Transcript การบริหารความเสี่ยงและการควบคุมภายใน

ี่ งและการควบคุมภายใน
การบริหารความเสย
มหาวิทยาล ัยขอนแก่น
่ ยศาสตราจารย์ ดร. อารมย์ ต ัตตะวะศาสตร์
ผูช
้ ว
ิ
รองอธิการบดีฝ่ายทร ัพย์สน
ิ ก ับความเปลีย
ประเทศไทยเผชญ
่ นแปลง/สภาวการณ์และสงิ่ แวดล้อมของโลก
> ความจาเป็นทีต
่ อ
้ งเปลีย
่ นแปลง/พ ัฒนาบริบทระบบราชการไทย
ตามกรอบของหล ักการบริหารกิจการบ้านเมืองทีด
่ ี
: Good Governance
..การบริหารงานภาคร ัฐแนวใหม่ (New Public Management)..
แนวคิดและหล ักการของการปฏิรป
ู การบริหารภาคร ัฐ:
ภายใต้หล ักธรรมาภิบาล (Good Governance)
ื่ มโยงก ันย
: กรอบของกฎหมายหล ักสองฉบ ับทีม
่ ค
ี วามเชอ
 มาตรา 3/1 ของ พรบ.ระเบียบบริหารราชการแผ่นดิน ฉบ ับที่ 5 พ.ศ 2545
 พรฎ. หล ักเกณฑ์และวิธก
ี ารบริหารกิจการบ้านเมืองทีด
่ ี พ.ศ.2546
ระบบการบริหารจ ัดการภาคร ัฐแนวใหม่
[New Public Management]
เป้าหมายหล ักของระบบการบริหารจ ัดการภาคร ัฐแนวใหม่
[New Public Management]
ว ัตถุประสงค์ :
“เพือ
่ ทีจ
่ ะทาให้ระบบราชการไทยสามารถข ับเคลือ
่ นไปอย่าง
ิ ธิภาพ เป็นองค์การทีม
มีประสท
่ ข
ี ด
ี สมรรถนะสูง สามารถเรียนรู ้
ปร ับต ัวและตอบสนองการเปลีย
่ นแปลงได้อย่างรวดเร็ว และยึดมน
่ั
ในหล ักจริยธรรมและธรรมาภิบาล”
โดยกาหนดเป้าหมาย เพือ
่ อานวยความสะดวกและให้บริการ
เพือ
่ ประโยชน์สข
ุ ของประชาชนละร ักษาผลประโยชน์ของประเทศ :
1. มุง
่ สร้างให้เกิดประโยชน์สข
ุ ของประชาชน
ั
2. มุง
่ ให้เกิดผลสมฤทธิ
ต
์ อ
่ ภารกิจของร ัฐ
ิ ธิภาพและความคุม
3. มุง
่ สร้างประสท
้ ค่า
4. มุง
่ ให้การปฏิบ ัติงานทีม
่ ค
ี วามเป็นธรรม โดยลดขนตอนให้
ั้
มต
ี ามความจาเป็น
5. มุง
่ พ ัฒนาและปร ับปรุงภารกิจของสว่ นราชการ
6. มุง
่ สร้างกลไกและระบบเพือ
่ การอานวยความสะดวกให้ก ับประชาชน
7. มุง
่ ให้มรี ะบบประเมินผลการปฏิบ ัติราชการทีเ่ ป็นเอกภาพและมีมาตรฐาน
แนวคิดการบริหารยุทธศาสตร์ [Strategic Management] ::> HPO
ั
การบริหารองค์กรทีม
่ ก
ี ารกาหนดทิศทางอย่างชดเจน
มีการกาหนดแนวทางปฏิบ ัติทจ
ี่ ะทา
ั
่ ศ
ให้บรรลุเป้าหมายไปสูท
ิ ทางนน
ั้ โดยมีกระบวนการติดตามและประเมินผลล ัพธ์ทช
ี่ ดเจน
้ ฐานแห่งร ัฐ
แนวนโยบายพืน
Result Based Management
ั
ม. 9(2) มีเป้าหมาย ผลสมฤทธิ
์ และ
ต ัวชวี้ ัดผลสาเร็จ
ม.10 การบูรณาการร่วมก ัน
KM/LO
ม.11 องค์กรแห่งการเรียนรู ้
Value For Money
/Active-Base Costing
ี น
ม.22 บ ัญชต
้ ทุน คชจ. ต่อหน่วย
ม.22 สศป. ประเมินความคุม
้ ค่า
Accountability
ม.45 มีคณะผูป
้ ระเมินอิสระประเมิน
ั
ผลสมฤทธ์
คุณภาพ ความ
พอใจของประชาชน
ม.46-47 ประเมินผูบ
้ ริหารและ
ผูป
้ ฏิบ ัติงาน
ม.48-49 รางว ัล
ม.3 แผนการบริหารราชการแผ่นดิน
ม.16 แผนปฏิบ ัติราชการ 4 ปี
ม.16 แผนปฏิบ ัติราชการ
ประจาปี
ปร ับปรุงภารกิจ
ม.33 ทบทวนภารกิจอานาจหน้าที่
โครงสร้างและอ ัตรากาล ัง
ม.33 ทบทวนกฎหมาย ประกาศ
การปฏิรป
ู
ระบบราชการ
Business Process
Reengineering
ม.37 กาหนดระยะเวลาแล้วเสร็จ
ม.37 นา ICT มาใช ้
ลดขนตอน
ั้
ม.27 กระจายอานาจ
ม.29 ทาแผนภูมข
ิ นตอน
ั้
ม.30-32 ศูนย์บริการร่วม
แนวนโยบายของร ัฐบาล
Public Participation
Transparency &
Responsiveness
Customer-Driven
ม. 8
- วิเคราะห์ผลผลิต
- ฟังความเห็นของประชาชน
- หากเกิดปัญหารีบแก้ไข
ม.41-42
หากมีขอ
้ ร้องเรียนต้อง
แก้ไขและตอบให้เข้าใจ
ื้ โปร่งใส
ม.23 จ ัดซอ
ม.25 วินจ
ิ ฉ ัยโดยเร็ว
ม.26 สง่ ั การเป็นลายล ักษณ์
อ ักษร
ม.43 ทุกเรือ
่ งเป็นเรือ
่ ง
เปิ ดเผย
ม.44 เผยแพร่ขอ
้ มูล
งบรายจ่าย
องค์ประกอบสาค ัญ/รูปแบบการบริหารยุทธศาสตร์ : Strategic Management
Strategy Formulation
การวางแผนยุทธศาสตร์
แผนการบริหารราชการแผ่นดิน (2552-2554)
การจ ัดการ
ี่ ง
ความเสย
แผนปฏิบ ัติราชการ 4 ปี
Strategic Control/Evaluation
การประเมินผล กาก ับและติดตามผล
การดาเนินงานตามยุทธศาสตร์
S
W
O
T
Vision
Strategic Issue
Goal
(KPI / target)
Strategies
Strategy Implementation
การแปลงยุทธศาสตร์สก
ู่ ารปฏิบ ัติ
Action Plan
Strategic
Management
Process
Risk Assessment & Management
ี่ ง
การประเมินและบริหารความเสย
กระบวนงาน
ระบบสารสนเทศ
ื่ มโยง
การปร ับเชอ
บุคคล/ว ัฒนธรรม
กฎ/ระเบียบ
โครงสร้าง
ข้อเสนอการเปลีย
่ นแปลง
MECHANISM: เกณฑ์คณ
ุ ภาพการบริหารจ ัดการภาคร ัฐ (PMQA)
P. ลักษณะสาคัญขององค ์กร
สภาพแวดล ้อม ความสัมพันธ ์ และความทา้
ทาย
2. การวางแผน 5. การมุ่งเน้น
เชิงยุทธศาสตร ์ ทรัพยากรบุคคล
และกลยุทธ ์
1. การนา
7. ผลลัพธ ์
องค ์กร
การดาเนิ นการ
3. การให ้ความสาคัญ 6. การจัดการ
กับผูร้ ับบริการและ
กระบวนการ
ผูม้ ส
ี ว่ นได ้ส่วนเสีย
4. การวัด การวิเคราะห ์ และการจัดการความรู ้
่
ความเชือมโยงของการพั
ฒนาระบบราชการ
กับ เกณฑ ์คุณภาพ PMQA
พรฎ.
