Transcript Notater/dokumentasjon

PLP-Utviklingsevne
Dokumentasjon 2 dagers kurs
Versjon 6.0
INNOVASJONSMILJØER
Fakta om PLP.
2
3
Mer detaljert program i word. Det er selvsagt mulig å starte dag 1 kl 08.00 eller
10.00 og forkorte/forlenge slutt-tid.
Det er satt opp et meget detaljert program i word for å sikre at alle områder blir
belyst. Samtidig vil instruktøren kunne avvike fra dette avhengig av hva de konkrete
problemstillinger er. Pausetid og lunsjtid bør overholdes.
4
5
Sett inn navn på instruktør som heading
Fyll ut data for instruktørens bedrift/virksomhet, utdanning og praksis
Viktig at det blir kort og presist. Skriv gjerne opp forventningene på flip-over som
så kan vises ved avslutningen av dag 2: er fonventningene innfridd.
6
7
Først ser vi litt på utviklingsevnen til virksomheten,
Deretter på den kritiske suksessfaktor; nemlig ”personen” og dennes
gjennomføringsevne.
Husk at det i alle kommuner/store organisasjoner er 4 typer mennesker:
-De som får gjennomført ting
-De som er med på å gjennomføre ting
-De som har hørt at noe gjøres
-Og alle de som lurer på om det skjer noe.
Vår oppgave er å forbedre gjennomføringsevnen til de to førstnevnte – derfor må
vi identifisere og engasjere disse!!
Utredningsorientert: Mye prat, dokumentasjon, lite handling,
langsiktighet/struktur i planverket, viktig med systemer
Handlingsorientert: Lite prat, lite planer/mye handling, kortsiktighet, må ha
aktivitet hele tiden
Ta – fatt: Tafatthet, passivitet, ”utviklingstruet”, for å overleve må
organisasjonen og personer ta fatt i utfordringene. Her er man engstelig for
å ”få skylda for noe”.
Endringsdyktig: Mange ideer skal prøves, Bevisst valg ut fra strategi og så
gjennomføre ”man blir ikke rik av planer”. Endringer må mestres. Disse er
mer opptatt av å gjøre de rette tingene, og så om tingene gjøres rett, for
deretter å gjøre det! (Strategi – taktikk – operasjoner)
”Den røde pil” er utviklingsevne!
Vi går fra ord til handling når vi går fra utredningsorientert til Endringsdyktig
Vi tenker før vi handler når vi går fra Handlingsorientert til Endringsdyktig
8
9
Eksempel på retning, kunne balansere mellom å planlegge og å handle. Vi må
kunne begge deler.
HVOR ER DIN ORGANISASJON – OG HVORFOR??
Brukes dersom det er tid til dette – ellers bare kort kommentert at det i en
organisasjon kan være avdelinger/tilsvarende i alle fire boksene.
La dette lysarket ligge på og be deltakerne vurdere hvor deres organisasjon
er – og hvorfor.
Stikkord for dialog:
• Hvilken kultur er det som hersker ?
• Hvor ligger fokus?
• Hvilken adferd belønnes?
• Finnes det belønningssystemer ?
• Finnes det måleparametere for prestasjoner?
• Har du gjort deg tanker om hvordan kulturen kan endres?
• Hva er konsekvensen av den kultur som hersker ?
• Hvordan kan eventuell feil kultur endres ?
10
11
Det nytter ikke å fokusere på å gjøre tiltakene rett dersom det ikke er de rette
tiltakene! Forskjell på produktivitet og effektivitet.
Det er ikke tilstrekkelig at organisasjonen har tilrettelagt for
utviklingsorientering. Det er nødvendig med personer som har
gjennomføringsevne.
Her er fokus på hvilken kompetanse som personer med gjennomføringsevne har.
Disse tre områdene må alle være aktivert og konkretisert. I streben etter
forbedring sier vi at:
-Fagkompetanse fås gjennom skoler, bransjeorganisasjoner, erfaring, osv. Her er
mange ”leverandører” og fagfeltene er rimelig godt definert
- Utviklingsmetodikk: Funksjonene planlegging, organisering, bemanning, styring,
ledelse og kontroll. Disse funksjonene er av mer rasjonell og objektiv natur og må
gjøres uavhengig av utviklingsoppgavens størrelse. Det er klart at en liten
utviklingsoppgave ikke krever stor spesifikk oppmerksomhet og funksjonene gjøres
da mer implisitt. I større utviklingsoppgaver må funksjonene gjøres mer eksplisitte
og krever mer oppmerksomhet.
- Samhandlingskompetanse er ofte mer ”subjektivt” og avhengig av ”kjemien”
mellom personer.
PLP er basert på følgende:
Fagkompetanse får en utviklet mange plasser.
I valget mellom utviklingsmetodikk og samhandling er det viktigst først å få de
rasjonelle funksjonene på plass, dvs utviklingsmetodikken. Da har en
begrepsapparatet på plass, og straks det er ”under huden” kan en konsentrere seg
om det vanskeligste; samhandling. DERFOR ER ET FELLES BEGREPSAPPARAT
VIKTIG!!!
12
13
Dette lysarket er for å vise hvert av de tre prinsippene når du har det på
”lysbildefremvisning”. Neste lysark viser alle prinsipper
Disse tre områdene; fagkompetanse, utviklingsmetodikk og samhandling, er
ofte de sentrale deler av alle rekrutteringer. Da er det viktig å få fram krav til
utdanning, erfaringsbakgrunn og personlige egenskaper.
I mange tilfelle vil det være nødvendig med en viss formell utdanning for å
få nødvendig aksept som prosjektleder. I andre tilfelle kan det være nok at
man har en viss type praksis. Ofte ser man at der er tilstrekkelig å kunne
dokumentere sin fagkunnskap gjennom tidligere oppnådde resultater.
14
15
For å få til en effektiv utvikling må en være bevisst på når en skal bruke prosjekt
som utviklingsverktøy og når en skal bruke andre verktøy for å få til en positiv
utvikling.
Virksomhetene har investert store ressurser i sine plansystemer for utvikling,
investeringer og drift. Organisasjonsstruktur, systemer og metoder er tilrettelagt
for å få en mest mulig effektiv utvikling og drift. Tenk over hvor mange kroner som
er investert i saksbehandlingssystemer, arkivsystemer, regnskapssystemer,
organisasjonsbeskrivelser, stillingsbeskrivelser, rutiner, osv.
16
17
Dette er linjeorganisasjonens hverdag. I aktuell stilling må en hver dag ta stilling til forskjellige innspill og
oppgaver.
Summeoppgave
Utviklingsoppgaver kan gjennomføres på mange måter. De mest vanlige er listet opp på lysarket.
Kontinuerlig forbedring skjer ”i linjen” av de som arbeider der. Det er ofte mer enkle utviklingsoppgaver og
forbedringstiltak.
Dugnad kjennetegnes ofte av stor innsats over kort tid, og hvor aktiviteter dominerer. Typiske eksempler kan
være idédugnad, opprydning, gjennomføring av fysisk endring, osv.
Arbeidsgruppe dannes ofte når en eller flere linjeledere vil utarbeide noe sammen som har direkte betydning
på deres daglige drift/arbeidsmåte. Medlemmene svarer direkte overfor sine respektive ledere.
Komité/utvalg kjennetegnes ved at det er flere interessenter – ofte fra forskjellige basisorganisasjoner – og
hvor man prøver å finne frem til felles grunnlag, felles forslag eller avklare mulige alternativer.
Prosjekt kjennetegnes ved at oppdraget løses i en prosjektorganisasjon under en ledelse.
Dersom oppgaven ikke lar seg løse, men har et kommersielt potensiale, kan den også selges.
Et annet alternativ er at oppgaven legges bort – forkastes.
