Transcript Organisasjon og ledelse trinn 3. Del 1

Beredskapsutdanning trinn III
Norges Brannskole
Organisasjonsutvikling
Personell
Mål
Eleven skal ha god forståelse og
kunnskap om hvordan de kan utvikle,
administrere og lede et brannvesen
Hva er en organisasjon?
”Et sosialt system som er bevisst
konstruert for å realisere bestemte
mål”
Overordnet modell
Omgivelser
Feedback
Formelle trekk
Uformelle trekk
-Mål og strategier
-Organisasjonsstruktur
-Fysisk struktur
-Kultur
-Maktforhold
Ledelse
Organisasjonsatferd og prosesser
Ressurser
-Motivasjon
- Kommunikasjon
-Beslutninger
- Læring
-Endring
Resultater
Hvordan organisasjoner kan
påvirke org.atferd
Historisk utvikling
Ca. år Organisasjoner betraktes som:
Sentrale begreper
1920
Maskiner
Effektivitet. Mål og strategier. Formell
organisasjonsstruktur.
Belønningssystemer. Styring og kontroll.
1930
Sosiale system
Motivasjon. Menneskelige behov.
Gruppeprosesser
1950
Beslutningsarenaer
1960
Politiske arenaer
Ulike interesser. Makt. Konflikt
1960
Åpne system
Omgivelser. Usikkerhet. Avhengighet.
Legitimitet
1960
Dynamiske enheter
Endring. Læring. Organisasjonsutvikling.
Organisatorisk læring
1980
Kulturer
Organisasjonskultur. Identitet
1990idag
Nettverk
Nettverksorganisering. Virtuelle
organisasjoner.
Informasjon. Beslutninger
Individuell oppgave
Lag et organisasjonskart over egen
arbeidsplass/organisasjon.
Forbered en kort presentasjon
Mål og strategier
Oppgaver
Teknologi
Mål
MISJON,VISJON,MÅL OG
STRATEGIER
• En visjon er et realistisk, mentalt bilde av
en ønsket fremtid.
• En misjon er en beskrivelse av den
overordnede hensikten med virksomheten
• Et mål er en beskrivelse av en ønsket
fremtidig tilstand
• En strategi er beskrivelse av hva man
tenker å gjøre for å realisere målene
HVA ER MÅL?
• Mål kan være:
• En beskrivelse av en ønsket framtidig
tilstand
• Presisert som intensjoner om et
framtidig domene (for eksempel
markedssegment, geografisk område)
MÅLHIERARKI
overordnet mål
visjon
hovedmål 1
delmål 1
virkemiddel 1
hovedmål 2
delmål 2
delmål 3
virkemiddel 2
delmål 4
virkemiddel 3
Mål kan ha ulike funksjoner
1. Motiverende effekt
2.Styrende effekt
3.Evalueringskriterier
4.Legitimitetsfaktor
MÅL
Hva kjennetegner mål
i det offentlige?
1. Målene er ofte uklare,
komplekse, motstridende og
ustabile.
2. Urealistiske mål er ikke
uvanlig.
STRATEGI
•
•
•
•
Organisasjonen som helhet
Framtidig utvikling
Lang sikt (utover 1. år)
Utviklingen i omverden sett i forhold
til organisasjonens sterke og svake
sider (SWOT-analyse)
• Omprioritering av ressurser
• Målretting
Problemer knyttet til å
fastslå effektivitet
1. Hvordan bestemme resultatmål
2.Hvordan bestemme tidshorisont
3.Faren for overmåling
4.Usikkerhet knyttet til hva
organisasjonens eget bidrag til
resultater er
Balansert målstyring Harstad Kommune
Balansert målstyring
Problemløsning
Styrke
Trusler
SWOT-ANALYSE
Svakhet
Internt - innenfor
din egen kontroll.
Defensiv strategi.
Fokus på nåtiden.
Muligheter
Eksternt – utenfor din
egen kontroll.
Offensiv strategi.
Fokus på fremtiden
GRUPPEOPPGAVE
• Ta utgangspunkt i SWOTanalysemodellen. Gjennomfør en
SWOT-analyse av brannvesenet som
organisasjon slik dere oppfatter den i
gruppen.
• Presenter deres analyse på flippover i
klassen (3 min)
• Tid til disposisjon er 45 minutter
ORGANISASJONSSTRUKTUR
Figur 3.4:
Matrisestruktur
Mintzbergs organisasjonsformer
En organisasjons fem hoveddeler
Ansvarlig for virksomheten.
Konsernleder, Rådmann,
direktør.
Stabsfunksjoner som
økonomi, personal (HR),
plan, opplæring og andre
rutinefunksjoner
Tilsyn og koordinering av
virksomheten. Formidler
informasjon opp og ned i
org. Kan være
avdelingsledere,
kontorsjefer, etatssjefer
Støttefunksjoner som
Rengjøring, kantinedrift,
lønnsutbetaling og
sentralbord
Produksjon av varer eller
tjenester. Innkjøp, salg,
produksjon,
saksbehandling,
brannslukking og redning,
vakt og tilsyn
Entreprenørorganisasjonen
Maskinbyråkratiet
Den divisjonaliserte
organisasjonen
Den innovative
organisasjonen
Figur 3.14: Det
profesjonelle byråkratiet
Fysisk struktur
• Fysisk lokalisering
• Fysisk utforming
–
–
–
-
Fysisk avstand
”Privatliv”
Skjerme seg mot samhandling med andre
Fleksibilitet
Innredningen
LEDELSE
Analysenivå i studiet av
ledelse
Ledelse
Styring
De lederoppgaver som ikke
direkte innebærer kontakt og
samhandling mellom leder og
medarbeidere
Lederskap
Den delen av lederoppgavene
som har med mennesket å
gjøre, de sosiale – og
mellommenneskelige forhold
Lederskap/Styring
Styring
Utøvd ledelse
Lederskap
Ledelsesnivåer
• Strategisk ledelse: ”Det ledelsesnivået som avgjør graden av
beredskap og fastsetter de overordnede målene og
rammebetingelsene for innsatsen.”
