Transcript Kurspresentasjon - Regional omstilling

PLP-Utviklingsledelse for
utviklingsprogrammer
INNOVASJONSMILJØER
0. Kursadministrasjon
ProsjektLederProsessen (PLP)
• Introdusert i 1995
• Fokus på gjennomføring og måloppnåelse
• Basert på «best practice»
• Videreutviklet til eget merkenavn PLP og eies av
Innovasjon Norge med sertifiserte kursholdere
• Ingen lisenser ved bruk
• Anvendes i samtlige omstillingsområder siden 1995
• Anvendes i en rekke kommuner, sykehus, e-verk, etater
og bedrifter
Program for omstillingsorganisasjon
Tid
11.00
Dok
1
11.30
2
12.15
12.45
3
13.15
4
14.00
14.15
5
14.45
6
15.00
Tema
Fra strategi til resultat
- Dagens strategi- og handlingsplan
- Program og porteføljestyring
- Prosjektmodellen PLP – fra idé til resultat
Oppgaver, roller og ansvar i basisorganisasjonen
- Kommunens rolle
- Andre eiere
- Programstyrets rolle
- Programleders rolle
- Programoppdraget
LUNSJ
Planlegging av det enkelte prosjektet
- Mål
- Organisering og bemanning
- Framdrift
- Risiko
- Ressursbruk
- Budsjett
Prosjektgjennomføring – rapportering og prosjektendring
- Hva skal rapporteres
- Hvem skal rapportere – til hvem
- Når bør prosjekter stoppes – eller endres/revideres
- Porteføljerapportering til styret og eierne
Pause
Programstatusvurdering
- Læringsarena og forbedringspotensiale
- Grunnlag for videre omstillingsmidler
Fallgruver og Gevinstrealisering
- Vanlige fallgruver
- Hva må til for å sikre gevinstrealisering
Seminarevaluering og avslutning
Kommentar
Se planstrukturen i omstillingsområdet og PLP sin
rolle i denne sammenheng.
Hovedaktørene i omstilling og deres roller og ansvar
Planlegging av den enkelte
utviklingsoppgave/prosjekt. Innholdet i prosjektplan
Oppfølging, revisjon og avslutning av enkeltprosjekt
og prosjektporteføljen.
Behov for, og gjennomføring av
programstatusvurdering. Roller og ansvar for
programledelsen
Hvorfor, når og ansvar for gevinstrealisering
Evalueringsskjema og utlevering av kursbevis
Instruktørnavn
Utdanning
Praksis
Bedrift
Navn på instruktør
E-postadresse
Mobiltelefon
Bedriftens org. nr.
Bedriftens web-adresse
Bærende prinsipper
PLP handler om utviklingsmetodikk. For å sikre størst
mulig sjanse for et vellykket prosjekt fokuseres det på
følgende prinsipper:
PERSONLIG
ANSVAR
FORPLIKTENDE
SAMARBEID
RESULTAT
Tema 1: Fra strategi til resultat
Her ser vi på omstillingsprogrammets plass i
kommunens virksomhet og sammenhengen
mellom mål i de forskjellige nivåer og hvordan
roller og ansvar formes
Strategi 20xx-20yy
Visjon
Stedet – for fremtiden
Hovedmål
Å utvikle attraktive samfunn for
både innbyggere og næringsliv
Innsatsområder
Delmål
Næringsutvikling
•
•
•
Etablere nye og
varige arb.plasser
Videreutvikle
ekst. arb.plasser
Redusere arbeidsledigheten
Samfunnsmessige
rammebetingelser
Sosiale
rammebetingelser
•
•
•
•
Inkl. tilflyttere
Informasjon
Oppvekstvilkår
Kultur og fritid
•
•
•
Infrastruktur
Kommunikasjon
Offentlig service
Prosjekter …
Prosjekter i Portefølje eller Program
Portefølje
Program
Definisjoner
• Prosjekt
• En ENGANGSOPPGAVE med et klart definert mål (eller
leveranse)
• Program
• En samling prosjekter med FELLES OVERORDNET MÅL
• Portefølje
• En sang prosjekter og/eller programmer med ULIKE MÅL
Programstruktur Utvikling og nyskaping
Sosiale rammebetingelser
Ansvarlig: kommunen
Partnerskap
Næringsutvikling
Ansvarlig: programmet
Sted – et samfunn i utvikling
som er attraktivt både for
innbyggere og næringsliv
Offentlige
Næringsliv
Organisasjoner
Innbyggere
Samfunnsmessige rammebetingelser
Ansvarlig: kommunen
Porteføljestyring
Utgangspunkt: Antall mulige prosjekter er større enn ressursrammen. Sentralt i
porteføljestyringen står da:
a) Utvelgelse av prosjekter (kriterier?)
