Transcript Prosjektoppgave

Prosjektoppgave
”Ledelse i krig og fred”
Differensiert ledelse i Trøndelag brann- redningstjeneste IKS
Hjørdis Havdahl og Ole Anders Holmvaag
Emnekode: LPD Ledelse- og personalarbeid 10H-12V
Prosjektoppgave i Ledelse- og personalarbeid
Studieretning: Ledelse og personalarbeid
Årstall 2010 – 2012
Avdeling for ØOL
Økonomi, organisasjon og ledelse
Forord
Lenge før hovedoppgaven startet, ønsket vi å skrive om en ledelsesform som er lite beskrevet
i Norge, men samtidig spennende og krevende. I Trøndelag brann- og redningstjeneste fant vi
det vi var på utkikk etter. Denne organisasjonen hadde lederutfordringer med enorm
breddeledelse, preg av situasjonsbestemt ledelse, og ikke minst rammer som setter lederen
under et enormt press på kort tid. Organisasjonen inneholdt med andre ord alt vi syntes var
spennende med ledelsesfaget. Denne innsikten hadde vi fra før, da den ene av oss er leder i
den operative delen av Trøndelag brann- og redningstjeneste. Vi diskuterte temaet og forstod
at det like gjerne kunne gå rett inn i hverdagen på en av St. Olav Hospitals største og mest
komplekse intensivenheter, der den andre av oss er avdelingsleder. Temaet for
hovedoppgaven ” Ledelse i krig og fred” ble en naturlig arbeidstittel, da brannfolkene bruker disse begrepene når det brenner/ikke brenner.
Datainnsamlingen er foretatt ved Trøndelag brann- og redningstjeneste. Ledere og ansatte har
bidratt til at denne oppgaven kunne bli til. Vi er meget takknemlige for den velvilje og
smidighet de har vist gjennom godt samarbeid i forbindelse med innsamling av empirisk data.
Takk til Brann- og redningssjef Torbjørn Mæhlumsveen som gav tillatelse til å gjennomføre
prosjektet. Associate Professor i organisasjons- og ledelsesfag / spesialist i
samfunnspsykologi Ole Meier Kjerkol har vært vår veileder. Han har fulgt oss tett og gitt
inspirasjon gjennom fruktbare diskusjoner. Vi retter en stor takk for godt og tjenlig samarbeid.
5.mai 2012
Ole Anders Holmvaag og Hjørdis Havdahl
I
Innhold
Forord ....................................................................................................................................................... I
Innhold .................................................................................................................................................... II
1
2
Innledning .................................................................................................................................... - 1 1.1
Begrunnelse for valg av problemstilling .............................................................................. - 1 -
1.2
Om Trøndelag brann og redningstjeneste .......................................................................... - 1 -
1.3
Avgrensning ......................................................................................................................... - 2 -
Teori............................................................................................................................................. - 3 2.1
Perspektiver på lederskap ................................................................................................... - 3 -
2.1.1
Det strukturelle perspektiv.......................................................................................... - 3 -
2.1.2
Human Resource perspektivet .................................................................................... - 4 -
2.1.3
Det politiske perspektiv ............................................................................................... - 4 -
2.1.4
Det symbolske perspektivet ........................................................................................ - 5 -
2.1.5
Å velge fortolkningsramme ut fra situasjonen ............................................................ - 5 -
2.2
Hersey og Blanchards teorier om situasjonsbestemt ledelse ............................................. - 6 -
2.3
Operativ Psykologi ............................................................................................................... - 7 -
2.3.1
3
Metode ........................................................................................................................................ - 9 3.1
4
Sosialkognitiv læringsteori .......................................................................................... - 7 -
Samfunnsvitenskapelige metoder ....................................................................................... - 9 -
3.1.1
Kvalitativ metode ........................................................................................................ - 9 -
3.1.2
Gjennomføring av datainnsamling – kvalitativ metode ............................................ - 10 -
3.1.3
Kvantitativ metode .................................................................................................... - 11 -
3.1.4
Gjennomføring av datainnsamling – kvantitativ metode.......................................... - 12 -
3.2
Validitet ............................................................................................................................. - 12 -
3.3
Reliabilitet.......................................................................................................................... - 13 -
Empiri ........................................................................................................................................ - 14 4.1
Empiri fra den kvalitative undersøkelsen .......................................................................... - 14 -
4.1.1
Ledelse av rutinearbeid kontra utrykning ................................................................. - 14 -
4.1.2
Viktige forskjeller ....................................................................................................... - 15 -
4.1.3
Omstilling................................................................................................................... - 15 -
4.1.4
Ledelse ved utrykning ................................................................................................ - 16 -
4.1.5
Ledelse – rutinepreget arbeid ................................................................................... - 16 -
II
4.1.6
Respons – rutinepreget arbeid .................................................................................. - 17 -
4.1.7
Respons - utrykning ................................................................................................... - 17 -
4.1.8
Lederskap i TBRT........................................................................................................ - 17 -
4.2
5
6
Empiri fra den kvantitative undersøkelsen ....................................................................... - 18 -
Drøfting...................................................................................................................................... - 21 5.1
Inkluderende/medvirkende............................................................................................... - 21 -
5.2
Strukturert/regelbundet.................................................................................................... - 23 -
5.3
Motiverende ...................................................................................................................... - 25 -
5.4
Overbevisende................................................................................................................... - 26 -
Konklusjon ................................................................................................................................. - 29 6.1
Kritikk av oppgaven og forslag til videre forbedring ......................................................... - 30 -
Litteraturliste
Vedlegg
III
1
Innledning
Denne prosjektoppgaven er avsluttende eksamen i studiet Ledelse og personalarbeid ved
Høgskolen i Nord-Trøndelag. Vi er to studenter med bakgrunn i henholdsvis helsevesenets
akuttfelt og brann og redningstjenesten. I det daglige er vi begge ledere. Etter vår oppfatning,
er det likhetstrekk i lederskapet i de respektive etater, og vi mener at vi kan lære av hverandre.
1.1
Begrunnelse for valg av problemstilling
Vi ønsket å skrive om differensiert lederskap. En av oss er ansatt i Trøndelag brann- og
redningstjeneste interkommunale selskap (heretter kalt TBRT), og vi ba om å gjennomføre
datainnsamlingen hos TBRT. Vi startet tidlig med å utarbeide fremdriftsplan, der valg av
metode og utvalg ble gjort og påfølgende forarbeid til datainnsamling.
Brannsjefen og hovedtillitsvalgt gav på et tidlig tidspunkt tillatelse til å gjennomføre
prosjektet. Det kunne by på utfordringer å være ansatt i den organisasjonen prosjektet skulle
gjennomføres, og vi har derfor vært særlig oppmerksomme på dette under hele prosessen for å
forebygge eventuelle uheldig situasjoner. Det var tydelig for oss at vi ønsket å se nærmere på
hvordan lederskap arter seg i uttrykningssituasjoner kontra arbeid utenfor akuttsonen.
Spørsmål vi ønsket å få en videre og dypere forståelse av, var blant annet; Hvordan fungerer
det å utøve ledelse ved uttrykning i motsetning til ved rutinepreget arbeid? Hvordan oppfattes
det blant brannkonstablene å arbeide under ulike lederskap i ulike situasjoner?
Problemstillingen er en logisk slutning av det vi til nå har skrevet om og har ut fra det utledet
følgende problemstilling:
Hvordan utøves differensiert lederskap i Trøndelag brann- og redningstjeneste?
1.2
Om Trøndelag brann og redningstjeneste
Vi gir her en kort beskrivelse av hvordan TBRT er organisert for å gi en forståelse av
organisasjonen for leseren.
TBRT er et selskap som heleies av 6 kommuner i regionen rundt Trondheim. Oppgaven til
selskapet er å levere operative og forbyggende tjenester til sine eierkommuner. TBRT har i
-1-
likhet med andre brann- og redningstjenester to hovedoppgaver. Det ene er å forebygge brann
og ulykker, gjennom informasjon og gjennomføring av tilsyn. Den andre hovedoppgaven er å
håndtere brann og ulykker som måtte oppstå innenfor regionen. Disse to oppgavene er delt i
hver sin avdeling i TBRT, Beredskapsavdelingen (operativ) og Forebyggende avdeling. I
tillegg kommer administrasjonsavdelingen som leverer kompetanse og støttetjenester, og
avdelingen Sør-Trøndelag 110-sentral som forestår mottak, formidling og rådgivning ved
nødsamtaler. Beredskapsavdelingen som er en operativ seksjon, består av 10 personer i
avdelingsledelse, inkl stab, 109 operative heltidsansatte, og 140 deltidsansatte. De
heltidsansatte i TBRT - Beredskapsavdelingen er fordelt i 4 brigader. En brigade er en samlet
styrke fordelt på 3 brannstasjoner. Det er alltid en brigade på vakt, natt og dag. Brigaden har
en øverste leder, Brigadeleder. Hver brannstasjon har en utrykningsleder som leder styrkene
på sin stasjon. Brigadelederen har det overordnede koordineringsansvaret for den samlede
innsatsstyrken på de 3 stasjonene.
1.3
Avgrensning
Vi ønsker å skrive om differensiert lederskap i TBRT - lederskap i forbindelse med
rutinepreget arbeid og lederskap under uttrykning, og vi vil se nærmere på lederutfordringer
ved rutinepreget arbeid kontra utrykning. Både ledere og brannkonstabler i TBRT forteller om
sine opplevelser i så henseende i denne oppgaven, og vi har valgt å benytte både intervju og
spørreskjema. Oppgaven er avgrenset til bare å omhandle operativ ledelse i
Beredskapsavdelingen. Grunnen til dette er at differensiert ledelse opptrer blant de operative
styrkene. All data er innsamlet der.
Fra pensumlitteraturen er Bolman og Deals ”Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse” benyttet. Bolman og Deal skriver om fortolkningsrammer. I tillegg har vi benyttet Jacobsen
og Thorsvik. De skriver om Hersey og Blanchards situasjonsbetinget ledelse. I tillegg til
pensumlitteraturen har vi valgt inn Eid og Johnsens ”Operativ psykologi”.
I drøftningsdelen skriver vi om erfaringer innhentet både fra ledere og brannkonstabler. Vi
drøfter samsvaret mellom empiri, aktuell teori og de erfaringer ledere og brannkonstabler
meddeler i datainnsamlingen for å belyse problemstillingen.