Det kan også være at oppgaven er viktig, men at man ikke har de riktige ressurser tilgjengelig nå – da kan man
legge den inn i ”handlingsplanen”.
Tar det som ”ledd i driften” – kontinuerlig forbedring
Dugnad/ mobilisering
Arbeidsgruppe (i og mellom linjen)
Utvalg – komité
Prosjekt
Utsette
Kaste eller selge
18
19
summeoppgave
I vurderingsprosessen må vi vurdere hvor viktig oppgaven er i forhold til det ansvar
og de mål vi har i den stillingen som vi er ansatt i.
Ordet ”prosjekteier” er ”for rundt” og må presiseres for å få fram rolle og ansvar.
Dette kommer spesielt fram i offentlige prosjekter og i gråsonen mellom offentlig
og privat hvor det er flere interessenter. Vi har sett at det er satt i gang for mange
prosjekt som er satt i gang uten at det er en bevisst A-eier bak. Det betyr jo i
realiteten at prosjektleveransen ikke har noen eier som skal benytte det for å
bedre utviklingen i egen organisasjon.
En A-eier er en person (stilling) i basisorganisasjonen som ser at
utviklingsoppgaven er så viktig at han/hun må bruke sine ressurser (egen og
medarbeidere) for å definere målet, krav til organisering, krav til fremdrift og
leveransetidspunkt samt hvor mange ressurser som kan benyttes.
UTEN EN BEVISST A-EIER MÅ ALDRI ET PROSJEKT IVERKSETTES da det ikke er noen
eiere som skal bruke resultatet. I dette ligger også at Oppdragsgiver også må være
en A-eier!
B-eier er noe ”midt imellom” og ikke så interessant å definere.
20
21
Dette viser at det er en prosess fra det å være interessert til å ha et eierskap.
Eierskap er et meget generelt ord, og en avklaring av grad av eierskap synes
nødvendig, se forrige lysark.
22. Julikommisjonen understreket at planene var akseptert intellektuelt, men ikke
gjennom handling.
Bruk denne som grunnlag for å få fram eksempler på prosjekter som har flere
prosjekteiere. Drøft hvordan A-eiere kan identifiseres. Få fram at det ALLTID må
være minst en A-eier før prosjekt settes i gang.
22
23
De viktigste elementer for å beskrive et prosjekt. Definisjoner er gitt på neste
lysark.
Forskjell mellom oppgaveperspektivet og organisasjonsperspektivet.
Oppgaven må fremgå av målstrukturen
Organiseringen er rolle- og ansvarsdeling i gjennomføringen
IN sin definisjon tar i seg begge forhold og er den mest presise! PLP bruker denne
definisjon!
Det forefinnes en oversikt over viktige begrep (definisjoner) bakerst i
dokumentasjonen
24
25
Basisorganisasjon: en formell ”varig” organisasjon
Erfaring har vist at det er lurt å kunne referere til aksjeselskap mht roller og ansvar.
Alle kjenner aksjeselskapsformen mht hvem som velger styre, krav til
styresammensetning, rolle og ansvar til styreleder og daglig leder, hvilke
muligheter aksjonærene (eierne) har til å intervenere i driften, etc.
Dette kommer vi nærmere tilbake til.
Listen viser viktige faktorer. Jo flere ”kryss” i venstre kolonne, jo større sjanse er
det for at prosjekt kan være et effektivt utviklingsverktøy.
MEN, dersom det er ”kryss” i høyre kolonne (uklart mål) i første rad – da egner
IKKE prosjekt seg som utviklingsverktøy selv om de resterende rader har ”kryss” i
venstre kolonne!
26
27
Halvparten av deltakerne tar «vellykket» og halvparten tar «mislykket»
Resultatet av oppgave om kritiske suksessfaktorer i prosjektutvikling er besvart
av flere tusen deltakere og oppsummert slik:
Styring og kontroll: hvordan ta «de rette grep» – prinsippet om faseinndeling,
risikoavdekning og –håndtering, beslutningseffektivitet
Eierskap og forankring: det er basisorg som har behov for utvikling, ikke
prosjektorg. Å sikre slik eierskap krever A-eier(e)
Målsetting: Ethvert prosjekt har sitt mål. Men prosjektmålet har kun mening
dersom det oppfyller et behov hos eier (basisorg) – det er derfor to dimensjoner i
målstrukturen: Det må vise resultat og etterfølgende effekt i basisorganisasjonens
virksomhet, og resultat av aktuell prosjektfase (prosjektleveransen)
Organisering og ansvar: Det må være aksepterte roller og ansvar i så vel basissom prosjektorganisasjonen.
Fremdrift: et prosjekt iverksettes fordi en eller flere eiere har behov for
prosjektleveransen. Den må da komme innen planlagt tid. Eierne følger opp på
overordnet nivå mens Prosjektansvarlig følger opp på styrende nivå. Milepæler og
statusrapport er nyttig redskap.
Ressurser: Ethvert prosjekt forbruker ressurser. Det er eiernes ansvar å
fremskaffe tilstrekkelig med ressurser. Estimering av omfang og behov for
kompetanse gjøres gjennom aktiviteter som planlegges basert på målbeskrivelse
og kalkyler
Beslutninger: Utvikling krever beslutningseffektivitet, det betyr at beslutninger
konkretiseres, beslutningsgrunnlag holder akseptabel kvalitet, beslutninger tas i
tide av ansvarlig person og at de følges opp
Risikohåndtering: Avdekke og håndtere risikoelementer i det enkelte prosjekt
28
29
Vanligvis tenker en kanskje på prosjekt etter ”fossefallmetoden”. Da har man bestemt seg
for hva som skal gjennomføres og så gjør en det.
”Faseinndeling” vil allikevel være smart i utviklingsprosjekter hvor det er flere eiere og
hvor mulighetene er flere.
Et eksempel som kan illustrere:
BAKGRUNN
Skolen i bygda er gammel, lite hensiktsmessig og det er behov for egnet lokale for
gjennomføring av undervisning
Foreldreutvalget krever ny skole, lærerne henger seg på
Rådmannen kan ikke finne midler til det
Politikerne blir mobilisert
«Folk» krever at det blir etablert et prosjekt for ny skole
PROBLEMSTILLING:
Vi må gjøre noe, men hva?
PLP-METODEN:
Først besluttes gjennomføring av en forstudie som avklarer hvilke muligheter vi har, hva
er behovet, hva disse koster, når de kan gi resultater, hva er risikoen, osv. (det kan være
opprusting av skolen, nytt skolebygg, makeskifte med annet lokale, samlokalisering med
nabobygda, osv)
Alternativene drøftes så av aktørene som så må velge hvilket alternativ som skal utredes.
Beslutning om dette må så gjøres av eierne (basisorganisasjon)
Deretter gjennomføres forprosjekt som utreder og konkretiserer hva dette medfører
Rapporten må så drøftes av aktørene som må gjøre et valg:
Enten iverksette hele eller deler av det alternativ som er utredet
Eller utrede et nytt alternativ dersom det ikke finnes rom for å realisere det valgte
alternativ (kan være for dyrt, for ambisiøst, tar for lang tid, mm)
Beslutning om realisering av valgt alternativ gjennom hovedprosjekt
Resultat av hovedprosjekt overleveres til driften som må godkjenne denne
Gevinstrealiseringsplan må utarbeides
Gevinstrealiseringsplan følges opp
30
31
Dette behandles illustrativt i neste plansje.
Hvordan finne balansen mellom prosjektutvikling og prosjektstyring
Hvordan hver fase som eget prosjekt stiller krav til bevisste A-eiere og ny
prosjektspesifikasjon
Hvordan krav til prosjektleder endres fra fase til fase (erfaring – struktur –
bas)
Hvordan antall prosjektideer siles (traktprinsippet) – strategisk bruk av
forstudier for å sikre at vi kan satse på de rette områdene
Hvordan ressursinnsatsen øker utover i fasene
Hvordan risikoen reduseres utover i fasene
HUSK: Det er i forstudien at innovasjon og kreativitet er viktigst – det er da
«rammeverket» legges!
