RSP執行上的議題
RSP的優點
RSP的問題或缺點
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14-15
跨組識合作的管理議題及理論 1/2
跨組織合作的管理議題
行銷方面
作業與物流方面
資訊系統方面
人力資源方面
組織變革方面
監督供貨採購關係
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跨組識合作的管理議題及理論 2/2
跨組織合作的理論
交易成本理論
資源互賴理論
網絡組織理論
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14-17
供應鏈管理之跨組織合作的利益與風險
分擔 1/2
企業進行跨組織合作時，所可能發生的風險
機密性(confidentiality)
研究與發展(research and development)
權力的控制
大量客製化
責任的分擔
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供應鏈管理之跨組織合作的利益與風險
分擔 2/2
企業進行跨組織合作時，可獲得的利益
降低成本，提高品質。
降低內製的複雜度及減低購買成本。
強化支援的功能，獲取企業缺乏的資源。
增強與合作夥伴彼此間的關係，無形中去除潛在競
爭對手的出現。
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結
論
總而言之，跨組織間合作要獲得綜效，除了彼此的信
任外，對於所擁有獨特性的資源與能力，可透過資訊
科技的平台（如Internet）來彼此共享。組織必須能
夠管理其風險，並且能夠與合作夥伴開誠佈公，維持
良好的合作關係，方能創造多贏的局面。
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