ตัวผลักดันให ้เกิดผลลัพธ ์
1.เกิดประโยชน์สข
ุ
ของ ประชาชน
การวางแผน การมุ่งเน้น
2.เกิดผลสัมฤทธิต่์ อ
เชิงยุทธศาสตร ทร
์ ัพยากร
ภารกิจของร ัฐ
และกลยุทธ ์ บุคคล
3.ประสิทธิภาพและ
การนา
คุ ้มค่า
องค ์กร การให ้ความ
้
4.ลดขันตอนการ
การจัดการ
สาคัญกับ
ปฏิบต
ั งิ าน
ผู ้ร ับ บริการ กระบวนการ
5.ปร ับปรุงภารกิจ
และผูมี้ สว่ น
ของ
ส่วน
ได ้ส่วนเสีย
ราชการ
การวัด การวิเคราะห ์ และการจัดการความรู ้
6.อานวยความ
สะดวก
ให ้กับ
ประชาชน
7.ประเมินผลการ
ปฏิบต
ั ิ ราชการ
ผลลัพธ ์
ประสิทธิผล
คุณภาพ
ประสิทธิภาพ
พัฒนาองค ์กร
ี่ ง
ทาไมภาคร ัฐต้องทาการบริหารความเสย
ั
ภายใต้กรอบสมฤทธิ
ผลในภารกิจภาคร ัฐ > HPO > เป้าประสงค์เชงิ กลยุทธ์ :
่
เพือให้
การบริหารจัดการภาคร ัฐ
เป็ นไปตามพระราชบัญญัตริ ะเบียบ
บริหารราชการแผ่นดิน พ.ศ.2545
และเป็ นไปตามแนวทาง
การบริหารเชิงยุทธศาสตร ์ที่
่ าเนิ นการอยู ่ใน
ภาคร ัฐต่างๆ ทีด
พ.ร.บ ระเบียบบริหารราชการแผ่นดิน แก้ไข พ.ศ. 2545
: มาตรา 3/1
การบริห ารราชการตามพระราชบัญ ญัต ินี้
่
ต้องเป็ นไปเพือประโยชน์
สุขของประชาชน เกิด
ผ ล สั ม ฤ ท ธิ ์ ต่ อ ภ า ร กิ จ ภ า ค ร ั ฐ ค ว า ม มี
ป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พใ น เ ชิ ง ภ า ร กิ จ แ ห่ ง ร ฐ
ั กา ร ล ด
้
ขันตอนการปฏิ
บต
ั งิ าน การลดภารกิจและยุบเลิก
่ จาเป็ น การกระจายภารกิจและ
หน่ วยงานทีไม่
่ การกระจายอานาจการ
ทร ัพยากรให้แก่ทอ
้ งถิน
ตัด สิ นใจ การอ านวยความสะดวก และการ
้ ้
ตอบสนองความต้อ งการของประชาชน ทังนี
โดยมีผู ร้ บ
ั ผิด ชอบต่อ ผลของงานในการปฏิบ ต
ั ิ
หน้ า ที่ของส่ ว นราชการ ต้อ งใช้ว ิธ ก
ี ารบริห าร
่
่
่
การบริหารความเสียงในภาคร
ัฐ :
ความสาคัญระดบ
ั
ยุทธศาสตร่ ์ :
เ ป็ น ส ว น ห นึ่ ง ข อ ง ค ว า ม ร ั บ ผิ ด ช อ บ ข อ ง ภ า ค ร ั ฐ
ิ ของร ัฐ อ ัน
(Public Accountability) ทีม
่ ต
ี อ
่ ประชาชนและทร ัพย์สน
จะทาให้เกิดการบริหารกิจการบ้านเมืองทีด
่ ี (Good Governance)
่
การบริห ารความเสียงจึ
ง เป็ นกลไกหลัก ของการ
่
บริห ารจัด การในเชิง การป้ องกัน และเป็ นเครืองมื
อ
่ า
หลักของการบริหารเชิงยุทธศาสตร ์ขององค ์กรเพือท
่
ให้การบริหารจัดการภาคร ัฐสามารถมีขอ
้ มู ลเพือการ
ตด
ั สินใจที่ดี ที่ท าให้ส ามารถเป็ นการป้ องกัน ความ
่
้
เสียหายทีอาจเกิ
ดขึนในอนาคต
่ จะสามารถช่ว ยเพิมมู
่ ล ค่า
การบริห ารความเสียง
ให้แก่องค ์กร ทาให้องค ์กรบรรลุผลตามวัตถุประสงค ์
โดยผลัก ดันให้ก ารด าเนิ นกิจ กรรมถู ก ควบคุ มให้ม ี
ความสอดคล้อ งตามยุ ท ธศาสตร ์ โดยจะช่ ว ยเพิ่ม
่ ารเป็นองค์การสมรรถนะสูง
การบริหารเชงิ ยุทธศาสตร์ เพือ
่ มุง
่ สูก
ี่ งนอกจากเป็ นการบริห ารเช ง
ิ ป้ องก น
การบริห ารความเส ย
ั
่
(Preventive Management) การบริหารความเสียงยั
งเป็ น
ส่วนสาคัญต่อการบริหารเชิงยุทธศาสตร ์ในการผลัก ดัน
ให้ภ าคร ฐั มีผ ลการด าเนิ น การที่เป็ นเลิศ เป็ นองค ์การ
สมรรถนะสู ง (High
Organization- HPO)
Performance
่ าคัญ ในการเน้น
เป็ นกระบวนการทีส
้ เห็นปั จจัยเสียงที
่
่
ความสาคัญหรือชีให้
จะท
าให้เกิดความ
่
่ งผลกระทบต่อกิจกรรมทีองค
่
เสียงที
ส่
์การต้องดาเนิ นการ
โดยเป็ นอุปสรรคมิให้บรรลุตามเป้ าประสงค ์ ตามประเด็ น
่
ยุทธศาสตร ์ทีองค
์การได้วางไว้
่
บทบาทของการบริหารความเสียง
(ก.พ.ร.) ได้มก
ี าร
ระบุไว้ ดังนี ้
่
การบริห ารความเสี่ยง เป็ นเครืองมื
อ ส าคัญในการ
ประเมินประเด็นยุทธศาสตร ์และวัตถุประสงค ์ คุณภาพการ
ี่ ง
การบริหารความเสย
แผนบริหารราชการแผ่นดิน
กระทรวง
กระทรวง
กรม
มหาวิทย
าลัย
กลุ่ม
จังหวัด
จังหวัด
กลุ่ม
จังหวัด
จังหวัด
แผนปฏิบ ัติราชการประจาปี
กระทรวง
กระทรวง
กรม
มหาวิทย
าลัย
กลุ่ม
หวัด
จัจั
งงหวัด
กลุ่ม
หวัด
จัจั
งงหวัด
ี่ ง
การบริหารความเสย
แผนปฏิบ ัติราชการ 4 ปี
ี่ งต้องสอคล้องก ับแผนบริหารราชการแผ่นดิน
การบริหารความเสย
ี่ ง
 องค์กร/หน่วยงาน : แผนปฏิบ ัติราชการ-แผนบริหารความเสย
ต้องจ ัดทาไปพร้อมก ันอย่างเป็นระบบ
้ การบริหารความเสียง
่ ตามแนวทางของ
ดังนัน
สานักงาน ก.พ.ร. ่
จึงมีวต
ั ถุประสงค ์ทีสาคัญในการผลักดันให้
ห น่ ว ย ง า น ร า ช ก า ร เ น้ น ค ว า ม ส า คัญ เ ชิ ง
ยุท ธศาสตร ์ของหน่ วยงาน
ให้มค
ี วาม
สอดคล้องกับแผนบริหารราชการแผ่นดินและ
ใ ห้ ม ี ก า ร ด า เ นิ น ง า น ต า ม วิ ส ั ย ทั ศ น์ ข อ ง
หน่ วยงานในทิศทางเดียวกัน โดยหน่ วยงาน
ราชการต้อ งการดาเนิ นการด้านการบริหาร
่
่
่
ความเสียงเพื
อสร
า้ งความมันใจว่
าหน่ วยงาน
นั้ นๆ จะสามารถด าเนิ นกิ จ กรรมได้ส าเร็ จ
บรรลุ ต ามเป้ าประสงค ์ของยุ ท ธศาสตร ์นั้ นๆ
ได้
ส า นั ก ง า น ก . พ . ร . เ ริ่ ม ส นั บ ส นุ นใ ห้
หน่ วยงานราชการของไทยด าเนิ น การด้า น
้ั
การบริห ารความเสี่ยง คร งแรกในปี
พ.ศ.
ี่ ง ก ับเกณฑ์คณ
การบริหารความเสย
ุ ภาพการบริหารจ ัดการภาคร ัฐ (PMQA)
P. ลักษณะสาคัญขององค ์กร
สภาพแวดล ้อม ความสัมพันธ ์ และความทา้
ทาย
2. การวางแผน
เชิงยุทธศาสตร ์ 5. การมุ่งเน้น
และกลยุทธ ์ ทรัพยากรบุคคล
[ERM]
1. การนา
องค ์กร
7. ผลลัพธ ์
3. การให ้ความสาคัญ 6. การจัดการ การดาเนิ นการ
กับผูร้ ับบริการและ
กระบวนการ
ผูม้ ส
ี ว่ นได ้ส่วนเสีย
4. การวัด การวิเคราะห ์ และการจัดการความรู ้
ี้ ังค ับ ใน PMQA : หมวดที่ 2 การวางแผนเชงิ
กาหนดเป็นต ัวบ่งชบ
่ ารปฏิบ ัติ
ยุทธศาสตร์ หมวดย่อย 2.2 การถ่ายทอดแผนปฏิบ ัติการสูก
การบริหารของประเทศไทย
ี่ ง มีรป
ทีเ่ กีย
่ วข้องก ับการบริหารความเสย
ู แบบ 3 ล ักษณะ
ประกอบด้วย
1
2
่
การบริหารความเสียงเชิ
งยุทธศาสตร ์
: ตามแนวทางของ พรฏ. โดย สานักงาน
ก.พ.ร.
ร ะ บ บ ก า ร ค ว บ คุ ม ภ า ยใ น ภ า ค ร า ช ก า ร
(Internal Audit)
:
ตามแนวทางของ สานักงานตรวจเงิ น
แผ่นดิน (ส.ต.ง.
3
การประเมินผลการปฏิบต
ั ริ าชการตามคา
ร ับรองการปฏิบต
ั ริ าชการ : ตามแนวทาง
ของ พรฏ. โดยสานักงาน ก.พ.ร.
ี่ ง
รูปแบบการบริหารทีเ่ กีย
่ วข้องก ับการบริหารความเสย
1. ก า ร บ ริ ห า ร ค ว า ม เ สี่ ย ง เ ชิ ง
ยุทธศาสตร ์ … ก.พ.ร.
ตามแนวคิด และหลัก ารตามพระ
ราชกฤษฏีก าว่า ด้วยหลักเกณฑ ์
แ ล ะ วิ ธี ก า ร บ ริ ห า ร กิ จ ก า ร
่ พ.ศ.2546 ซึงถื
่ อว่า
บ้านเมืองทีดี
่
เป็ นรู ปแบบการบริหารความเสียง
ี่ ง
รูปแบบการบริหารทีเ่ กีย
่ วข้องก ับการบริหารความเสย
2.
ระบบการควบคุมภายในภาคราชการ (Internal
Audit) : สานักงานตรวจเงินแผ่นดิน: ระเบียบ ค.ต.ง.
ว่าด้วยการกาหนดมาตรฐานการควบคุมภายใน
่
กาหนดให้ภาคร ัฐ
ต้องมีการจัดระบบควบคุมภายในทีมี
รู ปแบบเหมาะสมกับการปฏิบต
ั งิ านของแต่ละหน่ วยงาน
่
อน
ั เป็ นไปตามหลัก สากล เพื่อเป็ นกลไกและเครืองมื
อ
์
สาคัญของผู บ
้ ริหารในการประเมินผลสัม ฤทธิของการ
่ วต
ดาเนิ นงานของแต่ละหน่ วยงานทีมี
ั ถุประสงค ์ พันธกิจ
แ ล ะ กิ จ ก ร ร ม ที่ แ ต ก ต่ า ง ก ั น ซึ่ ง แ น วโ น้ มใ น ก า ร
บริห ารงานภาคราชการที่มีก ารกระจายอ านาจให้แ ก่
้
่เน้ น
ส่ ว นราชการเพิ่มมากขึนและระบบงบประมาณที
การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ ์ ดังนั้น ระบบการควบคุม
่ องกาหนดให้ค รอบคลุ ม
ภายในจึงมีค วามสาคัญ ยิง่ ทีต้
การดาเนิ นงานด้านต่างๆ
เช่น ด้านการบริหารทาง
2.
