Transcript Ledersamling motivasjon - Kongsberg Næringsforening

Kongsberg Næringsforening
Lederprogrammet
Tema i dag:
•
•
•
•
•
Motivasjon
Personalmøter
Medarbeidersamtaler
Kommunikasjon
Lederstil
Oppgave i mersalg til neste samling:
• Finn fram til et hovedprodukt:
– Bestem dere for et mersalgsprodukt som alltid
skal anbefales i tillegg
– Sett et mål for hvor mange enheter som skal
selges i tillegg
• Dette skal gjøres i samarbeid med
butikkselgerne
Alternativ oppgave:
• Vi skal øke hitraten, altså selge til flere av de
kundene som kommer til våre butikker
• Med utgangspunkt i den hitraten dere har i
dag, diskutere med dine medarbeidere hvilke
mål det er realistisk å nå innen et avtalt
tidspunkt
• Lag en plan for hvordan dette skal gjøres
• Fortell hvordan du kommer til å følge dette
opp
Alternativ oppgave:
• Vi skal øke snittsalget, altså selge mer til flere
av de kundene som handler i våre butikker
• Med utgangspunkt i det snittsalget dere har i
dag, diskutere med dine medarbeidere hvilke
mål det er realistisk å nå innen et avtalt
tidspunkt
• Lag en plan for hvordan dette skal gjøres
• Fortell hvordan du kommer til å følge dette
opp
Butikkledelse:
Hvordan få våre ansatte med oss (motivasjon):
• Utfordringen for oss ledere er å få våre medarbeidere til selv å
ville gjøre de handlingene vi har valgt å prioritere.
• Det betyr at vi som ledere må fremstå som motivator, coach
og en god rollemodell.
• For å lykkes med det, må vi kjenne til:
– Hva som hemmer motivasjon
– Hva som fremmer motivasjon
– Hva jeg kan gjøre for å fremstå som en motiverende leder og en god
rollemodell
Motivasjon:
Konkurrenter, og på samme lag:
Motivasjon:
• Det er tre ting som kan påvirke motivasjon:
• Belønning:
– motiverer i kort tid, bare så lenge vi ønsker det som belønnes
• Straff, trussel om straff
– Kan få oss til å gjøre noe bare så lenge vi frykter det
straffen/trusselen
• En indre kraft, lyst til å gjøre det. Selv se hva en kan få igjen
ved å gjøre det… Det er dette vi skal søke etter å oppnå
Motivasjon:
Vesentlig for alle mennesker:
• Bli likt av sjefen og kollegene
• Bli sett og hørt – lagt merke til
• Bli verdsatt for den en er og ikke hva en er
• Få anerkjennelse for den innsatsen en legger
ned
Motivasjon:
• Få informasjon, føle at jeg hører med
• Påvirkning av aktiviteter, at noen hører på
meg
• Deltakelse i aktiviteter, få være med i teamet
• Ansvar for aktiviteter
• Rapportering om resultat, hvordan det gikk
• Bli stilt realistiske krav til
• Få råd og ros
• Få lov til å gjøre feil
• Ha det moro!
Hvordan skape og sikre motivasjon blant selgerne?
• Etabler faste møter med selgerne (kort prat på morgen)
• Ha fokus på de samme elementene hver gang (4 – 5):
– Salg forrige dag/sammenlignet med i fjor/budsjett, dagens mål,
spesielle ting
• La selgerne presentere hva de har gjort, si noe om hva da har opplevd
• Fremhev de gode forsøkene og forslagene, skryt mye
• Skap trygghet på hva som er de rette tingene å gjøre + hvordan gjøre
de rette tingene riktig
• Stopp forsøk på unnskyldninger og utenomsnakk
• Forsøk å være så forutsigbar leder som mulig
• Øk grad av selvstendighet med kunnskap
• Støtt de som synes det er vanskelig, og hjelp til med å finne løsninger
Selgerledertips
• Hvordan delegere og samtidig ha
kontroll
• Hvordan følge opp og samtidig
motivere
Målstyrt Salgsledelse:
• Hvordan sikre at vi jobber etter avtalte planer og
når våre avtalte mål:
• Hvordan vi kan følge opp:
– Avtalte møter for å gå gjennom mål og planer
– Oppfølging gjennom arbeidsdagen
– Hvordan leder kan sette seg i en oppfølgende
situasjon
– Hvordan håndtere avvik fra:
• De mål vi ble enige om
• De planer vi ble enige om
Hva er gode personalmøter?
