Transcript Conflit

Résolution de
Conflits
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• Conflit :
DEFINITION
– Élément courant de la vie de l’entreprise
– Un conflit positif est un levier de développement
• Pourquoi s’intéresser aux conflits ?
– Le manager a un rôle déterminant dans l’émergence
d’une équipe performante et harmonieuse.
– Si les conflits ne sont pas biens gérés ils peuvent avoir
des effets perturbateurs sur l’organisation et ses
employés.
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Trois conceptions différentes du conflit
• Conception Traditionnelle
– Elle affirme que les conflits, naturellement néfastes, doivent
être évités
• Conception Humaniste
– Elle considère le conflit comme une chose naturelle et
inévitable, qui possède le potentiel de se transformer en une
force positive
• Conception Interactionniste
– Elle présente le conflit comme un facteur indispensable de
l’efficacité de l’entreprise
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Conflit
• « Une situation de désaccord ou
d’antagonisme entre acteurs, résultant de la
perception d’un différend en matière des
ressources, d(objectifs ou d’enjeux et
engendrant des comportements de
perturbation ou de résistance »
Management Stephen Robbins- David De Cenzo page 3894
Les conflits de fond?
• Sont des désaccords sur les objectifs, la
répartition des ressources, la distribution
des récompenses, l’attribution des
mandats professionnels, l’application des
règlements et les procédures
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Les conflits émotionnels?
• Résultent des sentiment de colères, de
confiance, d’antipathie, de peur et
ressentiment qui se manifestent entre les
employés, ainsi que les incompatibilités
de personnalités
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L’intelligence émotionnelle et le
manager
• C’est la capacité de comprendre ses propres
émotions ainsi que celles des autres, et d’en
profiter pour orienter son comportement;
• On la considère aujourd’hui comme un
facteur de réussite essentiel pour un
manager;
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Les cinq composantes de l’intelligence
émotionnelles
• Connaissance de soi :
– Capacité de comprendre ses propres états, émotions et
motivations ainsi que leurs répercussions sur les autres
• Maitrise de soi :
– Capacité de réfléchir avant d’agir et de maitriser ses
impulsions ou ses états d’âme indésirables
• Empathie
– Capacité de comprendre les émotions des autres et de
collaborer avec eux en tenant compte de leur état émotif
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• Motivation
– Capacité de travailler en visant autre chose que la
réussite financière ou sociale, en faisant preuve de
persévérance et de dynamisme
• Entregent
– Capacité de gérer les relations avec les autres,
d’établir des réseaux interpersonnels et d’entretenir
des contacts sociaux
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Le conflit
• 3 conditions pour l’existence d’un conflit :
– Des acteurs
– Une relation entre ces acteurs
– Des enjeux pour chacun des acteurs
Conflit = situation dans laquelle se trouvent deux ou
plusieurs parties dont les objectifs, les émotions sont
incompatibles et les conduisent à s’opposer et dont la
solution peut être recherchée soit par des mesures de
violence, soit par des négociations soit par l’appel à une
tierce personne.
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Les sources du conflit
a- Intra personnel : conflit d’un individu avec luimême
b- Interpersonnel : conflit impliquant deux individus
au moins et qui peuvent se sentir en opposition sur
des questions d’objectifs, de valeurs, de
comportements ou de manière d’accéder à un
objectif.
Pour régler ce type de conflit : agir calmement, se
protéger, être factuel, agir ensemble.
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c- Intragroupe : conflit entre un et plusieurs individus et
le groupe auquel ils appartiennent, pouvant entrainer
le dysfonctionnement du groupe.
d- Intergroupe : le conflit se manifeste entre deux groupes
qui s’opposent sur la structure ou l’organisation
sociale, économiques ou sur des choix politiques.
e- Intergroupe organisationnel : opposition et heurts
suscités par l’organisation de l’entreprise
Ces causes : interdépendance et partage des ressources,
différences dans les objectifs, valeurs et perception,
déséquilibre du pouvoir, ambigüité.
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L’influence du conflit
• Conséquences négatives
• Conséquences positives
• « La Société a autant besoin de l’association que de
compétition. Loin de se confondre avec une cause de
dysfonctionnement désastreuse, le conflit est une source de
régulation qui traverse et structure une multitude de
champs et de formes sociales… il structure les relations
collectives et renforce, quand il ne crée pas, l’identité
sociale » (Simmel, Le Conflit, 1912).
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Manifestation des conflits
• Eléments significatifs de la dégradation des
rapports sociaux :
– Multiplication des incidents de production et de
direction, des accidents de travail
– Augmentation des signes de revendication
– Augmentation des autres indicateurs de
dysfonctionnements : turn-over, absentéisme…
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Conflits Fonctionnels
• L’approche interactionniste n’implique pas
pour autant que tous les conflits soient
bénéfiques;
• Certains conflits contribuent à la réussite de
l’entreprise.
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Conflits dysfonctionnels
• •D’autres empêchent l’entreprise d’atteindre
ses objectifs.
