Transcript Les hele PAMA-rapporten her

PAMA
™
Rapport 19 – Juni 2014
Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse
2300 bedriftsledere og arbeidstakere i ny undersøkelse:
Et portrett av dagens ledere
• Myke, norske ledere.
• Kvinners og menns vei til lederstolen.
• Slik motiverer ledere sine ansatte.
• Den norske drømmesjefen.
Respons Analyse AS har våren 2014 gjennomført en landsrepresentativ
undersøkelse på oppdrag av rekrutterings- og bemanningsselskapet Proffice.
PAMA
Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse
3 HVOR SJEF ER SJEFEN?
4 NORSKE SJEFER FOR
OPPTATT AV Å BLI LIKT
6 KVINNER MÅ BYTTE
JOBB FOR Å BLI SJEF
8 SLIK MOTIVERER DU
DINE ANSATTE
Dette er PAMA
– Står for Proffice Arbeidsmarkedsanalyse, og
er en rapport som kommer ut to ganger i året.
– Omfattende, todelt spørreundersøkelse blant
bedriftsledere og arbeidstakere om arbeidsrelaterte temaer.
– Se www.proffice.no for tidligere rapporter
og temaer.
9 1 AV 5 SJEFER TROR
KRITIKK MOTIVERER
10 STOLTENBERG ER
DRØMMESJEFEN
11 SLITER MED Å MOTIVERE
ANSATTE I OMSTILLINGSPROSESSER
Proffice Group er en av Nordens største spesialister
innen personalutleie, rekruttering og omstilling.
Gjennom engasjement og lydhørhet hjelper vi
mennesker og bedrifter med å finne løsninger for
å utvikle seg.
Proffice Group består av Proffice, Dfind og Antenn
og har over 10 000 medarbeidere. Proffice er børsnotert på Nasdaq OMX Stockholm, Mid Cap.
www.proffice.com
2 – PROFFICE
Om undersøkelsen
– Undersøkelsen er landsrepresentativ og utført av
Respons Analyse AS, på oppdrag for Proffice,
i april og mai 2014. 1008 ledere og 1275 arbeidstakere uten lederstilling deltok.
– Denne gangen har vi malt et portrett av norske ledere,
og sett nærmere på hvordan de ble ledere, hvilken
lederstil de har og hvilke utfordringer de står overfor.
– Vi ser nærmere på hvordan ledere motiverer ansatte,
og om dette samsvarer med det de ansatte
selv mener har effekt.
– Vi undersøker også hva som kjennetegner drømmesjefen, og hvem av dagens kjente toppledere som er
nærmest idealet.
Hvor sjef er sjefen?
Vi har tidligere kartlagt generasjon Kravstor. Du vet,
den generasjonen som har fått rykte på seg for å være
illojal mot arbeidsgiver, og å motsette seg hierarkiske
organisasjonsstrukturer. Som er mer opptatt av relasjoner
enn resultater, og krever å bli involvert og lyttet til. Det kan
se ut som om norske ledere nå har tatt til etterretning at en
ny generasjon for lengst har toget inn i deres bedrifter, og
at konsekvensen av dette er en oppmykning i lederstilen.
Mens det tidligere var allment akseptert, og mer
normalen enn unntaket, at lederen var «sjefen» og
kommuniserte nedover i rekken, har sosiale medier og
digitalisering generelt endret måten vi tenker og leder
på. Avstander har blitt kortere, relasjoner tettere, privatlivet
mindre og prosesser åpnere. Det påvirker også kulturen
på arbeidsplassen. Enveiskommunikasjon er gammeldags
tekning. At ansatte skal få mene noe og være uenige, også
oppover i systemet, er rette veien å gå. At en flatere og
mindre autoritær lederstil er kommet for å bli, er det liten
tvil om.
Men kan det bli for mye av det gode?
Nøkkelfunn fra vårens store arbeidsmarkedsundersøkelse, viser nemlig at overraskende mange
ledere er myke. Hele 9 av 10 er opptatt av å bli likt av
sine medarbeidere, og like mange mener de har en lederstil som er involverende, preget av diskusjoner med de
ansatte og demokratisering av prosesser før beslutninger
tas. Videre mener dagens ledere at det er viktigere å skape
en god arbeidsplass enn å skape resultater.
Det er i og for seg ikke noe problem. Men når den samme
undersøkelsen viser at internt byråkrati og tidkrevende
forankringsprosesser er en av de aller største utfordringene
til dagens ledere, er det verdt å stille seg spørsmålet om
det tidvis kan bli for mye demokrati og kameraderi.
Skal man lykkes med en demokratisk lederstil innebærer
ikke det bare en demokratisk prosess. Det fordrer at
lederen evner å fordele ansvaret nedover i rekkene, og
gi kollegene reell makt, med en tydelig beskjed om hva
som er forventet av resultater og leveranse. Der er det
nok mange som har misforstått.