•
•
•
•
•
Hensikten med personalmøter
Innhold i personalmøter
Rammen rundt personalmøtene
Utfordringer
Viktig å unngå
Tips til butikkleder, personalmøte:
• Minimum en gang per sesong (gjerne to)
• I forbindelse med sesongstart f.eks før 1/9 og
15/2
• Alle ansatte, også ekstrahjelper må være med
• Ca. 2-3 timer
• Planlegg datoene og informer om dette i god
tid!
• Lag oppslag og informer om at det er møteplikt
• Lag en agenda/plan for møtet
• Evaluer møtet etterpå!
Forslag til agenda
•
•
•
•
•
Presentasjon av dagens agenda
Runde rundt bordet, hver ansatt sier noe om sin situasjon (leder sist…)
Referat fra forrige møte
Valg av referent
Nytt fra Farmandstredet og Tønsberg Sentrum:
•
Evaluere forrige sesong i butikken (halvår/helår)
•
Presentere mål for sesongen vi går inn i
•
Presentere sesongen
•
Presenter tiltak
•
•
Hvem har ansvar for hva – lage arbeidsplaner
Eventuelt/andre saker
– Kampanjer
– Sikkerhet – systemer og rutiner
– Tall
– Rapporter fra kunde/servicemålinger etc.
– Budsjett
– Andre mål (for eksempel karakter på ukjent kunde, andel handlende kunder osv.)
– Materiell fra kjeden
– Hvordan skal vi nå målet?
Delegering:
• Å delegere betyr å gi fra seg oppgaver, men allikevel ha
ansvaret.
• Når vi gir fra oss en oppgave, er det avgjørende viktig at vi har
sjekket ut at vår medarbeider har forstått oppgaven:
–
–
–
–
Hva som skal gjøres
Hvordan det skal gjøres
Når det skal gjøres
Hvordan det skal se ut når oppgaven er utført
Sammenhenger i det å gi fra seg oppgaver:
2. Omsorg, fokus på hjelp og støtte:
•
Hjelpe selger med å løse oppgavene
Ikke så mye omsorg at vi allikevel sitter
med oppgaven. Gjør vi det viser vi ikke
respekt for selger
1. Dele ut oppgaver og ansvar:
3. Respekt for den andre
•
•
Gi fra seg oppgaver, og sikre at
selger forstår dem
Men ikke så mye respekt at vi
ikke tør å gi fra oss oppgaven
Lære gjennom erfaringer: PUKK – modellen
Korrigere
Planlegge
Kontrollere
Utføre
Salgsoppfølgingssamtale:
Salgsrapport:
Økonomi:
Aktivitet:
Salgsoppfølgingssamtale:
Salgsrapport:
Økonomi:
Aktivitet:
Mål periode 1
Resultat periode 1
Avvik periode 1
?
?
Årsak til avvik
?
?
Konsekvenser
Nye mål og tiltak
Hvordan jeg ønsker å bli fulgt opp:
• Fortell meg hva du
forventer av meg
• Gi meg mulighet til å
utføre arbeidet
• Fortell meg underveis
hvordan det går
• Hjelp meg når og hvor jeg
behøver det
• Bedøm og belønn min
innsats rettferdig
Endring av atferd:
Ferdigheter,
beherske
Kunnskap,
vite
Følelser
Holdninger
Mot
vilje
Målstyrt Salgsledelse:
Butikksjef/daglig leder
Gjør jobben sin på en
slik måte at kundene
alltid kommer tilbake.
Innsatsfaktorer:
Arbeidsoppgaver
Kompetanse
Suksessfaktorer:
Kvalitet i
kundekontakt
Kvantitet i
kundekontakt.
Styring av tid
Kunde
kundemøtet
Gjennom god ledelse
hjelpe selgerne med å
gjøre kundene så fornøyd
at de alltid kommer
tilbake.
Innsatsfaktorer:
Sette mål
Legge planer
Følge opp
Suksessfaktorer:
Være ”ekspert”
Organisere
Være leder/coach
Selger:
”Tønsberg Sentrum er
det naturlige stedet å gå
når jeg skal handle til
meg selv og familien.