32
33
Gjennomføring av Forstudiet reduserer usikkerheten/risikoen fra 100% til 40-50%
ved at man har god kontroll med vel halvparten av kostnadene/aktivitetene.
Gjennom Forprosjektet behandles kostnader/aktiviteter videre og ved utløpet vil
90 – 95% av kostnader og aktiviteter være meget godt definert og beregnet.
Å gå fra Forstudie og direkte over i Hovedprosjekt resulterer i at usikkerheten i
kostnader og aktiviteter starter på 40-50%. Og det er klart at dette fort kan komme
ut av kontroll; det er forskjell på 10% avvik på 5% av utviklingskostnadene (FS) og
10% av 80-90% av utviklingskostnadene. Eksempel:
Å rette en feil i FS koster 10 kroner
Å rette en feil i FP koster 1 000 kroner
Å rette en feil i HP koster 100 000 kroner
Dette er en annen måte å illustrere utviklingen på. I forstudien har en maksimal
grad av frihet til å gjøre endringer.
Det betyr at det er i denne fasen at kreativitet er viktigst.
Når det gjelder kostnadsutviklingen kan følgende skissere denne:
Fase
Trinn
Rette opp feil
Forstudie
Konsept
1
Forprosjekt
Konstruksjon
10
Testing
100
Produksjonsplanlegging
1000
HovedprosjektProduksjon
10 000
34
35
Illustrasjon av faseinndeling
Her ser vi hvordan det i hver prosjektfase må gjennom trinnene planlegge,
gjennomføre og avslutte prosjektfasen.
Planlegge: lage prosjektplan med avklaring av mål, inngå avtale om ressursbruk,
organisere, kvalitetssikre. Ender opp i BP-1 og kick off.
Følge opp og styre: lede og utføre, kontroll med resultat-, kostnads- og
tidsutviklingen samt risiko
Avslutte og evaluere: Starter med det andre obligatoriske BP. Sikre at
dokumentasjon og resultat blir overbrakt og arkivert, at prosjektleveransen blir
akseptert av oppdragsgiver og sluttrapport som går til ”prosjektkontoret” for
evaluering av det prosjektadministrative arbeidet.
Husk at denne prosessen må gjennomføres uavhengig av om det er en
forstudie, et forprosjekt eller hovedprosjekt – enten det er stort eller lite.
36
37
Det må være sammenheng mellom prosjektets mål og virksomhetens mål. Dette
er oppdragsgivers ansvar å sikre. I 1990-årene var PLP fokusert på å definere
prosjektmålet. Gjennom 2000-tallet fokuserte vi også på resultatmålet.
Som det fremgår av resultatkjeden – se neste lysark – er prosjekt (og dermed PLP)
sentrale deler i den første del av resultatkjeden, mens gevinstrealisering dominerer
den siste del. Gevinstrealisering omtales i kap 12.
38
39
Resultatkjeden er beskrevet av Senter for statlig økonomistyring (SSØ) i sin veileder
om målstyring.
Mål- og resultatstyring i staten
En veileder i resultatmåling
Se http://www.prosjektveiviseren.no/dokumenter/veileder-i-resultatmaaling
det anbefales å lese denne.
Dette er viktig. Denne målstrukturen er også slik programmålet bør beskrives. Da
vil ”Resultatmålet” bli ”Programmålet” og ”Effektmålet” hva som skal oppnås i
videreføringen.
I denne illustrasjonen vil prosjektprosessen være en samling av prosjekter
(porteføljen).
Samtidig vil målstrukturen også passe inn i det enkelte prosjekts målstruktur.
Gevinstrealisering er ikke del av vårt systematiske prosjektarbeid, men er jo det
vi skal realisere hvor prosjekt kan være et utviklingsverktøy. Det er viktig at
OPPDRAGSGIVER presiserer resultat- og effektmål og forbereder hvordan
gevinstrealisering skal skje. Den samme logikken gjelder på progamnivå.
Illustrerer godt skillet mellom fokus på å fordele penger og å være opptatt av å nå
mål --- se nedenfor
INNSATSFAKTORER er de ressursene aktørene har til rådighet ekskl budsjett
AKTIVITETER kan være det som skjer i de enkelte prosjekt: fysiske investeringer,
etablererkurs, næringshage, profileringskampanjer
PRODUKTER OG TJENESTER er det aktivitetene resulterer i. Dette kan være
utredninger, nettverk, samarbeid, lokale tjenester, breiband, kaier, etc
BRUKEREFFEKTER (eller direkte effekter) er effekter for brukerne i form av endret
adferd: lønnsomhet, nyetableringer, kompetanse og innovasjon
SAMFUNNSEFFEKTER er vanligvis knyttet opp mot det overordnede målet med
prosjektet: sysselsetting, verdiøkning og bosetting
40
41
Prosjektorganisasjonens mål er å oppfylle prosjektmålet
Oppdragsgivers mål er effektmålet
Strukturen kan også anvendes for hvert av målnivåene i PLP, f eks vil prosjektmålet
deles i delmål som kan være en del av prosjektmålet eller noe som oppnås
underveis. Det kan også være periodiske delmål, f eks hva skal være oppnådd
innen utløpet av hvert år av program/prosjektperioden
Sammenvevde mål
I samfunnsutviklingsprosjekter må vi tillate oss å ha ulike mål. Demokratiets og
mangfoldets verdier er at en interessegruppes mål ikke kan være så viktige at alle
andres mål må vike. Lokalsamfunnsutvikling er vårt fokus, og det kan nås gjennom
flere mål parallelt. Hierarkiske målstrukturer står i fare for enten å tåkelegge eller
forenkle virkeligheten til det ugjenkjennelige. Enten er ”hovedmålet” så ullent at
det ikke gir mening, annet enn symbolsk. ”Vi skal bli et mer attraktivt
lokalsamfunn” er et eksempel på det. Hvem er uenige i det? Hvis vi blir mer
presise, så oppstår uenigheten: ”Vi har redusert biltrafikken i sentrum med 20%”.
Det er ikke sikkert at alle er enige om det. Og det er greit.
Hierarkiske mål hører til i hierarkiske strukturer med én klar vilje og ett klart
formål. I sammensatte situasjoner hvor flere sideordnede interessenter jobber
med både kryssende og delvis overlappende interesser, må vi bygge en målstruktur
som ivaretar nettverk og sideordning, mer enn hierarkier.
Gode målformuleringer
Et mål er en artikulert (skriftlig eller muntlig) framtidsbeskrivelse som adskiller seg
fra situasjonen i dag og hvor framtiden beskrives i nåtid. Målet er knyttet til et
bestemt tidspunkt. ”Om 5 år er vi 1000 flere innbyggere i Trangvik”, for eksempel.
Formuleringen ”Vi skal arbeide for økt befolkning i Trangvik gjennom tilflytning av
barnefamilier” er ingen målformulering. Hva er feil med den formuleringen? Flere
ting! Ved å bruke termen ”å arbeide for” så reduseres kraften i formuleringen. Det
er vanskelig i ettertid å si at vi ikke ”har arbeidet for”. Økt befolkninger upresist.
Med én ny innflytter – er målet nådd? Hvor mye er ”økt befolkning”.
Formuleringen ”gjennom tilflytning av barnefamilier er egentlig både en strategi og
en målgruppeformulering. Målet om økt befolkning skal nås gjennom tilflytning –
andre strategier kunne vært valgt, for eksempel øke fødselstallet eller hindre
fraflytting. Også pekes det spesielt mot målgruppen barnefamilier. Hva med
studenter, kompetansearbeidere, innvandrere, seniorer, osv?
