Transcript Slide 1
บทที่ 5 องค์การและการบริ หารจัดการ องค์การ (Organization) บทนำ องค์กำรเป็ นหัวใจสำคัญของกำรบริหำร องค์กำรภำครัฐ เรี ยกว่ำองค์กำรสำธำรณะ ได้ แก่ หน่วยรำชกำรต่ำง องค์ ก ำรภำคธุ ร กิ จ เรี ย กว่ ำ องค์ ก ำรธุ ร กิ จ ได้ แ ก่ บรษั ท ห้ ำ งร้ ำน โรงงำนอุตสำหกรรม เป็ นต้ น กำรบริ หำรองค์กำรภำครัฐ (รปศ.) มีทงเหมื ั ้ อนและแตกต่ำงจำกกำร บริหำรองค์กำรภำคธุรกิจเอกชน ควำมเหมือนทังองค์ ้ กำรบริ ภำครัฐและองค์กำรภำคเอกชน ล้ วนต่ ำง ต้ องใช้ องค์ควำมรู้และเทคนิคด้ ำนกำรบริหำร ควำมแตกต่ำง องค์กำรภำครัฐ มีเป้ำหมำยเพื่อประโยชน์สำธำรณะ ส่ว นองค์ ก รภำคเอกชนมี เ ป้ ำหมำย เพื่ อ ผลประโยชน์ เ ฉพำะกลุ่ ม (เจ้ ำของกิจกำร) องค์การคืออะไร (What is organization? ) ก. จำลองกับสนธิ เป็ นเพื่อนกัน จำลองมีควำมสำมำรถในกำรทำอำหำร สนธิ มีควำมสำมำรถในกำร โฆษณำ ทัง้ ๒ คน ตกลงร่ วมกันในกำรจะเปิ ดร้ ำนอำหำรชื่อ “ร้ ำนประเทศไทยของเรำ ” โดยให้ จำลองเป็ นพ่อครัว และสนธิทำเรื่ องกำรตลำด โดยมีกำรลงทุนร่วมกัน ข. จำลอง สนธิ สมัคร เป็ นเพื่อนกันมำนำน สมัครทำงำนอยู่ที่ทำเนียบรัฐบำล จึงห่ำงเหินจำลองและสนธิ ทำให้ ทงั ้ ๒ คน คิดถึง จึงตกลงร่วมกันที่จะไปเยี่ยมสมัคร และจะนอนค้ ำงที่ทำเนี ยบรัฐบำล เพื่อรอให้ สมัครว่ำงมำพบคุยกันให้ หำยคิดถึง ค. จำลอง สนธิ สุริยะใส เป็ นเพื่อนต่ำงวัย ทัง้ ๓ คนเห็นว่ำประเทศไทยทุกวันนี ้มีแต่ ควำมวุ่นวำย เต็มไป ด้ วยควำมขัดแย้ ง จึงตกลงร่ วมกันที่จะเป็ นตัวตังตั ้ วตีในกำรแก้ ไขปั ญหำดังกล่ำว จั ดตัง้ “มูลนิธิเพื่อ ลดควำมขัดแย้ งในสังคม” โดยให้ จำลองเป็ นคนหำสมำชิก สนธิเป็ นคนเผยแพร่ ข้อมูลชักจู งคน และ ให้ สรุ ิ ยะใสเป็ นโฆษก คอยกระจำยข่ำวสำรของมูลนิธิ” ถำมว่ำ ข้ อไหนไม่ใช่ลกั ษณะของกำรดำเนินกำรในรูปขององค์กำร องค์การคืออะไร (What is organization? ) • แนวคิด เชสเตอร์ ไอ บาร์ นาร์ ด : – องค์กำรคือระบบที่มีเจตนำจะประสำนกำรกระทำของคนตังแต่ ้ สองคนขึ ้นไป – องค์กำรที่เป็ นทำงกำร หมำยถึง กำรร่ วมมือระหว่ำงคนที่เกิดขึ ้นโดยเจตนำและ มีจดุ มุง่ หมำยร่วมกัน – คน เป็ นองค์ประกอบที่สำคัญขององค์กำร – กำรที่คนมำรวมกันเป็ นองค์ กำร จึงจำเป็ นที่ต้องมีควำมตัง้ ใจที่ จะร่ วมมือกัน ทำงำน และต้ องมีเป้ำหมำยของกำรมำร่วมมือกันด้ วย องค์การคืออะไร (What is organization? ) (ต่อ) • แนวคิด แมกซ์ เวเบอร์ : – องค์ การคือ รู ปแบบความสัมพันธ์ ทางสังคมแบบหนึ่ง ซึ่งได้ วาง กฏเกณฑ์ สาหรั บการเข้ าเป็ นสมาชิกของกลุ่ม และมีสมาชิกบาง คนในกลุ่ ม ท าหน้ าที่ เ ป็ นหั ว หน้ าหรื อ ผู้ บ ริ ห าร ที่ คอยดู แ ลให้ สมาชิกปฏิบัตติ ามกฏเกณฑ์ • แนวคิด สตีเฟน พี รอบบิน้ ส์ : – องค์ การ หมายถึง การทางานร่ วมกัน ระหว่ างคนตัง้ แต่ สองคน ขึน้ ไป เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ ร่วมกันบางประการที่ได้ มีการวาง แผนการประสานงานไว้ ล่วงหน้ า แล้ ว การทางานของกลุ่ มคน ด าเนิ น การไปอย่ า งสม่ า เสมอติ ด ต่ อ กั น โดยอาศั ย หลั ก การ แบ่ งแยกอานาจ และหลักลาดับชัน้ ของอานาจ องค์การคืออะไร (What is organization? ) • พยอม วงศ์ สารศรี : – องค์ การ คื อ การรวมตั ว ของคนตั ้ง แต่ 2 คนขึ น้ ไป ที่ มี จุดมุ่งหมายร่ วมกันในการทากิจกรรมหรื องานอย่ างใดอย่ าง หนึ่ง โดยอาศัยกระบวนการจัดโครงสร้ างของกิจกรรมหรื องาน นัน้ ออกเป็ นประเภทต่ าง ๆ เพื่อแบ่ งงานให้ สมาชิกในองค์ การ ดาเนินการปฏิบัตใิ ห้ บรรลุเป้าหมาย • ศิริวรรณ เสรี รัตน์ และคณะ : – องค์ ก ารเป็ นการรวบรวมการท างานของคน เพื่ อ ให้ บ รรลุ จุดมุ่งหมาย หรื อเป็ นระบบการบริหารจัดการที่มีการออกแบบ และการดาเนิ น งานให้ บรรลุ วัตถุ ประสงค์ ห รื อเป็ นกลุ่ มของ บุคคลที่ทางานร่ วมกันเพื่อให้ บรรลุเป้าหมายเดียวกัน องค์การคืออะไร (What is organization? ) • พิทยา บวรวัฒนำ – องค์กำร คือ กำรรวมตัวของคนตังแต่ ้ 2 คนขึน้ ไป เพื่อมำร่ วมมือ (หรื อประสำนงำน) ทำงำนบำงอย่ำงให้ สำเร็จตำมเป้ำหมำยที่ ตงใจ ั้ ไว้ ให้ บรรลุเป้ำหมำย • ศิริวรรณ เสรี รัตน์ และคณะ : – องค์ ก ำรเป็ นกำรรวบรวมกำรท ำงำนของคน เพื่ อ ให้ บรรลุ จุดมุ่งหมำย หรื อเป็ นระบบกำรบริ หำรจัดกำรที่มีกำรออกแบบและ กำรด ำเนิ น งำนให้ บ รรลุวัต ถุป ระสงค์ ห รื อ เป็ นกลุ่ม ของบุ ค คลที่ ทำงำนร่วมกันเพื่อให้ บรรลุเป้ำหมำยเดียวกัน องค์ประกอบสาคัญขององค์การ Richard Hall ได้ สรุปองค์ประกอบขององค์กำร ไว้ 6 ประกำร 1. องค์กำรประกอบด้ วยควำมสัมพันธ์ทำงสังคมระหว่ำงคน 2. องค์กำรประกอบไปด้ วยพรมแดนที่แยกสมำชิกองค์กำรออกจำกคนที่ ไม่ได้ เป็ นสมำชิกขององค์กำร 3. องค์กำรประกอบด้ วยระเบียบกฏเกณฑ์ ซึง่ มีสมำชิกองค์กำรกลุ่มหนึ่งทำ หน้ ำที่ดแู ลให้ ทกุ ฝ่ ำยปฏิบตั ิตำมกฏเกณฑ์นนั ้ 4. องค์ กำรมี กำรจัดระเบี ยบควำมสัมพันธ์ ระหว่ำงสมำชิก มีกำรกำหนด หลักเกณฑ์วำ่ ใครมีอำนำจเหนือใคร หรื อลำดับชันของอ ้ ำนำจ 5. ควำมสัมพันธ์ระหว่ำงคนในองค์กำรมีลกั ษณะเป็ นแบบสมำคม มำกกว่ำ แบบชุมชน 6. กำรทำงำนขององค์กำรดำเนินกำรไปแบบต่อเนื่องและมีจดุ มุง่ หมำย ประเภทขององค์การ โดยทัว่ ไปแล้ ว องค์กำรมี อยู่ 3 ประเภท 1. 2. 3. องค์ การภาครั ฐ หรื อเรี ยกว่ าองค์ การสาธารณะ ได้ แก่ หน่ วยงาน ราชการต่ างๆ องค์ การอิ ส ระ รวมถึ ง องค์ การมหาชน มี จุดมุ่งหมายเพื่อประโยชน์ ของประชาชนหรื อสาธารณะ องค์ การธุรกิจ ได้ แก่ บริ ษัท ห้ างร้ าน โรงงานอุตสาหกรรม มี จุดมุ่งหมายเพื่อแสวงหากาไรเพื่อประโยชน์ ขององค์ การ องค์ การสาธารณะประโยชน์ ได้ แก่ องค์ การที่จัดตัง้ ขึน้ เพื่ อ วัตถุประสงค์ ด้านสาธารณะประโยชน์ ด้านใดด้ านหนึ่ง เช่ น มูลนิธิ องค์ กรการกุศล หรื อ กลุ่มเอ็นจีโ อ ต่ างๆ ความหมายของการบริ หารจัดการ (Management or Administration) • สมยศ นาวีการ : “การบริหาร” คือ กระบวนการทางานให้ สาเร็จโดย ใช้ บุคคลอื่น รวมถึง อาจหมายถึง กระบวนการของการวางแผน การจั ด องค์ การ การสัง้ การ การควบคุมทรั พยากร • ธงชัย สันติวงษ์ : การบริหาร คือ งานของหัวหน้ าหรื อผู้นาที่ต้องกระทา เพื่อให้ คนหมู่มากมาอยู่รวมกันและทางานร่ วมกันเพื่อวัตถุประสงค์ ท่ ีตัง้ ไว้ จนสาเร็จผลอย่ างมีประสิทธิภาพ • พะยอม วงศ์ สารศรี : การบริ หาร คือกระบวนการที่ผ้ ูจัดการใช้ กลยุทธ์ ต่ างๆ ดาเนินกิจกรรมตามขัน้ ตอนต่ างๆ โดยอาศัยความร่ วมแรงร่ วมใจของ สมาชิกภายในองค์ การและคานึงถึงความสามารถ ความถนัด ความก้ าวหน้ า ของสมาชิกด้ วย ความหมายของการบริ หารจัดการ (ต่อ) (Management or Administration) • ศิริวรรณ เสรี รัตน์ และคณะ : ได้ อธิ บำยควำมแตกต่ำงของกำรใช้ กำรบริหำรและกำรจัดกำรดังนี ้ “การบริ หาร” เน้ นที่การกาหนดนโยบายที่สาคัญและการกาหนดแผน ใช้ ในการบริ หารรั ฐกิจ หรื อใช้ ในหน่ วยราชการ ส่ วนใหญ่ จะใช้ ในการบริ หาร ระดับสูง เป็ นคาที่นิยมใช้ ในการบริหารรั ฐกิจ หรื อใช้ ในส่ วนราชการ “การจัดการ” จะเน้ นการปฏิบัตกิ ารให้ เป็ นไปตามนโยบาย ซึ่งนิ ยม ใช้ ในการจัดการงานที่รับผิดชอบหรื อธุรกิจ ความหมายของการบริ หารจัดการ (ต่อ) (Management or Administration) • พยอม วงศ์ สารศรี ได้ อธิบำยควำมแตกต่ำงระหว่ำง Management และ Administration ดังนี ้ 1. การบริ หาร Administration เป็ นกิจกรรมที่เกี่ยวข้ องกับการ กาหนดนโยบายและการจัดการ เป็ นการนานโยบายไปปฏิบัติ 2. การจัดการ Management เป็ นความหมายทั่วไป โดยรวมการ บริหารเข้ าไปด้ วย แนวทางนีม้ องว่ าการจัดการเป็ นกระบวนการที่ทา หน้ าที่รับผิดชอบต่ อการดาเนินการขององค์ การธุรกิจให้ บรรลุ เป้าหมาย ส่ วนการบริหารเป็ นส่ วนหนึ่งของการจัดการ 3. การบริหารและการจัดการมีความหมายไม่ แตกต่ างกัน แต่ นิยมใช้ ต่างกัน คือ การจัดการจะใช้ ในบริษัทเอกชน ส่ วนการบริหาร ใช้ ในองค์ การของรั ฐบาล กิจกรรมทางการบริหารและการจัดการ • แบ่ งออกกว้ างๆ ได้ 2 ลักษณะ ได้ แก่ 1.