ระบบการควบคุมภายในภาคราชการ (Internal
Audit) : (ต่อ)
่
การบริห ารความเสียงตามระบบการควบคุ
มภายใน
่
เป็ นการบริหารความเสียงในระดั
บพันธกิจ สืบเนื่ องจาก
ระบบการควบคุมภายในไม่ว่าจะกาหนดไว้ดเี พียงใด ก็ ยงั
่
มีขอ
้ จากัดบางประการ จึงไม่สามารถป้ องกน
ั ความเสียง
่
้
่
ทีจะเกิ
ด ขึนได้
อ ย่ า งสมบู รณ์ เพียงแต่สร า้ งความมันใจ
้ ้ การ
อย่ า งสมเหตุ ส มผลในระดับ หนึ่ งเท่ า นั้ น ทังนี
กาหนดเกณฑ ์การควบคุม ภายในส่วนใหญ่ จะกาหนด
จา ก ป ร ะ ส บ ก า ร ณ์ ห รือ สิ่ ง ที่ ค า ด ว่ า จ ะ เ กิ ด ขึ ้นโ ด ย
้ กรณี ทมี
ี่ เหตุการณ์อยู ่เหนื อ
ธรรมชาติของงาน ดังนัน
การคาดหมาย ระบบการควบคุ ม ภายในที่มีอ ยู ่ อ าจไม่
้
สามารถป้ องก ันได้ครอบคลุมทังหมด
ี่ ง
รูปแบบการบริหารทีเ่ กีย
่ วข้องก ับการบริหารความเสย
3. การประเมินผลการปฏิบต
ั ริ าชการตามคาร ับรอง
ก า ร ป ฏิ บั ติ ร า ช ก า ร
: โดยส
านักงาน
ก.พ.ร. ส่ วนราชการต้อ งมีการ
เป็ นการก
าหนดให้
ด าเนิ นงานในการบริห ารความเสี่ ยง โดย
ก า ห น ด เ ป็ น ก า ร บ ริห า ร ค ว า ม เ สี่ ย ง ที่ ต้อ ง
ด าเนิ น การเป็ นไปตามกรอบการประเมิน ผล
การปฏิบ ต
ั ิร าชการตามค าร บ
ั รองการปฏิบ ต
ั ิ
้
ราชการ ที่ให้ส ามารถบ่ ง ชีเหตุ
ก ารณ์ท ี่อาจ
้
เกิด ขึนและมี
ผ ลกระทบต่ อ องค ก
์ ร สามารถ
จัด การความเสี่ยงให้อ ยู ่ ใ นระดับ ที่ยอมร บ
ั ได้
อย่ า งสมเหตุ ส มผลในการบรรลุ ว ต
ั ถุ ป ระสงค ์
ี่ ง
ว ัตถุประสงค์ของการบริหารความเสย
่
การบริหารความเสียงมี
ว ัตถุประสงค ์หลัก แบ่งได้เป็ น 2
วัตถุประสงค ์ คือ
1. วัตถุประสงค ์ก่อนความสู ญเสีย (Pre-loss
Objectives)
่
เป็ นว ัตถุประสงค ์สาหร ับการเตรียมการขององค ์กร เพือ
วางแผนป้ องกันความสู ญเสีย ในด้านยุทธศาสตร ์
่
กระบวนการ เทคโนโลยีสารสนเทศ รวมเรืองธรรมาภิ
บาล
่
่ องปฏิบต
: ซึงจะต้
องคานึ งถึงการดาเนิ นงานทีต้
ั ต
ิ ามกฎ
ระเบียบ ข้อบังคับ
2. วัตถุประสงค ์หลังความสู ญเสีย (Post-loss
Objectives)
่
่
อ
จะครอบคลุมการวางแผนการบริหารความเสียงเพื
รองร ับเหตุการณ์ทเกิ
ี่ ดจากความผิดพลาด บกพร่อง หรือ
่
ความสู ญเสียทีจะมี
ตอ
่ องค ์กร อ ันรวมถึงแผนการแก้ไข
ี่ ง
นิยามความเสย
ี่ ง คืออะไร
: ความเสย
่ [โดยแก่นของความหมาย] คือ
ความเสียง
่
ความไม่แน่ นอน (หรือโอกาส) ทีอาจน
าไปสู ่
่ ง้
ความสู ญเสียหรือการไม่บรรลุวต
ั ถุประสงค ์ทีตั
่ หมายถึง เหตุการณ์ทมี
้
ความเสียง
ี่ โอกาสเกิดขึนใน
ไว้
อนาคตและอาจส่งผลในทางลบต่อองค ์กร >> การ
่ มข
ตัดสินใจกระทาการใดๆ ทีไม่
ี อ
้ มู ลหรือไม่มก
ี าร
่
วางแผนใดๆ
ถื
อ
ว่
า
เป็
นการเสี
ยงต
ัดสินาใจในสภาวะ
่
การเสียง หมายถึง การต ัดสินใจ(อย่
งใดอย่างหนึ่ง)
่
ของความเสี
ยง
่
้
ทีจะดาเนิ นการ (หรือไม่ดาเนิ นการ)บนพืนฐานของ
่ ัดเจน ไม่ครบถ้วน ถือว่าเป็ นการ
การขาดข้อมู ลทีช
่
่ อาจตรง หรือ
ประมาณการ คาดเดา ซึงผลลั
พธ ์ทีได้
่
่ คาดไว้
ก็ได้ (ไม่แน่ นอน)
ตรงข้ามกับสิงที
ข้อมู ลที่
สมบู รณ์
ไม่ม ี
ข้อมู ล
ความไม่
แน่ นอน
่
ความเสียง
ี่ งและความไม่แน่นอน จะแยกก ันโดยพิจารณาจาก
ความเสย
ปริมาณข้อมูลทีไ่ ด้ร ับ
่ คือ กระบวนการทีทุ
่ ก
การบริหารความเสียง
คน/ทุกภาคส่วน มีส่วนร่วมใน(ระบบของ)
่ นประโยชน์เพือ
่
กระบวนการหา ให้ขอ
้ มู ลทีเป็
การคาดการณ์ การต ัดสินใจในการเลือก
ยุทธศาสตร ์ กาหนดเป้ าหมาย จัดทาแผนงาน
และการจัดสรรทร ัพยากร/งบประมาณในการ
่
ปฏิบต
ั งิ าน โดยมุ่งเป้ าหมายทีจะลดผลกระทบ
่
้
(ผลของความเสียหาย) ทีอาจเกิ
ดขึนแล้
วมีผล
ต่อความสู ญเสียขององค ์กร
่
การจัดการความเสียงหรื
อการจัดการ
ความไม่แน่ นอน(หรือโอกาส) จึงเป็ นการ
่
่
บริหารในขอบเขตทีองค
์กร(และผู ท
้ เกี
ี่ ยวข้
อง)
่
่ ประสิทธิภาพ
การบริหารความเสียงที
มี
่
ควรเป็ นการพิจารณาความเสียงจากหน่
วยงาน
่
ต่างๆ ขององค ์กรในภาพรวม เพือให้
การ
่
บริหารไม่เป็ นไปในลักษณะแยกส่วนซึงจะไม่
ก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับองค ์กร แต่อาจเป็ น
่ นทุนความเสียงให้
่
การเพิมต้
องค ์กรโดยไม่รู ้ตัว
หรือไม่จาเป็ น
>>> Enterprise Risk Management
ิ ใจภายใต้ความเสย
ี่ งภ ัยอ ันตราย
การต ัดสน
่ ความเกียวข้
่
มีคาศ ัพท ์สองคาทีมี
องกับความ
่ คือ คาว่า “ภัย” (Peril) และอ ันตราย
เสียง
่
่
(Hardzard) ซึงการบริ
หารความเสียงจะต้
องทา
่
้ ทุกครงไป
้ั
การประเมินผลของความเสียงนั
นๆ
โดย
้
้ ย เช่น
ควรพิจภัารณาอยู
นฐานของสองค
านีเสี
เสมอ
ย หมายถึ่บงนพื
สาเหตุ
ของความสู ญ
้
ถ้ากล่าวถึงไฟไหม้อาคาร ภัยหมายถึง ไฟ ฉะนัน
่ เป็
่ นภัยพืนฐาน
้
สิงที
ได้แก่ ไฟ ไฟฟ้า พายุไต้ฝุ่น
แผ่นดิอนันตราย
ไหว เป็ นต้
น ง สภาวะทีสร
่ ้างหรือเสริม
หมายถึ
่
โอกาสทีความไม่
แน่ นอนจะนาไปสู ่ความสู ญเสีย
คาว่า อ ันตรายสามารถแบ่งออกได้เป็ น 3
ประเภทคือ อ ันตรายทางกายภาพ อ ันตรายทาง
ี่ ง
ว ัตถุประสงค์ของการบริหารความเสย
ี่ ง
1. เพือ
่ ลดภาวะความเสย
(Reduce Risks)
ั
2. เพือ
่ เพิม
่ โอกาสในศกยภาพ
(Increase Potential Opportunities)
3. เพือ
่ ลดความไม่แน่นอนของผลล ัพธ์
(Reduce Overall Uncertainty)
ี่ ง
ว ัตถุประสงค์ของการบริหารความเสย
ี่ ง
1. เพือ
่ ลดภาวะความเสย
(Reduce Risks)
ั
2. เพือ
่ เพิม
่ โอกาสในศกยภาพ
(Increase Potential Opportunities)
3. เพือ
่ ลดความไม่แน่นอนของผลล ัพธ์
(Reduce Overall Uncertainty)
ี่ ง
องค์ประกอบความเสย
่ จะมีองค ์ประกอบสอง
ภายใต้นิยามความเสียง
ประการร่วมอยู ่เสมอ คือ โอกาส
(Opportunity)หรือความเป็นไปได้ (Possibility
Likelihood) และผลกระทบ (Impact)
โอกาส
(Opportunity)
่ี ง
ความเสย
ผลกระทบ
(Impact)
ี่ ง
กระบวนการบริหารความเสย
1.กาหนดวัตถุประสงค ์ ขอบเขต และ
สภาพแวดล้อม
(Establish The Context)
่ (Event
2.การระบุความเสียง
Identification)
่ (Risk
3.ประเมินความเสียง
Assessment)
่ (Risk
4.การตอบสนองความเสียง
Response)
5.การติดตามผล
(Monitoring)
่
และ ให้คาปรึกษา
การสือสาร
(Communicate and
Consult)
้
่
ขันตอนการบริ
หารความเสียง
้
่ าคัญในการบริหารความเสียง
่
ขันตอนที
ส
1. แต่งตง้ั
คณะทางาน
และจัดหา