b) Tildeling av ressurser (penger og folk)
Metode 1:
• Vurdere hvert enkelt prosjekt og
sette sammen portefølje ut fra
strategi, målbidrag og risiko
Metode 2:
• Fordele ressursene ut på eget
virksomhetsområde (eller
selskap). Der velges prosjektene
ut fra strategi, målbidrag og
risiko
Programstyring
Kjennetegn
• Sterkt knyttet til virksomhetens strategi
• Langvarig (flere år)
• Skal bidra med en helhetlig løsning
• Krever flere typer kompetanse
• Fleksibelt fordi ting endres underveis
• Fasthet med hensyn på resultat som skal nås
• Definerer, starter og terminerer prosjekter
Organisasjonskart
Ordinær kommunal virksomhet
Ansvarlig: kommunen
Samfunnsmessige rammebetingelser
Ansvarlig: kommunen
Sosiale rammebetingelser
Ansvarlig: kommunen
Program
Styreleder
Daglig leder
X-utvikling
Ansvarlig: programmet
Visjon
Kommunestyre
Ordfører
Rådmann
Selskapsstyring
Virksomhetens strategi
Programmet
Prosjekter
PLP gjør prosjektene styrbare fra
basisorganisasjonen «fasestyrt prosjektutvikling»
Basisorganisasjonen
Vedtak
Forstudie
Vedtak
Forprosjekt
Vedtak
Vedtak
Hovedprosjekt
Viktige argumenter
• Hver fase eget selvstendig prosjekt – ikke forpliktet til
videreføring
• Bruk av FS: traktprinsippet – teste ut mange muligheter før
en beslutter om hva en skal satse på videre
• Risiko-utvikling og avklaring vs ressursinnsats
• Forsterket forankring og resultatfokus
• Muliggjør endring av eiere i hver fase
• Bruk av styringsgruppe avhengig av behov og fase
• Forskjellige krav til kompetanse og personlige egenskaper,
spesielt til prosjektleder
PLP sørger for at organisasjonens
måloppnåelse er det viktigste
Basisorganisasjonen
Prosjektmål
Resultatmål
Effektmål
PLP gir aktørene i et prosjektsamarbeid et
felles begrepsapparat
Prosjekteier
KSF
Milepæl
Risiko
Oppdragsgiver
Prosjektleder
Portefølje
Styringsgruppe
Aktivitet
Ressurser
Referansegruppe
Prosjektmandat
Prosjektgruppe
Statusrapport
Prosjektplan
Målstruktur
Hovedprosjekt
Program
Delprosjekt
Prosjekter – en av flere - måter å lede på
Planlagte tiltak
Ventearkiv
for gode ideer
Forespørsler
Tilbud
Vurdering
Analyser
Plutselige krav
Løses i driften
Arbeidsgruppe
Utvalg/komité
Forkastet
Prosjekt
Prosjekt
etableres
PLP er
et begrepsapparat
• basert på erfaringer fra privat og offentlig sektor
• og kontinuerlig forbedret siden 1995
som har fokus på
• et personlig ansvar
• i et forpliktende samspill
og skaper resultater
• for basisorganisasjonen(e)
• gjennom prosjektleveranser
Tema 2: Oppgaver, roller og ansvar
i basisorganisasjonen
I dette kapittel legger vi størst vekt på hva
basisorganisasjonen må gjøre før prosjekt
iverksettes og krav til oppfølging av prosjekt
Tre styringsnivåer
Kommunen
•
•
•
•
Programeiere
Bestemmer strategi
Gir økonomiske rammer
Evaluerer ift programmål
Program
•
•
•
•
Prosjekteier
Velger prosjekter
Tildeler prosjektmidler
Evaluerer ift prosjektmål
Prosjektene
•
•
Prosjektledelse
Fokus:
• Resultat
• Tid
• Ressurs
Prosjekt A
Prosjekt B
Prosjekt A
Avklaring
2-3 mnd
Avklaring
Strategi og
forankring
6-8 mnd
Strategi
Gjennomføring
Omstilingsplan
4-6 år
Innsatsom
org. og
finans.