Butikkene i Tønsberg
Sentrum gir meg en god
handle-opplevelse fordi
jeg alltid føler meg
velkommen, de har en
åpen og vennlig
atmosfære, og jeg får
både inspirasjon og god
veiledning.’’
Salgstall
Gå gjennom
tall – hvordan
det har gått
og hva som
er målet
framover
4,5
4
3,5
3
Herreklær
2,5
Dameklær
2
Barn
1,5
1
0,5
0
2007
2008
2009
2010
Bruttofortjeneste
6
5
4
Herreklær
3
Dameklær
Barn
2
1
0
2007
2008
2009
2010
Andre mål
• Servicemåling/ukjent kunde
– presentere tall fra kundeundersøkelse/ukjent
kunde
• Kundetellere
– presentere tall for antall besøkende, andel
handlende kunder og snittsalg pr. kunde
– Sammenligne med våre butikker i andre sentra
Tips til rapporter
• Fokus på gode og dårlige produkter
– Finne eks. på produkter, vær konkret
• 10 på topp – sammenligne oss med
kjede/region
• Hvorfor selger vi bedre/dårligere?
• Hva kan vi gjøre hos oss?
Kampanjer
• Sentrale kampanjer: Gå
gjennom kampanjeinfo
• Gå gjennom lokale
aktiviteter i sentrum/lokal
annonsering osv.
Presentasjon av tiltak
• Forklare vareoppslag
• Vurdering om supplering
• Tiltak i butikken, for eksempel
– Se/hilse på kunden
– Finne alternativ vare (ved utsolgt)
– Mersalg
– Varevisning
– «siste mann ut»
Hva gjøre:
Hvordan gjøre:
Hvem gjøre:
Når gjøre:
Status:
MEDARBEIDERSAMTALER
Mellom ...................................................
(navn medarbeider)
og ....................................................................
(navn leder)
Frist
1.
Ansvarlig
Arbeidsoppgaver, resultater og mål.
Fortid: Hva er oppnådd siden forrige samtale?
Fremtid: Målsetninger, planer, oppgaver, resultatkrav.
2.
Vurdering av arbeidsmiljø og samarbeidsforhold.
3.
Konkrete opplærings- og utdanningstiltak. (NB! Ikke påmelding!)
Andre opplæringsbehov som ikke dekkes av eksisterende tilbud.
Samtalen er avholdt:
............................
.................................................
Dato
Medarbeiders sign.
.................................................
Leders sign.
1.
2.
•
•
•
•
•
Arbeidsoppgaver, resultater og mål.
Fortid:
I hvilken grad opplever du at arbeidsoppgavene er klare og enkle å forstå?
Hva synes du vi kan bli bedre på?
Hva synes du fungerer og som vi kan gjøre mer av?
I hvilken grad opplever du å få tilbakemeldinger på den jobben du gjør?
Hva mener du at vi kan gjøre bedre?
•
•
•
Fremtid: Målsetninger, planer, oppgaver, resultatkrav.
Hva mener du vi kan gjøre annerledes slik at det blir tydeliggjøre hva vi skal gjøre?
I hvilken grad opplever du at oppgaver og krav som stilles deg er tydelig å forstå?
I hvilken grad opplever du at du kan påvirke oppgaver og mål på jobben?
Vurdering av arbeidsmiljø og samarbeidsforhold.
•
Hvordan trives du på arbeidsplassen?
•
Hvis noe er negativt, hva mener du er grunnen til det?
•
Hva foreslår du at vi kan gjøre med det?
•
Hva synes du fungerer bra hos oss?
•
•
•
3.
Hvordan opplever du samarbeidsforholdene hos oss?
Hva synes du fungerer bra?
Hva synes du fungerer mindre bra?
Konkrete opplærings- og utdanningstiltak. (NB! Ikke påmelding!)
Andre opplæringsbehov som ikke dekkes av eksisterende tilbud.
Erfaringer fra sist:
• Har noen hatt personalmøte siden sist?
• Har noen hatt medarbeidersamtale siden sist?
Butikkledelse:
Hvordan sikre en felles forståelse av klare,
konkrete planer (kommunikasjon):
• Klare konkrete planer innebærer at leder og
medarbeider har en felles forståelse av hva
som skal gjøres
• Det innebærer god kommunikasjon
• Det innebærer et godt samarbeidsklima
• Hvordan vi kan jobbe for å sikre at
medarbeiderne opplever eierskap til mål og
planer
Kommunikasjon:
Hører du ikke hva jeg sier?