• Les managers doivent faire preuve de
discernement pour déterminer si les niveaux
de conflit au sein de leurs services sont
optimaux, trop élevés ou trop faibles.
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Le processus
•
•
•
•
•
Phase I: l'opposition potentielle
Phase II: Découverte et personnalisation
Stade III: Intentions
Stade IV: Comportements
Phase V: Résultats
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Phase I: Opposition et
Incompatibilité
• La présence de conditions qui créent
des possibilités de conflit. Trois
catégories générales: la
communication, la structure, et les
variables personnelles
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1. Communication
• Communication en tant que source de
conflit représente ces forces qui résultent
des difficultés sémantiques, des
malentendus, et du «bruit» dans les canaux
de communication.
• Les connotations différentes, mot jargon,
un échange insuffisant d'informations, et le
bruit dans le canal de communication sont
autant de barrières à la communication et
d’antécédents potentiels à un conflit.
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• les difficultés sémantiques sont le résultat
de différences dans la formation, la
perception sélective, et une information
insuffisante.
• Trop de communication / peu de
communication.
• Le canal choisi.
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Qu’est-ce que vous avez dit?
Qu’ai-je entendu?
Locuteur
Ce que
je pense
avoir dit
Interlocuteur
Ce que
j’ai
effective
ment dit
Barrière psychologique
ou filtre
Ce que
j’ai
effective
mententen
du
Ce que
je pense
avoir
entendu
Barrière psychologique
ou filtre
2. structure
La structure inclut des variables
comme:
- la taille,
- le degré de spécialisation,
- les styles de leadership,
- les systèmes de récompense,
- et le degré de dépendance.
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• Les membres du groupe sont jeunes et le
taux de rotation est élevé.
• Ambiguïté en matière de responsabilité
• La diversité des objectifs
• Un style proche de la direction augmente le
potentiel de conflit.
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3. Les variables personnelles
• Les systèmes de valeurs individuelles et
les caractéristiques de personnalité.
• Le plus important est les différences dans
les systèmes de valeurs.
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Phase II: Découverte et personnalisation
1.Conditions antécédentes conduit à un conflit
lorsque les parties sont affectées par et
consciente de ces conditions.
2. Le conflit est personnalisé quand il se fait
sentir et/où lorsque les individus deviennent
émotionnellement impliqué.
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3. Cette étape est l'endroit où les enjeux des
conflits ont tendance à être défini, et cette
définition délimite les solutions possibles.
4. Les émotions jouent un rôle majeur dans la
création des perceptions.
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– Les émotions négatives conduisent à :
• Simplification des problèmes,
• Pas de confiance,
• Interprétations négatives du comportement de l'autre
partie.
– Les sentiments positifs:
• Augmenter la tendance à voir les relations possibles
entre les éléments d'un problème,
• Prendre une vue plus large de la situation,
• Développer des solutions plus innovantes.
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Stade III: Intentions
1. Les intentions sont les décisions d'agir
d'une manière donnée.
2. Pourquoi sont les intentions séparé comme
une étape distincte?
Attribuer les mauvaises intentions à l'autre
intensifier beaucoup de conflits.
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DESIR DE COLLABORER
Accommodement
Collaboration/résolution du
Problème
Compromis
Évitement
Competition
DESIR DE S’AFFIRMER
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• Accommodation Lorsque l’objet du
conflits vous importe assez peu, ou que
vous souhaitez conforter votre crédit en
prévision de difficultés ultérieures
• Évitement
Lorsque le conflits est
insignifiant, que les esprits sont échauffés et
qu’il faudra beaucoup de temps pour les
apaiser.
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• Compétition Lorsque vous devrez
résoudre rapidement un problème important
qui vous oblige à entreprendre une des
actions impopulaires, et que l’adhésion des
autres n’est pas indispensable.
• Collaboration
Lorsque les contraintes
de temps sont minimales, que les parties
cherchent sincèrement à ne léser personne,
et que le problème posé est trop important
pour se contenter d’un compromis
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• Compromis Lorsque les partie sont des
forces à peu prés égales, qu’il est
souhaitable de trouver une solution
temporaire à un problème complexes, ou
que les contraintes temps exigent un
règlement rapide.
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Stade IV: Comportements
• Stade IV est la phase où les conflits
deviennent visibles. L'étape comportement
inclut les états, les actions et les réactions
formulées par les parties en conflit. Ces
comportements sont généralement des
tentatives manifestes pour mettre en œuvre
les intentions de chaque partie.
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• Stade IV est un processus dynamique
d'interaction, les conflits existent quelque
part le long d'un continuum .
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• La partie inférieure du continuum:
– les conflits se caractérisent par des formes
subtiles, indirectes, et très contrôlée.
• Les conflits dégénèrent à mesure qu'ils
progressent vers le haut le long du
continuum jusqu'à devenir très destructeur.
• Les conflits fonctionnels sont généralement
au niveau inférieur du continuum.
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Phase V: Résultats
• Les résultats peuvent être fonctionnelamélioration de la performance du groupe,
ou dysfonctionnements.
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