Transcript Change Management

Culture d’entreprise et
stratégie de changement
Organisateur :
Consultant :
Robert MARNETTE
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Présentation Robert MARNETTE
• Formation de base et parcours professionnels :
• Compléments de formation
• Fil rouge de mes interventions
• Quelques références
• M.C at Work
• Méthodes d’intervention
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C’est quoi une culture d’entreprise ?
(définition)
« Un ensemble de prémisses et de croyances partagées
que le groupe a appris au fur et à mesure qu’il a résolu ses
problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne,
qui a fonctionné suffisamment bien pour qu’il soit
considéré valide, et par conséquent est enseigné aux
nouveaux membres comme la manière appropriée de
percevoir, de penser et de ressentir par rapport à ses
problèmes. » Définition Vadequa
Autre définition : «La culture d’entreprise est un ensemble de
valeurs partagées, rites, mythes, symboles etc… et une culture à
formaliser dans le projet d’entreprise.» R.Marnette
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Analyse de la valeur de la culture
d’entreprise
C’est fait de quoi ? (Caractéristiques)
Cela sert à quoi ? (fonctions)
Cela répond à quoi ? (besoins)
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Réponses
Les composants culturels :
• Les valeurs
• Les normes
• Les rites
• Les mythes et symboles
• L’histoire de l’entreprise et de ses fondateurs
• Le temps et l’espace
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« Il n’y a pas d’entreprise sans culture d’entreprise »
Qu’elle le veuille ou non, l’entreprise génère une culture
de faits par son fonctionnement, son développement,
voire son déclin
Toute entreprise véhicule des valeurs, fabrique des
sentiments, des ressentiments …
Dans la réalité, il y a une mosaïque de cultures dans les
entreprises
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Fonctions
:
La culture d’entreprise sert à alimenter le «moteur de
développement et la performance de l’entreprise».
Comment ?
En jouant un rôle essentiel dans : - L’attraction
- La motivation
- La fidélisation des salariés
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Pour Quoi ? (finalités = enjeux de la culture d’entreprise)
Les entreprises ayant une culture forte et partagée par les salariés
sont 6x plus performantes
Les employés qui partagent la culture de l’entreprise sont plus
engagés, et sont 48 % plus productifs
La culture d’entreprise est le premier facteur pris en compte par
les candidats pour choisir une entreprise.
46 % des recrutements échouent
89 % des échecs ne sont pas liés aux compétences.
Coût d’un mauvais recrutement : 150 % du salaire annuel.
NB : les sources de ces études sont accessibles chez Vadequa
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Constat :
On observe des écarts majeurs entre :
- La culture ressentie par le salarié et la culture que pense
avoir la direction
- La culture souhaitée par les salariés et la culture souhaitée
par la direction
Les valeurs affichées par les entreprises sont souvent en
décalage avec la réalité
On recrute sur le savoir-faire mais on licencie sur le savoirêtre
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Besoins :
Une culture bien alignée vous permet de :
• Recruter des hauts potentiels
• « Motiver » : créer les conditions qui motivent
• Fidéliser les salariés
• Créer un « esprit maison ».
• Développer un outil de gestion
• Construire un système cohérent de valeurs
• Unifier les cultures (ex: entreprises internationales)
• Harmoniser : dans les cas de fusion et acquisition
• Faire face à la turbulence de l’environnement
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Le capital humain et immatériel prend le pas sur le
capital physique et matériel en raison des impératifs de
créativité, d’adaptabilité et d’innovation.
D’où l’intérêt de développer des méthodes
scientifiques, des outils performants pour :
• Mesurer
La culture d’entreprise
• Piloter
• Favoriser le développement des salariés
• Recruter des hauts potentiels
Ces méthodes et outils, Vadequa vous le propose
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Le lien entre la culture d’entreprise et la stratégie
de changement c’est le projet d’entreprise
Objectifs du projet d’entreprise :
• Mobiliser une capacité organisationnelle
collective d’implication au travail, d’adaptation au
changement, d’initiative rapide, de motivation
positive etc.
• Mettre activement la plus grande part de
l’entreprise au service de l’organisation
(démarche active)
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STRATEGIE DE CHANGEMENT
Plutôt qu’un long discours je vous propose
un petit exercice simple
Explication du consultant
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


14
« Plus cela change, plus c’est la même chose »
P. Watzlawick
La relation paradoxale qui existe entre la permanence et le
changement.
La permanence et le changement doivent être envisagés
ensemble,
pourquoi ?
Toute perception et toute pensée sont relatives et opèrent
par comparaison et par contraste.
Un problème, c.à.d. une situation récurrente, redondante,
non voulue, nous amène à se poser 2 questions :
- Comment cette situation persiste-t-elle ?
- Que faut-il faire pour la changer ?

Il existe 2 types de changement : (théorie des groupes et
théorie des types logiques).