Å være leder i dag har aldri har vært mer kompleks. En
leder i dag skal jobbe effektivt, men må samtidig ta seg tid
til å involvere. Hun skal skape resultater, men det må gjøres
gjennom relasjonsbygging og teamlederskap. Hun skal
respektere de ansattes personlige problemer, men uten å
bli venn. Hun skal lede, men også være mentor.
Stein Andrè Haugerud
Direktør i Proffice Norge
En leder i dag skal
jobbe effektivt, men
må samtidig ta seg
tid til å involvere.
Vi håper vårens PAMA kan bidra til diskusjon rundt lederrollen. Slik den er i dag, vel og merke. For om ikke lenge
inntar generasjon Z arbeidsmarkedet. Hvordan dette vil
påvirke den norske lederstilen, er det foreløpig ingen
som vet.
God lesning!
PROFFICE – 3
Norske sjefer for opptatt av å
bli likt
9 av 10 ledere synes det er viktig at medarbeiderne
liker dem. Samtidig er ansattes største frustrasjon at
sjefen mangler generelle lederegenskaper. – Å være
de ansattes ”kompis” er ikke en leders oppgave, sier
Proffice-direktør Stein Andrè Haugerud.
Proffice Arbeidsmarkedsanalyse, PAMA, utføres to
ganger i året med ulike tema hver gang. Undersøkelsen
går ut til et representativt utvalg på over 2000 yrkesaktive
over hele landet, herunder både ledere og ansatte uten
lederansvar. Denne gangen ble søkelyset rettet på lederskap og ledelsesidealer.
ansvar. Flere kvinner enn menn er opptatt av å skape en
god arbeidsplass.
Videre viser undersøkelsen at 9 av 10 ledere hevder de har
en involverende lederstil, som preges av diskusjoner med
de ansatte og demokratisering av prosesser før beslutninger tas. Jo eldre lederen er, dess mer involverende er
vedkommende. Kun 7 prosent av dagens ledere hevder å
ha en lederstil som er autoritær. Det er overraskende tall,
mener Proffice-sjefen.
– Aldri har det vært mer utfordrende å være leder, og i
vårens PAMA ønsket vi å sette lederne i sentrum, og
kartlegge alt fra hvordan de kom i lederstilling, til hva
slags holdning de har til det å lede. Funnene er mange
og interessante, ikke minst når vi setter ledernes svar om
forventninger og motivasjon opp mot de ansattes svar,
sier direktør i Proffice Norge, Stein Andrè Haugerud.
– Det har lenge vært kjent at generasjon Y kan være
krevende å lede, fordi de er vokst opp i et rikt velferdssamfunn, er selvstendige, og ikke finner seg i å bli fortalt
hva de skal gjøre. Egen kompetanseutvikling er viktigere
enn lojalitet til arbeidsgiver. Dette er noe dagens ledere
tydeligvis har tatt til etterretning. Men det er en vanskelig
balansegang å skulle være en involverende, relasjonsstyrt
og lyttende leder, samtidig som man bør være tydelig,
spiss og effektiv for å skape resultater, sier Haugerud.
Myke, demokratiske ledere
Han mener det er positivt at lederne tilpasser seg sine
ansatte, men til en viss grad.
På spørsmål om hva som motiverer lederne, svarer
62 prosent at det viktigste er å skape en god arbeidsplass.
Å skape resultater de kan måles på kommer først på tredje
plass, med 42 prosent, mens 25 prosent liker å ha personal-
– Vi må ikke bli helt ”Mary Poppins” heller. Blir selskapsstrukturen for flat, og blir det for mye kos, kan en
konsekvens bli mindre beslutningsdyktige sjefer
uten respekt fra sine ansatte, sier Haugerud.
Hvilke rammebetingelser gjør det utfordrende å lede på best mulig måte?
Svar fra lederne.
Begrensede/reduserte økonomiske budsjetter
64 %
Styret og eiere
27 %
Intern byråkrati, som tidkrevende forankringsprosesser 48 %
Ingenting
27 %
Mangel på menneskelige ressurser
47 %
Vet ikke/ingen formening
19 %
Mangel på fagkompetanse
29 %
Annet
14 %
Ledere uten lederambisjoner
Norsk arbeidsliv domineres ikke av et jag etter
lederstillinger. Kun 3 av 10 norske sjefer oppgir å ha
hatt lederambisjoner før de kom inn i jobben. 2 av 10
sier de havnet i en sjefsstilling ved en tilfeldighet, og
5 av 10 sier de fikk et spennende tilbud, lønnsmessig
eller faglig, de ikke kunne si nei til.
4 – PROFFICE
Demokratiets utfordringer
”Jeg vil slå et slag for den gamle,
gode mester/svenn-tankegangen
når det gjelder lederutvikling. Å gå
i skjørtene på en god leder, fylle på
med teori og se godt lederskap inn i
en praktisk og teoretisk kontekst kan
være den beste lederutviklingen
man kan få”
Mens både ledere og ansatte foretrekker demokratisering
av beslutningsprosesser, er det samtidig interessant å se
på hvilke rammebetingelser norske ledere står overfor,
som gjør det utfordrende å lede på best mulig måte.
1 av 3 mener nemlig at internt byråkrati, som tidkrevende
forankringsprosesser, er utfordrende. I offentlig sektor
mener nesten halvparten av lederne at dette er en
utfordring.
– Det er fristende å si at som man reder ligger man. Dersom
norske ledere ønsker en demokratisk lederstil, er det viktig
at også ansvaret fordeles nedover i rekkene, og at lederne
er klokkeklare på hva som forventes videre av leveranse,
fremdrift og resultater. Hvis ikke kan det fort bli til at de
ansatte løper rundt som gjeterløse sauer. Det gir som
kjent dårlig avkastning på bunnlinjen, sier Proffice-sjefen.
Han får støtte fra daglig leder i kompetanseorganisasjonen
HR Norge, Even Bolstad.
– Prosess er viktig. Men prosessen må aldri bli et mål i seg
selv, den er kun et middel. Vi hører akkurat det samme som
Proffice-undersøkelsen indikerer. Særlig fra
offentlig sektor sukkes det om at det blir for
mange som skal involveres og har formelle
eller opplevde rettigheter som ”sluker”
hverdagen og hindrer framdrift, sier Bolstad.
Even Bolstad, HR Norge
Ledere uten lederutdanning
Hva ledelsens faglige bakgrunn for å lede angår, viser
undersøkelsen at bare 17 prosent av norske sjefer
studerte ledelse før de gikk inn i lederrollen, mens hele
42 prosent kun har praktisk ledererfaring. De øvrige har
studert ledelse, eller tatt ledelseskurs, etter at de ble
yrkesaktive.
- Vi må passe oss for ikke
å ta for lett på det å lede.
En lederutdanning kan
aldri dekke over grunnleggende mangelfulle
personlige lederegenskaper, men kan
gi de riktige verktøyene
som trengs for å forstå og
forholde seg bevisst til
jobben sin som leder, sier
Stein Andrè Haugerud.
Vil bli likt – mister respekt
9 av 10 i lederundersøkelsen til Proffice, sier at
de er opptatt av å være likt blant sine ansatte.
Dette ser de også ut til å lykkes godt med:
involverende, snill og sosial går mye igjen i
medarbeidernes beskrivelser av sjefen sin.
Samtidig er 1 av 4 ansatte misfornøyde med sjefen, og et
flertall av disse hevder det er fordi sjefen mangler generelle
lederegenskaper. Videre mener halvparten at lederne
mangler faglig tynge, mens 1 av 3 hevder at sjefen ikke har
respekt blant sine ansatte.
– Vår erfaring er at medarbeidere som ikke vet hvor de skal,
hvorfor de skal dit eller hvordan de kommer dit, vanskelig
kan yte sitt fulle potensial. En leders oppgave er blant annet
å gi medarbeiderne tydelig forståelse av både mål og
resultater i bedriften, og synliggjøre hvordan de som
ansatte kan bidra med å nå disse målene. Det går det
selvsagt an å kommunisere på en jovial måte, men når
sjefen blir ”kompis” med de ansatte kan dette virke forvirrende og gjøre de ansatte usikre på hvor grensene går.
En tilbakelent og kameratslig ledelse kan dessuten bli
oppfattet som mangel på interesse fra medarbeiderens
side, sier Stein Andrè Haugerud.
Hva er de viktigste egenskapene
en leder bør ha?
Svar fra de ansatte.
Direkte og ærlig - selv om tilbakemeldingene ikke alltid er positive
64 %
Rettferdig - behandler alle ansatte likt
48 %
Tilgjengelig for de ansatte
47 %
Tør å ta avgjørelser som er upopulære blant
ansatte dersom det er til bedriftens beste
29 %
Lydhør for mine forslag, ideer og tilbakemeldinger
27 %
Gir tydelige ordrer/oppgaver
27 %
Forståelsesfull/empatisk
19 %
Drømmesjefen er ærlig og
direkte
Fleksibel når det gjelder fleksitid, hjemmekontor etc.
14 %
Er behjelpelig med arbeidsoppgaver om det trengs
14 %
Undersøkelsen har også kartlagt hvilke egenskaper de
ansatte mener at en god leder må ha. Her er det kun
1 prosent som mener at det er viktig at sjefen er ”kompis”
med de ansatte. Derimot er det aller viktigste at sjefen er
ærlig og direkte, mens en rettferdig og tilgjengelig sjef
tar henholdsvis andre og tredjeplassen.