Vi har nå presentert bakgrunnen for oppgaven og avgrenset den. Vi har også gitt en kort
orientering om TBRT. Dette mener vi er av betydning for en bedre forståelse av oppgaven.
-2-
2 Teori
I dette kapittel vil vi presentere lederteori som vi mener belyser vår problemstilling. Først
presenteres teori om fortolkningsrammer. Deretter presenterer vi situasjonsbetinget ledelse og
tilslutt presenteres teori innen operativ psykologi.
2.1
Perspektiver på lederskap
Vi har valgt Bolman og Deal som hovedteori i denne oppgaven, og mener at fremstillingen av
lederperspektivene er relevant for oppgaven vår. Bolman og Deal skriver om at ledere må
kunne skifte fortolkningsrammer, også kalt ”fortolkningsbriller”. Ledere må evne og tenke på mer enn en måte om samme situasjon (Bolman og Deal 2009:30). Ledere må kunne balansere
mellom fortolkningsrammene og reagere ut fra omstendighetenes skiftninger (Bolman og
Deal 2009:348). I følge Giuliani og Kurson må ingen situasjon få lamme lederen, men lederen
må spille på hele sitt lederrepertoar - innlært fra tidligere erfaringer. Det kan innebære at
lederen må tenke og handle annerledes enn før (Bolman og Deal 2009:347). Vi vil i det
følgende presenterer Bolman og Deals fire forskjellig lederperspektiv.
2.1.1
Det strukturelle perspektiv
I den strukturelle tilnærmingen blir organisasjoner sammenlignet med en maskin eller fabrikk.
Hovedpunkter i dette er organisasjonens måloppnåelse og effektivitet gjennom hensiktsmessig
arbeidsdeling og spesialisering. I forhold til vår oppgave trer spesielt endringskompetanse
fram da strukturendring er av livreddende betydning i utrykningssituasjoner (Bolman og Deal
2009:127). Sentralt i det strukturelle perspektivet er derfor omstillingsevne for å tilpasse seg
omgivelsene når det kreves. Arbeidets art vil derfor kunne føre til et behov for
omstrukturering og endring av arbeidsinndeling for beste effektivitet, når behovet tilsier det.
Ledere må vite når spillereglene endrer seg og legge om strukturen deretter. Ved
oppsummering av det strukturelle perspektivet kan man si at det er organisasjonen og
strukturen som er det overordnede. Menneskene som jobber i organisasjonen må tilpasse seg
etter den (Bolman og Deal 2009:127-143).
-3-
Det strukturelle perspektivet mener vi har relevans til vår problemstilling fordi det er
nødvendig for ledere å endre lederstil overfor de ansatte ut fra situasjonen - utrykning eller
rutinepreget arbeid.
2.1.2
Human Resource perspektivet
I et human resource perspektiv fokuseres det på forholdet mellom mennesket og
organisasjonen i et gjensidig avhengighetsforhold. Mennesket settes i fokus med meningsfylt
og tilfredsstillende arbeid og organisasjonen kan på denne måten dra nytte av dyktige, lojale
og selvstendige medarbeidere (Bolman og Deal 2009:147-166).
Mennesket opplever seg verdsatt i kraft av medbestemmelse og meningsfylt arbeid. Det
innvirker på motivasjonen og drivkraften i arbeidsytelsen. Avanserte organisasjoner gir sine
ansatte stor grad av myndighet, opplæring og utvikling, noe som kan bidra til meningsfylte
oppgaver og organisasjonsutvikling (Bolman og Deal 2009:167-194).
Human resource perspektivet mener vi har relevans til vår problemstilling fordi det er
nødvendig for ledere å sette ansatte i fokus ved å gi interessante oppgaver, gi opplæring,
myndighet og støtte i det rutinepregede arbeidet for at de kan yte optimalt i
utrykningssituasjoner.
2.1.3
Det politiske perspektiv
Politikk kan assosieres med beslutninger, makt og konflikter. I et politisk lederperspektiv kan
politikk forstås som prosessen med å ta beslutninger, fordeling av ressurser og avveiinger i
interessekonflikter. Målsetningen er å etterleve bestemmelser for hvordan en organisasjon
eller et samfunn skal handle i ulike situasjoner. Politikk er derfor sentral i all
beslutningstaking. Det kan være styringsprosesser, handlingsplaner og prosedyrer for praktisk
gjennomføring. En organisasjon er dog sammensatt av grupper og enkeltmennesker med ulike
meninger og motsetninger. Her inngår makt og konflikter som en naturlig og nødvendig del
før beslutninger tas for at organisasjonen skal kunne utvikle seg på et rettferdig vis (Bolman
og Deal 2009:221-233). Lederen som politiker utøver rollen gjennom utarbeidelse av
handlingsplaner, kartlegging av kommunikasjonskanaler og krefter, bygging av nettverk og
gode forhandlinger oppover og nedover i organisasjonen der det samtidig tas hensyn til
samarbeid, relasjoner og ens egne verdier (Bolman og Deal 2009:247-262).
-4-
Det politiske perspektivet mener vi har relevans til vår problemstilling fordi det er nødvendig
for ledere å ta beslutninger og utøve makt ved utrykning for å sikre effektivitet i utrykningsog redningsarbeidet.
2.1.4
Det symbolske perspektivet
Det symbolske perspektiv beskrives som organisasjonens kultur, verdier, visjoner, symboler
og myter. Her vektlegges betydning og tolkning av en hendelse snarere enn det konkrete
innhold. Kulturen trekkes fram som en viktig faktor for om organisasjonen når sine mål.
Historier og helter vil finne sin plass og danne ramme for organisasjonens myter. Seremonier
og ritualer inngår også for å markere hendelser eller prosesser, og er en del av det symbolske
perspektiv. Drama og teater bygges for å forme kulturen organisasjonen bygger på. Den
bygges over tid og videreformidles til nykommere som ”hos oss gjør vi det slik” og forankrer på den måten organisasjonens identitet (Bolman og Deal 2009:287-313). Dette tydeliggjøres
gjennom forventninger til leders adferd og holdninger. I det symbolske perspektivet
karakteriseres kulturen som en viktig faktor for å holde organisasjonen sammen (Bolman og
Deal 2009:283).
Det symbolske perspektivet har relevans til vår problemstilling fordi vi mener det styrker
samholdet og samarbeidet innad blant ansatte, gjør dem trygge på hverandre under lekende
forhold og på den måten styrker deres innsatsevne under utrykning. Ledere kan vektlegge det
symbolske perspektivet ved rutinepreget arbeid for å styrke yteevne under utrykning.
2.1.5
Å velge fortolkningsramme ut fra situasjonen
Organisasjoner er fulle av hendelser og prosesser som kan tolkes forskjellig. Som eksempel
kan nevnes planlegging, møter, kommunikasjon, konflikthåndtering, utforming av mål,
evaluering, beslutninger, omorganisering. Hendelsene kan tolkes forskjellig, og involverte
personer kan tilnærme seg hendelsene fra de fire ulike perspektivene. På bakgrunn av dette vil
det være viktig å forstå den andres perspektiv. Ledere må forholde seg til at disse ulike
synsvinklene kan danne grunnlag for forvirring og konflikt, og trenger å forstå at det er den
andres tenkemåte som bestemmer hva den andre gjør (Bolman og Deal 2009:350-352). Når
ledere tar beslutninger, baserer de vurderingene sine på blant annet tidligere erfaringer,
intuisjon, observasjoner og innskytelser. De kan ha lite tid til å tenke og vurdere, og kan ha
ufullstendig detaljinformasjon. Dette kan være motstridende til egne forventninger om å være
-5-
rasjonell, problemløsende, organisere, ha full kontroll og ta grep om situasjonen (Bolman og
Deal 2009:349). Å forstå andres perspektiv krever en kombinasjon av analyse, intuisjon og
kunstnerisk evne.
Å velge fortolkningsramme etter situasjon mener vi er det sentrale fokus i vår problemstilling,
og forståelse av overforstående er derfor relevant i oppgaven.
2.2
Hersey og Blanchards teorier om situasjonsbestemt ledelse
Jacobsen og Thorsvik skriver om Hersey og Blanchards lederstudier som legger vekt på
situasjonsbestemt ledelse. De mener at det ikke finnes noen ”beste lederstil” og at den enkelte situasjon er avgjørende for valg av hensiktsmessig lederstil. Effektivitet er hovedmålet. De
mener ansattes modenhet i forhold til kompetanse og vilje, er avgjørende komponenter for
effektiv drift i organisasjoner. Ansatte har fire nivåer av modenhet, mener Hersey og
Blanchard (Jacobsen og Thorsvik 2010:399-401).
For det første kan den ansatte mangle både kompetanse og vilje til å løse oppgaver.
For det andre kan den ansatte være kompetent, men mangle vilje til å løse oppgaver.
For det tredje kan den ansatte mangle kompetanse, men ha vilje til å løse oppgaver.
For det fjerde kan den ansatte være kompetent og samtidig være villig til å løse oppgaver
(Jacobsen og Thorsvik 2010:399).
Hersey og Blanchard skiller videre mellom støttende og styrende lederstil. De kombinerer
støttende og styrende lederstiler, og får med det til sammen fire lederstiler; delegerende,
deltakende, overtalende og instruerende lederstil.
Svak styrende og svak støttende kaller de delegerende lederstil.
Svak styrende og sterk støttende kaller de deltakende lederstil.
Sterk styrende og sterk støttende kaller de overtalende lederstil.
Sterk styrende og svak støttende kaller de instruerende lederstil (Jacobsen og Thorsvik
2010:400).
Ved lav modenhet blant ansatte, bør ledere fortelle hva som skal gjøres, når og hvordan, dvs
være instruerende. Når viljen til å yte øker blant ansatte, men kompetansen fortsatt mangler,
kan ledere kombinere sterk styring med støttende lederstil for å forsterke den positive
holdningen til arbeidsoppgavene. Ledere kan redusere styring og oppfølging av ansatte når de
er blitt dyktige nok til å jobbe selvstendig.