– Har du sagt noe?
Enkel kommunikasjonsmodell:
Deg:
Meg:
Jeg sier noe
til deg
Du gir meg
en respons
Dette ser jo greit
ut…
Så kommer det til noe som forstyrrer:
Meg:
Jeg sier
noe til deg
Deg:
Du gir meg
en respons
•
•
•
•
•
•
Tanker
Følelser
Ønsker
Meninger
Holdninger
Temperament
•
•
•
•
•
•
Tanker
Følelser
Ønsker
Meninger
Holdninger
Temperament
Det som forstyrrer er:
• Hvilke tanker har jeg om deg og
det jeg skal si, og hvordan
påvirker det meg?
• Hvilke følelser settes i gang, og
hvordan påvirker det meg?
• Hva ønsker jeg å få ut av dette?
• Hva mener jeg om deg og det
jeg skal si?
• Hvilke holdninger har jeg til deg
og det jeg skal si?
• Mitt, og ditt temperament…
• Tanker:
– ’’Jeg lurer på…”
• Følelser:
– Lyst, glede, frykt.
• Ønsker:
– Hva jeg ønsker å få ut av
kommunikasjonen.
• Meninger og holdninger:
– ”Jeg mener at alle …”
• Temperament,
– Hvordan du eller jeg
reagerer på den andre
personen eller det som blir
sagt. Eller det som ikke blir
sagt..
Kommunikasjon og signaler:
I vår kommunikasjon blir vi oppfattet ut fra hva vi sier og hvordan vi
sier det – og hva vi ikke sier…
Altså:
• Ord
• Stemmebruk
• Kroppsspråk
• Det betyr at 90 % av andres opplevelse av min kommunikasjon:
– hvordan jeg sier ting betyr mer enn hva jeg sier!
– som kundebehandler er dette avgjørende viktig å kjenne til!
Kommunikasjon er signaler: hva vi opplever gjennom din
stemmebruk:
•
•
•
•
•
•
Ditt språkbruk, faguttrykk/banning?
Ditt engasjement?
Din evne til å være tydelig?
Din empati, evne til å føle med kunden?
Din evne til å finne løsninger?
Ditt mot til å kunne stå imot?
Forskjell på god og dårlig kommunikasjon (like viktig
blant oss på kontoret som ut mot kunde…)
Dårlig kommunikasjon
vil si å:
God kommunikasjon vil
si å:
•
•
•
•
• Snakke med hverandre
• Ønske om å forstå den
andre
• Tillegge den andre gode
hensikter
Snakke til hverandre
Snakke for hverandre
Snakke om hverandre
Snakke i munn på
hverandre
Uttrygghetssignaler:
•
•
•
•
•
•
•
Ovenfra og ned.
Bråkjekk
Arrogant
Jeg alene vite…
Usikker, ettergivende
Illojal mot vår felles ide, hva vi har blitt enige om.
”Slapp” samarbeidsholdning.
Offensiv kommunikasjon:
•
•
•
•
•
•
Åpen og direkte
Invitere på deg selv
Ta ansvar selv for mulige misforståelser
Påvirk den andre til selv å ville, ikke ta eller knus den andre.
Ha plass til 2 vinnere.
Bruk stemmen og kroppsspråket – vær engasjert!
Så kommer det til noe som forstyrrer:
Meg:
Jeg sier
noe til deg
Deg:
Du gir meg
en respons
•
•
•
•
•
•
Tanker
Følelser
Ønsker
Meninger
Holdninger
Temperament
•
•
•
•
•
•
Tanker
Følelser
Ønsker
Meninger
Holdninger
Temperament
Det som forstyrrer er:
• Hvilke tanker har jeg om deg og
det jeg skal si, og hvordan
påvirker det meg?
• Hvilke følelser settes i gang, og
hvordan påvirker det meg?
• Hva ønsker jeg å få ut av dette?
• Hva mener jeg om deg og det
jeg skal si?
• Hvilke holdninger har jeg til deg
og det jeg skal si?
• Mitt, og ditt temperament…
• Tanker:
– ’’Jeg lurer på…”
• Følelser:
– Lyst, glede, frykt.
• Ønsker:
– Hva jeg ønsker å få ut av
kommunikasjonen.