Viser interesse og respekt for mitt privatliv
3%
Annet
1%
”Kompis” med de ansatte
1%
Autoritær - viser tydelig hvem som er sjefen
1%
PROFFICE – 5
Kvinner må bytte jobb for
å bli sjef
6 av 10 norske arbeidstakere blir ledere gjennom
forfremmelser innad i bedriften – i alle fall blant
mennene. Kvinner må langt oftere skifte arbeidssted for å avansere på karrierestigen.
Den vanligste veien til sjefsjobben går for det store
flertallet av norske arbeidstakere via interne forfremmelser
i bedriften de jobber for. Vårens arbeidslivsundersøkelse
fra Proffice viser at 58 prosent av dagens ledere rykket opp
på denne måten.
Går vi nærmere inn på materialet, kommer det imidlertid
til syne betydelige forskjeller mellom kvinner og menn.
Mens bare 15 prosent av mennene ble ledere gjennom å
søke eksternt etter lederstillingen, måtte nesten dobbelt
så mange av kvinnene – hele 27 prosent – ut av jobben de
hadde for å stige i gradene.
– En årsak til dette kan være at menn generelt er flinkere
enn kvinner til å selge seg selv internt i bedriften, og at de
fremstår med en større selvtillit, som gjør at de lettere
legges merke til som mulige ledertalenter. Det er en
kjensgjerning at kvinner er mer ydmyke på egen
kompetanse enn menn, og de synes derfor kanskje det er
lettere å søke på en konkret ekstern stilling, fremfor å vise
interesse for en lederposisjon på eksisterende arbeidsplass, sier Stein Andrè Haugerud, direktør i Proffice.
- Når det er sagt, det er langt flere kvinner enn menn som
fullfører høyere utdanning, så dette handler ikke om at
Hvordan fikk du din første lederstilling?
Svar fra lederne.
Forfremmet til leder i samme bedrift
55 %
60 %
Søkte på lederstilling i en bedrift
27 %
15 %
Ble rekruttert fra annen stilling i annen bedrift
9%
13 %
Gründer (startet egen bedrift)
3%
7%
Arvet lederverv
1%
2%
Ble rekruttert rett fra skolen
3%
2%
Annet
3%
1%
Privat sektor best for klatrere
61 prosent av de spurte lederne i privat sektor oppgir
at de ble forfremmet innenfor samme bedrift, mens
tilsvarende andel i offentlig sektor er på 54 prosent.
Det kommer også fram at bare 13 prosent av de
aspirerende lederne i privat sektor måtte ut av
bedriften de opprinnelig jobbet i, for å bli leder.
I offentlig sektor var denne andelen mer enn dobbelt
så stor, med hele 30 prosent ledere som ble rekruttert
eksternt.
6 – PROFFICE
kvinner ikke er minst like kompetente til å stige i gradene
som menn. Mange bedrifter kan risikere å miste store
talenter til konkurrenter, om de ikke er flinke nok til å gi de
ansatte – både kvinner og menn – mulighet til avansement,
sier Haugerud.
før de rykket opp til en lederstilling. Går vi inn på kjønnsfordeling, ser vi at kvinner klatrer noe raskere enn menn;
mens 44 prosent av mennene ventet 10 år eller lengre på
forfremmelsen til leder, måtte 39 prosent av kvinnene
vente like lenge.
Savner systematisk rekruttering
Menn har flest økonomiske
fordeler
Haugerud får støtte fra Kristina Jullum Hagen, som er
prosjektleder i Female Future, NHOs lederutviklingsprogram for kvinner. Programmet har siden oppstarten i
2003 hatt stor pågang fra bedrifter som ønsker å inspirere
og hjelpe sine kvinnelige talenter til å satse. I forrige runde
var pågangen så stor at de måtte si nei til tre fjerdedeler
av søkerne. Sett i lys av dette og den interessen norske
bedrifter har vist for programmet, synes Jullum Hagen at
resultatene er skuffende.
– Per i dag er bare en tredjedel av de ansatte i privat sektor
kvinner, og andelen er stadig synkende. Samtidig er vi i en
situasjon der norske bedrifter må konkurrere om de
skarpeste hodene. Da kan ikke vi slå oss til ro med at vi
rekrutterer bare fra halve befolkningen, sier hun.
Hun tror resultatene til dels kan forklares med mangel på
systematikk i bedriftene.
– Vi ser at de bedriftene som best lykkes i å rekruttere
også kvinner til lederstillinger, er de som har et system
med etterfølgerplaner. Det innebærer å ha klart for seg
hvem som skal etterfølge hvem i ledelsen, og til enhver
tid sørge for å ha også kvinnelige lederkandidater i
rekrutteringsbasen, sier Jullum Hagen.