-6-
Situasjonsbestemt ledelse argumenterer for at effekten(e) av lederstil vil avhenge av
situasjonen. Innvendinger til situasjonsbestemt ledelse er blant annet at det forutsettes svært
fleksible ledere som kan analysere modenhetsnivået raskt og korrekt, og forholdsvis lett skifte
lederstil. Ved situasjonsbestemt ledelse kan det forutsettes at alle ansatte i en gruppe har en
mulighet til å bli modne hvis de gis interessante oppgaver, opplæring, delegert myndighet og
støtte (Jacobsen og Thorsvik 2010:401).
Vi har valgt å nytte Hersey og Blanchard fordi vi mener at denne teorien kan være relevant for
vår problemstilling.
2.3
Operativ Psykologi
Operativ psykologi omfatter psykologisk teori/meotde innen ledelse, trening, utdanning og
seleksjon til gjennomføring av operative operasjoner. Dette mener vi er relevant for oppgaven
sett i lys av at TBRTs kjerneaktivitet har en direkte operativ tilnærming. Problemstillingen har
blant annet som formål å avdekke hvordan ledere håndterer overgangene til en annen lederstil.
En viktig innfallsport blir derfor hvordan tillæringen av lederskapet foregår, og hvordan
ledere utvikler det.
2.3.1
Sosialkognitiv læringsteori
Sosialkognitiv læringsteori ble lansert av Bandura og Michell rundt 1960, og utfordrer synet
på læring som innebærer at læring må vise seg som atferdsendring (Eid og Johnsen 2006).
Den grunnleggende antakelsen i sosialkognitiv læringsteori er at det eksisterer et gjensidig
påvirkningsforhold mellom individet, miljøet og atferden. I følge Bandura foregår læring på
tre forskjellige måter. Den ene formen er ved bruk av direkte forsterkning av atferd, som
omfatter vanlig operant betinging.
Den andre formen for læring er observasjonslæring, altså en person som lærer noe nytt ved å
observere en modell. Ved læring må personen ikke bare kunne gjenta atferden modellen viste,
men forstå sammenhengen mellom atferden modellen utfører, og viktige elementer i
situasjonen modellen befinner seg i.
Det tredje forholdet som påvirker læring, er konsekvensen som er knyttet til en adferd.
Personer vil lettere lære dersom en tror at adferden som blir vist av en modell, vil gi positive
eller funksjonelle resultater. I følge Bandura er dette den viktigste faktoren. I en operativ
-7-
setting bør derfor hensikten med, og konsekvensene av den ønskede læringen, bli gjort tydelig
for personellet som skal etablere den ønskede kunnskapen eller ferdigheten. I følge Bandura
læres ikke bare atferd, men også kognisjonen. Et kognitivt aspekt ved denne læringen er at
man erverver standarder. Standarder innebærer personlige mål som personen vurderer sin
egen atferd mot. Dette betyr at sosialkognitiv læringsteori forklarer hvordan personer erverver
verdier, og moralske sider ved menneskelig funksjon. Denne forsøkes forklart innen den
læringsteorien.
I følge Eid og Johnsen (2006) kan det knyttes en operativ relevans til teoriene om
sosialkognitiv læringsteori. Læring ved hjelp av modeller har blitt benyttet i ulike operative
avdelinger i lang tid. Under opplæring setter en ofte en erfaren operatør til å veilede uerfarne.
Hensikten er at de uerfarne operatørene skal observere den erfarne modellen og erverve
kompetansen til modellen. Dette omfatter konkret atferd, men også holdninger og normer som
modellen besitter (Eid og Johnsen 2006). Holdningene og normene som reflekteres av
modellen, er ofte kjernen i samholdet og korpsånden i en avdeling. I operative miljø
vektlegges også lederskap ved det gode eksempel. Dette innebærer at ledere på ulike nivåer
fremstår med de ønskede egenskaper, som ferdigheter, holdninger og normer (Eid og Johnsen
2006).
I dette kapittel har vi presentert ulike teorier som vi mener belyser vår problemstilling. Vi
skriver om Bolman og Deals ulike fortolkningsrammer, Hersey og Blanchards
situasjonsbetinget ledelse samt Eid og Johnsens teorier om operativ psykologi.
-8-
3 Metode
Metodekapitlet omhandler samfunnsvitenskapelige metoder. Vi vil beskrive og begrunne valg
av metode for datainnsamling og valg av informanter til vår oppgave. Det vil også begrunnes
hvorfor og hvordan vi mener det kan bidra til svar på vår problemstilling. Vi valgte
dybdeintervju med ledere (vedlegg 2), og spørreundersøkelse blant brannkonstablene
(vedlegg 3), og mente det ville gi det beste helhetlige bilde av hvordan organisasjonen
opplever differensiert lederskap.
3.1
Samfunnsvitenskapelige metoder
I samfunnsvitenskaplig forskning ønsker man å finne nærmere ut hvordan virkeligheten er.
Det er vanlig å samle data etter bestemte metoder – de benevnes kvalitativ og kvantitativ
metode. Innsamlet data systematiseres, analyseres, tolkes og danner grunnlag til empiri.
Empiri kan oppfattes som utsagn om virkeligheten basert på erfaring. Det sentrale i empirisk
forskning er å skaffe, analysere og tolke informasjon om virkeligheten på en mest mulig
hensiktsmessig måte (Johannessen mfl 2010:27-36). Hensikten med å søke kunnskap om et
utvalgt tema og diskutere temaet, er å få så nøyaktig og nyansert bilde som mulig om temaet.
Videre er evnen til å betrakte egne og andres forskningsmaterialer og forskningsresultater på
en konstruktiv og kritisk måte, sentrale områder som inngår i forskning (Johannessen med fl
2010:30).
3.1.1
Kvalitativ metode
Kvalitativ metode har med kvalitet å gjøre. Man er ofte tett på den det forskes på og intervju
og observasjon er eksempler på datainnsamling ved kvalitativ metode. Ofte er kvalitativ
metode preget av et lite og avgrenset antall deltakere, også kalt informanter. Kvalitativ
metode blir sett på som god og hensiktsmessig når en ønsker å undersøke noe grundig og som
man ikke kjenner særlig godt (Johannessen med fl 2010:99-116). Innsamlet datamateriale skal
dokumenteres, det vil si fremstilles i tekst, også kalt transkribering. Et intervju kan for
eksempel spilles inn som lydopptak og transkriberes i etterkant (Johannesen med fl 2010:33).
Ved analyse av intervjumateriale, har vi benyttet Giorgis meningsfortetningsmetode. Denne
analyseteknikken går ut på å forkorte informantenes uttalelser og gjengi hovedmeningen kort
og konsist (Kjerkol mfl 2004:27). Metoden består av følgende fem trinn;
-9-
gjennomlesing av hele teksten for å få helhetsfølelse
bestemmelse av naturlige meningsenheter
uttrykke så klart og enkelt som mulig den dominerende meningsenheten uten å legge
til egne tolkninger
undersøke meningsenheten i ly av studiets mål
formulering av de viktigste emnene til korte skriftlige utsagn. Det kan være fare for
egne fortolkninger når teksten komprimeres
Hensikten er å få en helhetlig forståelse i de forholdene som vi ønsker å få nærmere kunnskap
om (Kjerkol med fl 2004: 27).
Vi valgte kvalitativ metode med bruk av dybdeintervju overfor et strategisk utvalg av ledere
fordi vi var ute etter ulik lederpraksis under uttrykningssituasjoner og i rutinepreget arbeid. Vi
valgte dybdeintervju, fremfor for eksempel gruppeintervju, fordi vi mente det ville gi det
beste nyanserte bilde av den enkeltes oppfatning av lederskap i uttrykningssituasjoner og i
rutinepreget arbeid. Dybdeintervju kunne gi de tryggeste og mest fortrolige rammer med
tanke på de beste data. Vi vurderte at det ville gi mest mulig variert og pålitelig empiri. Vi
ønsket informanter med ulik erfaringsbakgrunn og ulik fartstid. Utvalget ble derfor to
brigadeledere og tre uttrykningsledere – noen med lang og noen med kort erfaring.
Det ble benyttet lydopptak i intervjuene. Hensikten med lydopptak er å frigjøre tankene til
optimal konsentrasjon om det intervjuobjektet sier, og for å kunne følge opp med relevante og
utdypende spørsmål underveis. Datamaterialet ble tilgjengeliggjort ved transkribering i
etterkant. Denne oppgaven delte vi på. Vi delte også på arbeidet med å strukturere materialet.
Vi er oppmerksomme på at det kan svekke data da ikke begge har førstehåndskjennskap til
materialet, og mulighetene for flere tolkningsmuligheter er til stede.
3.1.2 Gjennomføring av datainnsamling – kvalitativ metode
Vi startet med å utforme et informasjonsskriv - et for ledere og et for brannkonstabler
(vedlegg 1). Hensikten var å forberede informantene så godt som mulig før datainnsamlingen
startet. Det er viktig å gi informasjon på forhånd for å skape trygghet blant informantene for at
de kan gi de mest pålitelige data. I skrivet ble målet med prosjektet presentert, samt at
deltakelse var frivillig, at det var mulig å trekke seg og at data ville bli behandlet etter etiske
- 10 -
retningslinjer for samfunnsvitenskaplig metode (Johannessen 2010:96-100). Forarbeidet
bestod også i å lage en intervjuguide til dybdeintervjuene.
Vi ønsket å gjennomføre spørreundersøkelse og intervju omtrent samtidig. Den ansatte i
TBRT hadde hovedansvar for spørreundersøkelse, den andre av oss, for gjennomføring av
intervju. Det kunne by på utfordringer å være ansatt i samme organisasjon som et prosjekt
skulle gjennomføres, for eksempel kan rollekonflikter oppstå. Vi var derfor særlig
oppmerksomme på dette under hele prosessen for å forebygge eventuelle uheldige situasjoner
(Johannessen 2010:89 og sidene 152-154).
Informantene til intervju, lederne, ble valgt ut og forhåndsspurt av den av oss som er ansatt i
TBRT. Intervjueren møtte informantene hver for seg på deres arbeidsplass i arbeidstiden.
Informanten hadde funnet et usjenert sted for gjennomføring, med forbehold om avbrudd ved
evnt uttrykning underveis. Intervjutiden var satt til 30 minutter. Intervjuene ble tatt opp.