ทีมงานบริหาร
่
ความเสียง
2. ระบุเหตุการณ์
3. ประเมินความ
่
เสียง
4. ตอบสนอง
่
ความเสียง
5. ติดตาม
- ผู บ
้ ริหารมอบนโยบาย และให้การสนับสนุ น
่ ่ในขอบเขต
- ประชุมทีมงาน สรุปงานทีอยู
ความร ับผิดชอบ
้
- วิเคราะห ์ขันตอนของแผนงาน
ระบุความ
่
้
เสียงและสาเหตุในแต่
ละขันตอน
- ศึกษาเอกสาร ข้อมู ล ,ระดมความคิด ,
สัมภาษณ์่
- โอกาสทีจะเกิด ,ความรุนแรงของผลกระทบ
่ และ
,ระดบ
ั ความสาคญ
ั ของความเสียง
จัดลาดบ
ั
่ ,ลด และยอมร ับ
- แบ่งปั น ,หลีกเลียง
-พิจารณาผลได้ผลเสียแต่ละทางเลือก
- ติดตามตรวจสอบว่ามีการดาเนิ นการตาม
่
แผนจด
ั การความเสียง
่
- วิเคราะห ์ความเสียงคงเหลื
อ
่
-ย้อนกลับสู ่วงจรบริหารความเสียง
่
- วิเคราะห ์ความเปลียนแปลง
และประโยชน์ท ี่
่
ได้ร ับจากการบริหารความเสียง
- สรุปผลการดาเนิ นงาน
การกาหนดวัตถุประสงค ์
(OBJECTIVE SETTING)
้
่
ขันตอนที
1
ี่ งเป็นสงิ่ ทีส
่ ผลกระทบต่อการบรรลุ
ความเสย
่ ง
ว ัตถุประสงค์ขององค์กร ด ังนนการก
ั้
าหนดและทาความ
เข้าใจในว ัตถุประสงค์ขององค์กรจึงเป็นขนตอนแรกที
ั้
่
ต้องกระทาเพือ
่ กาหนดหล ักการและทิศทางใน
ี่ ง
กระบวนการบริหารความเสย
้
่
ขันตอนที
(Event2
่
การระบุความเสียง
Identification)



่ ผล
้ และสง
มีเหตุการณ์หรืออุปสรรคใดทีอ
่ าจเกิดขึน
กระทบต่อการบรรลุว ัตถุประสงค์ทอ
ี่ งค์กรได้ตงไว้
ั้
พิจารณาทงปั
ั้ จจ ัยภายในและภายนอก และให้
ี่ งเพือ
ครอบคลุมในทุกประเภทของความเสย
่ ให้ผบ
ู ้ ริหาร
ได้ร ับข้อมูลทีเ่ พียงพอในการนาไปบริหารจ ัดการได้
ี่ งทีไ่ ม่ได้ถก
้ ะไม่ถก
ปัจจ ัยเสย
ู ระบุในขนตอนนี
ั้
จ
ู นาไป
ี หายแก่องค์กร
บริหารจ ัดการซงึ่ อาจก่อให้เกิดความเสย
ในภายหล ังได้
แนวทางในการระบุเหตุการณ์
ี่ ง
แต่งตงคณะท
ั้
างาน/คณะกรรมการตรวจสอบความเสย
(Risk Review Team) คือ
การกาหนดต ัวคณะทางานไม่วา
่ จะเป็นบุคลากรใน
ี่ วชาญให้เข้ามาทาการศก
ึ ษา
องค์กรหรือจ ัดจ้างผูเ้ ชย
ั
ข้อมูลเอกสาร สมภาษณ์
และระดมสมองก ับเจ้าหน้าทีท
่ ก
ุ
ี่ งทีอ
ระด ับ เพือ
่ พ ัฒนาฐานข้อมูลเกีย
่ วก ับความเสย
่ งค์กร
ิ อยูใ่ ห้ครอบคลุมทุกภารกิจขององค์กร
เผชญ
แนวทางในการระบุเหตุการณ์
การประเมินด้วยตนเอง (Risk Self Assessment) เป็น
่ า้ นบน (Bottom up approach)
แนวทางจากด้านล่างสูด
คือการให้เจ้าหน้าทีท
่ ก
ุ ระด ับได้ทบทวนว่ากิจกรรมทีต
่ นเอง
ี่ งอะไรบ้าง แล้วเสนอต่อบ ังค ับ
ทาอยูท
่ ก
ุ ว ันมีความเสย
้ บบสอบถาม หรือการ
้ าจทาโดยใชแ
บ ัญชา ซงึ่ แนวทางนีอ
ั
ี่ งในแต่ละด้าน
จ ัดสมมนาเช
งิ ปฏิบ ัติการเพือ
่ ระบุความเสย
สภาพแวดล้อมในองค ์กร (INTERNAL
ENVIRONMENT)
ว ัฒนธรรมขององค์กร
 จริยธรรมของบุคลากร
 สภาพแวดล้อมในการทางาน
ี่ ง
 มุมมองและท ัศนะคติทม
ี่ ต
ี อ
่ ความเสย
ี่ ง
 ปร ัชญาในการบริหารความเสย
ี่ งทีอ
 ระด ับความเสย
่ งค์กรสามารถยอมร ับได้
(Risk Appetite)

่ (RISK
เหตุแห่งความเสียง
DRIVER)
กล
ยุทธ ์
องค ์กร
งบประ
มาณ
บุคลา
กร
การ
ลงทุน
ี่ ง
ความเสย
เศรษฐ
กิจ
เทคโนโ
ลยี
ผูใ้ ช ้บริ
การ
คู ่
แข่งขั
น
ี่ ง
ประเภทของความเสย
ี่ งด้าน ความเสย
ี่ งด้าน
ความเสย
กลยุทธ์
กระบวนการ
ี่ ง
ความเสย
สารสนเทศ
ี่ ง
ความเสย
ธรรมาภิบาล
ี่ ง
กระบวนการบริหารความเสย
มหาวิทยาล ัยขอนแก่น:
1. ด้านกลยุทธ์
1. การผลิตบ ัณฑิต
2. การวิจ ัย
3. การบริการวิชาการ
ิ ปะ ว ัฒนธรรม
4. การทานุบารุงศล
2. ด้านธรรมาภิบาล
1.
2.
3.
4.
5.
ั
ื่ สตย์
ความซอ
ความโปร่งใส
ความยุตธ
ิ รรม
ความสาม ัคคี
ิ ธิภาพ
ความมีประสท
6.
7.
8.
9.
ความร ับผิดชอบ
การมุง
่ เน้นผลงาน
ความคล่องต ัว
่ั
ความทุจริตคอร ัปชน
ด้านธรรมาภิบาล
หล ักธรรมาภิบาล
ความหมาย
ั
ื่ สตย์
ความซอ
การปฏิบ ัติหน้าทีอ
่ ย่างตรงไปตรงมาตามกฎหมาย
ั
กฎระเบียบ ร ักษาวาจาสตย์
เปิ ดใจกว้าง ไม่หลอกลวง
้ ูอ
ไม่ปัด ความร บ
ั ผิด ชอบ ไม่ใ ช ผ
้ น
ื่ เป็ นเครือ
่ งมือ เพือ
่
แสวงหาผลประโยชน์สว่ นต ัว
ความโปร่งใส
ก า ร เ ปิ ด เ ผ ย ข้ อ มู ล วิ ธ ี ก า ร แ ล ะ ข ั้น ต อ น ก า ร
่ นร่ว มร ับรูส
่ นที่
ดาเนินงาน รวมท งเปิ
ั้
ดโอกาสให้มส
ี ว
้ ว
เกี่ย วข้ อ ง ก บ
ั กร ะบ วนกา รต ด
ั ส ิน ใจ กร ะบ วนกา ร
ดาเนินการ และการตรวจสอบการทางาน
ความยุตธ
ิ รรม
การปฏิบ ัติตอ
่ ผูอ
้ น
ื่ ด้วยความเป็นธรรมและเท่าเทียม
ิ ธิผ ลประโยชน์ ข้อ ดี ความ
กน
ั โดยยืด หล ก
ั ด้า นส ท
พยายามของแต่ล ะคน หรือ การช่ว ยเหลือ ส งั คมเป็ น
ิ ใจ
้ ฐานในการต ัดสน
พืน
ความสาม ัคคี
ึ่ ก ันและก ันทางาน
การช่ว ยเหลือ ให้ค วามเครพซ ง
ร่ ว ม ก น
ั อ ย่ า ง มี ป ร ะ ส ิท ธิภ า พ เ พื่ อ บ ร ร ลุ เ ป้ า ห ม า ย
เดียวก ัน
ด้านธรรมาภิบาล
(ต่อ)
หล ักธรรมาภิบาล
ความหมาย
ิ ธิภาพ
ความมีประสท
้ ร ัพยากรทีม
การทางานอย่างรวดเร็วและใชท
่ อ
ี ยูอ
่ ย่าง
จาก ัดให้ได้ผลคุม
้ ค่าและก่อให้เกิดประโยชน์สง
ู สุด
ความร ับผิดชอบ
ิ ใจปฏิบ ต
การร บ
ั ผิด ชอบต่อ การต ัดส น
ั งิ านและผลที่
้
เกิดขึน
การมุง
่ เน้นผลงาน
การปฏิบ ต
ั ง
ิ านให้ส าเร็ จ ตามเป้ าหมาย สามารถว ด
ั
หรือประเมินผลได้อย่างเป็นรูปธรรม
ความคล่องต ัว
ั
การเรียนรูแ
้ ละปร ับต ัวให้ท ันก ับเศรษฐกิจ สงคม
และ
สงิ่ แวดล้อมทีเ่ ปลีย
่ นแปลงไป
่ั
การทุจริต คอร ับชน
ก า ร ป ร ะ พ ฤ ติป ฏิบ ต
ั ิโ ด ย ใช ้ อ า นา จ ห น้ า ที่ ท า ผิด
ิ ของทาง
กฎหมาย หรือ ระเบีย บ มีก ารฉ้อ โกงทร พ
ั ย์สน
ราชการ
ื่ สาร
3. ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศและการสอ
3.1 การควบคุมทว่ ั ไป : General Control
ประกอบด้วย
1) การบริหารความปลอดภ ัยของระบบสารสนเทศ
2) การควบคุมอุปกรณ์คอมพิวเตอร์
3) การควบคุมการเข้าถึง
4) การพ ัฒนาและปร ับเปลีย
่ นโปรแกรมระบบงาน
5) การควบคุมโปรแกรมปฏิบ ัติการ
6) การแบ่งแยกหน้าที่
7) ความต่อเนือ
่ งของการบริการ
ื่ สาร (ต่อ)
3. ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศและการสอ
3.2 การควบคุมระบบงาน : Operational Control
1. การควบคุมการอนุม ัติ
2. การควบคุมความครบถ้วน
3. การควบคุมความถูกต้อง
4. การควบคุมการแก้ไขเปลีย
่ นแปลงโปรแกรม
ประมวลผลและแฟ้มข้อมูล
ี่ งด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ
ความเสย
ี่ งของระบบฐานข้อมูลและ
การวางระบบบริหารความเสย
สารสนเทศ โดยต้องดาเนินการ ด ังนี้
ี่ งเพือ
1. มีการบริหารความเสย
่ กาจ ัด ป้องก ัน หรือลดการเกิด
ี หายในรูปแบบต่างๆ โดยสามารถฟื้ นฟูระบบ
ความเสย
ี หาย
สารสนเทศ และการสารองและกูค
้ น
ื ข้อมูลจากความเสย
(Back up and Recovery)
2. มีการจ ัดทาแผนแก้ไขปัญหาจากสถานการณ์ความไม่แน่นอน
และภ ัยพิบ ัติทอ
ี่ าจเกิดก ับระบบสารสนเทศ (IT Contingency
Plan)
3. มีระบบร ักษาความมน
่ ั คงและปลอดภ ัย (Security) ของระบบ
่ Anti-Virus ระบบไฟฟ้าสารอง เป็นต้น
ฐานข้อมูล เชน
ิ ธิให้ผใู ้ ชใ้ นแต่ละระด ับ (Access rights)
4. มีการกาหนดสท
4.การบริหารและการจ ัดการ (กระบวนการ)
4.1 การบริหาร
1) การดาเนินการตามพ ันธกิจ : ว ัตถุประสงค์หล ัก (Goals) การ
วางแผน (Planning) การติดตามประเมินผล (Monitoring)
ิ ธิผล
2) กระบวนการปฏิบ ัติงาน (Process) : ประสท
ิ ธิภาพ ( Efficiency)
(Effectiveness) ประสท
3) ทร ัพยากร (Resources) : การจ ัดสรรทร ัพยากร (Allocation
้ ร ัพยากร (Effective Use
ิ ธิผลการใชท
of Resources) ประสท
of Resources)
4) สภาพแวดล้อมการดาเนินงาน (Operating Environment)
 การปฏิบ ัติตามกฎหมาย ระเบียบ ข้อบ ังค ับ และมาตรฐานที่
กาหนด
 ความสอดคล้องก ับสภาพแวดล้อมการดาเนินงาน
(Compatibility)
4.การบริหารและการจ ัดการ (กระบวนการ)
4.2 ด้านการเงิน และการบ ัญช ี
(Financial and Accounting system)
1) การเก็ บร ักษาเงินโดยทว
่ ั ไป
2) การร ับเงิน
 การร ับเงินตามใบเสร็ จร ับเงิน
 การร ับเงินโดยใชเ้ ครือ
่ งบ ันทึกการร ับเงิน
3) การจ่ายเงิน
4) เงินฝากธนาคาร
5) เงินฝากคล ัง
6) เงินยืมทดรอง
4.การบริหารและการจ ัดการ (กระบวนการ)
ื้ จ ัดจ้าง และการบริหารพ ัสดุ
4.3 การพ ัสดุ การจ ัดซอ
ิ
และทร ัพย์สน
1) เรือ
่ งทว่ ั ไป
2) การกาหนดความต้องการ
3) การจ ัดหา
4) การตรวจร ับ
5) การควบคุมและการเก็ บร ักษา
6) การจาหน่ายพ ัสดุ
ิ
การบริหารทร ัพย์สน
4.การบริหารและการจ ัดการ (กระบวนการ)
4.4 ด้านการบุคคล: การบริหารทร ัพยากรบุคคล
1) การสรรหา
2) ค่าตอบแทน
3) การกาหนดหน้าทีค
่ วามร ับผิดชอบ
4) การพ ัฒนาบุคลากร
5) การรายงานการปฏิบ ัติงานและการประเมินบุคลากร
ื่ สาร
6) การสอ
4.การบริหารและการจ ัดการ (กระบวนการ)
4.5 การควบคุมอาคารและสงิ่ ก่อสร้าง
 จ ัดให้มก
ี ารควบคุมอาคารให้เป็นไปตาม
พระราชบ ัญญ ัติควบคุมอาคาร
กฎกระทรวง
หล ักวิชาการด้านวิศวกรรมศาสตร์
 จ ัดวางผูร
้ ับผิดชอบ และจ ัดทาแผนการควบคุม
ี่ งด้านอาคารและสงิ่ ก่อสร้าง
และการบริหารความเสย
ตัวอย่างการระบุเหตุการณ์
ี่ ง
ประเภทความเสย
ี่ งด้านการ
ความเสย
ปฏิบ ัติงาน
กระบวนการ/
กิจกรรม
ี่ งทีอ
้
ความเสย
่ าจเกิดขึน
บุคลากรในหน่วยงาน
-ขาดทักษะ, ความชานาญและ
ความรู ้เฉพาะทาง
ความปลอดภัย
-เกิดอุบต
ั เิ หตุ หรือได ้รับอันตราย
จากการปฏิบต
ั งิ าน
เทคโนโลยี/นวัตกรรม
-เทคโนโลยีล ้าสมัย
ิ ธิ์
-ถูกละเมิดลิขสท
สงิ่ แวดล ้อม
-สร ้างมลพิษแก่ชม
ุ ชนรอบข ้าง
-สร ้างความเดือดร ้อนแก่
ประชาชน
ต ัวอย่างการระบุเหตุการณ์
ี่ ง
ประเภทความเสย
ความเสยี่ งด ้านการเงิน
กระบวนการ/กิจกรรม
ี่ งทีอ
้
ความเสย
่ าจเกิดขึน
งบประมาณ
-เบิกจ่ายงบประมาณไม่
ทันตามกาหนดเวลา
-งบประมาณไม่เพียงพอ
ต่อการดาเนินงาน
ิ
หนีส
้ น
-องค์กรขาดสภาพคล่อง
ในการชาระหนี้
-เกิดหนีส
้ ญ
ู จากลูกหนี้
ิ ค ้าและการเงิน
ตลาดสน
-การเปลีย
่ นแปลงของ
ราคาวัตถุดบ
ิ , อัตรา
แลกเปลีย
่ น, ดอกเบีย
้
ฯลฯ
ตัวอย่างการระบุเหตุการณ์
ี่ ง
ประเภทความเสย
ความเสยี่ งด ้านกล
ยุทธ์
กระบวนการ/กิจกรรม
ี่ งทีอ
้
ความเสย
่ าจเกิดขึน
การบริหารงาน
-กาหนดกลยุทธ์
ผิดพลาดไม่สอดคล ้อง
ั ทัศน์ขององค์กร
กับวิสย
การนากลยุทธ์ไป
ปฏิบต
ั ิ
-กิจกรรมตามแผนกล
ยุทธ์ไม่สามารถนาไปสู่
การบรรลุวต
ั ถุประสงค์
องค์กรได ้
การแข่งขันทางกล
ยุทธ์
-กลยุทธ์ขององค์กร
ขาดการพัฒนาให ้ทัน
ต่อสถานการณ์จนไม่
สามารถแข่งขันกับ
คูแ
่ ข่งได ้
ต ัวอย่างการระบุเหตุการณ์
ี่ ง
ประเภทความเสย
ี่ งด ้านการ
ความเสย
ปฏิบต
ั ต
ิ าม
กฏระเบียบ
กระบวนการ/กิจกรรม
ั ญา
การละเมิดสญ
การเปลีย
่ นแปลง
กฏระเบียบ
ี่ งทีอ
้
ความเสย
่ าจเกิดขึน
-ดาเนินงานไม่เสร็จ
ั ญา
ตามกาหนดในสญ
-กระบวนการ
ดาเนินงานไม่เป็ นไป
ตามข ้อตกลง
ี ผลประโยชน์
-ผู ้เสย
หรือบุคลากรในองค์กร
ต่อต ้านกฏระเบียบใหม่
-องค์กรได ้รับความ
ี หายในทางใดทาง
เสย
หนึง่ จากการ
เปลีย
่ นแปลงกฏหมาย
่ (RISK
การประเมินความเสียง
ASSESSMENT)




้
่
ขันตอนที
3
ี่ งนนมี
ประเมินว่าแต่ละปัจจ ัยเสย
ั้ โอกาสทีจ
่ ะเกิดมากน้อย
่ ผลกระทบต่อองค์กร
้ แล้วจะสง
เพียงใด และหากเกิดขึน
ี่ งใดมี
รุนแรงเพียงใด และนามาจ ัดลาด ับว่าปัจจ ัยเสย
ความสาค ัญมากน้อยกว่าก ันเพือ
่ จะได้กาหนดมาตรการตอบ
ี่ งเหล่านนได้
โต้ก ับปัจจ ัยเสย
ั้
อย่างเหมาะสม
ประเมินผลกระทบ (Impact)
ประเมินโอกาสทีจ
่ ะเกิด (Likelihood)
ี่ ง (Risk Exposure)
คานวณระด ับความเสย
เพือ
่ จ ัดลาด ับ
ี่ ง
องค์ประกอบความเสย
่
นิ ยามความเสียงมี
2 องค ์ประกอบ คือ
โอกาส (Opportunity) หรือความเป็ นไปได้
(Possibility Likelihood) และผลกระทบ
(Impact)
โอกาส
(Opportu
nity)
ความ
่
เสียง
ผลกระทบ
(Impact)
ี่ ง
ตัวอย่างโอกาสทีจ
่ ะเกิดเหตุการณ์ทเี่ ป็ นความเสย
่
่
โอกาสทีจะเกิ
ดความเสียง
่ เกิ
่ ดขึน
้ (เฉลีย)
่
ความถีที
ระดับคะแนน
สู งมาก
้ั อเดือน
มากกว่า 1 ครงต่
5
สู ง
ระหว่าง1-6 เดือนต่อครง้ั
4
ปานกลาง
ระหว่าง 6-12 เดือนต่อครง้ั
3
1 ปี ต่อครง้ั
มากกว่า 5 ปี ต่อครง้ั
2
น้อย
น้อยมาก
มากกว่า
1
ี่ ง
ต ัวอย่าง โอกาสทีจ
่ ะเกิดเหตุการณ์ทเี่ ป็นความเสย
โอกาสทีจ
่ ะเกิด
ี่ ง
ความเสย
สูงมาก
สูง
ปานกลาง
น้อย
น้อยมาก
เปอร์เซ็นต์โอกาส ระด ับคะแนน
้
ทีจ
่ ะเกิดขึน
มากกว่า 80%
5
70-79%
4
60-69%
3
50-59%
2
น้อยกว่า 50%
1
ตัวอย่าง ผลกระทบต่อองค ์กร
(ด้านการเงิน)
ผลกระทบต่อ
องค์กร
ี หาย
ความเสย
ระด ับคะแนน
สูงมาก
สูง
ปานกลาง
น้อย
น้อยมาก
มากกว่า 10 ล้านบาท
5แสนบาท -10 ล้าน
บาท
1แสนบาท - 5 แสน
บาท
1 หมืน
่ บาท - 1 แสน
บาท
น้อยกว่า 1 หมืน