42
43
Illustrasjon på hvordan det henger sammen fra visjon til tiltak
Når man skal vurdere om man skal gjennomføre en utviklingsoppgave har man en
klar formening om hva resultatet skal være og hvilken effekt det skal ha på
basisorganisasjonen og hvordan dette påvirker måloppnåelsen som
basisorganisasjonen har.
Denne oppfatning konkretiseres i et prosjektoppdrag til prosjektorganisasjonen.
Prosjektorganisasjonen spesifiserer dette igjen som prosjektmål i sin prosjektplan.
Når prosjektet er gjennomført har man en prosjektleveranse. Denne
prosjektleveransen vil være mer eller mindre likt det prosjektmål man satte seg.
Prosjektleveransen overleveres basisorganisasjonen og vil være mer eller mindre
likt det resultat de tenkte seg ved etablering av prosjektet. Over tid vil så resultatet
realisere effekten som så må sammenlignes med det som fremkommer som mål i
basisorganisasjonens strategiplan.
44
45
Dette er et krav for PROSJEKTMÅLET som det vil fremgå av prosjektplanen.
De samme kravene er ikke absolutte i en tidlig fase mht resultat og
effektmålbeskrivelsen
Prosjektoppdraget lages av oppdragsgiver og gis til prosjektansvarlig.
Prosjektmålet er oppdraget, effektmål og resultatmål er oppdragsgivers
”begrunnelse” for å sette i gang prosjektet
Prosjektmålet fra prosjektoppdraget beskrives nærmere i prosjektplanen, som er
prosjektleders svar på hvordan prosjektoppdraget er tenkt løst.
Tips 1: I FS vil det ofte være vanskelig å konkretisere resultatmålet, fokuser derfor
på effektmålet i prosjektoppdraget.
Tips 2: I FP konkretiseres resultatmålet (som er leveransen fra HP). Da er det også
viktig å konkretisere hvordan man skal ”måle” eller oppleve at etterfølgende
effektmål realiseres. Effektmålet må altså ha noen målbare størrelser. Disse bør
foreslås i FP slik at basisorganisasjonen kan vurdere realismen og nytten av disse
før HP iverksettes, herunder hvilke tiltak/målemetoder som kan tas i bruk på en
fornuftig måte. Husk at ”det perfekte er det godes værste fiende”. Det betyr at man
må akseptere målindikatorer som i varierende grad er konsistent.
Krav til målformuleringer:
Enkeltstående, ikke sammensatte utsagn
Beskrive en framtidig ønsket tilstand i nå-tid
Konkret etterprøvbar – nådde vi målet, eller hvor stort er avviket til målet?
Entydig, slik at den ikke kan tolkes ulikt av ulike aktører/interessenter
Dersom målet er svært ambisiøst og ligger langt fram; lag noen delmål langs veien
fram dit.
46
47
48
49
Disse er illustrert i neste lysark.
Den venstre versjon benyttes hvor linjeleder i basisorganisasjon beslutter å holde
så spesiell fokus på en utviklingsoppgave at han/hun velger å organisere det som
et prosjekt innen eksisterende linje i basisorganisasjonen.
Den midtre versjon (”matriseorganisasjon”) er den vanligste. Her vil organisasjonen
bemannes ”på tvers av” linjene i basisorganisasjonen.
Den høyre versjon er mer brukt i store prosjekt som går over lang tid og krever
fulltidsansatte, eksempelvis utbygging av oljeplattform, oljefelt,
50
51
Et prosjekt krever, akkurat som et aksjeselskap, en styreleder (PA) og en daglig
leder (PL).
De øvrige organisatoriske ledd er avhengig av størrelse på oppgaven som skal
utføres, kompetansekrav, osv, osv.
Når vi snakker organisering av et prosjekt så er det selvklart at rollene også utøves
«innenfor prosjektet» på akkurat samme måte som om prosjektet skulle vært en
aksjeselskapsorganisasjon. Dette betyr at PA er styreleder og PL er daglig leder
med de samme oppgaver og fullmakter som om det hadde vært et aksjeselskap.
Etableres styringsgruppe vil denne også måtte forholde seg til de fullmakter som er
gitt.
Erfaring viser at det er smart å sammenligne prosjekt med
”datterselskap”/aksjeselskap.
”Alle” kjenner reglene for disse og det viser seg lettere å få aksept for de krav som
da også bør gjelde for prosjekt.
52
53
Vi har ikke noen ”prosjektlov”, men i prosjektorganiseringen har vi de samme krav
til ansvar og oppgaver. Det er imidlertid ikke juridisk straffemulighet som i
aksjeselskap. Se neste lysark.
For å sikre størst mulig sjanse for et vellykket prosjekt har erfaring vist at
-Personlig ansvar veier tyngre enn et kollektivt ansvar – derfor person, ikke
organisasjon
- Oppgavefokus: PA (styreleder) sikre at eiernes behov tilfredsstilles, PL (daglig
leder) sikre at oppgavene planlegges og utføres
54
55
Forskjell oppgaver mellom prosjekteier og prosjektansvarlig
Forskjell oppgaver mellom prosjektansvarlig og prosjektleder
56
57
Akkurat som i aksjeselskap er det viktig å velge de best kvalifiserte til styret, og ikke
de respektive eiere. Derfor er KOMPETANSE viktigere enn REPRESENTATIVITET.
Styringsgruppen skal STYRE, beslutninger skal tas på vegne av eierne. Krav til
kompetanse er derfor viktigst. Styringsgruppen ledes av PA (som har fått
prosjektoppdraget).
Referansegruppen er mer en ”ressursgruppe” som f eks kan gi råd til
prosjektledelsen i faglige spørsmål, eller være ”klangbunn” for tiltak som vurderes,
eller være ”kommunikasjonsbærere” videre ut i organisasjonene. Det er opp til
prosjektledelsen å utnytte referansegruppen, enten enkeltvis, gruppe eller alle.
Husk definisjon på A-eier – se neste plansje.
For alle stillingsbetegnelser er det i de følgende plansjer beskrevet hvilke rolle det
er, hvem de rapporterer til, ansvar, myndighet og vanlige oppgaver samt mulige
merknader.
58
59
Er omtalt tidligere. Det viktigste er å få en eller flere eiere til å akseptere rollen
som A-eier.
En kan også sammenligne en C-eier med en ”sponsor”, f eks bidrar en sponsor med
midler til en sportsutøver, men blander seg ikke opp i treningsopplegg og resultat.
Oppdragsgiver er ALLTID en av A-eierne
60
61
Er en linjeleder som avgir ressurser til prosjektet. Her kan det være viktig med en
egen avtale som regulerer dette. I PLP opererer vi med to avtalesett:
-Ett for mer eksterne ressurseiere
-Ett for interne ressurseiere
Disse er beskrevet senere i kapittel 9 Krav til kostnader og kompetanse.
Prosjektansvarlig er ”styreleder” og har i prinsippet de samme oppgaver som
styreleder i et aksjeselskap.
Husk at i PLP er det Prosjektansvarlig som er gitt prosjektoppdraget.
62
63
Prosjektleder er ”daglig leder” og har i prinsippet de samme oppgaver som daglig
leder i et aksjeselskap
64
65
Valg av styremedlemmer må baseres på KOMPETANSE og ikke REPRESENTATIVITET.
Akkurat som i et aksjeselskap kan styret bestå av en person
(Styreleder)/(Prosjektansvarlig). Er det flere ledes styret (styringsgruppen) av
styreleder (Prosjektansvarlig).
66
67
….og akkurat det samme gjelder styringsgruppen, men de har ikke det juridiske
ansvar. Drøft gjerne hvordan dette passer med deltakernes erfaring. Hva betyr det
at vi blir mer bevisst disse ansvarsområdene.