Informasjonsskrivet manglet denne opplysningen, og ingen var forberedt på opptak i
utgangspunktet. Intervjuene startet med avklaringer og informasjon om opptak, og
informantene var positive og velvillig innstilte på å bidra til hva et intervju i
samfunnsvitenskaplige metode fordret. De ble forsikret at data ville bli behandlet etter etiske
retningslinjer, konfidensielt og slettet etter transkribering (Johannesen 2010:161-162).
3.1.3 Kvantitativ metode
Kvantitativ metode har med mengde å gjøre. Man jobber ikke nært de en ønsker å nå ut til
eller forske blant. Det dreier seg ofte om et større antall personer, og spørreskjema er et
eksempel på hvordan man på en effektiv måte kan drive datainnsamling ved å nå ut til mange
samtidig. Ved kvantitativ metode kan datamaterialet bli stort i forhold til å fremsette
resultater, tolke og drøfte disse, og det kan innebære flere unøyaktigheter. Det stilles krav til
presise spørsmål for å få svar på det en forsker på, og en har ikke mulighet til å stille
oppklarende spørsmål dersom noe oppleves uklart (Johannessen med fl 2010:239-258).
Kvantitativ metode ble valgt overfor brannkonstablene – til sammen ca 80. Vi benyttet Quest
Back som verktøy for spørreundersøkelsen. Høyskolen i Nord-Trøndelag gjorde dette
verktøyet tilgjengelig for oss. Vi mente at data fra brannkonstablene kunne bidra til
kvalitetssikring av empirien intervjuene gav, og en bedre besvarelse av vår problemstilling.
Dataene fra den kvalitative undersøkelsen ville på denne måten kvalitetssikres.
En samfunnsvitenskapelig oppgave på vårt utdanningsnivå kunne besvares tilstrekkelig ved å
velge èn samfunnsvitenskapelig metode. Problemstillingen utfordret oss til å velge både
- 11 -
kvalitativ og kvantitativ metode fordi vi mente det ville gi det beste helhetlige bilde. Mer
konkret betyr dette at vi ønsket å se saken fra to sider, og derved kvalitetssikre ledernes
utsang, med det brannkonstablene opplever. Dermed mente vi å kunne gi best mulig svar på
problemstillingen.
3.1.4 Gjennomføring av datainnsamling – kvantitativ metode
Spørreundersøkelse pågikk i samme tidsperiode som intervjuene ble gjort. Informanter til
spørreundersøkelsen, brannkonstablene, ble innhentet gjennom e-post der informasjonsskriv
og spørreskjema ble vedlagt. I informasjonsskrivet la vi vekt på korrekt, presis og åpen
informasjon omkring prosjektoppgaven. Vi ønsket at dette kunne stimulere motivasjonen for
deltakelse og samtidig vekke nysgjerrigheten. I tillegg ønsket vi at vår problemstilling var
gjenkjennbar og ville bli oppfattet som dagsaktuell for den enkelte. Å delta i undersøkelser
som går rett inn i egen hverdag kan virke fengende og øke svarrespons i følge Johannessen
(Johannessen m.fl. 2010:245-246).
Svarfristen ble satt med tanke på å rekruttere flest mulig informanter, og dermed få sikrere
svar for vår problemstilling. Alle arbeider skift og for noen kunne det innebære
fraværsperiode. Vi håpet på stor oppslutning blant brannkonstablene, og at de ville besvare
spørsmålene på den anonyme spørreundersøkelsen på en troverdig måte. En ulempe med
spørreundersøkelse, kan være at det ikke forplikter så mye som for eksempel et intervju. I
informasjonsbrevet tilhørende spørreundersøkelsen, ble det opplyst at deltakelse var frivillig,
med den risiko at noen ikke ønsket å besvare (Johannessen 2010:244-248).
3.2
Validitet
Validitet kan forstås som gyldighet/troverdighet (Johannessen med fl 2010:69). Ved bruk av
kvalitativ metode med få informanter vil det alltid kunne stilles spørsmål om
gyldighet/troverdighet – kan funnene generaliseres til å gjelde flere enheter enn de vi har
undersøkt? I utvalget av informanter til intervju, har vi valgt fem ledere fra to ledernivå. Alle
er menn, aldersammensetningen er variert, antall år med ledererfaring varierer fra få til mange
år, og intervjuene er foretatt i trygge omgivelser, faktorer vi mener kan virke positive for
resultatets validitet. Det er ikke innslag av kvinnelige ledere og vi vet ikke hvordan det ville
påvirket resultatene.
- 12 -
I utvalget av informanter til spørreundersøkelsen, valgte vi brannkonstablene. Gruppen
brannkonstabler er variert med tanke på utdannelse, alder, erfaringstid som konstabler, og på
denne bakgrunn mener vi at utvalget informanter er vidt, noe som styrker troverdigheten for
oppgaven. Vi er fornøyde med svarprosenten som ble over 70 %.
3.3
Reliabilitet
Reliabilitet kan forstås som pålitelighet (Johannessen med fl 2010:40). Vi har tro på at de
utvalgte informantene langt på vei gir oss svar på problemstillingen for denne organisasjonen,
både i den kvalitative og kvantitative datainnsamlingen. Vi mener at data ble samlet inn under
godt tilrettelagte omgivelser. Særlig mener vi at påliteligheten styrkes med å benytte
spørreundersøkelse til de ansatte. Likevel kan vi ikke trekke sikre konklusjoner, vi vil ikke
komme fram til den hele og fulle sannhet. Empirien mener vi representerer et tilnærmet sant
bilde i forhold til de nåværende ansatte i TBRT, og gir i stor grad svar på problemstillingen
etter vår oppfatning.
I dette kapittel har vi belyst samfunnsvitenskapelige metoder. Vi har beskrevet og begrunnet
valg av metode for datainnsamling og valg av informanter til vår oppgave.
- 13 -
4 Empiri
I det følgende fremstilles resultatene fra intervjuene ved presentasjon av meningsenhetene. I
analysen av intervjumateriale, har vi benyttet Giorgis meningsfortetningsmetode.
Analyseteknikken går ut på å forkorte informantenes uttalelser og gjengi hovedmeningen kort
og konsis. Svarprosent til spørreundersøkelsen ble 71,5 %. Det betraktes som et godt resultat.
4.1
Empiri fra den kvalitative undersøkelsen
I de to første spørsmålene kommer det fram at informantene er et utvalg ledere fra ulike
ledernivå og med ulik erfaringsbakgrunn. To brigadeledere og tre utrykningsledere deltar og
deres ledererfaringsbakgrunn strekker seg fra ca. tre til ti år.
4.1.1
Ledelse av rutinearbeid kontra utrykning
Er det forskjell på å lede mannskapene ved rutinepreget arbeid og ved utrykning, brann eller ulykke Eventuelt hvilke forskjeller er det?
Informantene svarer entydig på det er forskjell mellom å lede de operative styrkene til
brannvesenet ved rutinemessig arbeid, og utrykning. Lederne benytter begrepene krig og fred
flere ganger. De beskriver at krig betyr utrykning, og fred betyr rutinemessig arbeid. På
spørsmål om hvilke forkskjeller det er i lederskapet, går det fra å utøve en direkte, autoritær
lederstil ved utrykninger, til en mer demokratisk lederstil ved rutinepreget arbeid. En av
lederne beskriver motsetningen som følgende:”Man kunne ikke brukt en slik lederstil i
fredstid som vi gjør i aksjoner, den ville ha blitt alt for autoritær. Den samarbeidsformen
fungerer ikke i fredstid. Da er demokratiet mye mer utbredt, vi diskuterer mye mer og vi har
en helt annen tone.” Videre viser de fleste av lederne til at det er viktig å se det todelte
lederskapet i sammenheng, altså totaliteten.
Ut fra dette kan vi oppsummere at det er forskjell mellom å lede de operative styrkene ved
rutinemessig arbeid, og ved utrykning. Forskjellen betegnes ved å bruke metaforen ”krig og fred”, der krig er en autoritær lederstil og fred er en mer demokratisk lederstil.
- 14 -
4.1.2
Viktige forskjeller
Er det viktig å lede forskjellig ved rutinepreget arbeid og utrykning, brann eller ulykke - Hvis ja
Hvorfor?
Når vi spør om det er viktig å lede forskjellig, svarer alle at det er viktig å ha et tydelig skille.
På oppfølgingsspørsmålet om hvorfor det er viktig, spriker svarene noe, men to trekk går
igjen. Dette er at det ikke går an å ta med seg lederskapet fra ”krigen” inn i fredstid, fordi
behovet for god interaksjon og menneskeverd ikke dekkes godt nok opp. En av lederne
påpeker viktigheten av at alle er like mye verd med: ”Jo, fordi at i fredstid, så har vi det her
med at vi er lik! Og så det at jeg i mitt hode tenker at det alvoret, som også en del ledere
legger i sitt lederskap, i fredstid, det påvirker miljøet.”
Det andre svartrekket beskriver hvorfor det er viktig å lede forskjellig i forhold til
effektiviteten under uttrykning. Èn begrunner dette med kort tidslinje mellom beslutning og
utførelse: ”Ja, i skarpe situasjoner, er det nødt til å være noen som bestemmer, og tar
avgjørelser, og de er nødt til å komme fort. I en skarp situasjon kan vi ikke diskutere oss fram
til hvordan vi skal gjøre det.”
Vi kan ut fra dette si at lederne mener det er viktig å lede forskjellig i utrykning og
rutinepreget arbeid fordi det i fredstid er viktig å dekke behovet for god interaksjon og
menneskeverd, og i krigstid er det viktig med kort tidslinje mellom beslutning og utførelse.
4.1.3
Omstilling
Klarer du å omstille deg til å lede forskjellig ved rutinepreget arbeid og utrykning, brann eller ulykke Hvordan?
Alle svarer ganske klart at de mestrer omstillingen. To beskriver at de benytter fokusverktøyet
OBBO som står for Observere, Bedømme, Beslutte, Ordregivning. Verktøyet brukes ved
uttrykning. Den ene lederen beskriver sin omstilling i fokus som følger: ”I utgangspunktet er alt, når alarmen går, skarpe oppdrag. Det kan være en unødig alarm, men det er et skarpt
oppdrag det også, til vi har avklart det.”