กิจกรรมที่เป็ นกระบวนการทางเทคนิ ค ทักษะเฉพาะหลายอย่ าง ได้ แก่ ที่ต้องอาศั ยความรู้ และ • การกาหนดจุดมุ่งหมาย (goal-setting) • การวางแผน (planning) • การควบคุม (controlling) 2. กิ จ กรรมด้ า นการจั ด การคน ซึ่ ง เป็ นกระบวนการที่ เ กี่ ย วข้ อ งกั บ การ ทางานในองค์ การ ได้ แก่ • การจัดคนเข้ าทางาน (staffing) • การสั่งการ (directing) • การบังคับบัญชา (supervising) สรุปลักษณะทีส่ าคัญของการบริหารดังนี้ • กำรบริ หำรย่อมมีเป้ำหมำยหรื อวัตถุประสงค์ • กำรบริ หำรต้ องใช้ ปัจจัยต่ำง เช่น คน งบประมำณ วัสดุสิ่ งของ และ วิธีกำรปฏิบตั ิงำน • กำรบริ หำรมีลกั ษณะกำรดำเนินงำนเป็ นกระบวนกำร (Process) คำ ว่ำกระบวนกำรในที่นี ้หมำยถึงแนวทำงของกำรกระทำสิ่งต่ำ ง อย่ำง มี ร ะบบ ซึ่ ง จะเกี่ ย วข้ อ งกั บ กิ จ กรรมต่ ำ ง และมี ค วำมเกี่ ย วพัน ระหว่ำงกันเพื่อให้ สำเร็จตำมเป้ำหมำย ความสัมพันธ์ระหว่างองค์การกับการบริ หารจัดการ • ลักษณะขององค์ การ คือ – การมีคนจานวนหนึ่งที่สามารถสื่อสารข้ อความซึ่งกันและกัน – เป็ นผู้ท่ มี ีความเต็มใจในการช่ วยก่ อให้ เกิดการกระทาร่ วมกัน – มุ่งให้ เกิดความสาเร็จถึงวัตถุประสงค์ ร่วมกันที่มีการกาหนดขึน้ • กิจกรรมพืน้ ฐานขององค์ การ – การติดต่ อสื่อสาร – การสร้ างการบริการที่ดี – การกาหนดวัตถุประสงค์ หรื อจุดมุ่งหมายองค์ การ • หน้ าที่ผ้ ูบริหารเกี่ยวข้ องกับองค์ การ – จัดให้ เกิดระบบกำรติดต่อสื่อสำรของฝ่ ำยต่ำง ในองค์กำรให้ มีประสิทธิภำพ – สนับสนุนให้ เกิดควำมพยำยำมร่วมกันของฝ่ ำยต่ำง เพื่อให้ บริกำรที่ดีตอ่ ลูกค้ ำ – สร้ ำงระบบกระบวนกำร กำรกำหนดวัตถุประสงค์ที่มีประสิทธิภำพ บทบาทและหน้าที่ของการบริ หารจัดการ Luther Gulick (ลูเธอร์ กูลคิ ) เสนอ POSDCoRB ดังนี้ 1. Planning - การวางแผน หมายถึง การกาหนดเป้าหมายขององค์ การว่ า ควรทางานเพือ่ วัตถุประสงค์ ใด จะดาเนินการอย่ างไร 2. Organizing – การจัดองค์ การ หมายถึง การกาหนดโครงสร้ างทีเ่ ป็ นอานาจหน้ าทีข่ ององค์ การ 3. Staffing – การจัดการงานบุคคล เริ่มตั้งแต่ การสรรหา การรักษา การให้ ออก 4. Directing – การสั่ งการ หมายถึง การทีผ่ ้ ูบริหารต้ องตัดสิ นใจต่ างๆ เช่ น คาสั่ งหรือคาแนะนา ซึ่ง ต้ องอาศัยภาวะความเป็ นผู้นาเพือ่ การทางานบรรลุผลสาเร็จตามเป้ าหมาย ทีก่ าหนด 5.Coordinating – การประสานงาน หมายถึง ผู้บริหารทาหน้ าทีใ่ นการประสานงานหน่ วยงานต่ างๆ ภายใน องค์ การ ซึ่งอาจเป็ นเรื่องทีม่ คี วามเกีย่ วเนื่องกัน หรือเป็ นเรื่องระหว่ าง หน่ วยงานหลักและหน่ วยงานสนับสนุน 6.Reporting – การรายงาน หมายถึง กระบวนการและเทคนิคของการแจ้ งให้ ผ้ ูบงั คับบัญชาทราบถึง ความก้ าวหน้ าของงานที่ได้ รับมอบหมาย 7.Budgeting – การงบประมาณ หมายถึงภารกิจเกีย่ วกับการวางแผน การทาบัญชี การควบคุมเกีย่ วกับ การเงินและการคลัง เป็ นกระบวนการหนึ่งในการติดตามควบคุม ประเมินผลการปฏิบตั ิงานโดยใช้ แผนการเงิน มิติ 4 ด้านของการบริ หารจัดการ บทบาทและหน้าที่ของการบริ หารจัดการ มาติน แกนนอน ให้มุมมองการบริ หารจัดการว่า : “เป็ นกิจกรรมที่มีความสลับซับซ้อน ที่ผบู ้ ริ หารได้ส้างขึ้น รักษาไว้ และ ปรับปรุ งองค์การให้ประสบความสาเร็ จ” กิจกรรมสาคัญสาหรับการบริ หาร ประกอบไปด้วย 1. มิติดา้ นการออกแบบองค์การ 2. มิติดา้ นการวางแผนและการควบคุม 3. มิติดา้ นกระบวนการด้านพฤติกรรม 4. มิติดา้ นการตัดสิ นใจ 4 มิติ มิติที่ 1 การออกแบบองค์การ • กิจกรรมที่เกี่ยวข้ องกับการออกแบบองค์ การ มีดงั นี ้ – จัดระบบสายงานความรั บผิดชอบ – จัดสรรอานาจหน้ าที่ ในองค์ การ – วางระบบการติดต่ อสื่อสารภายในองค์ การ ข้ อสาคัญ – องค์ การจะมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากน้ องเพียงไร ขึน้ อยู่กับ การออกแบบองค์ การ – การออกแบบองค์ การที่ดี จะทาให้ กิจกรรมต่ างๆ ขององค์ การดาเนิน ไปด้ วยความเรี ยบร้ อย เช่ น การกาหนดหน้ าที่ ความรั บผิ ดชอบของ ตาแหน่ งต่ างๆ , การสร้ างระบบการติดต่ อสื่อสารระหว่ างหน่ วยงาน ย่ อย ,การพัฒนากระบวนการในการรั บเรื่ องราวร้ องทุกข์ มิติที่ 2 การวางแผนและการควบคุม การวางแผน ประกอบด้ วย 2 กิจกรรมหลัก ได้ แก่ 1. กำรกำหนดวัตถุประสงค์ขององค์กำร 2. กำรหำวิธีกำรต่ำง มำใช้ เพื่อให้ องค์กำรบรรลุวตั ถุประสงค์ที่กำหนด ประเภทของแผนที่ใช้ ในการบริหาร ได้ แก่ แผนกลยุทธ์ Stratigic Plan คือ แผน ที่เกี่ยวข้ องกับการกาหนด วัตถุประสงค์ทั่วไปในระยะยำวขององค์กำร ซึ่งจะต้ องมีกำรทบทวนเป็ นระยะ เพื่อให้ สอดคล้ องกับสภำพแวดล้ อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลำ แผนยุทธวิธี Tactical Plan คือ แผนที่ม่งุ เน้ นกำรบรรลุเป้ำหมำยเฉพำะ ด้ ำน เป็ นแผนที่เฉพำะเจำะจง