Lang vei til toppen
For verken menn eller kvinner er veien til toppen i norsk
arbeidsliv tilbakelagt over natten. 4 av 10 ledere i
undersøkelsen oppgir at de jobbet i 10 år eller lengre
Til gjengjeld har mannlige ledere gjennomgående langt
større grad av økonomiske kompensasjonsordninger enn
deres kvinnelige kolleger har. Mens 4 av 10 menn får årlig
lønnsøkning, er det bare 3 av 10 kvinner som får dette.
Bonusutbetalinger basert på resultater er også langt mer
utbredt blant mannlige enn kvinnelige ledere. Her svarer
23 prosent av mennene at de har resultatorienterte bonusordninger, mens bare 13 prosent av kvinnene kan vise til
det samme.
– En av årsakene til dette kan være at menn generelt er
tøffere i forhandlingsposisjon, og flinkere til å kreve denne
type kompensasjonsordninger. Det gjelder både når en
arbeidsavtale signeres ved jobboppstart, men også
underveis i arbeidsforholdet. Kvinner som menn bør anerkjennes når de leverer godt, men det er både arbeidstakers
ansvar å synliggjøre sin verdi overfor arbeidsgiver, samtidig
som en god arbeidsgiver uoppfordret bør belønne gode
resultater. Det kan være en verdifull investering, sier
Stein Andrè Haugerud.
Vil du bli sjef? Søk deg til
finansbransjen!
Mens 42 prosent av lederne måtte jobbe i over 10 år
før de blir forfremmet til lederstillinger, er det kun
24 prosent innen bank, finans og forsikring som venter
like lenge før sjefsjobben dukker opp. Om du vil opp
og frem, er definitivt ikke helse, sosial- og omsorgstjenester den raskeste veien å gå. Her må 51 prosent
av de ansatte vente i 10 år eller mer før den store
forfremmelsen.
PROFFICE – 7
Slik motiverer du dine ansatte
At sjefen viser tillit og gir frihet under ansvar er
den beste oppskriften på fornøyde og inspirerte
medarbeidere.
Det viser vårens arbeidslivsundersøkelse fra Proffice. Her
svarer 67 prosent av de ansatte uten lederansvar, at tillit og
frihet under ansvar er de mest effektive virkemidlene en sjef
kan bruke for å motivere dem i jobben. Direktør i Proffice
Norge, Stein Andrè Haugerud, tror dette har sammenheng
med kultur.
– Individualisme og frihet er grunnleggende verdier i vårt
moderne samfunn. Kunnskapene våre – det vi mestrer og
som gjør oss unike – er en slags egenkapital, og dette påvirker selvfølgelig vårt syn på både ledelse og samarbeid.
Kort sagt er det viktig for oss at denne egenkapitalen blir
respektert og anerkjent av sjefen, sier Haugerud.
Helt i tråd med dette sier 60 prosent av lederne i undersøkelsen at de gjerne ansetter folk som er faglig dyktigere
enn de selv. Bare 22 prosent av de spurte fremhever viktigheten av å ha ansatte som er lette å lede, i den forstand at
de gjennomfører de oppgavene de blir satt til.
Går vi tettere innpå materien, ser vi imidlertid at de unge
lederne under 35 år er langt mindre opptatt av å avsette
ressurser til de ansattes videreutdanning – her oppgir kun
19 prosent at de bruker faglig utvikling som virkemiddel.
Det er også et gap mellom hvor stor betydning lønn har
for medarbeiderne, og hvor sterkt sjefene vektlegger
dette. For 36 prosent av de ansatte er det viktig at de får
en lønn de føler samsvarer med det deres kompetanse
skulle tilsi, men kun 19 prosent av lederne bruker dette
som virkemiddel.
Ris og ros svake motivatorer
Derimot er kritikk et virkemiddel som står langt svakere hos
medarbeiderne enn hva sjefene hadde trodd. Mens vel
1 av 5 ledere sier at de bruker kritikk som virkemiddel, er det
forsvinnende få av de ansatte – bare 2 prosent – som sier at
de blir inspirert til bedre ytelse av dette. (Les mer om kritikk
som virkemiddel på side 9.)
Tydelige sjefer motiverer
Noe mer overraskende er det kanskje at heller ikke ros er
spesielt egnet for å motivere. Mens mer enn 7 av 10 ledere
oppgir at de bruker ros som virkemiddel, er det bare 3 av 10
ansatte som anser det for å være effektivt.
At sjefen gir tydelige retningslinjer og tilbakemeldinger
er også svært viktig for motivasjonen til den ansatte.
57 prosent av de spurte i ansatte-undersøkelsen
frem-hever dette som en motivator.
Dysvik mener det kan ha sammenheng med den viktige
betingelsen om at relasjonen mellom leder og ansatt i
utgangspunktet må være god for at tilbakemeldingen skal
ha gjennomslagskraft.
– Forventningsavklaring er viktig for mennesker generelt.