Lang erfaring, rutiner og øvelser påpekes som viktige faktorer til å mestre omstilling av
lederskapet. Den ene informanten beskriver at han ikke tenker over, eller kan svare på,
- 15 -
hvordan omstillingen skjer mentalt. Men han forteller at han har jobbet i faget i mange år og
sier at han derfor tror omstillingen skjer automatisk. En annen svarer at han trenger ikke å
tenke omstilling hvis han følger rutinene. En annen fokuserer på omstilling i lederskapet fra
uttrykning til rutinepreget arbeid ved å beskrive utfordringen med å legge fra seg hendelsen
når uttrykningen er over, og ta opp det rutinepregede arbeidet slik: ”Spesielt ansvarstressoren, den kan gå å henge over oss i fredstid, fordi den ansvarsstressoren har ført
til skyld:..og ansvar fører til skyld. Og skylden kan du ha med deg:..fordi du kanskje gjorde et
feilgrep.”
Ut fra dette kan vi oppsummere at alle mestrer omstillingen mellom uttrykning og
rutinepreget arbeid. Dette gjør de ved å benytte forskjellige verktøy.
4.1.4
Ledelse ved utrykning
Hvordan leder du mannskapene best ved utrykning/brann/ulykker?
På dette spørsmålet får vi korte, men likelydende svar. De viser til at det er viktig for den
operative lederen og raskt få oversikt etter at innsatsordren er gitt. Beskjeder og order som blir
gitt må ikke være utydelige, men konsise og beskrivende. Svarene trekker også mot at
lederrollen skal understøtte mannskapene med informasjon og taktiske beslutninger. Flere
informanter besvarer også dette spørsmålet med å beskrive OBBO. ”Det handler om OBBOen, OBBO er en grei måte å tenke på i skarpe situasjoner.”
Respondenten svarer at de leder best ved å gi korte og konsise beskjeder.
4.1.5
Ledelse – rutinepreget arbeid
Hvordan leder du mannskapene best ved rutinepreget arbeid?
Informantene beskriver at ved ledelse i rutinepreget arbeid vektlegges tillit, likebehandling og
frihet for mannskapene. Svarene tenderer også mot at ledere bør ha en horisontal
kommunikasjonsform ved rutinepreget arbeid.”Det å ha en god relasjon og kommunikasjon.
Jeg er meg selv, de tør komme til meg, de har tillit til meg, stoler på meg og kommer til meg”.
Lederne svarer at de leder best ved rutinepreget arbeid, ved å kommunisere godt og bygge
gode relasjoner.
- 16 -
4.1.6
Respons – rutinepreget arbeid
Får du respons på ditt lederskap ved rutinepreget arbeid - Hvordan/hvorfor tror du at du får/ikke får
respons?
Informantene beskriver at de får respons på lederskapet. Ca. halvparten beskriver at de får det
direkte gjennom ulike samtaler, mens halvparten fortolker responsen gjennom adferd.
Gjennom adferd og ord kan trygghet på lederen tolkes, og derved trygghet til lederskapet.
Respondentene svarer at de får respons ved å fortolke det gjennom mannskapenes adferd og
dialog.
4.1.7
Respons - utrykning
Får du respons på ditt lederskap ved utrykning, brann eller ulykke - Hvordan/hvorfor tror du at du
får/ikke får respons?
Lederne beskriver at de får respons både under og etter utrykningen. Under utrykning
oppfattes dette helt greit fordi mannskapene ofte står i en avgrenset oppgave, og ikke får
mulighet til å skaffe seg helhetlig oversikt. Informantene beskriver at respons etter
utrykningen skjer gjennom debrifing. Det er en god arena å få respons på lederskapet.
Informantene beskriver at debrifing er en akseptert arena for respons på lederskapet. En
beskriver det slik: ”Hvis de kommer med innspill så skal de ha den tryggheten at de kan gjøre
det uten at dem får kjeft, uten at jeg sier at her er det jeg som bestemmer. Sånn synes jeg ikke
at vi trenger å ha det.”
Her kan vi trekke en slutning om at lederne får respons på lederskapet ved utrykning, særlig
verbalt. Lederne får responsen gjennom debrif og defusing.
4.1.8
Lederskap i TBRT
Er det noe om ledelse i TBRT som de foregående spørsmålene ikke har berørt?
Alle informantene har noe å komme med. De tar opp forskjellige aspekter med lederskap.
Tendensen her er at lederne fokuserer på relasjon til mannskapene, todelt ledelse og at
autoritær ledelse bare brukes når det er nødvendig, altså ved brann/ulykke. Alle trekker fram
- 17 -
to faktorer. Den ene er begrepet krig og fred. Det andre er at gymsalen beskrives som en
avspenningsarena. En arena der lederne slipper å være ledere, og at der har alle samme
funksjon og posisjon. Derved beskriver lederne gymsalen som en nødvendig arena.
”Livet i gymsalen er spesielt det, for der lever vi et annet liv igjen. Der er det noen andre på
en måte som styrer og bestemmer en del. Det er like viktig hver gang vi trener, spesielt når vi
spiller innebandy.”
Det sammenfallende svaret på dette spørsmålet er viktigheten av å skille mellom lederskap i
uttrykning og det daglige arbeidet. Videre beskriver de at det er viktig med tillitsbygging i
avspenningssituasjoner for å berede grunnen for en autoritær lederskap på utrykningene.
Vi har nå fremstilt resultatene fra intervjuene og fått frem meningsenhetene som er relevante
for vår problemstilling.
4.2
Empiri fra den kvantitative undersøkelsen
I det følgende vil vi fremstille resultatene fra spørreundersøkelsen. Det gjør vi ved hjelp av
kakediagram og forklarende tekst.
Hvilke av disse alternativene
kjennetegner GOD lederadferd
ved rutinepreget arbeid?
Hvor lenge har du jobbet i TBRT
IKS
43,8 %
33,3 %
22,9 %
17,0 %
4,3
%
0 - 4 år
4 - 8 år
Over 8 år
Diagram I:Fordelingen mellom uerfaren, middels
erfaren, og erfaren er ganske jevn mellom
respondentene.
2,1 %
76,6 %
Inkluderende,
medvirkende
Strukturert,
regelbundet
Motiverende
Overbevisende
Diagram II: De fleste av de spurte svarer
inkluderende, medvirkende lederskap som god
lederadferd ved rutinepreget arbeid. Overbevisende
og strukturert, regelbundet lederskap, er
underrepresentert i svarene
- 18 -
Hvilke av disse alternativene
kjennetegner dårlig lederadferd
ved rutinepreget arbeid?
Hvilke av disse alternativene
kjennetegner best GOD lederadferd
ved utrykning/brann/ulykker?
Inkluderende,
medvirkende
45,8 %
12,8 %
2,1 %
Strukturert,
regelbundet
50,0 %
38,3 %
46,8 %
Motiverende
Motiverende
Overbevisende
Overbevisende
4,2 %
Diagram III: Diagrammet viser at nesten alle
respondentene mener at overbevisende og
strukturert, regelbundet lederadferd ved rutine preget
arbeid er dårlig lederadferd.
Diagram IV: Flesteparten av respondentene mener at
god lederadferd ved utrykning/brann/ulykker
kjennetegnes best ved strukturert, regelbundet
lederadferd. Det er også mange som mener
inkluderende, medvirkende lederadferd er viktig.
Motiverende lederadferd utgjør knappe 13 %. Mens
bare en minoritet peker på overbevisende lederadferd
som god.
Hvordan opplever du å bli ledet
ved daglig rutinepreget arbeid?
Hvilke av disse alternativene
kjennetegner best DÅRLIG
lederadferd ved
utrykning/brann/ulykker?
6,4
4,3 % 4,3 %
%
Inkluderende,
medvirkende
Strukturert,
regelbundet
Motiverende
6,7 %
28,9 %
60,0 %
85,1 %
Overbevisende
Inkluderende,
medvirkende
Strukturert,
regelbundet
Motiverende
Overbevisende
4,4 %
Diagram V: 60 % av respondentene mener at
overbevisende lederadferd ved utrykninger er
negativt. Deretter kommer strukturert regelbundet
med 29 %. Overbevisende og Inkluderende
lederadferd ved utrykninger utgjør litt over 10%
Inkluderende,
medvirkende
Strukturert,
regelbundet
Diagram VI: Over 85 % mener at de blir ledet på en
inkluderende og medvirkende måte ved daglig,
rutinepreget arbeid.
- 19 -
Hvordan opplever du å bli ledet
ved utrykning/brann/ulykker?
Inkluderende,
medvirkende
12,5 % 4,2 %
33,3 %
I hvilken grad mener du din leder
klarer å endre lederadferd når
situasjonen endres fra rutinepreget
arbeid til utrykning/brann/ulykke?
50,0 %
4,2 %
Strukturert,
regelbundet
0,0 %
43,8 %
52,1 %
Motiverende
Overbevisende
Diagram VII: Halvparten av brannkonstablene mener
de blir ledet inkluderende, medvirkende ved
utrykning. 1 av 3 mener de blir ledet strukturert,
regelbundet. Det er få som kjenner seg igjen i de to
andre kategoriene
Meget god
omstilling
God omstilling
Mindre god
omstilling
Dårlig
omstilling
Diagram VIII: Så godt som alle brannkonstablene
mener deres ledere klarer å omstille seg godt eller
meget godt, når situasjonen endres fra rutinepreg til
brann.
Resultatene fra spørreundersøkelsene er fremstilt ved hjelp av kakediagram og forklarende
tekst. Det mener vi gir oversikt når problemstillingen skal belyses.
- 20 -
5 Drøfting
Vi vil nå se på resultatene av undersøkelsene, og søke å forklare funnene gjennom relevant
teori. Vi vil gjennom erfaringene til ledere og ansatte belyse vår problemstilling - hvordan
utøves differensiert lederskap i Trøndelag brann – og redningstjeneste.
Drøftingsdelen er inndelt i fire underkapittel som representerer ulike typer lederskap:
Inkluderende/medvirkende, strukturert/regelbundet, motiverende og overbevisende. Disse har
vi valgt fordi vi ser en naturlig inndeling i teorien vi har benyttet til å belyse
problemstillingen. I tillegg er disse begrepene brukt i spørreskjemaet til brannkonstablene, og
definerer hva de mener er god og dårlig ledelse i de ulike situasjonene.