มีระยะสัน้ แต่จะสอดคล้ องกับวัตถุประสงค์ระยะ ยำว ถุก ออกแบบมำเพื่ อ ช่ ว ยให้ ส ำมำรถผลัก ดัน กำรบรรลุวัต ถุป ระสงค์ ข อง องค์กำร ซึง่ อำจจะต้ องใช้ หลำยแผนยุทธวิธีก็ได้ มิตทิ ี่ 2 การวางแผนและการควบคุม (ต่ อ) • การควบคุม – เป็ นกิจกรรมที่ดำเนินกำรแผนถูกกำหนดขึ ้นและนำไปปฏิบตั ิแล้ ว จุดมุ่งหมำยเพื่อ ติดตำม ตรวจสอบดูว่ำ กำรปฏิบตั ิงำนมีควำมคลำดเคลื่อนจำกแผนที่กำหนดไว้ หรื อไม่ และสำมำรถบรรลุเป้ำหมำยที่แผนกำหนดไว้ หรื อไม่ – กำรควบคุมจะช่วยแก้ ไขสิง่ ที่คลำดเคลื่อนไปจำกแผน – การควบคุม จะถูกกาหนดขึน้ พร้ อมกับการวางแผน ทัง้ ระดับแผนกลยุทธ์ และแผนยุทธวิธี • การควบคุมประกอบด้ วยแนวคิด 2 ประการ คือ - ประการแรก กำรควบคุม ทั่ว ทัง้ องค์ ก ำรและระบบส ำคัญ เช่ น กำรใช้ งบประมำณเป็ นเครื่ องมือในกำรควบคุมควำมคลำดเคลื่อนจำกแผนที่กำหนด - ประการสอง เน้ นกำรควบคุมสมำชิกขององค์กำร เพื่อติดตำมเฝ้ำดูผลกำร ดำเนินงำนให้ บรรลุเป้ำหมำยที่กำหนดไว้ กำรควบคุมสมำชิกองค์กำรอำจเริ่ มตังแต่ ้ กำรสรรหำ กำรปฐมนิเทศ กำรฝึ กอบรม และกำรจัดผลกำรปฏิบตั ิงำน มิติที่ 3 กระบวนการด้านพฤติกรรม • กระบวนการด้ านพฤติกรรม – เป็ นกิ จ กรรมทำงกำรบริ ห ำรที่ เ กี่ ย วข้ อ งกับ ควำมสัม พัน ธ์ ภ ำยในองค์ ก ำร ระหว่ำงฝ่ ำยคนงำนและฝ่ ำยบริหำร และระหว่ำงฝ่ ำยบริหำรด้ วยกันเอง – ควำมสัมพันธ์ในองค์กำรมีผลต่อประสิทธิภำพในกำรดำเนินงำนขององค์กำร – สิ่งสำคัญในกระบวนกำรด้ ำนพฤติกรรมได้ แก่ ลักษณะผู้นำในองค์ กำร ซึ่ง จะต้ องคอยกำกับ ประสำนงำนและกำรจูงใจให้ คนทำงำนให้ กบั องค์กำร – กระบวนกำรด้ ำ นพฤติ ก รรมจะมี ผ ลส ำเร็ จ ยิ่ ง ขึ น้ หำกมี ก ำรติ ด ต่ อ สื่ อ สำร ภำยในระหว่ำงกลุม่ ต่ำง มีประสิทธิภำพ มิติที่ 4 การตัดสิ นใจ • การตัดสินใจ Decistion making – กำรตัดสินใจเป็ นหน้ ำที่หลักของผู้บริหำร – กิจกรรมที่เกี่ยวข้ องกับกำรตัดสินใจ ได้ แก่ • กำรรับรู้ถงึ ปั ญหำต่ำง ที่เกิดขึ ้น • สำมำรถระบุถงึ เหตุที่เกิดขึ ้นได้ อย่ำงถูกต้ อง • หำทำงเลือกที่เหมำะสมในกำรแก้ ไขปั ญหำ • ตัดสินใจเลือกทำงเลือก • ปฏิบตั ิตำมทำงเลือกนัน้ – กำรตัดสินใจเป็ นสิ่งสำคัญ หำกผู้ตดั สินใจ ตัดสินผิดพลำด ส่งจะผลเสียต่อกำร บริหำรและกำรทำงำนในองค์กำรได้ – หำกตัดสินใจถูก จะทำให้ กำรทำงำนเดินไปได้ สะดวก มีประสิทธิภำพ พนักงำน มีขวัญกำลังใจ องค์กำรจะประสบผลสำเร็จ สั มพันธภาพของการบริหารจัดการ สะท้ อนกลับ สะท้ อนกลับ การออกแบบองค์ กร การวางแผนและการ ควบคุม การตัดสิ นใจ กระบวนการด้ าน พฤติกรรม สะท้ อนกลับ สะท้ อนกลับ การวิเคราะห์ ผลการ ดาเนินงาน สัมพันธภาพของการบริ หารจัดการ • ความสัมพันธ์ของมิติ ทั้ง 4 มีความสาคัญมากทางการบริ หาร • สัมพันธภาพ ทั้ง 4 มิติ เน้นที่ตวั องค์การ มากกว่าตัวผูบ้ ริ หาร • ในทางปฏิบตั ิ ผูบ้ ริ หารแต่ละราย อาจจะมีความเกี่ยวข้องกับกิจกรรมของ องค์การในมิติใดมิติหนึ่ง เท่านั้น • การบริ หารในภาพรวม จะต้องมีความเกี่ยวข้องกับกิจกรรมของทั้ง 4 มิติ • ในการดาเนินกิจกรรมการบริ หารจัดการทั้ง 4 มิติ อาจจะเกิดผลกระทบ ในทางปฏิบตั ิได้ ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นกับ 4 มิติ 1) ผลกระทบที่เกิดจากการวางแผนและการควบคุม • กำรวำงแผนมีผลกระทบต่อกระบวนกำรด้ ำนพฤติกรรมในองค์กำร เช่น – เมื่อมีกำรวำงแผนกลยุทธ์ ขององค์กำรใหม่ อำจก่อให้ เกิดควำมไม่พึ งพอใจ ให้ กับพนักงำนเนื่ อ งจำกอำจจะต้ องได้ รับมอบหมำยงำนใหม่ในโครงสร้ ำง องค์กำรใหม่ เป็ นต้ น • กำรควบคุมที่ควบคู่กบั กำรวำงแผน จะก่อให้ เกิดผลต่อกระบวนกำรด้ ำนพฤติกรรม ในองค์กำร เช่น – กำรควบคุ ม ที่ เ ข้ มงวดย่ อ มมี ผ ลต่ อ ควำมอึ ด อั ด ของพนั ก งำน และท ำให้ โครงสร้ ำงองค์กำรมีควำมไม่ยึดหยุ่นและเป็ นกำรจัดองค์กำรแบบรำชกำรมำก ขึ ้น ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นกับ 4 มิติ (ต่อ) 2) ผลกระทบที่เกิดจากการออกแบบองค์ การ • กำรออกแบบองค์กำรมีผลต่อกระบวนกำรด้ ำนพฤติกรรม เช่น – องค์กำรที่กำหนดให้ ลกู น้ องรำยงำนต่อหัวหน้ ำสองคน ย่อมส่งผลให้ ลกู น้ อง เกิดควำมขัดแย้ งในบทบำทที่มีอยูแ่ ละเกิดควำมเครี ยดจำกกำรทำงำนได้ มำก ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นกับ 4 มิติ (ต่อ) 3) ผลกระทบที่เกิดจากการกาหนดวิธีการตัดสินใจ • ทุกมิตขิ องกำรบริหำรจัดกำร มีอิทธิพลโดยตรงต่อกำรตัดสินใจ เช่น – กำรตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ที่ต้องอำศัยควำมรวดเร็ ว และทักษะควำมหลำยของ กลยุทธ์ อำจจะมีผลต่อกำรตัดสินใจ ของผู้บริ หำรที่เคยชินกับกำรตัดสินใจ แบบเดิม ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นกับ 4 มิติ (ต่อ) 4) ผลกระทบจากการวิเคราะห์ ผลการดาเนินงาน • องค์ ก ำรที่ มี ผ ลกำรด ำเนิ น งำนที่ ดี สมำชิ ก ขององค์ ก ำรและระบบของ องค์กำรจะต้ องปฏิบตั ิงำนในระดับที่น่ำพึงพอใจหรื อดีขึ ้นกว่ำเดิม • ในกำรประเมินผลกำรตัดสินใจและกำรเก็บรวบรวมข้ อมูลเพื่อกำรตัด สินใจ ผู้บริ หำรต้ องวิเครำะห์ อย่ำงต่อเนื่ องถึงผลกำรปฏิบตั ิงำนของสมำชิกใน องค์กำร และองค์กำรในภำพรวม • ถ้ ำผลกำรวิเครำะห์ชี ้ให้ เห็นถึงสิ่งที่ควรเปลี่ยนแปลง ผู้บ ริ หำรก็ควรทำกำร ปรับเปลี่ยนใน 3 มิติของกำรบริ หำรจัดกำร ซึง่ ได้ แก่ กำรออกแบบองค์กำร กำรวำงแผนและควบคุม และกระบวนกำรด้ ำนพฤติกรรม การติดต่อสื่ อสารภายในองค์การ ความสาคัญของการติดต่อสื่ อสาร • กำรติดต่อสื่อสำร : เปรี ยบเสมือนระบบต่ำง ของประสำทมนุษย์ที่ เป็ น ตัวเชื่อมกำรสัง่ กำรจำกสมองไปยังส่วนต่ำง ของร่ำงกำย • กำรติดต่อสื่อสำรในองค์กำร จะช่วยให้ สมำชิกขององค์กำรคิดร่ วมกัน บรรลุข้อตกลงร่วมกัน และทำสิง่ ต่ำง ร่วมกัน • นักบริหำรที่มีควำมสำมำรถสูง หำกขำดกำรต ดต่อสื่อสำรกับคนรอบข้ ำง คงไม่มีใครรับรู้คควำมสำมำรถของผู้บริหำร ลักษณะการติดต่อสื่ อสารของมนุษย์ การสื่ อสารด้ วยคาพูด (Verbal Comm.) ภาษาพูด การเขียน การสื่ อสารโดยไม่ ใช้ คาพูด (Non Verbal Comm) ภาษาเงียบ(Silent language) ภาษาร่ างกาย(Body language) การเคลื่อนไหวร่ างกาย(Kinesics) การสัมผัส(Touching การใช้ สัญลักษณ์ (Symbolic Comm.) เช่น กระดิ่ง สู ท แหวน เครา การติดต่ อสื่ อสารด้ วยรู ปภาพ(Picture) แผนที่ ภาพยนตร์ ตาราง เป้ าหมายหรื อหน้าที่ของการติดต่อสื่ อสารในองค์การ เพื่อป้อนข่ำวสำรข้ อมุลให้ บคุ คลได้ รับทรำบ เพื่อประเมินผลงำนของบุคคล เพื่อกำรให้ คำสัง่ แก่ผ้ ใู ต้ บงั คับบัญชำ เพื่อได้ ใช้ อิทธิพลหรื อได้ รับอิทธิพลจูงใจในกำรทำงำน เพื่อกิจกำรอื่น ภำยในองค์กำร เช่น สร้ ำงควำมพึงพอใจ ตอบสนอง ควำมต้ องกำรของบุคคลที่สอดคล้ องกับเป้ำหมำยองค์กำร ชนิดของการสื่ อสาร การสื่ อสารแบบทางการ Formal Communication การสื่ อสารแบบ บน- สู่ -ล่าง การสื่ อสารแบบ ล่าง-สู่ -บน การสื่ อสารแบบแนวนอน การสื่ อสารข้ามสายงาน การสื่ อสารแบบไม่ เป็ นทางการ Informal Communication การสื่ อสารแบบเถาองุ่น การติดต่อสื่ อสารระดับบน-สู่ -ระดับล่าง Downward Communication ผูบ้ งั คับบัญชา ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา การติดต่อสื่ อสารระดับบน-สู่ -ระดับล่าง Downward Communication ประธาน รองประธาน ฝ่ ายบริหาร ผูจ้ ดั การแผนก หัวหน้าส่ วน หัวหน้างานทัว่ ไป ฝ่ ายปฏิบตั ิการ หัวหน้างาน พนักงาน พนักงาน พนักงาน พนักงาน พนักงาน ข่าวสารจากผูบ้ งั คับบัญชามาถึงผูใ้ ต้บงั คับบัญชามี 5 ประเภท 1.วิธีการทางาน คาสั่ง การอธิ บาย แนวทางการปฏิบตั ิงาน กาหนดมอบหมายงาน ความคาดหวัง 2.เหตุผลของการทางาน ความสัมพันธ์ของงาน กับตาแหน่งอื่น ทาไมต้องรับผิดชอบงาน เหล่านี้ 4.ผลการปฏิบัติงาน ผลการประเมิน การปฏิบตั ิงานของพนักงาน ซึ่ งผูบ้ งั คับบัญชา จะแจ้งให้พนักงานทราบ 3.นโยบายและวิธีปฏิบัติ ขององค์ การ การทางาน เงินเดือน การ ปลดเกษียณ สวัสดีการ พักร้อน ลาป่ วย 5.