2 + 2 + 2 år
Operasjoner
Handlplaner
Konsekvensanalyse
Sonderinger
Taktikk
Handlingsplan
1-2 år
Prosjektorganisasjon
Prosjekt
Prosjekt
-planar
Prosjekt
-planar
Prosjekt-planar
planer
Årsrapp
Programorganisasjon
Program
Avtaler
Prosjekt
Prosjekt
Prosjekt
Prosjekt
Avklaring
2-3 mnd
Avklaring
Strategi og
forankring
6-8 mnd
Strategi
Gjennomføring
Omstilingsplan
4-6 år
Innsatsom
org. og
finans.
2 + 2 + 2 år
Operasjoner
Handlplaner
Konsekvensanalyse
Sonderinger
Taktikk
Handlingsplan
1-2 år
Prosjektorganisasjon
Prosjekt
Prosjekt
-planar
Prosjekt
-planar
Prosjekt-planar
planer
Årsrapp
Programorganisasjon
Program
Avtaler
Prosjekt
Prosjekt
Prosjekt
Prosjekt
Prosjekt-trekanten
Resultat
Tid
Ressurs
Beslutningsprosessen
Forespørsler
Driften
Dugnad
Tiltak
Vurdering
Ide
søk
Arbeidsgruppe
Komité
Utvalg
Forslag
Rapporter
Forkastet
Prosjekt
Hva kjennetegner et prosjekt?
• Engangsoppgave
• Definert mål
• Egen midlertidig organisasjon
• Tidsavgrenset
• Kompleksitet og tverrfaglighet
Velger basisorganisasjonen å anvende prosjekt har de
også valgt å overlate oppgaven til en egen organisasjon!
Prosjektmål
!
Prosjekt
Prosjekt
leveranse
Basisorganisasjon
Målstruktur
Resultat
?
Effekt
Hvorfor mer prosjektarbeid?
• Økt fokus på mål- og
resultatstyring
• Bemanningsutfordringen –
kompetanse og kapasitet
• Strammere ressurs/budsjettrammer
• Omstillingstempo
• Komplekse organisasjoner gir
for lite fokus
• Behov for tverrfaglighet i
oppgaveløsningen
• Partnerskap og samarbeid
• Synlighet
• Symboleffekt
• Prosjektivitet – hvordan organisasjoner kan fornyes og nå sine
strategiske mål gjennom effektiv bruk av prosjekter
Utfordringer i offentlige prosjekter
• Uklare ansvars- og myndighetsforhold
• Manglende eller feil sammensetning av kompetanse
• Prosjektorganisasjonen mangler forankring i linjen
• Mangelfulle rutiner og systemer for kontroll av framdrift og
kostnadsutvikling
• Uklare og dels mangelfulle beslutningsgrunnlag
• Endringshåndtering: manglende dokumentasjon over
konsekvenser ved å gjennomføre endringer
• Risikohåndtering – lite fokus på de vesentlige risikofaktorene
Kvakkestad: Riksrevisjonen 2003
Fossefall eller faseinndeling?