่ บาท
5
4
3
2
1
ต ัวอย่างผลกระทบต่อองค์กร (ด้านเวลา)
ผลกระทบ
ต่อองค ์กร
สู งมาก
สู ง
ปานกลาง
น้อย
น้อยมาก
ความเสียหาย
ทาให้เกิดความล่าช้าของโครงการ มากกว่า 6 เดือน
ทาให้เกิดความล่าช้าของโครงการ มากกว่า 4.5 เดือน ถึง 6 เดือน
ทาให้เกิดความล่าช้าของโครงการ มากกว่า 3 เดือน ถึง 4.5 เดือน
ทาให้เกิดความล่าช้าของโครงการ มากกว่า 1.5 เดือน ถึง 3 เดือน
ทาให้เกิดความล่าช้าของโครงการ ไม่เกิน 1.5 เดือน
ระดับ
คะแนน
5
4
3
2
1
ตัวอย่างผลกระทบต่อองค ์กร (ด้าน
่ ยง)
ชือเสี
ผลกระทบ
ต่อองค ์กร
ความเสียหาย
้
่
มีการเผยแพร่ข่าวทังจากสื
อภายในและต่
างประเทศเป็ นวงกว้าง
มีการเผยแพร่ข่าวเป็ นวงกว้างในประเทศและมีการผยแพร่ข่าวอยู ่
วงจาก ัดในต่างประเทศ
ปานกลาง มีการลงข่าวในหนังสือพิมพ ์ในประเทศหลายฉบับ 2-3 ว ัน
น้อย
มีการลงข่าวในหนังสือพิมพ ์ในประเทศบางฉบับ 1 ว ัน
น้อยมาก ไม่มก
ี ารเผยแพร่ข่าว
สู งมาก
สู ง
ระดับ
คะแนน
5
4
3
2
1
ตัวอย่าง ผลกระทบต่อองค ์กร (ด้าน
ลู กค้า)
ผลกระท
บต่อ
องค ์กร
สู งมาก
สู ง
ปาน
กลาง
น้อย
น้อยมาก
ความเสียหาย
ผู ใ้ ช้บริการลดลงมากกว่า 50 คน ต่อเดือน
้ั
ผู ใ้ ช้บริการลดลงตงแต่
40-50 คน ต่อเดือน
้ั
ผู ใ้ ช้บริการลดลงตงแต่
30-39 คน ต่อเดือน
้ั
ผู ใ้ ช้บริการลดลงตงแต่
20-29 คน ต่อเดือน
ผู ใ้ ช้บริการลดลงไม่เกิน 19 คน ต่อเดือน
ระด ับ
คะแน
น
5
4
3
2
1
ต ัวอย่างผลกระทบต่อองค์กร (ด้านความสาเร็จ)
ผลกระท
บต่อ
องค ์กร
สู งมาก
สู ง
ปาน
กลาง
น้อย
น้อยมาก
ความเสียหาย
ดาเนิ นงานสาเร็จตามแผนได้น้อยกว่า 60%
ดาเนิ นงานสาเร็จตามแผนได้ 60-70%
ดาเนิ นงานสาเร็จตามแผนได้ 71-80%
ดาเนิ นงานสาเร็จตามแผนได้ 81-90%
ดาเนิ นงานสาเร็จตามแผนได้มากกว่า 90%
ระด ับ
คะแน
น
5
4
3
2
1
ต ัวอย่างผลกระทบต่อองค์กร (ด้านบุคลากร)
ผลกระท
บต่อ
องค ์กร
สู งมาก
สู ง
ปาน
กลาง
น้อย
น้อยมาก
ความเสียหาย
มีบุคลากรเสียชีวต
ิ มากกว่า 3 คน
มีบุคลากรเสียชีวต
ิ ไม่เกิน 3 คน
มีบุคลากรได้ร ับบาดเจ็บจนพิการ แต่ไม่มผ
ี ู เ้ สียชีวต
ิ
่
มีบุคลากรได้ร ับบาดเจ็บจนต้องร ักษาต ัวทีโรงพยาบาล
มีบุคลากรได้ร ับบาดเจ็บเล็กน้อย
ระด ับ
คะแน
น
5
4
3
2
1
ี่ ง
การจ ัดลาด ับความเสย
ี่ ง (Risk Exposure) เท่าก ับ
 คานวณระด ับความเสย
ผลคูณของคะแนนระหว่างโอกาสทีจ
่ ะเกิดก ับความ
ี หายเพือ
เสย
่ จ ัดลาด ับความสาค ัญ และใชใ้ นการ
ิ ใจว่าความเสย
ี่ งใดควรเร่งจ ัดการก่อน
ต ัดสน
ี่ งเพือ
 จ ัดทาแผนภูมค
ิ วามเสย
่ ให้ผบ
ู ้ ริหารและคนใน
ี่ งมีการกระจาย
องค์กรได้เห็นภาพรวมว่าความเสย
ต ัวอย่างไร
ี่ ง
การวิเคราะห์ระด ับของความเสย
มาก
1
2
3
4
5
สูงมาก
5
5
10
15
20
25
ผลกระท
บ
สูง
4
4
8
12
16
20
3
3
6
9
12
15
4
6
8
10
2
3
4
5
ปานกลาง
2
น้อย
2
ตา
่
1
น้อย
1
่
โอกาสทีจะเกิ
ด
มา
ก
้
่
ขันตอนที
4
ี่ ง
วิธต
ี อบสนองต่อความเสย
่
แบ่งปั นความเสียง
SHARE
่
่
่
หลีกเลียงความเสี
ยง
ยอมร ับความเสียง
AVOID
ACCEPT
่
ลดความเสียง
REDUCE
ี่ ง
การหลีกเลีย
่ งความเสย
(AVOID)


ี่ ง
ปฏิเสธและหลีกเลีย
่ งโอกาสทีจ
่ ะเกิดความเสย
โดยการหยุด ยกเลิก หรือเปลีย
่ นแปลงกิจกรรม
หรือโครงการทีจ
่ ะนาไปสูเ่ หตุการณ์ทเี่ ป็นความ
ี่ ง เชน
่ การเปลีย
เสย
่ นแผนการสร้างรถไฟฟ้าเป็นรถ
้ ทางทีไ่ ม่คม
BRT ในเสน
ุ ้ ทุน การยกเลิกโครงการที่
สร้างผลกระทบทางสงิ่ แวดล้อมให้ชุมชน
ี คือ อาจสง
่ ผลกระทบให้เกิดการ
ข้อเสย
เปลีย
่ นแปลงในแผนงานขององค์กรมากจนเกินไป
จนไม่สามารถมุง
่ ไปสูเ่ ป้าหมายทีว่ างไว้ได้
ี่ ง (SHARE)
การแบ่งปั นความเสย
ยกภาระในการเผชิญหน้าก ับ
เหตุการณ์ทเป็
ี่ นความและการ
่
จ ัดการกับความเสียงให้
ผูอ
้ น
ื่
่
่
มิได้เป็ นการลดความเสียงที
จะ
้ แต่เป็ นการร ับประกันว่า
เกิดขึน
่ ดความเสียหายแล้วองค ์กร
เมือเกิ
จะได้ร ับการชดใช้จากผู อ
้ น
ื่
่
การแบ่งปั นความเสียง
(SHARE) (ต่อ)



การทาประก ัน (Insurance) คือการจ่ายเงินเพือ
่ ป้ องกัน
ิ ทรัพย์จากเหตุการณ์ทไี่ ม่คาดคิด เชน
่ การ
ตนเองและสน
ทาประกันภัย ประกันชวี ต
ิ ประกันอัตราแลกเปลีย
่ น
ั
การทาสญญา
(Contracts) คือการทาข ้อตกลงต่างๆ
่ การทาสญ
ั ญาซอ
ื้ ขาย
ทัง้ ในปั จจุบน
ั และอนาคต เชน
ล่วงหน ้า การจัดจ ้างหน่วยงานอืน
่ ให ้ดาเนินการแทน
ั ญากับผู ้ซอ
ื้
การร ับประก ัน (Warranties) ผู ้ขายให ้สญ
ิ ค ้าจะสามารถใชงานได
้
ว่าสน
้ตามคุณสมบัตท
ิ รี่ ะบุไว ้ภายใน
ั ญาผู ้ขายพร ้อม
ระยะเวลาทีก
่ าหนด หากไม่เป็ นไปตามสญ
ทีจ
่ ะรับผิดชอบตามทีต
่ กลงกัน จึงเป็ นลักษณะของการ
ี่ งจากผู ้ซอ
ื้ ไปยังผู ้ขาย
แบ่งปั นความเสย
ี่ ง
การลดความเสย
(REDUCE)
ี่
พยายามลดความเสยงโดยการเพิม
่ เติม หรือ
เปลีย
่ นแปลงขัน
้ ตอนบางสว่ นของกิจกรรมหรือ
ี่ ง
โครงการทีน
่ าไปสูเ่ หตุการณ์ทเี่ ป็ นความเสย
 ลดความน่าจะเป็นทีเ่ หตุการณ์ทเี่ ป็นความ
ี่ งจะเกิดขึน
่ การฝึ กอบรมบุคลากรให ้มี
้ เชน
เสย
ความรู ้เพียงพอ การกาหนดผู ้จัดจ ้างและผู ้รับ
มอบงานให ้แยกจากกัน
 ลดระด ับความรุนแรงของผลกระทบเมือ
่
ี่ งเกิดขึน
่ การ
เหตุการณ์ทเี่ ป็ นความเสย
้ เชน
ติดตัง้ เครือ
่ งดับเพลิง การ back up ข ้อมูลเป็ น
ระยะๆ การมี server สารอง

่ (ACCEPT)
การยอมร ับความเสียง
หากทาการวิเคราะห์แล ้วเห็นว่าไม่ม ี
ี่ งใดเลยทีเ่ หมาะสม
วิธก
ี ารจัดการความเสย
ี่ งสูงกว่า
เนือ
่ งจากต ้นทุนการจัดการความเสย
ประโยชน์ทจ
ี่ ะได ้รับ อาจต ้องยอมร ับความ
ี่ ง แต่ควรมีมาตรการติดตามอย่าง
เสย
ิ เพือ
้
ใกล้ชด
่ รองร ับผลทีจ
่ ะเกิดขึน
การพิจารณาเลือกแผนจัดการ
ี่ ง
ความเสย
ศึกษาความเป็ นไปได้และค่าใช้จา
่ ยของแต่
ละทางเลือก
วิเคราะห ์ถึงผลได้ผลเสียของแต่ละทางเลือก
่ า
้
่ ดขึนเมื
อน
- ผลได้ คือผลลัพธ ์ทีเกิ
้
่ อาจ
มาตรการนันมาใช้
ลดความเสียง
้
เกิดขึนในทั
นที หรือในระยะยาว
- ผลเสีย ได้แก่ ต้นทุน เวลา หรือความ
่ ยไป รวมไปถึงความเสียงที
่
่
สะดวกทีเสี
อาจ
้
เกิดขึนได้
ในอนาคต
้
่
ขันตอนที
5
การติดตามผล (MONITORING)
้ ย่างถูกต้อง และมี
ี่ งถูกนาไปใชอ
 แผนจ ัดการความเสย
ิ ธิภาพ
ประสท
้ ผนจ ัดการ
้ หล ังจากใชแ
 ทราบถึงข้อผิดพลาดทีอ
่ าจเกิดขึน
ี่ ง
ความเสย