• Meninger og holdninger:
– ”Jeg mener at alle …”
• Temperament,
– Hvordan du eller jeg
reagerer på den andre
personen eller det som blir
sagt. Eller det som ikke blir
sagt..
Temperament:
• Temperament sier noe om personens reaksjon.
• Det vil også si noe om personens energi.
• Det har vært mange måter å beskrive vårt temperament på, og psykologer
har ulike betegnelser på dette.
• I oldtiden da Hippokrates utviklet legevitenskapen, trodde grekerne at
temperament og reaksjoner var påvirket av kroppsvæsker, og delte dem
opp i 4:
1. Kolerikeren
2. Sangvinikeren
3. Flegmatikeren
4. Melankolikeren
Sangvinikeren:
•
•
•
•
Hentet fra det greske ordet ’Sang’ som betyr blod;
I pulsårene, lyst og pulserende blod – banker i årene.
I venene, mørkt og sakteflytende.
Mente at dette påvirket vårt humør og stemningsleie; glad
og oppstemt, eller trist og lei seg.
• Kanskje overrepresentert i idrett blant utøvere og senere
trenere?
Flegmatikeren:
1. Flegma, navnet er hentet fra slim. Altså seigtflytende.
2. Personene kjennetegnes ved at de sjeldent blir satt ut av
fatning.
3. Skjer ikke alltid så fort, men det skjer
4. ”Ja, ja. Skjer det ikke i dag, så får vi ta det i morra, eller en
annen dag…
5. Trofast. Kjekk å ha som ansvarlig for bestillinger og varelager…
Melankolikeren:
1. Navnet er hentet fra gresk ’melas’ som er svart og ’kholos’
som er galle.
2. Grekerne trodde deres humør og temperament kom fra den
svarte galla og det gjorde at de alltid var preget av tungsinn og
i ”svart humør”
3. ”Typisk meg. Bestandig går det galt for meg.”
4. ”Neida, det gjør ikke noe om dere går. Jeg kan godt jobbe
overtid, det er jo ingen som venter på meg…”
Kolerikeren:
• Kommer fra det greske ordet ’kholos’, ’khole’ som betyr galle,
gallesyk og betegner en hissig, oppfarende person.
• Kolerikeren kjennetegnes ved at denne tenner fort, blir fly
forbanna og reagerer sterkt, bli rød i toppen, snakker høyt og
fort.
• Men sinnet går ofte fort over.
• Kan virke skremmende på andre.
Sinna!!! Hvorfor blir vi sinna?
• Karsten Isachsen har i sin bok: ”Sint,
sant, sunt!” definert bakgrunnen
for sinne slik:
• Frustrasjon:
– Du eller jeg misforstår
• Jeg blir såret.
• Jeg blir redd, føler frykt.
Samtaleanalyse – transaksjonsanalyse:
En analyse av hvordan kommunikasjonen mellom personer. Altså
hva som påvirker meg i min kommunikasjon, og hvordan det
påvirker andre:
• Tanker
• Følelser
• Ønsker
• Meninger
• Holdninger
• Temperament
Transaksjonsanalyse:
• Holdninger (foreldrekommunikasjon)
• Fakta (voksen kommunikasjon)
• Følelser (barnlig kommunikasjon)
Transaksjonsanalyse:
”Foreldre”,
holdninger:
”Voksen”,
fakta:
”Barnlig”, følelser:
F
V
B
Transaksjonsanalyse:
Og hva betyr alt dette?
• Kommunikasjon starter med
hva vi ser,
• og hva vi hører.
• Dette kobles så opp mot våre
tanker, ønsker, følelser,
meninger, holdninger og vårt
temperament.
• Det betyr at bare det å se en
person kan skape frykt, glede,
oppgitthet, likegyldighet eller
oppstemthet
Temperamentsstiler:
Hvor kjente du deg meste igjen?
• Koleriker?
• Sangviniker?
• Flegmatiker?
• Melankoliker?
Gode selgere er gode på:
• Selgernes oppgave er å gjøre kundene så fornøyd
at de alltid kommer tilbake. Det gjør de gjennom å:
• utvikle og ivareta sterke relasjoner til kundene
• identifisere kundens kjøpestil og kjøpsmotiver
• raskt kunne tilpasse seg kundens behov for atferd
• være fokusert på kundens behov
• bedre kunne takle vanskelige kunder og situasjoner
Det betyr at leder må være god på å:
• utvikle og ivareta sterke relasjoner til ansatte
og medarbeidere
• skape innsikt om styrker og utviklingsområder
i egen lederstil
• kunne tilpasse egen lederstil til forskjellige
mennesker og forskjellige situasjoner
• bli en leder som motiverer, engasjerer, og som
bringer frem det beste hos seg selv, og sine
ansatte.