For-studie
For-prosjekt
Hoved-prosjekt
Resultatkjede
Innsats
faktorer
Aktiviteter
Produkt/
Tjeneste
Brukereffekter
Gevinst-realisering
Prosjektprosessen
Sikre at resultat av
utviklingsprosessen
(prosjektprosessen) når
ønskede effekter
Prosjektmål
Prosjektmål: leveranse fra prosjektfasen
Resultatmål: leveranse fra hovedprosjektet
Effektmål: realisering av resultatmål til bruker- og samfunnseffekter
Effektmål
Resultatmål
Forstudie: avklare mulighet
Forprosjekt: dokumentasjonsgrunnlag for
hovedprosjekt
Hovedprosjekt: realisere målsatt
produkt/tjeneste
Samfunnseffekter
Produkt/
Teneste
Struktur/hierarki
Delmål
Delmål
Delmål
Delmål
Delmål
Delmål
Delmål
Delmål
Samfunnseffektar
Delmål
Delmål
Delmål
Delmål
Hovudmål
Delmål
Delmål
Delmål
Delmål
Prosjektmål
Delmål
Brukereffektar
Effekt-mål
Delmål
Hovudmål
Aktivitetar
Resultatmål
Hovudmål
Innsats
faktorer
Resultatkjede
Visjon
Viktige argumenter
• Hver fase eget selvstendig prosjekt – ikke forpliktet til
videreføring
• Bruk av FS: traktprinsippet – teste ut mange muligheter før en
beslutter om hva en skal satse på videre
• Risiko-utvikling og avklaring vs ressursinnsats
• Forsterket forankring og resultatfokus
• Muliggjør endring av eiere i hver fase
• Bruk av styringsgruppe avhengig av behov og fase
• Forskjellige krav til kompetanse og personlige egenskaper,
spesielt til prosjektleder
Prosjektfasene
Forprosjekt
Hovedprosjekt
Prosjekt
leder
Risiko Ressursbruk
Styring
Ideer
Forstudie
Styring
Styring
Styring
Utvikling
Utvikling
Utvikling
2-10 %
5-25 %
60 %
Erfaring
Magefølelse
Kreativitet
60-90 %
90 %
Struktur
Risiko
Økonomi
Arbeidsleder
Kontroll
Gjennomfører
Flere prosjekteiere
• A-eier: Krever innsats mht å konkretisere mål, organisering,
fremdrift og ressursinnsats
• B-eier
• C-eier: Ønsker å fremstå som eier og må derfor gi ressurser.
Prioriterer ikke egen tid til mål, organisering og fremdrift
betyr ikke noe spesielt for egen organisasjon
• «Samordningsorganet» er vanligvis:
• A-eier i egne prosjekter
• B-eier i andres prosjekter
Prosjektoppdrag/bestilling
Lages av oppdragsgiver
• Status
• Mål og rammer
• Organisering
• Rapportering
• Ressurser
Det vises til egen dokumentmal
Oppsummering
Eiernes rolle
• Strategi
• Ressurser
• Evaluering
Kommunen
Omstillingsplan
Styrets rolle
• Handlingsplan
• Porteføljestyring
• Prosjektvurdering
Programmet
Prosjektoppdrag
Egne prosjekt
Prosjektplan
Andres prosjekt
Daglig leders rolle:
• Beslutningsgrunnlag
• Prosjektansvarlig i egne
• Controller i andres
Tema 3: Planlegging av det enkelte prosjekt
Når prosjektoppdraget er gitt etableres
prosjektorganisasjon.
Prosjektplan
1. MÅL OG RAMMER
1.1 Bakgrunn
1.2 Prosjektmål
1.3 Rammer
2. OMFANG OG AVGRENSNING
2.1 Oppgaveomfang/avgrensning
3. ORGANISERING
3.1 Prosjektledelse
3.2 Øvrige roller
4. BESLUTNINGSPUNKTER,
OPPFØLGING OG MILEPÆLER
4.1 Beslutningspunkter
4.2 Oppfølging
4.3 Milepæler
5. RISIKOANALYSE
5.1 Kritiske suksessfaktorer
5.2 Kvalitetssikring
6. GJENNOMFØRING
6.1 Hovedaktiviteter
6.2 Tids- og ressursplaner
7. ØKONOMI
8. KONTRAKTER OG AVTALER
Prosjektutviklingsmodell
Basisorganisasjonen må for hver fase etablere prosjektet og motta og
godkjenne prosjektleveransen.