5.1
Inkluderende/medvirkende
Inkludering/medvirkning sett i lys av Bolman og Deals teoretiske perspektiv, er den
fortolkningsrammen de benevner som Human Resource.
Human Resource fokuserer på det gjensidige avhengighetsforholdet mellom mennesket og
organisasjon. Mennesket settes i fokus med meningsfylt og tilfredsstillende arbeid, og
organisasjonen kan på denne måten dra nytte av dyktige, lojale og selvstendige medarbeidere.
Mennesket opplever seg verdsatt i kraft av medbestemmelse og meningsfylt arbeid. Det
innvirker på motivasjonen og drivkraften i arbeidsytelsen.
Brannkonstablene hevder at de føler seg inkludert av sine ledere, i størst grad ved rutinepreget
arbeid (85 %), men også ved utrykninger (50 %). Ved rutinepreget arbeid står dette i stil med
hva brannkonstablene mener skal kjennetegne godt lederskap (77 %). Det kan se ut som at de
spurte både ønsker og opplever å bli inkludert. I intervjuene med lederne, vektlegges den
horisontale kommunikasjonsformen: likebehandling, trygghet og relasjonsbygging. Derved
gir også lederne i sine svar, uttrykk for at inkludering og medvirkning er viktig ved det
daglige rutinepregede arbeidet.
Ved utrykninger derimot, finnes det etter vår tolkning motsetninger i datamaterialet. Nesten
halvparten av brannkonstablene ønsker å bli ledet på en strukturert/reglebundet måte ved
utrykninger, mens bare en tredjedel opplever at de blir ledet strukturert. Når spørsmålet om
ønsket ledelse blir snudd, hva mener brannkonstablene kjennetegner dårlig ledelse ved
- 21 -
utrykninger, svarer 60 % struktur og regelbinding. Hvordan kan det være at brannkonstablene
mener inkludering er viktig ved utrykninger, men samtidig ønsker å bli ledet strukturert og
regelbundet? I intervjuene svarer lederne at det er både nødvendig og akseptert med en
”autoritær” lederstil for ikke å forsinke innsatsen. Det vil derfor være riktig å stille spørsmål
om man kan lede strukturert/regelbundet på en inkluderende og medvirkende måte.
Videre blir det naturlig å reise spørsmål om begrepene strukturert/regelbundet oppfattes av
brannkonstablene som negativt ladet? Hva hvis strukturert/reglebundet hadde vært erstattet
med kort beslutningslinje/tydelige meldinger, altså begreper som de intervjuede lederne
bruker? Noen av lederne beskriver at de på vei ut til brannen/ulykken inkluderer
brannkonstablene i baksetet med å legge frem den informasjonen som foreligger og inviterer
dem med på å finne ut hvordan oppdraget skal løses, men når de kommer ut til brannen/
ulykken blir lederstilen mer autoritær. Fra intervjuet beskriver en av lederne hvordan
inkluderingen starter på tur ut: ” jeg påfører dem den samme informasjonen som jeg sitter
med selv…og det overfører jeg til dem som er i bilen… for da har de det samme bilde av dette
som jeg har.”
Denne oppfatningen understrekes ved direkte spørsmål i intervjuet. Lederen bekrefter at han
leder best ved å inkludere brannkonstablene underveis til brannen/ulykken. Når
utrykningsenheten er fremme ved brannen/ulykken, kan det i følge lederne virke som om det
ikke foregår inkludering på samme måte. ”Når vi kommer ut er det klare beskjeder, eller ordrer, for å bruke det begrepet, i forhold til hvilken metode jeg velger.”
Årsaken til at svarene fra brannkonstablene spriker noe mellom inkludering og
strukturledelse, kan være at det refereres til forskjellige deler av utrykningsfasen.
Hersey og Blanchard skiller videre mellom støttende og styrende lederstil. De kombinerer
støttende og styrende lederstiler, og får med det til sammen fire lederstiler; delegerende,
deltakende, overtalende og instruerende lederstil. Sett i lys av hva lederne svarer i intervjuet
når de blir spurt om forskjeller/differensiering i lederskapet, er lederne bevisst på at de ved
rutinepreget arbeid kan ha en delegerende lederstil. ”Jeg stoler på at de jeg leder, gjør de
faste rutinene hver dag – det som skal gjøres – og det gjør dem. Og da vet dem at dem får
holde på i fred og de får gjøre det som det passer seg innen de rammene de har og det er en
måte å gjøre det på.”
Sett i lys av Hersey og Blachards teori foregår lederskapet delegerende ved rutinepreget
arbeid og styrende ved utrykning. Teorien blir likevel bare indirekte relevant. Dette fordi
- 22 -
Hersey og Blanchard tar utgangspunkt i at det er de forskjellige mennesketypene som må
ledes forskjellig. Det som betinger styrende kontra delegerende lederstil i TBRT, er
forskjellen i arbeidsoppgavene, ikke mennesketypen.
5.2
Strukturert/regelbundet
Strukturert/regelbundet ledelse kan i Bolman og Deals teoretiske fortolkningsperspektiv være
fortolkningsrammen det strukturelle perspektiv.
Den strukturelle tilnærmingen beskriver hvordan organisasjoner sammenlignes med en
maskin eller fabrikk. Fokuset i perspektivet er at det er organisasjonens behov, samt krav til
effektivitet som er styrende måloppnåelse. Det strukturelle perspektiv ses gjennom at
arbeidsdeling og spesialisering er hensiktsmessig. Menneskene som er ansatt i organisasjonen
må tilpasse seg bedriftens behov og omgivelser når det er påkrevd.
Nesten halvparten av de spurte brannkonstablene mener at god lederadferd ved utrykning
brann/ulykker kjennetegnes ved en struktur og regelbinding. Men bare en tredjedel av
brannkonstablene mener at de blir ledet strukturert og regelbundet ved utrykninger, og
halvparten mener de blir ledet inkluderende. Datamaterialet viser til at både ledere og
brannkonstabler har forståelse for at det må være effektiv ledelse i ”krigen”. Det er derfor heller ikke tvil om at det blir ledet strukturert/regelbundet ved utrykninger.
Det som er interessant å stille spørsmål ved da er hvordan dette lederskapet foregår ute på
skadestedet. Det kan virke som om lederne syns at det kan være problematisk å lede
autoritært, selv om de mener det er nødvendig ved utrykninger. I intervjuene kommer det
frem hvor betydningsfull, men samtidig sårbar interaksjonen mellom mannskap og ledere er.
Det kan virke som om relasjonene nærmest er eksistensiell fordi arbeidets karakter ved
utrykninger gjør at ledere og brannkonstabler må stole 100 % på hverandre. Kan det være slik
at lederne er ”redde” for å svekke relasjonene i gruppen når de må lede autoritært på skadestedet? I intervjuene kommer det frem at mange av lederne føler at de må
underposisjonere seg for å ha rett til å lede autoritært på skadestedet. Etter vårt syn ligger
denne relasjonskompetansen på et høyt nivå, og er kanskje den viktigste egenskapen en leder i
Trøndelag brann- og redningstjeneste kan ha. En annen måte å si det på er at denne
relasjonskompetansen kanskje er den eneste egenskapen lederen ikke kan unnvære.
- 23 -
Relasjonskompetansen lederne trenger for å lede mannskapene autoritært, og videre høste
respekt for dette, ligger i utgangspunktet i de mellommenneskelige egenskapene lederne har
med seg inn i brannvesenet. Relasjonskompetansen videreutvikles gjennom sosialkognitiv
læring ”de eldste lærer de yngste”
Eid og Johnsen (2006) beskriver sosialkognitiv læringsteori som en overføring av relasjon og teknisk kompetanse med at den som studerer en erfaren leder, adopterer den modellen
(lederskapet) som fungerer best. Dette betyr at lederen som skal erverve kompetanse ”kaster” det lederskapet som fungerer dårlig og overtar det lederskapet som fungerer bra. Hensikten er
at de uerfarne operatørene skal observere den erfarne modellen og erverve kompetansen til
modellen. Dette omfatter konkret atferd, men også holdninger og normer som modellen
besitter (Eid og Johnsen 2006). Holdningene og normene som reflekteres av modellen, er ofte
kjernen i samholdet og korpsånden i en avdeling. I operative miljø vektlegges også lederskap
ved det gode eksempel. Dette innebærer at ledere på ulike nivåer fremstår med de ønskete
egenskaper, som ferdigheter, holdninger og normer (Eid og Johnsen 2006).
Over 90 % av de spurte brannkonstablene mener at de operative lederne i TBRT klarer å
endre lederadferd godt eller meget godt når situasjonen endres fra rutinepreg til utrykning.
Lederne selv har i intervjuet vanskelig for å forklare hvordan de endrer tankesett, når de må
endre lederstilen sin så pass radikalt. I intervjuet spør vi om de kan forklare hvordan de tenker
når de må skifte ledelse. En av lederne sier at: ”Det er faktisk ikke noe jeg tenker over….jeg har jo holdt på med dette i 27 år…det skjer automatisk.” En annen uttrykker det slik: ”Vi har en myk overgang i og med at vi sitter i baksetet, og så skifter vi over til å bli leder på
vogn….en veksler litt sånn i en periode, før en går inn i en fast jobb som utrykningsleder.”
Videre har vi spurt hvordan de har lært seg differensiert ledelse. De fleste lederne sier de har
lært det ved å ha sittet i baksetet lenge, og ha studert sin leder før de selv ble leder. ”Jeg har vært kalv…og jeg glemmer aldri hva jeg har vært med på selv…det bare er sånn….det går automatisk”. Den sosialkognitive læringen vil nødvendigvis betinge erfaring, fordi studien av
lederskapsmodellene må foregå over mange år. Det er ikke brann/ulykke hver dag. Skal de
fremtidige lederne få mulighet til å få studere modellene som fungerer og ikke fungerer, må
dette skje over flere år. I intervjuene viser lederne ofte til erfaring og at denne erfaringen er
viktig for å lede godt ved utrykninger. Vi spør oss derfor om lederne vektlegger erfaring fordi
de aner at den beste måten å tilegne seg gode lederegenskaper ved utrykning på er gjennom
sosialkognitiv læring?
- 24 -
5.3
Motiverende
I Bolman og Deals teoretiske fortolkningsperspektiv, bruker vi begrepet motiverende om
fortolkningsrammen det symbolske perspektiv.