Dette er viktige poeng som den enkelte styringsgruppemedlem må være
oppmerksom på.
68
69
Referansegruppen består av enkeltpersoner som hver især er spurt om de vil være
del av referansegruppen.
Referansegruppen er ikke et formelt organ, men enkeltpersoner som
prosjektledelsen enkeltvis, gruppevis eller samlet kan spørre om råd. Det er opp til
prosjektledelsen om de vil følge rådene eller ikke.
Prosjektmedarbeidere gjør praktisk arbeid i prosjektet. Det er prosjektleder som
beslutter hvilke medarbeidere som også skal være medlem av prosjektgruppen.
70
71
Viktig å skille mellom prosjektmedlem og prosjektgruppe.
Kvalitetssikring er meget viktig. I større byggeprosjekter eller
programutviklingsoppgaver utnevnes ofte en kvalitetssikrer som ikke er en del av
prosjektet/programmet.
Revisjon av prosjektet er imidlertid PA sitt ansvar. Det vises til kap 12
Prosjektrevisjon.
72
73
Det er bedre at gruppene forteller hva de lærte i går enn at instruktør
oppsummerer hva han/hun gjennomgikk i går.
74
75
Dette er jo en spesifisering av prosjektoppdragets krav til fremdrift og kontroll.
En milepæl er prosjektleders viktigste fremdriftsstyringsverktøy. Det er PL som i
samarbeid med andre fastsetter milepæler. Husk at milepælen må kunne
observeres og/eller dokumenteres. Ofte vil milepæler være viktige delmål. Det bør
ikke være mer enn 4-6 uker mellom hver milepæl. Er det mange aktiviteter som er
på gang bør det være oftere milepæler.
76
77
Eksempler på milepæler. Husk at det skal være tilordnet en DATO.
Dersom prosjektet går over mer enn 9 mnd kan dato erstattes med ukenummer.
Milepæl er viktig fordi:
Fokuserer på oppfølging og fremdrift:
Kontroll og styring for Prosjektansvarlig
Styringsinstrument for Prosjektleder
Gir basis for vurdering av avvik
Identifiserer viktige hendelser i prosjektet
Enkel å kommunisere
Motiverer til innsats
78
79
Husk at fremdriftsplanlegging er en prosess hvor milepæler er et av flere
metoder/verktøy som kan brukes.
Spør deltakerne om de kjenner seg igjen
80
81
Husk at Beslutningspunkt i PLP er et egennavn på et møte ledet av PA som
har følgende agenda: Skal vi avslutte eller fortsette prosjektfasen? Det er
alltid mange viktige beslutninger i et prosjekt, men Beslutningspunkt
brukes bare når agenda er om en skal fortsette eller avslutte. Er
konklusjonen fortsette kan det være iht prosjektplan eller for å revidere
denne.
Viktige poeng. Husk at Beslutningspunkt er PA sitt instrument for å utøve sin
myndighet.
83
Det første obligatoriske Beslutningspunkt er et resultat av at alt for mange
prosjekt er satt i gang uten skikkelig plan, herunder finansiering. Da er det
viktig at PA tar ansvaret for at det er tilfredsstillende planlegging. Dessverre
brukes dette ikke i særlig grad til tross for at det ikke ville ta lang tid å
gjennomføre det. En slik formell godkjenning av ”styreleder” før det
operative arbeidet begynner er viktig for å understreke ansvaret til PA.
Det andre obligatoriske Beslutningspunkt settes gjerne 2 – 4 uker før
planlagt avslutning av prosjektet. Senest da må PA være overbevist om at
leveransen vil finne sted som planlagt.
Uforusette beslutningspunkt kommer gjerne når avviket er meget stort (se
kapittel 11) eller når en kritisk suksessfaktor slår till.
BP er viktig del av kapittel 4 i prosjektplan. Her skrives inn både
obligatoriske og planlagte BP. Men uforutsette BP må selvfølgelig tas
dersom situasjon oppstår.
Husk at det er ALLTID Prosjektansvarlig som må lede og gjennomføre BP.
Det er selvsagt at PA gjør dette på vegne av eierne.
Dersom eierne ikke er enige om konklusjon er det fortsatt PA som må
konkludere.
Dersom en eller flere av eierne ikke er enig med konklusjon må de trekke
prosjektoppdraget tilbake og dermed har de overtatt ansvaret.
Viktige erfaringer.
86
87
Aktivitetsplanlegging gjøres for å kunne beregne kostnader, krav til kompetanse og
omfang samt fremdriftsmuligheter.
Vurderinger vi må gjøre i aktivitetsplanleggingen.
88
89
KTR = Kostnad – Tid – Ressurs
Dette er en mal for å definere de viktigste hovedaktivitetene
I mindre prosjekt kan det være tilstrekkelig
I større prosjekt anbefales bruk av excel eller annet it-verktøy
Start med å liste opp de viktigste hovedaktivitetene basert på hva du tror er
nødvendig ut fra prosjektoppdraget
Skriv så opp den enkelte hovedaktivitet på et KTR-ark (et A4 ark etter mal fra
lysarket)
Del opp hovedaktiviteten i viktige arbeidsoppgaver og skriv de inn på arket.
Stipuler start og sluttdato i ”fra – til” og anfør ressursbruk i ”ressurser”. Vanligvis
brukes her enten timeverk eller dagsverk. Ofte er det litt usikkert hvor mange
timer/dager som går med, og da bruker vi gjerne min – max, f eks min 1.5
dagsverk, max 2 dagsverk. Estimering blir omtalt i etterfølgende lysark. Når vi
summerer får vi da et anslag over min/max bruk av ressurser over den kalendertid
som er gitt i kolonne ”Fra-Til”. I kolonnen ”ansvar” legges ev. navn på ressurs som
vil være ansvarlig for utførelsen. I ”Resultat” beskrives det som vil være et resultat
av at hovedaktiviteten er gjennomført. Dette resultatet bør beskrives slik at det
enten er observerbart og/eller dokumenterbart. Da kan det også være en mulig
milepæl. I ”Forutsetninger” føres inn eventuelle forhold som må være avklart, f eks
aksept fra interessent om å bruke et middel i utførelsen.
ESTIMERING av ressursbruk blir omtalt i etterfølgende lysark.
Altså – vi må konkretisere aktiviteter for å få oversikt over behov for kompetanse
og ressursbruk, IKKE for å beskrive hvor mye vi skal gjøre.
90
91
Det er klart at estimering er ”guesstimate”. Derfor er det viktig å fokusere på de
viktigste elementene.
I vurdering av ressursbruk anbefales å bruke dagsverk i stedet for timeverk. Da kan
det også være del av dagsverk. Et dagsverk er ofte beregnet til 6 effektive
timeverk.
Kostnadsdriveren for reise og oppholdskostnader kan også være møter. Etabler da
en standard (normtall) for reisekostnadene for ett møte, som et kronebeløp
Kostnadsdriveren for de andre (materialforbruk, telefon, rekvisita kopiering) er
timer. Bruk en prosent for dette som er avledet av timeressursen. Erfaring fra
offentlig virksomhet generelt tyder på at denne er ca. 15%
92
Kalkyle for hva en ansatt koster – intern timelønn:
Timelønn 200
+ feriepenger 12%
+ pensjon 10 – 12 %
+ sos. Kostnader 14,1%
Denne avtaleformen kan benyttes overfor ”eksterne” ressurser fra andre
avdelinger hos eierne.
Dersom man engasjerer en konsulent eller lignende bruker man imidlertid en
vanlig kontrakt/engasjementsavtale.