ข่ าวสารเกีย่ วกับ เป้ าหมายองค์ การ เป้ าหมายระยะสั้น เป้ าหมายระยะยาว การปรับเปลี่ยนการบริ หาร ภาพรวมการติดต่อสื่ อสารระดับบน-สู่-ระดับล่าง Downward Communication การใช้ อานาจหน้ าที่ สั่งการ หรื อควบคุม อาศัยช่ องทางการติดต่ อสื่อสารตามแผนภูมิขององค์ การ มีการใช้ ส่ ือ เช่ น ป้ายประกาศบอร์ ด คู่มือ การประเมินผล การประกาศนโยบาย สุนทรพจน์ จดหมายเวียน การประชุม รู ปแบบการสื่อสาร การเขียนแบบลายลักษณ์ อักษรและแบบ คาพูดซึ่งมีทงั ้ ข้ อดีและข้ อเสีย วิธีการสื่ อสารแบบบน-สู่ -ล่าง การสื่อสารผ่ านคาพูด(Oral Communication) จุดเด่ น รวดเร็ว เผชิญหน้ ำ ข้ อมูลส่งถึงโดยตรง จุดด้ อย ข้ อมูลอำจบิดเบือนเมื่อคำพูดได้ สง่ ผ่ำนบุคคลในหลำย ระดับ จดจำข้ อมูลไม่ได้ ครบถ้ วน การสื่อสานผ่ านภาษาเขียน(Written Communication) จุดเด่ น เป็ นทำงกำร ข้ อควำมมีอำยุยืนยำวถำวร กระทำได้ บอ่ ยครัง้ อยูใ่ นรูปของ “บันทึก หรื อ Memo” จุดด้ อยจำนวนของ Memo ในหน่วยงำนมีกำรส่งเป็ นจำนวนมำกใน บำงครัง้ พนักงำน ละเลยไม่ตรวจสอบบำงครัง้ อำจส่งผลถึงควำมขัดแย้ งได้ ถ้ ำเป็ นกรณีที่ เร่งด่วนหรื อสำคัญ ชนิดของการสื่ อสาร การสื่ อสารแบบทางการ Formal Communication การสื่ อสารแบบ บน- สู่ -ล่าง การสื่ อสารแบบ ล่าง-สู่ -บน การสื่ อสารแบบแนวนอน การสื่ อสารข้ามสายงาน การสื่ อสารแบบไม่ เป็ นทางการ Informal Communication การสื่ อสารแบบเถาองุ่น การติดต่อสื่ อสารระดับล่าง-สู่ -ระดับบน Upward Communication ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา ผู้อานวยการ ฝ่ ายการตลาด ผูจ้ ดั การฝ่ าย ผลิตภัณฑ์ ผูจ้ ดั การ ฝ่ ายขาย ผูจ้ ดั การฝ่ าย สื่ อสารตลาด ผูเ้ ชี่ยวชาญพัฒนา ผลิตภัณฑ์อาวุโส ผูเ้ ชี่ยาชาญด้าน การขายอาวุโส ผูเ้ ชี่ยวด้านสื่ อสาร ตลาดอาวุโส ผูเ้ ชี่ยวชาญด้าน พัฒนาผลิตภัณฑ์ ผูเ้ ชี่ยวชาญ ด้านการขาย ผูเ้ ชี่ยวชาญ สื่ อสารตลาด พนักงานขาย พนักงานสื่ อสาร ตลาด พนักงานพัฒนา ผลิตภัณฑ์ การติดต่อสื่ อสารแบบระดับล่างขึ้นไปสู่ ระดับบน Upward Communication, Bottom Up กำรส่งข่ำวสำรข้ อมูลจำกระดับผู้ปฏิบตั ิในระดับชันกำรบั ้ งคับบัญชำล่ำง ผู้ปฏิบตั ิงำนมีสว่ นร่วมในกำรทำงำน(Participation) ข้ อมูลป้อนกลับ (Feedback) และกำรนำเสนอควำมคิดริเริ่มใหม่ (Initiative) ผู้บริหำรยุคใหม่จะให้ ควำมสำคัญกับกำรสื่อสำรแบบล่ำง-สู-่ บน ประโยชน์ของการสื่ อสารแบบล่าง-สู่-บน ข้ อมูลจากผู้ใต้ บังคับบัญชาเป็ นประโยชน์ ต่อการตัดสินใจของฝ่ าย บริหาร Feedback จากทัศนคติและความรู้สึกของพนักงานทาให้ ทราบว่ า ยอมรับข้ อมูลข่ าวสารมากน้ อยเพียงใด คาแนะนาจากพนักงานเพื่อปรับปรุ งกระบวนการทางานและ ความคิดใหม่ ๆ ข้ อเรียกร้ องจากผู้ใต้ บังคับบัญชาทาให้ ทราบถึงอุปสรรคในการ สื่อสาร(Noise) การมีส่วนร่ วมของพนักงานอย่ างแข่ งขัน ลักษณะข่าวสารจากระดับล่างสู่ระดับบน • รำยงำนควำมคืบหน้ ำ ควำมสำเร็จ ควำมก้ ำวหน้ ำของแผนงำน • อธิบำยปั ญหำของกำรทำงำนที่ยงั ไม่ได้ แก้ ไข หรื อไม่สำมำรถแก้ ไขได้ • ให้ ข้อเสนอแนะหรื อควำมคิดเพื่อปรับปรุงองค์กำร • เผยควำมรู้สกึ ที่มีตอ่ งำน เพื่อนร่วมงำน องค์กำร อุปสรรคในการสื่ อสารระดับล่างสู่ ระดับบน • พนักงำนจะปกปิ ดควำมคิด เสแสร้ งเห็นด้ วยกับผู้บงั คับบัญชำ • พนักงำนรู้สกึ ว่ำไม่ได้ รับควำมสนใจจำกผู้บงั คับบัญชำในเรื่ องปั ญหำ และไม่เชื่อใจซึง่ กันและกัน • ขำดแรงจูงใจ(รำงวัล)ในกำรติดต่อสื่อสำร • ควำมรู้สกึ ว่ำเข้ ำหำผู้บงั คับบัญชำไม่ได้ เนื่องจำกงำนยุง่ ไม่มีเวลำ • พนักงำนเคยชินกับกำรสื่อสำรแบบบนสูล่ ำ่ งจึงไม่แสดงควำมคิด การสื่อสารแบบแนวนอน ผู้อานวยการ ฝ่ ายการตลาด ผูจ้ ดั การฝ่ ายผลิตภัณฑ์ ผูจ้ ดั การฝ่ ายขาย ผูจ้ ดั การฝ่ ายสื่ อสารตลาด ผูเ้ ชี่ยวชาญพัฒนา ผลิตภัณฑ์อาวุโส ผูเ้ ชี่ยาชาญด้าน การขายอาวุโส ผูเ้ ชี่ยวด้านสื่ อสาร ตลาดอาวุโส ผูเ้ ชี่ยวชาญด้าน พัฒนาผลิตภัณฑ์ ผูเ้ ชี่ยวชาญ ด้านการขาย ผูเ้ ชี่ยวชาญ สื่ อสารตลาด พนักงานขาย พนักงาน สื่ อสารตลาด พนักงานพัฒนา ผลิตภัณฑ์ การติดต่อสื่ อสารแบบแนวนอนหรื อแนวราบ Horizontal Communication • การติดต่ อสื่อสารในระดับเดียวกัน เช่น กำรติดต่อจำกผู้ปฏิบตั ิคน หนึง่ ไปยังผู้ปฏิบตั อิ ีกคนหนึง่ หรื อจำกผู้บงั คับบัญชำคนหนึง่ ไปยัง ผู้บงั คับบัญชำอีกคนหนึง่ • ลักษณะเป็ นการประสานงาน การสอบถาม และการปรึกษา ใน รูปแบบกำรประชุมและกำรส่งรำยงำนเวียน • จานวนสมาชิกในแนวราบอาจมีจานวนมากจนการแพร่ ข่าวสาร ไม่ ท่ วั ถึง จุดมุ่งหมายการติดต่อสื่ อสารแบบแนวนอน Horizontal Communication 1. กำรประสำนกำรมอบหมำยงำน เช่น เจ้ ำหน้ ำที่ฝ่ำยประชำสัมพันธ์ ต้อง ประสำนงำนกับฝ่ ำยวำงแผนสื่อ กำรตลำด ฝ่ ำยขำยในกำรโปรโมทสินค้ ำ 2. กำรให้ ข้อมูลเกี่ยวกับแผนงำนและกิจกรรม รับรู้ข้อมูลและแสดง ควำมคิดงในแผนงำนร่วมกัน 3. กำรแก้ ปัญหำ ระดมสมองแก้ ปัญหำเมื่อต้ องทำงำนร่วมกัน 4. กำรสร้ ำงควำมเข้ ำใจ สนทนำแลกเปลี่ยนควำมคิดเห็นโดยใช้ เหตและผล วิธีการติดต่อการสื่ อสารแบบแนวนอน • • • • • การสื่อสารทางโทรศัพท์ มีความรวดเร็ว กิจกรรมสังคมต่ างๆ เช่น สัมมนำ เล่นกีฬำ รับประทำนอำหำร การประชุม รับรู้ข่าวสารแก้ ปัญหาร่ วมกัน การปฏิบัตงิ าน กำรทำงำนร่วมกันของตัวแทนจำกหลำยหน่วย การสื่อสารด้ วยการเขียน กำรเขียน Memo หรื อโน๊ ตอำจเขียนด้ วย ลำยมือ • การเพิ่มผลผลิตงานให้ กับกลุ่ม อภิปรำยร่วมกันเพื่อปรับปรุงกำร ทำงำน การติดต่อสื่ อสารแบบไม่เป็ นทางการ การติดต่ อสื่อสารแบบเถาองุ่น (Grapevine) • ระบบการสื่อสารที่ไม่ เป็ นทางการ • ซึ่งเกิดขึน้ นอกเหนือจากช่ องทาง • สื่อสารที่เป็ นทางการ • และเพื่อตอบสนองความต้ องการ ข้ อมูล • และรั บรู้ ถงึ ผลกระทบต่ อ หน่ วยงาน • กลุ่ม และ บุคคล การติดต่ อสื่ อสารแบบไม่ เป็ นทางการหรือแบบเถาองุ่น (ตามเส้ นประ) เปรี ยบเทียบการสื่ อสารแบบทางการและไม่เป็ น ทางการ การสื่ อสารแบบทางการ การสื่ อสารแบบไม่ เป็ นทางการ 1. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. ช้า วางแผนล่วงหน้า ใช้ลายลักษณ์อกั ษร(ส่ วนมาก) มีการบันทึกข้อมูล เป็ นการสื่ อสารในงานที่ทา ประจาวัน มุ่งเน้นที่งาน ผูบ้ ริ หารเป็ นผูค้ วบคุม ผูบ้ ริ หารเป็ นผูส้ ร้างแรง กระตุน้ 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. เร็ ว ทาทันทีทนั ใด ใช้วาจา(ส่ วนมาก) ไม่มีการบันทึกข้อมูล เป็ นการสื่ อสารที่อาจ นอกเหนือจากงาน มุ่งเน้นที่คน พนักงานเป็ นผูค้ วบคุม พนักงานเป็ นผูส้ ร้างแรงกระตุน้ ผูจ้ ดั การฝ่ ายผลิต การปฏิบัติงานในระบบการสื่ อสารแบบไม่ เป็ นทางการ ประธาน รองประธาน ฝ่ ายผลิตโรงงาน รองประธาน ฝ่ ายการตลาด รองประธาน รองประธาน ฝ่ ายกากับดูแล ฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ ผูจ้ ดั การฝ่ าย จัดซื้ อ ผูจ้ ดั การฝ่ าย วิจยั แลพัฒนา ผูจ้ ดั การฝ่ าย ผูจ้ ดั การฝ่ ายสรรหา ผูจ้ ดั การฝ่ ายฝึ กอบรม และพัฒนา สวัสดิการพนักงาน บุคลากร พนักงานฝ่ ายบุคคล เปรียบเทียบข้ อดีและข้ อเสี ยของการสื่ อสารแบบเถาองุ่น ข้อดีของการสื่ อสารแบบเถาองุ่น เป็ นกำรสื่อสำรที่ให้ สมำชิกได้ ปลดปล่อยควำมเครี ยดสนองตอบ ควำมต้ องกำรทำงจิตใจ ส่งผลต่อควำมสัมพันธ์ทำงสังคม ควำมร่วมมือ กำรทำงำนเป็ นทีม และกำรปรับตัวเข้ ำกลุม่ ของสมำชิก ใหม่ มีควำมยืดหยุน่ ไม่ตำยตัว ข้ อเสี ยของการสื่ อสารแบบเถาองุ่น มีควำมผิดพลำดไม่แม่นยำ อำจบิดเบือนเนื่องจำกมีกำรใส่ ควำมคิดเห็นส่วนตัว อำจเกิดข่ำวลือ ไม่มีผ้ รู ับผิดชอบข้ อมูล ไม่ แหล่งข้ อมูลไม่เจอ ปัญหาในการติดต่อสื่ อสาร • ปั จจัยที่มีอิทธิพลต่อประเภทของปั ญหำในกำรติดต่อสื่อสำรขององค์กำร - ประการแรก ได้ แก่ ทิศทำงของกำรติดต่อสื่อสำร - ประการสอง ได้ แก่ ประเภทของข้ อมูล • ปั ญหำที่เจ้ ำหน้ ำที่ประสบในติดต่อสื่อสำรกับผู้บริหำร คือ 1. ได้ รับคำสัง่ ให้ ทำงำนโดยไม่ทรำบว่ำงำนนันมี ้ ควำมสำคัญอย่ำงไร 2. ไม่ทรำบว่ำงำนที่ทำไปแล้ ว มีผลงำนเป็ นที่พงึ พอใจหรื อไม่ 3. ไม่มีกำรแจ้ งให้ ทรำบถึงปรัชญำขององค์กำร • ลักษณะของกำรติดต่อสื่อสำรที่ดี • 1. ไม่คลุมเครื อ 2. ชัดเจน 3. มีรำยละเอียดที่เพียงพอ 4. มี กำรกำหนดให้ ชัดเจนเกี่ ย วกับเวลำ และสถำนที่ ระยะเวลำ เริ่มต้ นและสิ ้นสุด 5. สอดคล้ องกับหน้ ำที่ ควำมสำมำรถของผู้รับข้ อมูล 6. สอดคล้ องกับกระบวนกำรและคำชี ้แนะต่ำง 7. สอดคล้ องกับเป้ำหมำยและวัตถุประสงค์ขององค์กำร กระบวนการตัดสิ นใจในองค์การ การตัดสิ นใจ (Decision making) • แกรี เดสเลอร์ : ได้ ให้ คำจำกัดควำมของคำว่ำ - “การตัดสินใจ” คือ กระบวนกำรในกำรพัฒนำและวิเครำะห์ ทำงเลือกต่ำง และทำกำรเลือกทำงเลือกหนึง่ ค่านิยมที่ใช้ในการตัดสิ นใจ • เจมส์ แอนเดอร์ สัน : แบ่งค่ำนิยมเป็ น 5 ประเภท คือ 1. ค่ านิยมขององค์ การ กำรตัดสินใจที่ขึน้ อยู่กับลักษณะค่ำนิยมขององค์กำรนัน้ ว่ ำเป็ นอย่ำงไร เช่น หน่วยรำชกำรทหำร มักจะตัดสินใจตำมลำดับชันกำรบั ้ งคับบัญชำ 2. ค่ านิยมในแวดวงวิชาชีพ ค่ำนิ ยมลักษณะวิชำชี พของผู้ตัดสินใจ เช่น อำชี พแพทย์ จะตั ดสินใจ หลังจำกวินิจฉัยอย่ำงรอบคอบแล้ ว นักบัญชีจะตัดสินใจตำมหลักกำรของบัญชี หรื อนักกฎหมำยจะตัดสินใจภำยใต้ กฏระเบียบกฏหมำย 3. ค่ านิยมส่ วนบุคคล ค่ำนิยมส่วนบุคคลมีส่วนสำคัญในกำรตัดสินใจ เช่นควำมชอบ ควำมเกลียด ควำมรัก เป็ นต้ น 4. ค่ านิยมในนโยบาย ค่ำนิยมในกำรตัดสินใจโดยคำนึงถึงประโยชน์สำธำรณะ หรื อควำมเชื่ อที่เห็น ว่ำเป็ นเรื่ องที่ถูกต้ อง ถึงแม้ กำรตัดสินนโยบำยดังกล่ำวอำจขัดหรื อแย้ งกับค่ำนิยม อื่น 5. ค่ านิยมในอุดมคติ เป็ นค่ำนิยมที่เกี่ยวข้ องกับควำมเชื่อในแนวทำงกำรดำเนินกำรของสังคม เช่น ควำมซื่อสัตย์ ควำมเป็ นธรรม หรื อควำมถูกต้ องที่ผ้ ตู ดั สินใจยึดถือ ภาวะผูน้ าภายในองค์การ • เดสเลอร์ : – ภาวะผู้นา คือ กำรที่ผ้ หู นึ่งผู้ใดมีอิทธิ พลที่จะให้ ผ้ ูอื่นทำงำนให้ ตน ด้ วยควำมเต็มใจเพื่อให้ บรรลุวตั ถุประสงค์ขององค์กำร – ผู้นำต้ องอำศัยควำมสำมำรถและคุณลักษณะในกำรโน้ มน้ ำว ชักจูง หรื อเปลี่ยนแปลงกำรกระทำของบุคคลหรื อกลุ่ม ให้ สำมำรถร่ วมกัน ทำงำน เพื่อให้ บรรลุวตั ถุประสงค์ขององค์กำรได้ แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผูน้ า 1. แนวคิดการศึกษาคุณลักษณะและทักษะของผูน้ า • คือ กำรแสวงหำคุณลักษณะของผู้นำทัง้ หลำยในโลกว่ำ มีลัก ษณะที่ เหมือนกันประกำรใด ลักษณะที่ไม่เปลี่ยนแปลงของบุคคล ซึ่ง สำมำรถ โน้ มน้ ำวให้ ผ้ อู ื่นทำตำมในสิง่ ที่ต้องกำร • คุณลักษณะและทักษะ 6 ประการ ได้ แก่ 1. ผู้นำต้ องมีแรงปรำรถนำทำงำนให้ ประสบควำมสำเร็จ 2. ผู้นำมีแรงจูงใจให้ นำ 3. ผู้นำมีควำมซื่อสัตย์และมีเกียรติ 4. ผู้นำมีควำมมัน่ ใจตนเอง 5. ผู้นำมีควำมสำมำรถในกำรเรี ยนรู้ 6. ผู้นำมีควำมรู้ด้ำนธุรกิจ 2. แนวคิดการศึกษาพฤติกรรมของผูน้ า • คือ กำรกำรศึกษำที่ แสวงหำพฤติก รรมที่ คล้ ำ ยกัน ของผู้น ำที่ ประสบ ควำมสำเร็จทังหลำย ้ เช่น – ผู้นำที่มีพฤติกรรมให้ ควำมสำคัญกับงำน – ผู้นำที่มีพฤติกรรมให้ ควำมสำคัญกับคน • กำรศึกษำของ นักวิชาการที่มหาวิทยาลัยแห่ งรั ฐโอไฮโอ : ค้ นพบ พฤติกรรมผู้นำ 2 แบบ คือ – แบบแรก พฤติกรรมที่มงุ่ ควำมสำเร็จงำน – แบบสอง พฤติกรรมที่มงุ่ ไปสูค่ วำมสัมพันธ์ที่ดีในกำรทำงำน • นักวิชาการมหาวิทยาลัยมิชิแกน : เสนอพฤติกรรมที่ม่งุ เน้ นคนงำน และ มุง่ เน้ นกำรผลิต • แบ่ งออกได้ เป็ น 3 ประเภท 1) ผู้นาแบบอัตนิยม ได้ แก่ ผู้นำที่ยดึ ตนเองเป็ นสำคัญ มักจะกำหนดเป้ำหมำย และวิธีกำรทำงำนด้ วยตนเอง แล้ วจึงสัง่ กำรควบคุมลูกน้ องอย่ำงใกล้ ชิด ซึ่ งส่งผลให้ ผู้ใต้ บงั คับบัญชำจะมีควำมไม่พอใจในผู้นำ และจะแสดงควำมก้ ำวร้ ำวตอบโต้ ผ้ นู ำ มี พฤติกรรมเพิกเฉยไม่ให้ ควำมสนใจ หรื อแสดงควำมก้ ำวร้ ำวลับหลังผู้บงั คับบัญชำ 2) ผู้ นาแบบประชาธิปไตย ได้ แก่ ผู้นำที่ให้ ควำมไว้ เนื อ้ เชื่ อ ใจลูกน้ อง เปิ ด โอกำสให้ ลกู น้ องมีส่วนร่ วมในกำรตัดสินใจ และกำหนดวิธีกำรทำงำนเอง ซึ่ งส่งผลให้ ผู้ใต้ บงั คับบัญชำมีควำมพึงพอใจสูง เพรำะมีสว่ นร่วมในกำรตัดสินใจ 3) ผู้นาแบบปล่ อยเสรี ได้ แก่ ผู้นำที่ปล่อยให้ ลกู น้ องทำงำนอย่ำงเต็มที่ เป็ น เพียงผู้ดแู ลอยู่ห่ำง โดยไม่มีบทบำทมำกนัก นักวิชำกำรส่วนใหญ่มกั เรี ยกผู้นำแบบนี ้ ว่ำ ผู้ น าแบบบุ รุ ษ ไปรษณี ย์ เพรำะมี เ พี ย งหน้ ำ ที่ ค อยส่ง ข่ ำ วสำร ผู้ น ำแบบนี ไ้ ม่ มี บทบำท แต่กลับมอบบทบำทต่ำง ให้ ผ้ ใู ต้ บงั คับบัญชำ 3. แนวคิดการศึกษาภาวะผูน้ าตามทฤษฏีสถานการณ์ • คื อ แนวคิ ด ที่ ใ ห้ ควำมส ำคัญ ต่ อ ปั จ จัย สถำนกำรณ์ ต่ ำ ง ที่ ก ำหนด ควำมสำเร็จของผู้นำต่ำง ในองค์กำร • พิทยา บวรวัฒนา ได้ ยกตัวอย่ำงกลุม่ ทฤษฎีนี ้ไว้ 5 ทฤษฏี ได้ แก่ - ทฤษฏีผ้ นู ำแบบประชำธิปไตยและเผด็จกำร - ทฤษฏีผ้ นู ำแบบคำนึงถึงเป้ำหมำยของคนงำน - ทฤษฏีวงจรชีวิตกำหนดผู้นำ - ทฤษฎีกำรเพิ่มควำมสำมำรถของผู้นำในกำรตัดสินใจ - ทฤษฏีผ้ นู ำตำมสถำนกำรณ์ของ ฟริดเลอร์ สิ่ งที่น่าสนใจเกี่ยวกับแนวคิดผูน้ า • จะทรำบได้ อ ย่ ำ งไรว่ ำ ผู้น ำประเภทใด ? คื อ ผู้น ำที่ ดี ที่ สุ ด ที่ อ งค์ ก ำร ต้ องกำร • แต่ละองค์ กำรอำจมี ควำมต้ องกำรผู้น ำที่ มี ลัก ษณะ คุณสมบัติ หรื อ พฤติกรรมแตกต่ำงกันไปตำมสถำนกำรณ์ ซึ่งเป็ นไปตำมทฤษฏีด้ ำน สถานการณ์