I det symbolske perspektiv trekkes kulturen fram som en viktig faktor for at organisasjonen
skal nå sine mål. Aktiviteter og hendelser i organisasjonen som uttrykker dens verdier og
kultur bidrar til å styrke samhold og felles forståelse, i følge Bolman og Deal.
En viktig aktivitet i det symbolske perspektiv som lederne i TBRT fremhever, er livet i
gymsalen. Det som i utgangspunktet skal være en arena for fysisk fostring, blir så mye mer. I
det rutinepregede arbeidet fungerer gymsalen som en viktig arena i et symbolsk
lederperspektiv der innebandykampene bidrar til å bygge tillit og fellesskap, motivasjon og
makt. Det kan både i ”krig” og ”fred” innvirke på ansattes trygghet, at de er samstemte, motiverte og målfokuserte i sitt virke. Situasjonsbestemt ledelse i denne sammenheng kan
være å trekke sin autoritet tilbake og la andre posisjonere seg gjennom ballspillet.
En annen viktig symbolsk handling som kan virke motiverende og styrke samholdet, er
defusing, debrifing og medarbeidersamtaler satt i system. Ansatte vet at de blir ivaretatt
gjennom muligheten til å uttrykke sine opplevelser på disse arenaene. Det kan by på læring,
være motiverende og kan øke opplevelsen av å være viktig og verdigfull for TBRT.
Ved utrykning sa lederne at de ”primet” laget i brannbilen på det som skulle møte dem ved å gi dem mest mulig informasjon underveis til skadestedet. Dette kan også ses på som en
symbolsk handling der brannkonstablene opplevde det som inkluderende og motiverende.
Lederne fremhever viktigheten av å skille mellom lederskap i utrykning og det daglige
arbeidet. De svarer at de ved rutinepreget arbeid leder best ved å kommunisere godt og bygge
gode relasjoner. De beskriver viktigheten med tillitsbygging i avspenningssituasjoner for å
berede grunnen for en autoritær ledelse ved utrykning.
Brannkonstablene svarer at de blir ledet på en inkluderende og medvirkende måte ved
rutinepreget arbeid (diagram VI), og etter vår tolkning ser det ut til å ha en motiverende effekt
på dem. I diagram IV svarer noen at de blir ledet på en motiverende måte også ved uttrykning.
Det kan vi tolke som gode lederegenskaper i fredstid der ledere har oppnådd effekten med og
”berede grunnen” for krigstid. Empirien viser at lederne mestrer omstillingen i lederskap
- 25 -
mellom utrykning og rutinepreget arbeid ved å benytte forskjellige verktøy. For eksempel
benyttes fokusverktøyet OBBO. Empirien viser også at lederne er seg bevisst dette.
Brannkonstablene uttrykker, at deres ledere klarer å omstille seg godt når situasjonen endres
fra rutinepreg til uttrykning (diagram VIII). Ut fra dette kan vi trekke at ledere er klar over
betydningen av situasjonsbestemt ledelse, og at de ønsker å utøve differensiert lederskap. De
sier: ”Man kunne ikke brukt en slik lederstil i fredstid som vi gjør i aksjoner, den ville ha blitt alt for autoritær. Den samarbeidsformen fungerer ikke i fredstid. Da er demokratiet mye mer
utbredt, vi diskuterer mye mer og vi har en helt annen tone”.
Hersey og Blanchard vektlegger situasjonsbestemt ledelse. TBRT har høyt fokus på
effektivitet ved uttrykninger. Avgjørende komponenter for effektivitet kan derfor avhenge av
ansattes modenhet i forhold til kompetanse og vilje. Her kan vi tolke at den enkelte situasjon
vil bli avgjørende for valg av hensiktsmessig lederstil. Ledere kan bli nødt til å veksle mellom
støttende og styrende lederstil, og må håndtere alt fra delegerende, deltakende, overtalende og
instruerende lederstil.
5.4
Overbevisende
Ved å beskrive lederstilen overbevisende, viser vi til Bolman og Deals fortolkningsramme det
politiske perspektiv.
I det politiske lederperspektiv kan politikk assosieres med beslutninger, makt og konflikter.
Målsetningen er å etterleve bestemmelser for hvordan organisasjonen skal handle i ulike
situasjoner. Lederen som politiker ved TBRT utøver rollen sin både i ”fredstid” og i ”krigstid”. I rutinepreget arbeid kan det bestå av for eksempel utarbeiding av handlingsplaner,
bygging av nettverk og kartlegging av kommunikasjonskanaler samtidig som det tas hensyn
til samarbeid og relasjoner. Oppmerksomhet på TBRTs grupper og enkeltmennesker med
ulike meninger og motsetninger involveres også i det politiske lederperspektiv.
Lederne i TBRT sier i intervjuene at det er forskjell på å lede brannkonstablene under
utrykking og i rutinepreget arbeid. Det innebærer å utøve en direkte, autoritær lederstil ved
utrykninger, til en mer demokratisk lederstil ved rutinepreget arbeid. Lederne sier at de leder
- 26 -
best ved å gi korte og konsise beskjeder ved utrykking. Ved rutinepreget arbeid svarer de at de
leder best ved å kommunisere godt og bygge gode relasjoner.
60 % av brannkonstablene mener at overbevisende lederadferd ved utrykninger er negativt
(diagram V). De fleste mener god lederadferd ved utrykning er strukturert/regelbundet
(diagram IV). Etter vår oppfatning er det i overensstemmelse med hva lederne sier at de gjør.
Samtidig sier 46 % av brannkonstablene at overbevisende lederatferd også er negativt ved
rutinepreget arbeid (diagram III). De fleste mener god lederadferd ved rutinepreget arbeid er
inkluderende/ medvirkende (diagram II). Det er få som opplever at de blir ledet overbevisende
ved utrykning. På den ene siden kan det forklares ved at de muligens ikke har bevissthet om at
innøvde prosedyrer, retningslinjer og handlingsmønster i ”fredstid” i praksis danner grunnlag for raske beslutninger og maktutøvelse i ”krigstid”. På en annen side kan det være et uttrykk
for at brannkonstablene nettopp forstår viktigheten av strukturert lederskap i ”krigstid” og derfor ikke oppfatter ordrer som overbevisende ledelse. Mulig har lederne lyktes i lederskapet
sitt ved at de gjennom det politiske lederperspektiv har skaffet seg posisjoner i rutinepreget
arbeid til å opptre overbevisende i utrykning uten at det oppfattes negativt.
Lederne sier at de ved utrykning gir korte, bestemte ordrer og deretter trekker seg delvis
tilbake, ”i skarpe situasjoner, er det nødt til å være noen som bestemmer, og tar avgjørelser,
og de er nødt til å komme fort. I en skarp situasjon kan vi ikke diskutere oss fram til hvordan
vi skal gjøre det”.
Ut fra svarene til brannkonstablene kan det se ut som at det oppleves inkluderende og ikke
overbevisende fra deres side.
Bolman og Deal beskriver at ledere vurderer og tar beslutninger basert på tidligere erfaringer,
intuisjon og innskytelser blant annet fordi de ofte har ufullstendig detaljinformasjon. For
ledere i TBRT er dette tilfellet. Den ene informanten beskriver at han ikke tenker over, eller
kan svare på, hvordan omstillingen til å lede forskjellig skjer mentalt. Han beskriver at han
har jobbet i faget i mange år og sier at han derfor tror omstillingen skjer automatisk.
Hersey og Blanchard vektlegger situasjonsbestemt ledelse. Lederen må kjenne sine ansattes
kompetanse og vilje godt slik at han kan utøve overtalende, instruerende, deltakende og
delegerende lederstil etter behov. Vi ønsker å påpeke at det ikke er personen som endrer seg
fra situasjon til situasjon, men arbeidets kompleksitet. Til en viss grad kan vi tenke oss at
ansatte med laveste kompetanse kan inneha like stor vilje til å yte likt i rutinepreget arbeid og
utrykning, men at kompetansen kan variere fra rutinepreget arbeid og utrykning de første
- 27 -
årene som brannkonstabel fordi de ennå ikke har oppnådd bred erfaring i
utrykningssituasjoner.
Vi har nå drøftet empiri opp mot valgte teori for denne oppgaven. Vi har belyst samsvaret
mellom ledere og ansattes erfaringer, ulike fortolkningsrammer og situasjonsbestemt ledelse.
Det mener vi har belyst problemstillingen.
- 28 -
6 Konklusjon
I denne oppgaven har vi forsøkt å belyse ulike sider av lederskap i utfordrende situasjoner i
brannvesenet, der akutte situasjoner oppstår og det kreves at man klarer å endre dynamikken i
en arbeidsgruppe raskt. Vi mener at denne oppgaven også kan overføres til andre lignende
organisasjoner der akutte situasjoner oppstår, som for eksempel politi og
akutt/intensivavdelinger på sykehus. Ledere i slike organisasjoner må utføre situasjonsbestemt
ledelse for å lede sin gruppe på best mulig måte. Vi har i denne oppgaven sett på hva
brigadeledere i TBRT mener er viktig i forhold til denne type ledelse og hvordan de håndterer
dette skiftet mellom situasjonene, som vi har kalt krig og fred. Vi har også sett på hvordan
dette oppleves av brannkonstablene, og sett på hva de ser på som god og dårlig lederadferd i
de to ulike situasjonene.
Det som kommer tydelig frem fra alle lederne, er at det er et klart skille mellom ledelse i krig
og i fred. I akutte situasjoner skifter lederen fra å være mer inkluderende til å være
strukturert/regelbundet, fordi det kreves av situasjonen. Beslutninger må gå raskt, og
beskjeder må være tydelige og konsise. For å skape en forståelse for dette forteller lederne at
de kompenserer med å være inkluderende i ”fredstid”. Samhold og relasjoner blir viktig i en akuttsituasjon, og dette fokuserer lederne på å bygge under mer rutinepreget arbeid. Trening i
gymsalen med brigaden blir brukt som et ledd i dette, og flere ledere forteller at de i denne
situasjonen underposisjonerer seg i forhold til brannkonstablene, og at de på denne måten
skaper en balanse i gruppen, og lederen ”samler bonuspoeng” til en akuttsituasjon, der man
må skifte til å være strukturert og regelbundet.