Prosjektorganisasjonen må i hver fase gjennomføre trinnene
SETTE RESULTAT I DRIFT
planlegge, utføre og avslutte.
AVSLUTTE
FORSLAG TIL PROSJEKT
ETABLERE NYTT PROSJEKT
ETABLERE PROSJEKT I
LINJEORGANISASJONEN
MOTTA PROSJEKTRESULTAT I
LINJEORGANISASJONEN
LINJEORGANISASJON
PROSJEKTORGANISASJON
PROSJEKT
PLANLEGGE OG
STARTE OPP
PROSJEKT
FØLGE OPP OG
STYRE
PROSJEKT
AVSLUTTE OG
EVALUERE
PROSJEKT
Prosjektmål
!
Prosjekt
Prosjekt
leveranse
Basisorganisasjon
Målstruktur
Resultat
?
Effekt
Arbeidsplasser
Ett eksempel
Samhandling
Kontorfellesskap
Næringshage
Forsterke dagens.arb.
INNSATSOMRÅDER
Lokale bedrifter
Gründervirksomhet
ResultatFiskeri/
Mottak/
Reiseliv
Kompetanse
Olje
Oppdrett
Vindkraft
Landbruk Berg-verk
indikatorer
Flåte
industri
Kultur
arb.plasser
Gass
?
Bedrift+FoU
Fjernarbeidsplasser
Arbeidsplasser
Mottak/
Oppdrett
Reiseliv
Kompetanse Vindkraft Regionalt
Olje samarbeid
Landbruk Bergverk
Nye arbeidsplasser
Nye arbeidsplasser
INNSATSOMRÅDER
Fisker/
Flåte
Forsterke dagens.arb.
industri
Gründervirksomhet
Fjernarbeidsplasser
Bedrifter
Utvikle dagens bedr.
Etablere ny bedrift
Hente inn ny bedrift
Kompetanse
Faglig utdanning
Ungdom
Utviklingsevne
Samhandling
Kontorfellesskap
Næringshage
Lokale bedrifter
Bedrift+FoU
Regionalt samarbeid
Robusthet
Bedriftsstørrelse
Økonomi/soliditet
Bransje
Demografi
Befolkningsutvikling
Innvandring
Pendling
Utdanningsnivå
20-39 år
Kvinner
Ungdom
Kultur
arb.pl.
Bedrifter
Utvikle dagens bedr.
Etablere ny bedrift
Hente inn ny bedrift
Kompetanse
Faglig utdanning
Ungdom
Utviklingsevne
Gass
Robusthet
Bedriftsstørrelse
Økonomi/soliditet
Bransje
Demografi
Befolkningsutvikling
Innvandring
Pendling
Utdanningsnivå
20-39 år
Kvinner
Ungdom
?
Resultatindikatorer
Arbeidsplasser
Nye arbeidsplasser
Forsterke dagens.arb.
Gründervirksomhet
Fjernarbeidsplasser
Bedrifter
Utvikle dagens bedr.
Etablere ny bedrift
Hente inn ny bedrift
Kompetanse
Faglig utdanning
Ungdom
Utviklingsevne
Samhandling
Kontorfellesskap
Næringshage
Lokale bedrifter
Bedrift+FoU
Regionalt samarbeid
Robusthet
Bedriftsstørrelse
Økonomi/soliditet
Bransje
Demografi
Befolkningsutvikling
Innvandring
Pendling
Utdanningsnivå
20-39 år
Kvinner
Ungdom
Fiskeri/
Flåte
Mottak/
industri
Oppdrett
Reiseliv
Kultur
INNSATSOMRÅDER
Kompetanse
arb.plasser
Vindkraft
Olje
Gass
Berg-verk
Landbruk
?