Dersom sjefen ikke gir tydelige tilbakemeldinger om hva
hun eller han forventer av sine ansatte, så kan de heller
ikke vite om de gjør jobben tilfredsstillende. Det kan på
sikt gjøre at innsatsen avtar, sier professor Anders Dysvik
ved Institutt for ledelse og organisasjon på Handelshøyskolen BI.
– Hvis medarbeideren opplever å bli forstått og anerkjent
av sin sjef, øker sannsynligheten dramatisk for at sjefens
tilbakemeldinger skal fungere i tråd med intensjonen. Om
relasjonen er dårlig – om medarbeideren ikke har respekt
for sjefen sin – vil vedkommende ikke ta til seg det sjefen
sier, uansett om budskapet er positivt eller negativt, sier
han.
Vær konkret
Dysvik understreker viktigheten av at tilbakemeldingene
må være konkrete og rettet mot den enkeltes atferd for
å virke prestasjonsfremmende. Videre er det lettere å
akseptere en korrigerende tilbakemelding dersom den
kommer i følge med ros og en anerkjennende tilbakemelding.
– En leder kan ikke bare si ”skjerp deg”, for det er det ingen
som blir bedre av. Fokuser på det medarbeiderne gjør bra
per i dag, samtidig som du gir innspill til hva de kan bli enda
bedre på og hvordan. Hvis medarbeiderne får vite at de
får til en del ting allerede, får de en positiv holdning til deg,
samtidig som de i større grad tar til seg innspill til hvordan
de kan gjøre jobben enda bedre, sier han.
Faglig utvikling og rettferdig lønn
Ser vi på det store bildet, er lederne og de ansatte uten
personalansvar nokså enige om viktigheten av å sette av
ressurser til faglig utvikling. 38 prosent av de ansatte oppgir
i undersøkelsen at dette har betydning for dem, og
31 prosent av lederne sier de bevisst gir denne typen
goder for å inspirere de ansatte.
8 – PROFFICE
1av 5 sjefer tror kritikk motiverer
22 prosent av norske ledere kritiserer sine ansatte i
den tro at det vil føre til bedre innsats. Totalt mot sin
hensikt, svarer de ansatte.
Vårens arbeidsmarkedsundersøkelse fra Proffice
avdekker en betydelig dissonans mellom hva norske
ledere gjør for å motivere sine ansatte, og hva de ansatte
faktisk blir motiverte av. Her oppgir 22 prosent av de spurte
lederne at de bevisst bruker kritikk som virkemiddel for å
motivere sine ansatte.
På spørsmål til de ansatte selv, oppgir imidlertid kun
2 prosent at de opplever kritikk fra sjefen som motiverende.
Dette kommer ikke overraskende på professor Anders
Dysvik ved Institutt for ledelse og organisasjon på
Handelshøyskolen BI.
– Gjennom forskning vet vi at vi mennesker får en
psykologisk reaksjon av å motta det vi oppfatter som straff.
Dersom du oppfatter kritikken som en straff, havner du
automatisk i en forsvarsposisjon; du blir frustrert og sint på
den som gir ”straffen” i stedet for å fokusere på egen
adferd. Det er derfor så få oppfatter kritikk som
motiverende, sier Dysvik.
Viktig å stille krav
Han understreker imidlertid det positive i at lederne jobber
bevisst for å bedre prestasjonene til sine medarbeidere, og
sier det er et problem at mange ledere ikke evner å gi sine
ansatte tilbakemeldinger i det hele tatt.
– Å være leder består blant annet av å hjelpe de ansatte
å forstå hva som forventes av dem og hva som skal til for
å mestre jobben, men urovekkende mange norske sjefer
praktiserer en ”skure-og-gå”-ledelse der de unnlater å
ta det ansvaret de har som ledere, sier Dysvik.
Mest kjeft i bygg og anlegg
Undersøkelsen viser relativt store forskjeller i lederstil
mellom de ulike bransjene. Mens hele 36 prosent av
lederne innen bygg/anlegg og 29 prosent av dem i servicebransjen kritiserer sine ansatte med den hensikt å motivere,
er det bare 10 prosent av lederne innen undervisning og
15 prosent av dem innen bank/finans som svarer det
samme.
Sosiolog Anne Grethe Solberg ved Gender Consulting tror
forskjellene har flere årsaker. Høy bevissthet rundt hvordan
man uttrykker seg kommer gjerne med høy utdannelse, og
mens kunnskapsformidling generelt krever dette, kan man
i større grad jobbe og tjene penger uten lang utdannelse
innen service eller bygg/anlegg. Kommunikasjonskulturen
vil også variere fra bransje til bransje. I tillegg kan kulturell
etnisitet spille inn. Språkproblemer kan gjøre at man i
kampens hete slenger ut noen gloser som høres tøffere
ut enn de er ment, sier hun.