Gir en påslagsprosent på 43,5 til 45,5
En ansatt klarer normalt å dokumentere bare 75% av tida si (dette regnes som
bra!). Da får vi:
Kr (200 +45%)/75% = kr 386 + div goder som aviser på jobben, +++ dvs ca. 2
ganger timelønna.
Det er også mange som trekker inn overhead på dette beløpet på 25%. I oppsettet
foran vil da påslagsprosentene for rekvisita, telefon, brev, datautstyr etc falle bort.
Og en kan regne med faktoren 2,5 på timelønna.
95
Eksempel på bruk av internavtale innen samme avdeling
96
97
Når KTR-arkene er fylt ut kan de settes inn i et gantt-diagram. Her kan en også fylle
inn når statusmøter, ev. styringsgruppemøter, milepæler og beslutningspunkt skal
skje. Da har en en overordnet og god oversikt over fremdriftsplanen.
Brukes for å finne kritisk linje dersom prosjektet ønsker å benytte denne metoden
– er ikke noe krav i PLP.
98
99
Husk at kompetansekravene vil avhenge av type utviklingsprosjekt og hvilken fase
en skal gjennomføre.
Når KTR arkene lages må det også vurderes hvem som kan utføre de aktuelle
oppgaver. Her er det selvsagt viktig at man har fokus på kompetanse. Det er veldig
bevisst at ordet ”rekruttering” er benyttet. Ofte kan en tenke på hva som må
gjøres for å rekruttere en ny medarbeider til basisorganisasjon: hvilken faglig
bakgrunn er nødvendig, erfaring og personlige egenskaper.
100
101
Det er viktig at den som er tiltenkt å bli prosjektleder i hovedprosjektet involveres
så tidlig som mulig også i de første fasene som prosjektmedarbeider
103
Det er usikkerhet i alle prosjekt. Teorien sier at usikkerhetskurven er en standard
fordeling, men praksis viser at det er en skjevfordeling.
104
105
Det er tre nivåer; se også illustrasjon neste lysark
Det er alltid mange usikkerhetsfaktorer i et prosjekt. Noen av disse er kritiske og
det må tilordnes mottiltak for å dempe/stoppe den kritiske virkningen den kan ha
på en vellykket prosjektgjennomføring.
106
107
Trusler mot full måloppnåelse!
Matrise som viser grad av sannsynlighet vs alvorlig konsekvens
109
Prosessen. Det lønner seg først gjennom ”brain storming” å få opp alle
usikkerhetsfaktorer.
Disse sorteres så og skrives opp på et flip-over ark som vist på neste
plansje.
For hver av faktorene går en så gjennom usikkerhetsfaktor for
usikkerhetsfaktor og vurderer grad av sannsynlighet for at den vil inntreffe
UTEN å drøfte mottiltak.
Deretter tar en usikkerhetsfaktor for usikkerhetsfaktor og vurderer, dersom
faktoren inntreffer, hvilken konsekvens det vil ha for et vellykket prosjekt.
Tiltak for å redusere risiko vises på neste plansje.
Miniriskanalysen
110
Eksempler
Grad av sannsynlighet – her kan en bruke liten-middels-høy eller symbolet 1=liten,
3=middels og 5=høy. Når flere vurderer dette er det IKKE om å gjøre å få et
”matematisk” korrekt svar, men bruke ”magefølelsen. Dersom en sier 1 og en
annen sier 2, velger man 2 UTEN å diskutere mottiltak.
Det samme med konsekvens.
Risikoen beregnes da som sannsynlighet x konsekvens.
Og nå får man alle kritiske faktorer hvor risikoverdien er 9 eller hvor konsekvensen
er 5 uavhengig av sannsynlighet.
Nå først går vi gjennom hver kritisk faktor og vurderer mottiltak.
Der hvor vi ikke får tilfredsstillende mottiltak som prosjektet kan gjennomføre, får
vi en Kritisk SuksessFaktor
I stedet for ”brain-storming” for å finne usikkerhetsfaktorene kan en gjøre dette
mer strukturert ved f eks å ta område for område.
Instruktørens eksempel for å ”forstørre” sannsynlighet og konsekvens.
114
115
Eksempel
SJA=sikker jobb analyse
116
117
Lag denne på flip over og gjør vurderingene.
118
119
Dette er de viktigste dokumentene i hver fase. Her er faste maler for alle unntatt
fagrapport
Det er viktig at oppdraget blir gitt av OPPDRAGSGIVER i samspill med øvrige eiere.
Bør være mellom 1 og 2 sider. Ikke mer enn maks 2 sider. Husk at det skal være
konkret, ikke ”omtrentlig”.
Dette er altså dokumenter som må lages i hvert prosjekt, dvs for hver fase.
Inndelingen vil være felles, men innholdet vil selvsagt være forskjellig. Å ha felles
maler gjør det lettere å kommunisere og sette seg inn i prosjektet.
Prosjektspesifikasjon sammen med oppnevnelse av Prosjektansvarlig kaller vi
PROSJEKTOPPDRAGET.
120
121
Prosjektspesifikasjon er PLP navnet, men funksjonen er prosjektoppdrag.
Dette er standard inndeling av prosjektplan.
122
123
Standard inndeling av statusrapport
Dette er PLP’s begrepsapparat hvor de sentrale elementer er gitt navn og krav til
innhold. Prosjektplanen er prosjektorganisasjonens beskrivelse av hvordan
prosjektoppdraget skal gjennomføres. Den følges opp gjennom statusrapporter
som beskriver avvik fra plan. Prosjektleveransen skal i størst mulig grad være
oppfyllelsen av prosjektmålet som det fremgår av kapittel 1.2 i prosjektplan.
Dersom prosjektet har behov for en mer tydelig kommunikasjon med forskjellige
aktører underveis kan det legges til et kapittel 4.4 som heter kommunikasjonsplan.
Prosjektplanen har flere sentrale funksjoner:
•Den er en sjekkliste som gir oversikt over de sentrale elementer som må være
med i beskrivelse av en utviklingsoppgave som er så stor, komplisert og viktig at
man definerer det som et prosjekt
•I utfylt stand er det en overordnet plan og beskrivelse av hva som må
gjennomføres i prosjektet.
•I utfylt og undertegnet stand er det en kontrakt mellom prosjektansvarlig
(prosjekteiernes felles representant) og prosjektleder over hva som skal
gjennomføres.
124
125
Første side statusrapport.
AVVIK: Planlagt aktivitet – oppnådd milepæler – kommentarer
En statusrapport omhandler AVVIK fra prosjektplan, forslag til tiltak for å komme
ajour igjen samt prosjektleders egen vurdering av om målet vil bli nådd.
Det anbefales å bruke denne malen.
126
127
Dette er svaret på oppdraget. Det er ingen standard inndeling da oppdragene vil
variere sterkt.
Standard mal for sluttrapport
128
129
Her er gjennomgang av hva som skjer i den enkelte fase (husk at hver fase er et
selvstendig prosjekt)
130
131
Hver fase gjennomgår tre trinn:
Start/planleggingstrinnet: her utarbeides prosjektplan, ressursavtaler inngås og
prosjektet kvalitetssikres sammen med spilleregler for teamet. PA gjennomfører
Beslutningspunktmøte som formelt dokumenterer at gjennomføringstrinnet
starter.
Gjennomføring/oppfølgingstrinnet: her gjennomføres det operative arbeid,
detaljplanlegging og oppfølging av resultat, kostnader, tid og risiko. Dette gjøres på
flere måter. Delmål, milepæler, prosjektregnskap, delrapporter og vurderinger,
statusmøter og statusrapporter er viktige elementer. PA gjennomfører
Beslutningspunktmøte som formelt dokumenterer at prosjektet er klar til
avslutningstrinnet.
Avslutnings/overleveringstrinnet: her oppsummeres prosjektet,
prosjektleveransen overleveres og det sørges for at den godkjennes i
basisorganisasjonen, dokumenter avleveres og sluttrapport sendes.