• Taktisk ledelse: ”Det ledelsesnivået som avgjør hvor
innsatsen skal settes inn, og hvordan ressursene skal brukes
for å nå målene for den gitte sektor.”
• Operativ ledelse: ”Ledelse på eller i direkte relasjon til
skadestedet eller den pågående innsats innenfor gitte
rammer.”
Lederaktiviteter
•
•
•
•
•
•
•
Planlegging og organisering
Problemløsning
Klargjøring
Informasjon
Overvåking
Motivering
Konsultering
•
•
•
•
•
Anerkjennelse og støtte
Konflikthåndtering og lagbygging
Delegering
Utvikling og veiledning
Belønning
Ledelsesområder
Brannsjef
Leder
ber./forb.
Brannmester
Fag/Profesjon
Administrasjon
Mennesker
Teorier om ledelse
• På individnivå:
– ledelsestrekk-teorier
• På gruppenivå:
– Lederstilteorier
– Situasjonsbetingede teorier
• På organisasjonsnivå:
– Verdibasert ledelse
Ledelsestrekk-teori
Kjennetegn ved en god leder:
• Høyt aktivitetsnivå
• Intelligens
• Selvtillit
• Maktorientering + makthemming
• Høyt prestasjonsønske
• Utadvent og sikker i sosiale situasjoner
• Stor kapasitet til å behandle informasjon
• God formuleringsevne
• God fagkunnskap
Kjennetegn ved dårlige ledere:
• Manglende emosjonell stabilitet
• Forsvarsposisjon: dårlig evne til å takle kritikk
• Opptatt av å fremme egen karriere
• Dårlige sosiale antenner, selvsentrert og manipulerende
• Overdreven tillit til teknisk fagkompetanse
Blake og Moutons
”ledergitter”
Omtanke og oppmerksomhet for
medarbeidernes ønske om
trivelige forhold fører til et
vennlig klima og behagelig
arbeidstempo
Innsatsen skyldes at
medarbeiderne er fullt
engasjert. Gjensidig
avhengighet som bygger
på ”felles sak” fører til
forhold preget av tillit og
respekt
Tilfredsstillende ytelse kan
oppnås ved at man avveier
kravet om effektivitet mot
behovet for et rimelig
trivselsnivå
Det er tilstrekkelig med et
minimum av tiltak for å få
arbeidet gjort og allikevel
beholde medlemskapet i
organisasjonen
Effektiv arbeidsinnsats
skyldes at opplegget er
slik at menneskelige
reaksjoner får minimal
mulighet for å forstyrre
Ulik kompetanse og motivasjon
Menneskets kompetanse
og motivasjon varierer fra
situasjon til situasjon.
Lederstil
Grad av støttende og
styrende lederadferd
Kan ikke og vil ikke
Overtalende lederstil
Høy styrende og høy støttende
Kan ikke, men vil
Instruerende lederstil
Høy styrende og lav støttende
Kan, men vil ikke
Deltagende lederstil
Lav styrende og høy støttende
Kan og vil
Delegerende lederstil
Lav styrende og lav støttende
Selvinnsikt
Selvinnsikt er å ha (best mulig)
kjennskap til seg selv, sine
reaksjoner, sine sterke og svake
sider, sine behov, motiver, holdninger,
sin livssituasjon og ellers alt som har
med en selv å gjøre og hva som får
oss til å gjøre det vi gjør i ulike
sammenhenger. Å være seg bevisst
hva man egentlig kan og hva man ikke
kan hører også med her.
”Vi mistet en fagmann og fikk en dårlig
leder”
Hva kan årsaken være?
”Hvis hammeren er ditt eneste
verktøy, vil du være tilbøyelig til å
behandle alt som om det var spiker”
(A.Maslow)
Sitat
”Uaktet alle krav som har vært fremsatt, kan det være grunn til å
slå fast at ledelse dreier seg om noe mer enn å slå inn spiker med
hammerslagene fra en eller annen fagspesialist. Så er det også en
vanlig oppdagelse for fagspesialisten som forfremmes til
lederposisjon at nye utfordringer melder seg ikke minst på det
mellommenneskelige plan. Ledelse innebærer å oppnå resultater
gjennom andre. Slik sett blir lederens måte å forholde seg til andre
mennesker på, et kjernepunkt i ledelse. Dermed er det heller ikke
gitt at en dyktig fagspesialist nødvendigvis blir en god leder. Faglig
og bransjemessig innsikt er en viktig men ikke tilstrekkelig
kompetansefaktor i ledelse. Lederen må i vesentlig grad bruke seg
selv som instrument. Som en dyktig håndverker må lederen ha god
forståelse for sitt verktøy og tilpasse bruken til formålet og
materialet for å oppnå et godt
(Reidulv Dyrkorn, Bergen)
resultat”.
Klassifisering av ulike lederstiler
langs en skala som angir grader av
autoritær og demokratisk lederstil
GRUPPEOPPGAVE
• Ta utgangspunkt i gjennomgått teori
og egne erfaringer. Diskuter aktuelle
lederutfordringer norske brannvesen
står overfor nå og i fremtiden.
• Gi en kort presentasjon på flippover i
plenum. (2-3 min)
• Tid til disp. 45 minutter inkl. pause.