– Enkelte arbeidsplasser kan dessuten ha en sterk
hierarkisk preget jobbkultur, der man er vant til å gi og ta
ordrer og der kritikk føles naturlig, sier hun.
Kompleks lederrolle
Solberg synes det er bekymringsverdig at så mange ledere
sier de bruker negative sanksjoner, samtidig som så få
ansatte sier de blir motiverte av dette.
– Dagens arbeidsplasser krever en annen type ledelse enn
det tradisjonelle bildet vi har av den rasjonelle og autoritære lederen, hvis rolle er å skape produktivitet. I moderne
organisasjoner handler det om å utnytte det menneskelige
potensialet som ligger i team og samarbeid. En ansatt
trenger kolleger, teknologi og ledere som har oversikten
og ser alle bitene i helheten. En moderne leder må være
både en god fasilitator, moderator, mediator, katalysator,
dramaturg og regissør, sier Solberg. Hun får støtte fra
direktør i Proffice Norge, Stein Andrè Haugerud.
– Dette sier noe om at svært mange norske ledere ikke
har verktøyene som skal til for å motivere de ansatte til å
prestere sitt beste. Det er en utfordring norsk arbeidsliv må
ta på alvor, sier Haugerud.
Andelen norske ledere som bruker kritikk som virkemiddel for å motivere
sine ansatte
Svar fra lederne. Kritikk må ikke forveksles med ”tydelige tilbakemeldinger” som var et annet svaralternativ.
Bygg og anlegg
36 %
Industri/produksjon
29 %
Hotell, restaurant og andre serviceyrker
29 %
Media (journalistikk, informasjon, kommunikasjon)
27 %
Annen bransje
25 %
Olje og gass
23 %
IT, teknologi, telekom
22 %
Handel
21 %
Helse, sosial og omsorgstjenester
19 %
Bank, finans og forsikring
15 %
Undervisning og kunnskapsformidling
10 %
PROFFICE – 9
Stoltenberg er drømmesjefen
1 av 3 nordmenn mener Jens Stoltenberg er deres
lederideal, mens DNBs Rune Bjerke havner nederst
på listen. Det er store forskjeller på hvilke toppledere
menn og kvinner har som sitt forbilde.
Det viser tall fra vårens Proffice-undersøkelse.
Hvem av følgende toppledere representerer i størst grad
din drømmesjef? Det er spørsmålet 1000 nordmenn
besvarte i mai 2014. Det ble understreket at det var lederstil
som skulle vurderes, og ikke person.
– Nordmenn liker ledere som er involverende og lyttende.
At Stoltenberg havner på en solid førsteplass er således
ikke så overraskende. Da er det mer interessant at 1 av 5
nordmenn, og 1 av 4 menn, mener at Olav Thons lederstil
er forbilledlig, gitt at han fremstår som langt mer egenrådig. Det kan være at hans nøkterne og ansvarlige måte
å være på, og ikke minst hans evne til å skape fantastiske
resultater gjennom flere mannsaldre, virker appellerende
på folk, sier Stein Andrè Haugerud, direktør i Proffice.
Jens Stoltenberg (Partileder)
35 %
Olav Thon (Eiendomsmagnat)
21 %
Petter Stordalen (Choice)
19 %
Erna Solberg (Statsminister)
19 %
Bjørn Kjos (Norwegian)
18 %
Ole Robert Reitan (Rema 1000)
12 %
Kristin Skogen Lund (NHO)
11 %
Helge Lund (Statoil)
6%
Anita Krohn Traaseth (HP/Innovasjon Norge)
5%
Rune Bjerke (DNB)
2%
Annen
10 %
10 – PROFFICE
Nordmenn med høyere utdanning setter Jens Stoltenberg
som sitt lederideal i større grad enn andre, mens Olav Thon
og Petter Stordalen først og fremst er idealer blant de uten
høyere utdanning.
Menn liker Kjos
Det er store forskjeller på hvilke lederideal menn og
kvinner har. Både Jens og Erna står betydelig sterkere
hos kvinnene, med henholdsvis 42 og 24 prosent. Til
sammenligning er det kun 13 prosent kvinner som mener
Bjørn Kjos er drømmesjefen, mens 23 prosent menn svarer
det samme. Kjos’ fanskare vokser også i takt med alderen
til de som har svart.
– Da vi gjennomførte en tilsvarende undersøkelse for fem
år siden, dog med litt andre toppledere som på den tiden
var i vinden, havnet Kjos på en andreplass, mens Jonas
Gahr Støre gikk av med seieren. Selv om Kjos har falt på
listen er han fortsatt idealet til 1 av 4 menn. Til tross for at
han har fått mye negativ oppmerksomhet den siste tiden,
og vi ser færre avisoppslag av en alltid smilende Kjos, så
oppfattes han nok fortsatt som en veldig tydelig leder, som
er ekstremt opptatt av å skape resultater, og som ikke er
redd for å gå i klinsj med de rundt seg. En leder som ikke er
opptatt av å gjøre alle til lags kan nok tidvis oppleves som
frustrerende for de ansatte, men vinner også lettere deres
respekt, sier Haugerud.