ี่ งให้สอดคล้อง
 สามารถปร ับปรุงแก้ไขแผนจ ัดการความเสย
ก ับสถานการณ์ทเี่ ปลีย
่ นแปลงไป หรือกรณีทแ
ี่ ผนเดิมไม่ม ี
ิ ธิภาพ
ประสท
 มีการรายงานผลต่อผูบ
้ ริหารทีไ่ ด้ร ับมอบหมาย
ื่ สาร (INFORMATION AND
ข้อมูลและการสอ
COMMUNICATION)


ื ค้นและรายงานข้อมูลต่างๆทีเ่ กีย
ระบบข้อมูลสามารถสบ
่ วข้อง
สถานะทีเ่ ป็นอยูข
่ ององค์กร ทงจากภายในและภายนอกองค์
ั้
กร
่ ข้อมูลทางการเงิน ผลการดาเนินงานขององค์กร เพือ
เชน
่ ให้
ี่ งมีขอ
ขนตอนการก
ั้
าหนดแนวทางตอบสนองต่อความเสย
้ มูลที่
ิ ธิภาพ
เพียงพอ และติดตามผลทาได้อย่างมีประสท
่ งทางการสอ
ื่ สารทีม
ิ ธิภาพต้องทาให้บค
ชอ
่ ป
ี ระสท
ุ ลากรทุกระด ับ
ื่ สารก ันได้ และมีการแลกเปลีย
สามารถสอ
่ นข้อมูลระหว่างก ัน ผู ้
ปฏิบ ัติสามารถเข้าใจบทบาทหน้าทีข
่ องตนเอง และผูบ
้ ริหารได้ร ับ
้ จากการปฏิบ ัติจริง
ทราบปัญหาทีเ่ กิดขึน
ี่ ง
การติดตามและทบทวนความเสย
่
่
ความเสียง
ความเสียง
่ กจัดการ ทีถู
่ กจัดการ
ทีถู
่
ความเสียง
ก่อนจัดการ
่
ความเสียง
่
ทีเหลื
อ
การจัดการ
หลังทบทวน ระดับความ
่
่
่
เสียงที
ความเสียง
่
ทียอมร
ับได้ ยอมร ับได้
่ ดตามทบทวน
ตอบสนองความเสีติยง
แบบฟอร ์ม
่
ตารางที่ 1 การระบุความเสียงและการ
่
ประเมิ่ นความเสียง
่
ตารางที 2 แผนการบริหารความเสียง
ตารางที่ 3 ผลการดาเนิ นงานตามแผนการ
่
บริหารความเสียง
RM1
ี่ งและการประเมินความเสย
ี่ ง
ตารางที่ 1 การระบุความเสย
ี่ ง/ว ัตถุประสงค์
ประเภทความเสย
ี่ งด้านกลยุทธ์
1.ความเสย
1.1 ....................................................
1.2 ....................................................
ี่ งด้านธรรมภิบาล
2. ความเสย
2.1 ....................................................
2.2 ....................................................
ี่ งด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ
3.ความเสย
3.1 ....................................................
3.2 ....................................................
ี่ งด้านกระบวนการ
4.ความเสย
4.1 ....................................................
4.2 ....................................................
ี่ ง
ปัจจ ัยเสย
โอกาส
ผล
กระทบ
ระด ับ
ความ
ี ง
เสย
รห ัส
RM2
ี่ ง
ตารางที่ 2 แผนการบริหารความเสย
ี่ ง/
ประเภทความเสย
ว ัตถุประสงค์
ี่ งด้านกลยุทธ์
1.ความเสย
1.1 ..................................
1.2 ..................................
ี่ งด้านธรรมภิบาล
2. ความเสย
2.1 ..................................
2.2 ..................................
ี่ งด้านเทคโนโลยี
3.ความเสย
สารสนเทศ
3.1 ..................................
3.2 .................................
ี่ งด้านกระบวนการ
4.ความเสย
4.1 .................................
4.2 ............................
ี่ ง
ปัจจ ัยเสย
แนวทางการ แผนงาน/กิจกรรม
ตอบสนองความ การจ ัดการความ
ี ง
ี่ ง
เสย
เสย
ผูร้ ับ
ผิดชอบ
ระยะเวลา
ดาเนินการ
RM3
ี่ ง
ตารางที่ 3 ผลการดาเนินงานตามแผนการบริหารความเสย
ประเภท/ว ัตถุประสงค์
ี่ ง
ปัจจ ัยเสย
ี่ งด้านกลยุทธ์
1.ความเสย
1.1 ...............................
1.2 ...............................
ี่ งด้านธรรมภิบาล
2. ความเสย
2.1 ...............................
2.2 ...............................
ี่ งด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ
3.ความเสย
3.1 ..............................
3.2 ..............................
ี่ งด้านกระบวนการ
4.ความเสย
4.1 .............................
4.2 .............................
รายงานผลการ
ดาเนินการ
โอกาส
คงเหลือ
ผลกระท ระด ับความ
ี่ ง
บ
เสย
คงเหลือ คงเหลือ
ปัญหา
อุปสรรค
ี่ งในองค์กรภาคร ัฐ
ความเสย
่ า นมาหน่ วยงาน
จากปั ญ หาทีผ่
ในภาคร ัฐยังขาด
ความสามารถในการบริหารจัดการ
และไม่มก
ี าร
่
่
ปร ับตัวให้ท น
ั ต่อ การเปลียนแปลงที
้ ทาให้
เกิดขึน
้
ก
์ ร ซึง่
เกิ ด ความเสี่ ยงขึ นในองค
่
มักจะเป็ นเรือง
้
่
่
การป้ องกันความเสียงในองค
์กร
หน่วยงานของรัฐจะต ้องทางานในเชงิ รุกให ้
มากขึน
้ โดยจะต ้องมองให ้เห็นถึงปั ญหาข ้างหน ้า
ี่ ง”ทีจ
และให ้ถือเป็ น“ความเสย
่ ะต ้องหาทางควบคุม
ี่ งให ้น ้อยลง โดย
เพือ
่ ทีจ
่ ะป้ องกัน หรือลดความเสย
ี่ ง” และจัดทาเป็ น
้ ก “การบริหารความเสย
ใชหลั
“ระบบการควบคุมภายใน”
ี่ งและการควบคุมภายใน
การบริหารความเสย
บริหารความ
่
เสียง
กระบวนการบริหารความ
่
เสียง
1) การกาหนด
วัตถุประสงค ์
่
2) การระบุความเสียง
3) การประเมินความ
่
เสียง
4) การตอบสนองความ
่
เสียง
5) การติดตามผล
การควบคุม
ภายใน
องค ์ประกอบ ของการ
ควบคุมภายใน
(ก) สภาพแวดล้อมของ
การควบคุม
(ข) การประเมินความ
่
เสียง
(ค) กิจกรรมการควบคุม
(ง) สารสนเทศและการ
่
สือสาร
(จ) การติดตาม
ประเมินผล
ระบบความคุม
ภายใน
กาหนดกฎ
ระเบียบ
มาตรการ/
กระบวนการ/
ม
้ อ
ื /วิ
ก
ี ฑิ
ารต
• ด้าคูนผลิ
ตบัธณ
• ด้านการวิ
ปฏิบต
ั จงิ ยั าน
• ด้านการบริหาร
วิชาการ
• ด้านการทะบารุง
ศิลปะฯ
• ด้านการบริหาร
ความผิดวินัยทางงบประมาณและ
การคลั
ง
ผูบ
้ ังค ัญบ ัญชา จงใจ ทาการบริหาร
ี่ งต่อความ
การเงินและการคล ังด้วยความเสย
ี หาย หรือเสย
ี ประโยชน์ทพ
เสย
ี่ งึ คาดหมายได้
โดยปราศจากเหตุผลอ ันสมควร เป็นเหตุให้เกิด
ี หายแก่ร ัฐ ต้องร ับโทษปร ับทาง
ความเสย
ั้ ่ 4
ปกครองชนที
ความผิดวิน ัยทางงบประมาณและการคล ัง
่ นที่ 1
สว
่ นที่ 2
สว
่ นที่ 3
สว
่ นที่ 4
สว
่ นที่ 5
สว
่ นที่ 6
สว
่ นที่ 7
สว
เป็นความผิดเกีย
่ วก ับ
่
การร ับเงิน การเก็บร ักษาเงิน การนาเงินสง
การเบิกเงินและการจ่ายเงิน
้ ก
การบริหารงบประมาณและการก่อหนีผ
ู พ ัน
การจ ัดเก็บรายได้
เงินยืม
การพ ัสดุ
ความผิดอืน
่
อ ัตราโทษปร ับทางปกครอง
โทษปร ับทางปกครองมี 4 ชน้ั
้ั ่ 1
ชนที
้ั ่ 2
ชนที
้ั ่ 3
ชนที
้ั ่ 4
ชนที
โทษปร ับไม่เกินเงินเดือน
โทษปร ับไม่เกินเงินเดือน
โทษปร ับไม่เกินเงินเดือน
โทษปร ับไม่เกินเงินเดือน
1 เดือน
2 - 4 เดือ
5 - 8 เดือ
9 - 12 เด
ี่ งของหน่วยงานจากผลการตรวจของ สตง.