Prosjektorganisering
Prosjekteier(e)
Oppdragsgiver
Prosjektansvarlig
Styringsgruppe
Prosjektleder
Referansegruppe
Prosjektmedarbeidere
Prosjektgruppe
Delprosjekt A
Delprosjekt B
Delprosjekt C
Delprosjektleder
Delprosjektleder
Delprosjektleder
Gjennomføringsplanlegging på to nivåer
Overordna nivå
Milepæl
• hva skal oppnås
Forpliktelser overfor
Prosjekt ansvarlig
Detaljert
nivå
Aktivitet
• hvordan ting
skal oppnås
Forpliktelser internt i
prosjektet
Milepælsplanlegging
Dato
Milepæl
Ansvarlig
18.09
Når prosjektplan er godkjent av prosjektansvarlig
Prosjektleder
01.12.
Når sluttrapport er godkjent av prosjektansvarlig
Prosjektleder
Risiko
Usikkerhetsfaktor
Sannsynlighet
(1-5)
Konsekvens
(1-5)
Risikofaktor
SxK
Mottiltak
Kritisk suksessfaktor – er risikofaktor som vi må leve med og forsøke å
håndtere gjennom prosjektet
Informasjon
Endring av
holdning og
atferd
Mål
Budskap
Sender
Kanal
Mottaker
Budsjett
Utgifter
Dv
Finansiering
Dv
Egeninnsats ant. tv
30.000
Tilskudd fra andre
65.000
Ekstern bistand
Tv iht kontrakt
90.000
Egeninnsats gjennom driftsbudsjett
30.000
Annet reserve
10.000
Tilskudd fra egen org.
35.000
Sum utgifter
130.000
Sum finansiering
130.000
Prosjektplanlegging handler om:
• Å ha en tydelig bestilling - prosjektoppdrag
• Å få på plass:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Mål
Organisering og bemanning
Milepæler
Risiko
Informasjonsstrategi
Aktivitetsplan
Ressursplan
Budsjett
Eventuelle avtaler
Tema 4: Prosjektgjennomføring –
rapportering og prosjektendring
Kvalitetssikring mht resultat, tid og kostnader
samt oppfølging av risiko
Rapporteringsnivåer
Kommunen
Program
Prosjektene
Prosjekt A
Prosjekt B
Prosjekt A
Nivå 1:
• Fra «programstyret» til program/selskaps- eierne
Nivå 2:
• Fra prosjektene til «programstyret»/
prosjekteierne
Hva skal rapporteres - når
Kommunen
Program
Prosjektene
Prosjekt A
Prosjekt B
Prosjekt A
Nivå 3:
• Programresultat
• Prosjektportefølje
• Ut fra kommunens behov
Nivå 2:
• Resultatoppnåelse i prosjektene
• Framdrift
• Ressursbruk
• Risiko
• Ut fra styrets behov
• Ut fra PAs behov
Mal for statusrapport (forsiden)
Prosjekt nr:
Saksnr:
Prosjektnavn:
Periode:
Prosjektleder:
Prosjektansvarlig:
Slukk de lysene som ikke passer:
Prosjekt iht plan.
Måloppnåelse realistisk
Kort sammendrag:
Prosjekt under kontroll.
Måloppnåelse fortsatt realistisk
Prosjekt IKKE under kontroll.
Måloppnåelse ikke sannsynlig
Mal for statusrapport (etterfølgende sider)
1. Måloppnåelse
1.1 Avvik fra prosjektplan
1.2 Prognose
2. Framdrift
2.1 Avvik fra prosjektplan
2.1 Prognose
3. Ressursbruk og økonomi
3.1 Avvik fra prosjektplan
3.2 Prognose
4. Risiko
4.1 Avvik i risikobildet
5. Korrektive tiltak
5.1
5.2
5.3
5.4
I forhold til mål
I forhold til tid/framdrift
I forhold til ressurser og økonomi
I forhold til endret risiko
6. Spesielle problemer og
utfordringer
6.1 Problemer
6.2 Utfordringer neste periode
7. Prosjektleders egen vurdering
7.1 Måloppnåelse
7.2 Andre forhold
Prosjektrevisjon (-endring)
• En prosjektrevisjon er å gjennomføre en endring
underveis i prosjektet
• Skal gjøres når det konstateres større avvik fra plan
• Ved slike avvik må det vurderes om prosjektet skal
• Stoppes
• Endres
• Fortsette iht. plan (med høyere risiko)
• Resultatet av en prosjektendring er prosjektavslutning
eller en revidert og ny godkjent prosjektplan
Revisjon – større avvik
• Store avvik
•
•
•
•
Manglende resultat
Sterk forsinkelse
Ressursknapphet
Økt risiko – nye hindringer
• Tiltak:
• Informere administrerende direktør/styret
• Vurdere midlertidig stopp i prosjektet
• Iverksette vurdering av alternativ utfall
(stopp, endring eller videreføring)
• Større katastrofale avvik
• Styret eller tilsvarende - umiddelbart
Tiltak ved mindre avvik
• Måloppnåelsen ikke truet
• Avvik knyttet til mindre endringer i framdrift eller
ressursbruk
• Håndteres av PA og PL
• Avvik innenfor prosjektreserve håndteres av PA (inntil 20 %)
• Avvik fra 0-5% kan håndteres av PL, justering og tilpasning
innenfor rammen.