Prosjektorganisasjonen oppløses.
Når prosjektplanen er godkjent og Beslutningspunktmøte avholdt går prosjektet
over til neste trinn: gjennomføring og oppfølging.
Da må prosjektleder, avhengig av prosjektets omfang og kompleksitet, utarbeide
mer detaljerte planer for hva som skal gjøres i løpet av uka/neste to uker/tre uker
mv. For å ha en oversikt over hva som har medgått av ressurser må det
gjennomføres timeregistrering for å få fram kostnadsbruken. Hver uke (eller annen
periode) må det estimeres hvor mye som gjenstår av arbeid på aktiviteten for å se
på resultatutviklingen. Dermed har vi en viss oversikt over kostnader, utviklingstakt
leveranse og tidsaspektet.
Som prosjektleder er det viktig at prosjektgruppa også samles og utveksler
erfaringer og får felles grunnlag for hvor prosjektet står og hva som skal
gjennomføres.
Statusrapporter kan skrives basert på når det er besluttet i prosjektplanen eller når
Prosjektansvarlig ønsker de. Ofte lages de iht en fastsatt periode.
Prosjektansvarlig er i utgangspunktet også Styringsgruppen. Dersom
styringsgruppen består av flere bør de fastsette når de skal ha møter basert på
utviklingen i prosjektplanen – når tilsier denne at viktige strategiske valg og
oppfølging skal skje? Dersom oppdragsgiver har bedt om statusrapport må den
selvsagt lages i henhold til krav.
132
133
Dette er prosjektleders oppfølgingsmøte. Denne malen ivaretar flere viktige
forhold.
Avvik og avvikshåndtering gjøres i sak 1 og 2.
Arbeidsmøte og samarbeid avklares og drøftes i sak 3. Dette vil være viktig for et
positivt teamsamarbeid og at en får utnyttet ressursene på en god måte.
Plan for videre arbeid (til neste møte) i sak 4. Denne kobles jo ofte sammen med
den operative planen som prosjektleder skisserer basert på hva som må gjøres
kommende periode iht prosjektplan. Men her forplikter jo også medlemmene seg
til å gjøre dette (PLP = personlig ansvar i et forpliktende samspill mot felles
resultatoppnåelse)
Fastsetting av tid og sted for neste møte bør også tillegges vekt – prosjektet må gis
så stor prioritet at disse overholdes.
En statusrapport skal IKKE beskrive hva som er gjort fra forrige rapport, men AVVIK
FRA PROSJEKTPLANEN.
Det anbefales å bruke den mer detaljerte malen med en første side og deretter
konkretisering av avvik og tiltak på etterfølgende sider.
134
135
For å kunne utarbeide en statusrapport må forutsetningene være til stede for å
kunne konkretisere avvikene.
Dette er avvikstypene som må vurderes. Kostnad, tid og resultat (kvalitet på
resultatet) kalles ofte «jerntriangelet».
136
137
Hva er graden av avviket, og hvem skal gjøre noe?
Er det grønt – PL sitt ansvar
Gult – PA sitt ansvar – tar selvsagt kontakt med oppdragsgiver og ev andre eiere
Rødt – PA sitt ansvar at dette blir rapportert med forslag til endringer til
oppdragsgiver/eiere. Det er så disse som må vurdere hva som skal skje videre.
Konklusjonen blir fattet av Prosjektansvarlig i et Beslutningspunktmøte.
Dersom dette er så alvorlig (rødt) må PA også sørge for at det blir iverksatt en del
vurderinger, se neste lysark
Dersom man i vurderingen ser at det er større avvik (mørkegult eller rødt), må man
vurdere disse tiltakene.
Husk at det er PA sitt ansvar å vurdere om revisjon er nødvendig. Dette gjøres
selvsagt i dialog med eierne og prosjektorganisasjonen.
138
139
En meget kort gjennomgang for å sikre at en ser sammenhengen mellom hva
prosjektleveransen er og krav til realisering av effektmål
Definisjon fra wikipedia.
140
141
Effektmål og gevinstrealisering er eiernes ansvar. Prosjektorganisasjonen kan
benyttes til å klargjøre gjennomføringen, men selve planen må utarbeides av
basisorganisasjonen – husk at prosjekt er et (av flere) utviklingsverktøy for at
basisorganisasjonen skal kunne gjennomføre sin virksomhet på en effektiv måte.
I oppdraget til forstudien er det ofte vanskelig å definere resultatmålet, men
effektmålet må være beskrevet. Så kan forstudien være med på å beskrive
effektmålet nærmere og samtidig gjennom sin fagrapport også gi en beskrivelse av
resultatmålet.
Basisorganisasjonen må så vurdere og ytterligere konkretisere effektmål og
resultatmål før de beslutter hva som skal være prosjektmålet for et forprosjekt.
Forprosjektet bør kunne komme opp med noen indikatorer som forteller om
hvordan en skal måle utviklingen mot realisert effektmål. Det bør også skisseres
hvordan disse skal måles (metode og kostnader).
Når fagrapporten fra forprosjektet er overlevert og godkjent må eierne vurdere
resultatmålet og hvordan effektmålet er tenkt realisert. Som ledd i oppdraget for
hovedprosjektet kan det så legges inn utvikling av målemetoder og gjennomføring
av 0-punktmåling.
Oppdragsgiver for hovedprosjektet må så når det nærmer seg overlevering av
prosjektleveransen være i gang med å sikre at eierne lager en
gevinstrealiseringsplan, se også neste lysark.
Dette er Oppdragsgivers ansvar at basisorganisasjonen gjennomfører
142
143
Når resultatmålet er nådd og hovedprosjektet er avsluttet skal effektmålet nås.
Dette er basisorganisasjonens ansvar!
Erfaringer fra offentlige prosjekter (SSØ)
144
145
Senter for Statlig Økonomistyring
Suksessfaktorene viser at en må være oppmerksom på effektmål og hvordan de
skal realiseres gjennom alle fasene. Dette forsterker bare kravet om at det i
forprosjektet må skisseres hvilke målindikatorer som bør anvendes og at det i
hovedprosjektet gjennomføres en nullpunktanalyse.
Gevinstrealiseringsplanen er Oppdragsgivers ansvar. Denne må etableres i siste del
og parallelt med sluttføringen av hovedprosjektet. Den utarbeides av
linjeansvarlige som vil få ansvaret med å realisere gevinstene.
146
147
Den enkleste form for gevinstrealiseringsplan inneholder:
1.
Hvilke gevinster skal tas ut
2.
Hvilke beslutninger og tiltak som kreves for å ta ut gevinstene
3.
Når gevinstene skal tas ut
Utlevering, testing og gjennomgåelse av testresultat
148
149
150
Definisjoner
PLP
ProsjektLederProsessen: Et begrepsapparat og metode som
beskriver en faseinndelt utvikling fra idé til resultat.
Prosjektansvarlig
Den person som er tildelt hovedansvaret for at prosjektet
gjennomføres innen de tildelte rammer. Prosjektansvarlig
oppnevnes av Oppdragsgiver og representerer prosjekteierne
i prosjektet. Leder av Styringsgruppen.
Prosjektleder
Den person som leder det operative arbeidet i prosjektet.
Vanligvis engasjert av Prosjektansvarlig eller Oppdragsgiver.
Prosjektleder har ansvar for planlegging, organisering,
bemanning, styring og kontroll av prosjektet. Prosjektleder er
vanligvis sekretær i Styringsgruppen.
Oppdragsgiver
Den person/organisasjon/bedrift som prosjektet utføres for.
Dersom det er flere prosjekteiere peker disse ut hvem som
skal være oppdragsgiver og utarbeide og undertegne
mandatet for prosjektet.