Lederstiler, DISC:
• Dominerende: Direkte og Pågående. ‘
– Personer med høy D er målbevisste, pågående og direkte. De
motiveres av resultater og utfordringer, og fremstår ofte som dristige,
krevende og utålmodige.
• Influerende: Optimistisk og Utadvendt.
– Personer med høy I er menneskeorientert. De er sosiale, uformelle og
pratsomme. De motiveres av sosial aksept og anerkjennelse.
• Stødig: Sympatisk og Samarbeidsvillig.
– Personer med høy S er vennlige, imøtekommende og avventende i sin
atferd. De er reflekterende og gode lyttere, og motiveres av trygghet,
samhandling og stabilitet.
• Kvalitetssøkende: Vurderende og spørrende.
– Personer med høy C retter sin energi mot sak, fakta og kvalitet. De er
analytiske, formelle og korrekte i sin fremtreden, og motiveres av
kvalitet, standarder og riktighet.
Diskusjonsoppgave 2 og 2:
• Med bakgrunn i hva vi nå har gått gjennom:
• Hva mener du mest kjennetegner din lederstil
og temperamentsstil?
• Hvordan kan du bruke det aktivt for å oppnå
en best mulig kommunikasjon og samtidig
skape en stor grad av motivasjon hos dine
medarbeidere?
• Hvordan kan du bruke det for evt. å redusere
uønskede reaksjoner?
Lære opp andre
• Hvordan sikre at mine ansatte har
tilstrekkelig kompetanse til å gjøre de rette
tingene
• Hvordan sikre at mine ansatte gjør de rette
tingene på en riktig måte
Kompetanse:
• Kompetansetrekanten
Opplæring av egne ansatte:
1. Før opplæringen – opplæringsplanen
2. Kartlegging av medarbeiders kompetanse
3. Gjennomføring av opplæring
1. Før opplæringen:
• Hva er kritisk kompetanse i jobben som
medarbeider i min bedrift?
• Definere kompetansenivået i stillingen:
1. Hva er det tilstrekkelig å vite om/kjenne til
2. Hva må de kunne/beherske
3. Hva må de være eksperter på
De ulike oppgavene i butikken:
Varer inn – hvem gjør hva – hva må de kunne:
• Varebestilling/messer
• Varemottak
• Utpakking
• Kalkulasjon/Prising
• Vareplassering
• Eksponering/sameksponering
Ulike oppgaver fortsatt:
Salg:
• Hvordan møte kunden
• Hvordan selge
• Hvordan håndtere reklamasjoner
• Røde og grønne perioder
• Orden og ryddighet
Ulike oppgaver fortsatt:
Penger, økonomi og regnskap:
• Bruk av kassa ved salg
• Håndtere feilslag
• Oppgjør av dagsomsetning + nattsafe
• Kunnskap om bruttofortjeneste
• Vite hvordan en kan øke lønnsomheten ved salg
• Hvordan håndtere bilag
• Hvordan føre regnskap
Kartlegge medarbeiders kompetanse:
Hovedprinsipp: all opplæring starter der
medarbeiders kompetanse er!
• Når du som leder har kartlagt hva
medarbeider må kunne for å ha jobben som
din medarbeider, må du finne ut hvilken
kompetanse medarbeider allerede har
Kartlegging av kompetanse:
• Still spørsmål/intervju medarbeider ift hvilke
erfaringer denne har.
• Bli presis på hva og hvordan denne har gjort ulike
oppgaver – still oppfølgingsspørsmål
• Jobb sammen med medarbeider for å observere
– still spørsmål underveis for å kartlegge
kompetanse og bevisstgjøring ift ulike oppgaver
• Ta en ny prat etter en stund for å høre hvordan
denne opplever jobben og de oppgavene som
skal løses
Opplæring:
• Dilemma:
– Når skal jeg stille spørsmål for å få medarbeider til
å reflektere over hvordan en oppgave og når skal
jeg instruere
• Situasjonsbestemt ledelse
Situasjonsbestemt ledelse:
• ”Ledere som kun oppnår resultater når de selv
er tilstede og overvåker arbeidet driver
ineffektiv ledelse. Hvis produktivitet, kvalitet
og drive holder seg uforandret når lederen
ikke er til stede, står vi overfor effektiv ledelse.