ความเสย
ื้ จ ัดจ้างไม่ถก
1. ดาเนินการจ ัดซอ
ู ต้องตามระเบียบ
1.1 ดาเนินการไปก่อนทีจ
่ ะได้ร ับอนุม ัติ
ื้ จ ัดจ้าง
1.2 แบ่งแยกวงเงินจ ัดซอ
้ื จ ัดจ้างโดยวิธป
1.3 จ ัดซอ
ี ระกวดราคาแต่ไม่เผยแพร่
ข่าวสาร
ื้ ทีด
ื้ ในราคาแพง
1.4 จ ัดซอ
่ น
ิ โดยผ่านคนกลางทาให้ซอ
1.5 ไม่พจ
ิ ารณารายทีเ่ สนอราคาตา่ สุดโดยไม่มเี หตุผล
สมควร
1.6 ดาเนินการโดยวิธพ
ี เิ ศษทงที
ั้ ม
่ เี วลาเพียงพอทีจ
่ ะ
ประกวดราคา
ั
ั
1.7 ทาสญญาไม่
ร ัดกุมหรือต่อสญญาท
าให้ทางราชการ
ี เปรียบ
เสย
ี่ งของหน่วยงานจากผลการตรวจของ สตง.
ความเสย
2. การตรวจการจ้างและควบคุมงานมีขอ
้ บกพร่อง
2.1 กรรมการตรวจร ับงานทีย
่ ังไม่เรียบร้อย
2.2 ผูค
้ วบคุมงานไม่บ ันทึกเหตุการณ์ประจาว ัน
3. การร ับจ่ายเงินไม่ถก
ู ต้อง
3.1 ร ับเงินแล้วไม่จ ัดทาหล ักฐานและลงบ ัญชไี ม่ถก
ู ต้อง
่ ค่าเชา
่ บ้าน ค่า
3.2 เบิกจ่ายเงินไม่ถก
ู ต้องตามระเบียบเชน
ร ักษา
้ า
พยาบาล ค่าใชจ
่ ยในการเดินทาง
4. การปฏิบ ัติบกพร่องกรณีอน
ื่ ๆ
้ ว
่ นกลางไปใชส
่ นต ัว และเบิกค่านา้ ม ัน
4.1 นารถยนต์สว
ื้ เพลิง
เชอ
้ า
4.2 ใชจ
่ ยเงินผิดโครงการ หรือผิดว ัตถุประสงค์
4.3 รายการจ่ายบางรายการไม่เหมาะสม
ความร ับผิดชอบของข้าราชการ
1. ความร ับผิดทางละเมิด
2. ความร ับผิดทางอาญา
3. ความร ับผิดทางวิน ัย
4. ความร ับผิดโทษปร ับทางปกครอง
บทบาทของผูบ
้ ริหารต่อระบบควบคุมภายใน
•สร้างสภาพแวดล้อมการควบคุมทีด
่ ี
- Soft control
- hard control
ี่ ง/ ปัจจ ัยเสย
ี่ ง
•ประเมินความเสย
•กาหนดนโยบายการควบคุมจากผลของการประเมิน
ี่ ง(ออกแบบการควบคุม)
ความเสย
ื่ สารให้ทราบ
•สอ
•ติดตามประเมินผลการควบคุมภายใน
บทสรุป
ี่ ง
การบริหารความเสย
[>> การวิเคราะห์ฯ + การ
ี่ งฯ + การประเมินผลการ
กาหนดแผนกลยุทธ์ฯ บริหารความเส ย
ี่ ง และการควบคุมภายใน<<] : เป็นเครือ
บริหารความเสย
่ งมือ
องค์ก รที่ส าค ญ
ั อน
ั หนึ่ง ของรู ป แบบการบริห าร
จ ัดการภาคร ัฐแนวใหม่
ตามแนวทางธรรมาภิบาล
(Good
Governance) /หล ักเกณฑ์และวิธก
ี าร
บริห ารกิจ การทีด
่ ี โดยต้อ งการให้เ ป็ นกลไกสร้า ง
ระบบและพ ฒ
ั นากระบวนการปฏิบ ต
ั ิร าชการที่ม ี
ิ ธิภาพเพือ
ประสท
่ สร้างผลผลิตหรือการให้บริการทีม
่ ี
คุณ ภาพ เพือ
่ น าส ่ง ให้แ ก่ป ระชาชน/เอกชน/ธุรกิจ
้ ลผลิต -บริก ารเหล่า น น
ึ่ เป็ นผูใ้ ช ผ
ซง
ั้ อ น
ั จะส ่ง ผลที่
ั
ก่อให้เกิดสมฤทธิ
ผลในภารกิจร ัฐ
บทสรุป
ี่ ง ต้องการความเข้าใจ
การบริหารความเสย
แ ล ะ แ น ว คิ ด อ ย่ า ง เ ป็ น อ ง ค์ ร ว ม เ พื่ อ ท า ก า ร
วิเ คราะห์ถ ึง ประเด็ นของปั ญ หาและอุ ป สรรค
ี่ งทีก
เพือ
่ ทีจ
่ ะกาหนดหรือระบบปัจจ ัยเสย
่ อ
่ ให้เกิด
ผลกระทบ รวมท งการที
ั้
ต
่ อ
้ งประเมิน ระด ับความ
รุน แรงของผลกระทบน น
ั้ ๆ ได้อ ย่า งแม่น ย า เพื่อ
การจ ด
ั และก าหนดกลยุ ท ธ์/ แผนบริห ารความ
ี่ งทีม
ึ่ สามารถบรรเทา ลด ก าจ ด
เส ย
่ ค
ี ุ ณ ภาพซ ง
ั
้ หรือสามารถ
รวมทงป
ั้ ้ องก ันมิให้ผลกระทบเกิดขึน
ลดความรุนแรงได้
บทสรุป
ใ น ก า ร ด า เ นิ น ก า ร ฯ น น
ั้ ต้ อ ง ก า ร ก า ร
ด าเนิน การอย่ า งเป็ นข น
ั้ เป็ นตอน จาก..การ
วิเ คราะห์ กาหนดแผน/กลยุทธ์ การถ่า ยถอด
แผนฯ การปฏิบ ัติ การกาก ับ การควบคุม การ
ติ ด ต า ม แ ล ะ ก า ร ร า ย ง า น แ ล ะ ต้ อ ง เ ริ่ ม
กระบวนการ/การด าเนิน การต งั้ แต่ / พร้อ มๆ
กบ
ั การเริม
่ ต้น แต่ล ะภารกิจ และในทุ ก ๆ ระยะ
ของภาระงานน น
ั้ ๆ ตลอดจนต้อ งมีก ารปฏิบ ต
ั ิ
อย่างต่อเนือ
่ ง ครบถ้วนในทุกๆ ขนตอน
ั้
จนจบ
ในภารงานนนๆ
ั้
การสร้า งให้เ กิด ระบบและกลไกของการ
ี่ งทีม
บริห ารความเส ย
่ ค
ี ุณ ภาพ ต้อ งยึด ม น
่ ั ในหล ก
ั
ของ Accountability/Good Governance ที่
ต้อ งการความเข้า ใจและความมุ่ง ม น
่ ั ของผูบ
้ ริห าร
ระด บ
ั สู ง ในการเป็ นผู น
้ า และต้อ งการทีม งานทีม
่ ี
ิ กลยุท ธ์ท ม
ความเข้า ใจในกระบวนการบริห ารเช ง
ี่ ี
ั ทศ
วิส ย
ั น์ก ารบริห ารจ ด
ั การองค์ร วมและมีค วาม
ละเอีย ดอ่อ น และความรอบคอบในการวิเ คราะห์
ี่ งที่
และตรวจสอบเพือ
่ น าไปสู่ก ารบริห ารความเส ย
สามารถควบคุม ผลกระทบได้อ ย่า งจริง จ งั และมี
ความต่อ เนือ
่ งของการพ ฒ
ั นาเพิอ
่ ให้ก ารบริห าร
ี่ งกลายเป็ นว ฒ
ความเส ย
ั นธรรมการท างานของ
องค์ก ร ทีม
่ ุ่ ง ความเป็ นองค์ก รคุ ณ ภาพทีม
่ ค
ี ว าม
มน
่ ั คงอย่างยง่ ั ยืน (Sustainability)
บทสรุป
ของฝาก:
Learning is finding out what you already know,
Doing is demonstrating that you know it,
Teaching is reminding others that they know it
as well as you do.
We are all learners, doers and teachers.”
Richard Bach.
ถาม – ตอบ
100