Prosjekteier
Den eller de personer/organisasjon/bedrift som har eller tar til
seg prosjektideen, ofte den/de som skal profittere på
resultatet av prosjektet.
I PLP defineres tre former for prosjekteiere:
A-eier: stiller krav til oppfølging underveis og er aktivt med på
å utforme prosjektmål. Stiller ressurser til rådighet.
B-eier: er med på å utforme prosjektmål, stiller ressurser.
C-eier: ønsker å bli profilert som prosjekteier, stiller ressurser.
Styringsgruppe
En formell gruppe som representerer prosjekteierne og som
fungerer som rådgiver for prosjektansvarlig.
Referansegruppe
En samling av individuelle ressurspersoner som har sagt seg
villig til å bistå prosjektet med råd. Referansegruppen som
gruppe har ingen formell myndighet i prosjektorganisasjonen.
Ressurseier
Organisasjon/person som eier/har arbeidsgiveransvaret for
prosjektressurser
Prosjektgruppe
Gruppe av personer som gjennomfører arbeidsoppgavene i
prosjektet
Prosjekt
En tidsavgrenset oppgave med en definert målsetting,
avtalt budsjettramme og ressursbruk. For hvert prosjekt
opprettes en prosjektorganisasjon som er ansvarlig for
1
prosjektets gjennomføring og leveranser.
Et prosjekt er enten en Forstudie, Forprosjekt eller
Hovedprosjekt (se disse samt Fase).
Utviklingsoppgaven må være av en slik størrelse at man
finner det fornuftig å definere det som et eget prosjekt.
Mindre oppgaver kan gjøres som del av de ordinære
driftsoppgaver eller som kontinuerlige forbedringer.
Delprosjekt
Et prosjekt som har større omfang enn en hovedaktivitet (se
denne) og hvor Prosjektleder ikke kan være operativ leder.
Delprosjektet er et engangsforetagende med ett gitt mål og
avgrenset omfang, og skal gjennomføres innen en tids- og
kostnadsramme.
Prosjektleder for prosjektet vil pr definisjon være
Prosjektansvarlig i delprosjektet.
Fase
Fase er ett trinn i gjennomføringen av en utviklingsoppgave.
Det er fem faser som en utviklingsoppgave må gjennomgå:
• Idefasen; dette er konkretisering og vurdering av problem
eller potensiale, og ender ofte opp i en
prosjektspesifikasjon. Utføres av prosjekteier.
• Forstudiet; se dette
• Forprosjekt; se dette
• Hovedprosjekt; se dette
• Etteranalyse; Gjennomføres av prosjekteier for å sikre at
prosjektresultatene realiseres.
Forstudie
Et prosjekt som har til formål å avklare alternative
gjennomføringsmuligheter for å nå prosjektets endelige mål,
vurderer realismen, avgrenser og definerer oppgaven. Ender
opp med et beslutningsgrunnlag for videreføring av
prosjektet.
Forprosjekt
Et prosjekt for utvikling av planer og utredninger som er
nødvendig for å kunne ta en beslutning om iverksetting av et
hovedprosjekt, f eks utarbeidelse av forretningsplan. Det er
resultatet av forprosjektet som er det nødvendige grunnlag for
investeringsbeslutninger.
Hovedprosjekt
Realisering av prosjektets hovedmål gjennom utvikling og
innføring til en driftssituasjon
2
Mål
Å beskrive hva prosjektet skal oppnå. I PLP er det et krav at
målet for hovedprosjektet beskrives i tillegg til målet for den
fase prosjektet gjelder. Fasemålet skal være beskrevet slik:
S=spesifisert og avgrenset
M=målbart mht hva som er oppnådd og etterprøvbart
A=akseptert, dvs ens oppfatning av alle aktører
R=realistisk, dvs skal kunne nås
T=tid- og kostnadsatt.
Milepæl
Beskriver en hendelse - at noe skal være oppnådd/skjedd - til
en bestemt tid. Hendelsen må være entydig og
observerbar/dokumenterbar. Milepæl er altså en hendelse
tilknyttet en dato. Milepæler fastsettes av Prosjektleder og er
viktig for å sikre oppfølging av fremdriften i prosjektet.
Beslutningspunkt
Et definert, overordnet og formelt møte i prosjektet ledet av
Prosjektansvarlig hvor det skal tas en prinsipiell beslutning
om prosjektet skal videreføres eller avsluttes.
Hovedaktivitet
En samling av samhørende aktiviteter.
Aktivitet
En eller flere arbeidsoppgaver som krever ressurser for å
gjennomføres.
Ressurs
Alle innsatsfaktorer som kreves for å gjennomføre en
aktivitet. Dette kan være tid, kapital, arbeidskraft, materialer,
maskiner, bygninger, osv.
Program
Portefølje av beslektede prosjekter, se også
"prosjektportefølje".
Prosjektportefølje
Samling av iverksatte prosjekter. Kan også gjelde avsluttede
prosjekter.
Prosjektstatus
Prosjektets tilstand på et spesifikt tidspunkt.
Oppfølging
Registrere fremdrift og om nødvendig iverksette korrektive
tiltak.
Kritisk SuksessFaktor En definert kritisk faktor som med rimelig sannsynlighet kan
inntreffe, og dersom den inntreffer, ha som konsekvens at
prosjektet ikke når sitt mål. Det er ikke innen prosjektets
mulighet å gjennomføre tiltak som nøytraliserer den definerte
faktor
3
Prosjektdokumentasjon
Omfatter faglig og administrativ dokumentasjon.
Prosjektfaglig
dokumentasjon
Den prosjektfaglige dokumentasjon omfatter beskrivelser av
det faglige resultat (dvs "svar på oppdraget"), og vil derfor
være avhengig av prosjekttype og oppdrag.
Prosjektadministrativ
dokumentasjon
Omfatter dokumentasjon rettet mot planlegging, bemanning,
organisering, styring og kontroll av prosjektet. I PLP omfatter
denne:
Oppdragsgivers Bestilling
Prosjektplan
Statusrapport
Sluttrapport
I tillegg kan det være nødvendig, avhengig av prosjektets
struktur, omfang og kompleksitet, med ytterligere
dokumentasjon for mer detaljert planlegging, organisering,
styring og kontroll av prosjektet.
Oppstartmøte
Møte i prosjektgruppen hvor man etablerer det operative
arbeid i prosjektet. Vil vanligvis komme i etterkant eller
fortsettelse av Beslutningspunkt 1 i prosjektet.
Statusrapport
Rapport som viser hvor langt prosjektet er kommet i forhold til
planlagt, beskriver avvik med eventuelle konsekvenser,
hvilken kvalitetssikring som har skjedd og forslag til
eventuelle korrektive tiltak. (Se prosjektadministrativ
dokumentasjon)
Sluttrapport
En rapport ved avslutning av prosjektet som summerer opp
de administrative forhold som har skjedd i prosjektet,
herunder om prosjektplan er fulgt, mål nådd,
prosjektorganisering og ressursdisponering, kostnader og
finansiering samt viktige erfaringer som kan komme til nytte i
andre prosjekter.
Prosjektplan
En overordnet oversikt over mål, organisering og
gjennomføring av et prosjekt. Prosjektplanen er definert i PLP
og skal alltid inneholde de anførte kapitler.
Prosjektspesifikasjon En kort beskrivelse av nåsituasjon og ønsket situasjon med
en grov angivelse av hvordan man skal komme til ønsket
situasjon, herunder organisering av arbeidet og rammer for
ressursbruk.
Prosjektmandat
Oppdragsgivers oppdrag til Prosjektansvarlig, omfatter
vanligvis kopi av prosjektspesifikasjon og eventuelle vilkår/
rammer for gjennomføring, krav til rapportering underveis, etc
4