• Ved en effektiv ledelse er altså medarbeiderne
selvgående og ikke avhengig av å ha en leder
som kontrollerer og kontinuerlig motiverer
dem”.
Situasjonsbestemt ledelse:
• Medarbeiderens kompetanse
• Arbeidsoppgaven som skal utføres
• Den psykologiske jobbkontrakt mellom leder og
medarbeider
• Lederens personlighet, verdier og atferd
• Arbeidskollegaenes forventninger, holdninger,
verdier og atferd
• Bedriftskulturen
• Tilgjengelige ressurser, tid og økonomi
• Private forhold utenfor jobb
Situasjonsbestemt ledelse:
Styrende og støttende lederatferd
• Oppgave- og relasjonsatferd
• Kjennetegn ved styrende og støttende lederatferd
De 4 lederstilene
• Instruerende ledelse
• Rådgivende ledelse
• Medvirkende ledelse
• Delegerende ledelse
Medarbeiders kompetanse:
• Evne:
– Kunnskap, erfaring og ferdigheter som et individ
eller en gruppe har for å løse en bestemt oppgave
eller en aktivitet.
• Vilje og mot:
– Motivasjon, engasjement og forpliktelse til å
utføre en konkret oppgave eller aktivitet. Dette
inkluderer også hvorvidt man er selvsikker eller
utrygg på å løse en oppgave.
De fire kompetansenivå:
• Kompetansenivå 1:
– Medarbeideren er udyktig (inkompetent) med villig
(motivert).
• Kompetansenivå 2:
– Medarbeideren er udyktig (inkompetent) og uvillig/
usikker (demotivert).
• Kompetansenivå 3:
– Medarbeideren er uvillig/ usikker (demotivert) men
dyktig (kompetent)
• Kompetansenivå 4:
– Medarbeideren er dyktig (kompetent) og villig (motivert)
Kompetansenivå og lederstil:
Kompetansenivå og årsak:
MEDARBEIDERSAMTALER
Mellom ...................................................
(navn medarbeider)
og ....................................................................
(navn leder)
Frist
1.
Ansvarlig
Arbeidsoppgaver, resultater og mål.
Fortid: Hva er oppnådd siden forrige samtale?
Fremtid: Målsetninger, planer, oppgaver, resultatkrav.
2.
Vurdering av arbeidsmiljø og samarbeidsforhold.
3.
Konkrete opplærings- og utdanningstiltak. (NB! Ikke påmelding!)
Andre opplæringsbehov som ikke dekkes av eksisterende tilbud.
Samtalen er avholdt:
............................
.................................................
Dato
Medarbeiders sign.
.................................................
Leders sign.
1.
2.
•
•
•
•
•
Arbeidsoppgaver, resultater og mål.
Fortid:
I hvilken grad opplever du at arbeidsoppgavene er klare og enkle å forstå?
Hva synes du vi kan bli bedre på?
Hva synes du fungerer og som vi kan gjøre mer av?
I hvilken grad opplever du å få tilbakemeldinger på den jobben du gjør?
Hva mener du at vi kan gjøre bedre?
•
•
•
Fremtid: Målsetninger, planer, oppgaver, resultatkrav.
Hva mener du vi kan gjøre annerledes slik at det blir tydeliggjøre hva vi skal gjøre?
I hvilken grad opplever du at oppgaver og krav som stilles deg er tydelig å forstå?
I hvilken grad opplever du at du kan påvirke oppgaver og mål på jobben?
Vurdering av arbeidsmiljø og samarbeidsforhold.
•
Hvordan trives du på arbeidsplassen?
•
Hvis noe er negativt, hva mener du er grunnen til det?
•
Hva foreslår du at vi kan gjøre med det?
•
Hva synes du fungerer bra hos oss?
•
•
•
3.
Hvordan opplever du samarbeidsforholdene hos oss?
Hva synes du fungerer bra?
Hva synes du fungerer mindre bra?
Konkrete opplærings- og utdanningstiltak. (NB! Ikke påmelding!)
Andre opplæringsbehov som ikke dekkes av eksisterende tilbud.