Un changement de type I : on change quelque chose à
l’intérieur du système donné qui lui ne change pas.
Exemple : vie privée/vie professionnelle

Un changement de type II : on modifie le système. Ce type
de changement est généralement introduit de l’extérieur :
Exemple : vie privée (thérapeute)/vie professionnelle
(consultant)
15

Pour réussir un changement nous préconisons
(approche systémique) de s’occuper des effets
(finalité/objectif) et non des causes.

Se positionner dans « l’ici et maintenant » et pas dans le
« pourquoi cela s’est passé »
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Constat :
Les suiveurs attendent que le changement soit visible.
Les visionnaires anticipent le changement, d’où un
fonctionnement, une logique de pensée, un état d’esprit
différents.
(cf. neurosciences et le fonctionnement du cerveau :
neolimbique/préfrontal).
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Pourquoi changer ?
Causalité
OU
Pour quoi changer ?
Finalité
Changement de logique
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Approches
Analytique
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Systémique
Énergie
Énergie
Problème
(blocage)
Causalité
(passé)


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A cause de qui ?
A cause de quoi ?
Finalité / Objectif
(futur)

(Coté causalité)Le but = identification des
causes.
Dans la logique analytique, l’objectif est
masqué par le problème

21
(Coté finalité)Dans la logique systémique,
le but est la clarification de l’objectif
masqué par le problème.
Conclusion : Comportements
Attitudes
Energie
Logique de pensée
= Différents face à une même situation.
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• Changer de logique
sortir du cadre
• L’espace solution doit être plus grand que l’espace
problème.
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
Les questions fondamentales sur le processus de changement sont :
QUAND
QUOI
Déclencheur
Emotions
Insatisfactio
n
Autres…
Objet du
changement
Finalité
(objectif)
EFFETS
(Futur)
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COMMENT
Stratégies et
processus
Le « Quand ? » = Déclencheur
Les émotions
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Les émotions
Les 4 émotions de base : peur, joie,
tristesse, colère
•
Les émotions ont une fonction centrale dans la prise de
décision, elles interviennent dans la capacité de survie
individuelle et collective, d’où l’intérêt de diriger l’énergie
vers un but.
•
Les émotions interviennent au niveau de la mémoire, des
décisions, de la créativité.
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27

L’insatisfaction va conduire à l’innovation,
elle est utile pour la résolution de
problèmes.

L’insatisfaction + énergie = projet pour
orienter l’insatisfaction vers la résolution
de problème.
28

L’innovation et la transformation ont pour levier
des émotions négatives.

Transformer la peur de l’inconnu en maîtrise de
la situation est l’enjeu du changement ;

Transformer l’insatisfaction en satisfaction est la
quête de l’être humain.

Le désir de réussite par le challenge des
problèmes à résoudre = entreprises innovantes.
29

Les entreprises sont les instruments de
ceux à qui elles rapportent de l’argent et
non ceux qui y travaillent. Mais la
créativité repose sur ceux qui y
travaillent !!!.

Organiser les crises de l’homéostasie est
la une des responsabilités des dirigeants
et des managers.
30

Les évolutions se font par étapes à travers
des crises.

Faire évoluer simultanément culture
d’entreprise, modes de coopération des
équipes, les représentations individuelles,
c’est un des challenges du DRH.
31

Nouvelles technologies impliquent des
nouveaux modes d’échanges

Pour manager, transformer l’entreprise, le
processus relationnel est au cœur du
dispositif.

La stratégie de changement est fondée sur
un processus qui vise à conduire une crise
organisée de l’équilibre homéostatique du
système.
Changer quoi ?
Quel est l’objet du changement ?
Exemples :
-
L’organisation du travail
La culture d’entreprise
La stratégie
Les politiques RH
Les systèmes d’information
Autres …
Exemples vécus
32

A quel niveau se situe le changement ?
Stratégique
- Managérial
- Opératoire
-
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34

Prise de recul. (Outils de prise d’info)
Cadrage d’une action ou d’un projet
(voir annexe)
35

Le projet au cœur de l’entreprise
(approche systémique)
« La théorie c’est quand on sait tout et que
rien ne fonctionne »
« La pratique c’est quand tout fonctionne et
que personne ne sait pourquoi » A.
Einstein
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4 concepts clés
•
•
•
•
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Homéostasie : -Personne
-Organisation
Désapprentissage
Émotions
Résistance

4 étapes
•
•
•
•
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Vision et stratégie = pilotage
Procédures molles
- Comportements
- Valeurs
- Moyens relationnels
Procédures
- Règles de jeux formalisées
- Moyens techniques
Modalités opérationnelles

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Objectifs = boussole

2 dimensions
- Organisationnelle
- Humaine
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
Ce qui sert à changer
-
Organisation  fonctionnement
-
Équipe(s)  collaboration/coopération
-
Personne(s)  compétences/talents
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Stratégie // ostéopathie
•
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Axe stratégique = axe de circulation de
l’énergie
 Articuler
Le stratégique et l’humain
Le fonctionnel et le technique
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 Cas
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concrets

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Conclusion : Il y a un avenir à bâtir,
nous sommes condamnés à devenir
intelligents (Michel Serres)