DNB-sjefen på bunnen
Helt nederst på listen finner vi Rune Bjerke i DNB. Kun
2 prosent mener at han er drømmesjefen, mens
Helge Lund og Anita Krohn Traaseth får henholdsvis 6 og
5 prosent av stemmene.
Sliter med å motivere ansatte i
omstillingsprosesser
3 av 4 ledere synes det er utfordrende å motivere
ansatte når bedriften er gjennom større endringsprosesser, som omstilling, omorganisering eller
nedbemanning.
Det viser tall fra vårens Proffice-undersøkelse.
2 av 3 norske ledere har vært igjennom en omstilling,
omorganisering eller nedbemanning de siste fem
årene. Flest ledere finner vi i offentlig sektor. Jo større
bedriften er, dess mer vanlig er det med slike prosesser.
Utfordrende å være leder
På spørsmål om hva som er de største utfordringene i en
slik prosess, er det to som skiller seg ut. 75 prosent mener
den største utfordringen er å motivere ansatte, mens
nesten like mange, 71 prosent, sliter med å sikre at
menneskene som involveres ivaretas. Kun 26 prosent
mener at det å sikre kostnadseffektive prosesser er
utfordrende.
– Med et arbeidsmarked i stadig bevegelse må enhver
leder være forberedt på å måtte lede sine ansatte
gjennom både omorganiseringer og nedbemanninger.
Det er nettopp de lederne som evner å snu seg rundt og
gjøre nødvendige strukturelle endringer i tråd med det
markedet etterspør, som kan klare å skape stabilt gode
resultater over tid. Men mange ledere ser også fordelen
med å hente inn ekstern bistand i slike situasjoner,
nettopp fordi det blir så personlig når det er mennesker
som er ”brikkene” i et slikt spill, sier Stein Andrè Haugerud,
direktør i Proffice Norge.
1 av 3 leier inn hjelp
Undersøkelsen viser at det er like vanlig å leie inn hjelp,
som det er å håndtere slike prosesser helt på egenhånd.
Bransjemessig er det bank, finans og forsikring som i
størst grad leier inn ekstern hjelp, mens det geografisk
er i Oslo at dette skjer oftest. På spørsmål om hvorvidt
man er villig til å leie inn eksterne ressurser i forbindelse
med fremtidig omstilling, omorganisering eller nedbemanning svarer halvparten at dette er aktuelt.
Mannlige ledere er mer åpne for å klare seg på
egenhånd, enn sine kvinnelige kolleger.
Forretningsområde i vekst
Proffice har over 20 års erfaring med å bistå bedrifter i
omstillingsprosesser. Selskapet har utarbeidet metoder
for karriererådgivning, og tilbyr blant annet individuell
rådgivning som bidrar til å gjøre omstillingsperioden
mer effektiv enn om bedriften skulle håndtert alt selv.
Ikke minst er Proffice en sentral ressurs når det gjelder
å hjelpe mennesker til ny jobb innen- eller utenfor
bedriften.
– I omstillingsprosesser er fokuset på de ansatte ekstra
viktig; både for å få dem til å prestere i en tid der det
kanskje er spesielt viktig at de tar i et tak for arbeidsplassen sin, men også fordi man som arbeidsgiver har et
etisk ansvar i å ivareta kolleger som er redde for om de
kanskje mister sitt levebrød. Det er en enorm påkjenning
å være i en slik situasjon, sier Stein Andrè Haugerud.
Hva er de største utfordringene som leder når bedriften må igjennom
en omstilling, omorganisering og/eller nedbemanning?
Svar fra ledere som har vært igjennom slike prosesser.
Motivere ansatte
75 %
Sikre at menneskene som involveres ivaretas
71 %
Sikre kostnadseffektive prosesser
26 %
Bevare bedriftskulturen
24 %
Sikre at så mange som mulig får nye, egnede stillinger i bedriften
22 %
Sikre at så mange som mulig får nye, egnede stillinger utenfor bedriften
7%
Vet ikke/ingen formening
3%
Annet
1%
PROFFICE – 11
PROFFICE GROUP | Haakon VIIs gate 5 | Postboks 1804 Vika | NO-0123 Oslo | +47 400 21 400
www.proffice.no | [email protected]
04-06-2014 vers jon 1
Administrasjon og kontor // Bygg og anlegg // Engineering // Fly, reise og
turisme // Industri og produksjon // IT // Lager og logistikk // Lederrekruttering
Legebemanning // Kundeservice // Media, informasjon og kommunikasjon
Sykepleierbemanning // Økonomi, regnskap og finans