Disse to måtene å lede på har ikke kommet av en bevisst læring, lederne har opparbeidet seg
denne kompetansen både gjennom egen erfaring, og etter selv å ha opplevd hva som fungerte
hos sine tidligere ledere. Hvordan overgangen mellom de to ulike lederstilene fungerer, klarer
ikke brigadelederne å forklare, denne endringen skjer automatisk når situasjonen brått endrer
seg. Informantene i denne undersøkelsen hadde ulik alder og erfaring, og vi ser ikke noen
betydelige forskjeller i hvordan de leder i krig og fred.
Vi mener at denne oppgaven belyser faktorer som må til for å drive god ledelse i en
organisasjon der tempoet og alvoret skifter brått. Arbeidstakernes kompetanse er stabil, men
arbeidsoppgavene endres, noe som krever en annen type ledelse. Det har tradisjonelt i
brannvesenet vært lite bevissthet rundt fenomenet, og vi mener at denne oppgaven kan være
en hjelp til bevisstgjøring rundt dette. Lederutdanning til brannfolk er kortvarig og det finnes
- 29 -
pr dags dato nesten ikke nedskrevet materiale. Vi mener at denne oppgaven kan brukes til å
bevisstgjøre kommende ledere i brannvesenet, gjennom at vi har dratt nytte av erfarne lederes
praktiske erfaringer, gjennom å systematisere disse og knytte det opp mot relevant teori.
6.1
Kritikk av oppgaven og forslag til videre forbedring
I denne oppgaven har vi sett på hvordan ledere i brann- og redningstjenesten utfører et skifte i
lederstil, altså differensiert ledelse, fra rutinepreget arbeid til akutte situasjoner. Oppgaven er
utført på et begrenset antall informanter, og vi ser at en svakhet med vår oppgave, kan være at
den er utført i bare en brann- og redningstjeneste. Funnene våre kan anses som antydninger av
hvordan differensiert lederskap kan være. Vi mener likevel at de sentrale funnene i oppgaven
kan være overførbare til andre brann- og redningstjenester og organisasjoner. Selv om det
finnes ulike strukturer og organisasjonskulturer, vil skiftet mellom rutinearbeid og akutte
situasjoner være likt på grunn av arbeidets natur.
Videre ser vi at den ene av oss som har skrevet oppgaven, er leder i samme brannredningstjeneste. Dette kan ha ført til at informantene har holdt tilbake informasjon, og ikke
følt seg like trygg i intervjusituasjonen. Vi har derfor lagt vekt på å informere om anonymitet,
i tillegg til at den som utførte intervjuene ikke kjente informantene fra før. Vi mener at vi
gjennom dette også har forholdt oss til etiske retningslinjer i samfunnsvitenskapelig
forskning.
Vi ser også i ettertid at intervjuguiden inneholdt enkelte svakheter som vi har kunnet ha
forbedret gjennom forhåndstesting. Under oppgaveskrivingen så vi at det var vanskelig å
samkjøre svarene vi fikk i intervjuene, med de i spørreskjemaet. Dersom vi hadde gjort dette,
kunne vi fått tydeligere funn. Arbeidet med oppgaven har vært spennende og lærerik. Det
ville vært interessant og utvidet datainnsamlingen til flere informanter og flere brannvesen.
Det kan i så fall være tema i en større og mer omfangsrik oppgave.
- 30 -
Litteraturliste
Bolman, Lee G og Terrence E. Deal (2009). Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse.
Gyldendal akademisk
Eid, Jarle og Jon Helge Johnsen (2006). Operativ psykologi Fagbokforlaget
Jacobsen, Dag Ingvar og Jan Thorsvik (2010). Hvordan organisasjoner fungerer.
Fagbokforlaget
Johannesen, Asbjørn, Per Arne Tufte og Line Christoffersen (2010). Introduksjon til
samfunnsvitenskapelig metode. Abstrakt forlag
Kjerkol, Ole Meier, Harald Ness, Kjell Åge Gotvassli og Liv Karin Salthammer Kolaas
(2004). Utvelgelse og utvikling av lederkandidater i kommunal sektor Høgskolen i NordTrøndelag
Kvale, Steinar (1997). Det kvalitative forskningsintervju. Oslo: ad Notam Gyldendal
I
Vedlegg
Informasjonsskriv til ansatte på beredskapsavdelingen
Vedlegg 1
Intervjuguide
Vedlegg 2
Spørsmål til Quest Back
Vedlegg 3
II
Vedlegg 1
INFORMASJONSKRIV TIL ANSATTE PÅ BEREDSKAPSAVDELINGEN IFM DYBDEINTERVJU OG
SPØRREUNDERSØKELSE.
Vi er to studenter som studerer Ledelse og personal ved Høgskolen i Nord-Trøndelag. Studiet er et
deltidsstudie, som vi tar ved siden av jobb. Vi jobber som ledere begge to, og skal skrive
hovedoppgaven sammen. Vi er: Hjørdis Havdal – Enhetsleder ved St.Olavs Hospital, og Ole Anders
Holmvaag - NK Bereskap Trøndelag brann og redningstjeneste. Hensikten med hovedoppgaven er å
forske på en relevant problemstilling knyttet til ledelse i arbeidslivet. I hovedoppgaven har vi valgt å
samle inn data (empiri) selv.
Vår problemstilling er knyttet til utfordringer rundt differensiert lederskap i den operative delen av
brann- og redningstjenesten. Det vil si de utfordringene som brigadeledere og utrykningsledere står
ovenfor når de skal utøve, en type ledelse ved daglig rutinepreget arbeid, og en annen type ledelse
ved utrykninger.
Metoden vi vil bruke for å etablere empiri, er å gjennomføre dybdeintervju ved et strategisk utvalg
brannmestere og brigadeledere. Referansepunktet vil være brannkonstablene, der vi sender ut noen
spørsmål knyttet til opplevelsen av utøvd ledelse. Metoden for spørreundersøkelsen vil være
questback, der spørsmålene besvares elektronisk.
Intervju og spørreundersøkelsen skal brukes i oppgaven, og vi er forpliktet til å følge etiske
retningslinjer og regler som HINT pålegger oss. Det er veldig strenge krav til hvordan denne typen
informasjon skal samles inn og oppbevares, samt personvern. Det vil ikke være mulig å identifisere
hvem som har svart hva i spørreundersøkelsen. Det er selvsagt frivillig men ønskelig at alle svarer, slik
at datagrunnlaget blir så signifikant som mulig. Det vil være Hjørdis Havdal som gjennomfører
dybdeintervjuene. Utvalget av Utrykningsledere og Brigadeledere vil bli kontaktes av oss direkte.
Spørreundersøkelsen vil bli sendt ut til alle Brannkonstabler og Underbrannmestre.
Datainnsamlingen er godkjent av brann- og redningssjefen, samt hovedtillitsvalgt. Hovedveileder for
vår oppgave vil være Ole Meier Kjerkhol ved Høgskolen i Nord-Trøndelag.
Spørsmål kan rettes til:
Ole Anders Holmvaag 924 00007 eller Hjørdis Havdahl 957 88601
Mvh
Ole & Hjørdis
III
Intervjuguide.
Vedlegg 2
I.
Hvilken stilling har du i TBRT (Brigadeleder eller utrykningsleder)
II.
Hvor lenge har du hatt denne stillingen
III.
Er det forskjell på å lede mannskapene ved rutinepreget arbeid og ved utrykning, brann
eller ulykke.
IV.
Evt hvilke forskjeller er det?
V.
Er det viktig å lede forskjellig ved rutinepreget arbeid og utrykning, brann eller ulykke?
-
VI.
Hvis ja, hvorfor?
Klarer du å omstille deg til å lede forskjellig ved rutinepreget arbeid og utrykning,
brann eller ulykke?
-
Hvordan?
VII.
Hvordan leder du mannskapene best ved utrykning/brann/ulykker?
VIII.
Hvordan leder du mannskapene best ved rutinepreget arbeid?
IX.
Får du respons på ditt lederskap ved rutinepreget arbeid?
-
X.
Hvordan/hvorfor tror du at du får/ikke får respons?
Får du respons på ditt lederskap ved utrykning, brann eller ulykke?
-
Hvordan/hvorfor tror du at du får/ikke får respons?
IV
Vedlegg 3
SPØRSMÅL TIL QUESTBACK.
XI.
Hvor lenge har du jobbet i TBRT IKS
A. 0-4 år
B. 4-8
C. Over 8 år
XII.
Hvilket av disse alternativene kjennetegner god ledelse for deg ved rutinepreget
arbeid?
Inkluderende, medvirkende
Strukturert, regelbundet,
Motiverende.
Overbevisende.
A.
B.
C.
D.
XIII.
A.
B.
C.
D.
Hvilket av disse alternativene kjennetegner dårlig ledelse for deg ved rutinepreget
arbeid?
Inkluderende, medvirkende
Strukturert, regelbundet,
Motiverende.
Overbevisende.
XIV.
E.
F.
G.
H.
Hvilket av disse alternativene kjennetegner god ledelse for deg ved
Utrykning/brann/ulykker?
Inkluderende, medvirkende
Strukturert, regelbundet,
Motiverende.
Overbevisende.
V
XV.
E.
F.
G.
H.
Hvilket av disse alternativene kjennetegner dårlig ledelse for deg ved
utrykning/brann/ulykker?
Inkluderende, medvirkende
Strukturert, regelbundet,
Motiverende.
Overbevisende.
Ved situasjonsbestemt ledelse i brannvesenet, skilles det i undersøkelsen på 2 situasjoner:
XVI.
I.
J.
K.
L.
Inkluderende, medvirkende
Strukturert, regelbundet,
Motiverende.
Overbevisende.
XVII.
M.
N.
O.
P.
Hvordan opplever du å bli ledet på utykning/Skadestedet
Inkluderende, medvirkende
Strukturert, regelbundet,
Motiverende,.
Overbevisende.
XVIII.
A.
B.
C.
D.
Hvordan opplever du å bli ledet ved det daglige rutinepregede arbeidet?
I hvilken grad klarer din leder å endre ledelsesform når situasjonen endres fra
rutinepreget arbeid til utrykning:
Meget god omstilling
God omstilling
Mindre god omstilling
Dårlig omstilling
VI