• Små prosjekter har større slakk - store prosjekter har mindre
toleranse
Avvikstyper
•
•
•
•
Kostnad/ressurs
Tid
Resultat
Risiko
Avvik kostnader/ressurser
• «Hard budsjettering»:
•
•
•
•
•
Ta i bruk budsjettreserven
Redusert ambisjonsnivå dvs resultat
Fjerne delresultater (økseprinsippet)
Økt ressursramme/tilleggsbevilgning
Beslutningsansvar: prosjekteier
• «Soft budsjettering»:
•
•
•
•
Rapportere
Vurdere ambisjonsnivå/resultat
Vurdere overgang til «hard budsjettering»
Beslutningsansvar: «vesentlighetsprinsippet»
Avvik tid/framdrift
• Tidskritisk prosjekt
•
•
•
•
Sette på flere ressurser for å komme ajour
Redusert ambisjonsnivå dvs resultat
Fjerne delresultater (økseprinsippet)
Beslutningsansvar: prosjekteier
• Ikke tidskritisk prosjekt:
• Tiltak som ovenfor
• Flytte sluttmilepæl
• Beslutningsansvar: PA
Resultat
• Resultat og effekt må være entydig definert og målbart
• Prosjektresultatet er kritisk for virksomheten
• Stopp
• Stopp er et «ikke-alternativ»
• Situasjon: «vinn eller forsvinn»
• Prosjektresultatet har klar konsekvens for virksomheten
• Iverksette økseprinsippet – redusere ressursbruken
• Redusert ambisjonsnivå dvs resultat
• Beslutningsansvar: prosjekteier
• Prosjektresultatet har mindre betydning
• Prosjektet kan fortsette med revidert mål
• Prosjekteier må godkjenne beslutningen
Risiko
• Kritisk suksessfaktor inntreffer
• Planlagte tiltak iverksettes
• Nye kritiske faktorer med kritisk konsekvens
• Tilordne tiltak
• Ny kritisk suksessfaktor
• Rapporter – planlegg håndtering – revidere prosjekt
• Forutsetning: Stopp er et «ikke-alternativ»
• Tett kontakt med prosjekteier
• Revurderer resultat, ressursbruk og tid
Risikohåndtering
Høy
1. Usikkerhetsfaktorer
identifiseres og vurderes.
Sannsynlighet
TILTAK
Lav
2. Tiltak iverksettes mot
kritiske faktorer.
3. Kritiske suksessfaktorer
følges opp i prosjektgjennomføringen.
Konsekvens
Høy
Mens vurdering og revisjon pågår
• Stoppe prosjektet mens vurdering/revisjon pågår
• Minimere prosjektfremdrift
• Vedlikeholdsaktiviteter – det som må gjøres for å holde
status quo
• Ingen nye forpliktelser
• Omdisponere/frigi personressurser til andre formål
• Informasjon
• Kontakten med prosjekteier er i en slik fase meget tett
• Skriftlig rapportering til programeier på strategiske
eller godt synlige prosjekter
Tema 5: Status og videreføring
Statusvurdering
Forbedringsorientert dialog
læring
oppdragsgivere
Prosessen:
• Hvordan gikk
etableringen?
• Hva er profilen?
• God organisering?
• Porteføljen?
• Læring?
• Videreføring?
iverksettere
facilitator
Resultatet:
• Bedre samordning?
• Kompetanse?
• Arbeidsplasser?
• Robusthet?
• Demografi?
• Overordna mål nådd?
Tema 6: Gevinstrealisering
Hvordan sikre at effektmålet realiseres
Definisjon
• Gevinstrealisering er noe mer enn initielle kost /
nytteberegninger og utarbeidelse av business case (selv
om dette gjerne er viktige elementer i en
gevinstrealiseringsprosess). Gevinstrealisering er også
noe mer enn evaluering i etterkant av et prosjekt.
Gevinstrealisering er en ledelsesoppgave og er en
prosess som løper fra prosjektidé til man har tatt ut
ønskede gevinster.
• En rekke verktøy kan benyttes for å understøtte
gevinstrealiseringsprosesser. Samlinger med verktøy og
teknikker refereres gjerne til som metodiske
tilnærminger. (Wikipedia)
Prosessen
• Når en forstudie skal iverksettes må Oppdragsgiver – og andre
A-eiere – ha et uttalt effektmål som henger sammen med
organisasjonens langsiktige mål
• Når et forprosjekt skal iverksettes bør effektmålet konkretiseres
og gjennom forprosjektet bør det fremkomme hvilke indikatorer
som kan brukes og metode for måling av gevinstrealiseringen
• Når et hovedprosjekt iverksettes bør effektmål med gevinster
være klarlagt og periodisert. Gjennom hovedprosjektet bør så
målemetodene utarbeides og 0-punktmåling gjennomføres
• Ved avslutning av hovedprosjektet må eierne (koordinert av
oppdragsgiver for hovedprosjektet) ha laget en
gevinstrealiseringsplan
Fallgruver i gevinstrealiseringsfasen
• Manglende eller mangelfull gevinstrealiseringsplan
• Motstand mot forandring
• Manglende måltall – hva og hvor mye skal endres/måles
• Ledelsen tar ikke ansvar for videreføringen –
gevinstrealiseringen!
• Hvor ble det av prosjektledelsen – de som kunne alt?
• Hvordan skal frigitt tid utnyttes
• Mangelfull individuell og organisasjonsmessig læring
Suksessfaktorer for gevinstuttak gjennom
prosjektfasene
• Kommunisere mål og forventet gevinst
• Eierskap hos ledelsen gjennom alle prosjektfasene
• Sikre at organisasjonen har tilstrekkelig
gjennomføringsevne, motivasjon og kompetanse
i de ulike prosjektfasene
• Sette klare prosjektmål og mål knyttet til leveranser
• Nytte/kostnadsanalysen utvikles til en gevinstplan,
og videre til en konkret gevinstrealiseringsplan for
å nå de mål som er definert
Veileder SSØ
Gevinstrealiseringsplan
En gevinstrealiseringsplan bør inneholde en konkret beskrivelse
av de sentrale og påvirkbare gevinstene som skal tas ut (hva man
ønsker å oppnå), spesifisert etter:
• Når i tid gevinsten forventes realisert
• Resultatindikatorer for de ulike gevinster
• Hvor gevinsten vil oppstå (i hvilken avdeling i virksomheten,
ved hvilket steg i arbeidsprosessen, ute hos bruker, med mer)
• Utpeke ansvarlig for at gevinstene realiseres
• Nødvendige beslutninger for realisering
• Forutsetninger og nødvendig tilrettelegging for å ta ut gevinstene,
f eks opplæring i nye rutiner og systemer, beslutninger om
organisasjonsendringer, etc.
Gevinstrealiseringsplan
En gevinstrealiseringsplan må inneholde:
• Hvilke gevinster skal tas ut
• Hvilke beslutninger og tiltak som kreves
for å ta ut gevinstene
• Når gevinstene skal tas ut
Planen må være klar når hovedprosjektet overleverer
resultatet til oppdragsgiver
Seminarevaluering av avslutning