Transcript กิจกรรม 1 เอกสารประกอบการบรรยาย หัวข้อ (Chang Management)

(Change Management)
โดย นางปานจิต จินดากุล
สป. คมนาคม
• การเปลี่ยนแปลงดี....หรือไม่
• ความหมายการบริหารการเปลี่ยนแปลง
• ผูท้ ี่มีบทบาทในการบริหารการเปลี่ยนแปลง
• กระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลง
• ปั จจัยที่มีผลต่อความสาเร็จ
• การรับมือกับการเปลี่ยนแปลง
2
“Repeating the same behaviors while
expecting the different result is an
insane” (Albert Einstein)
“You must change before you have to.”
(Jack Welch)
6
Who moved my cheese?
“Repeating the same behaviors while
expecting the different result is an
insane” (Albert Einstein)
“You must change before you have to.”
(Jack Welch)
6
"electrical speech machine
The Future Technology
การเปลีย
่ นแปลงครงใหญ่
ั้
ในระบบราชการ ?
 สภาวะธรรมชาติขององค์กรที่เกิดขึ้นเพื่อการปรับเปลี่ยน
ปรับปรุงรูปแบบ องค์ประกอบ วิธีการ ที่แตกต่างไปจากเดิม
 การเดินทาง ที่มีท้งั จุดเริ่มต้น และมีจุดหมายปลายทางที่
ชัดเจน มีระยะเวลาในการเดินทางจากจุดหนึ่งไปสู่อีกจุดหนึ่ง
ไม่ใช่เป็ นเพียง เหตุการณ์ หนึ่งๆ ซึ่งเกิดขึ้นแล้วจบไป
 กระบวนการซึ่งสามารถคาดการณ์และบริหารจัดการได้
 สิ่งที่เกี่ยวข้องกับการควบคุมความเจ็บปวดที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง
ความสามารถในการกลับสู่สภาพเดิม (Resilience) และระดับในการแก้ไข
ปั ญหาต่างๆ
 สิ่งที่เกี่ยวข้องกับความเข้าใจ การสร้างการมีส่วนร่วม การวางแผน การ
บริหารจัดการ และความเป็ นผูน้ า
9
ปั จจัยที่สง่ ผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กร
1. ปั จจัยภายนอก (External Change Driver)
คู่แข่ง
ลูกค้า/
ประชาชน
คู่คา้
สภาพแวดล้อมภายนอก
10
ปั จจัยที่สง่ ผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กร
2. ปั จจัยภายใน (Internal Change Driver)
ทิศทางและกลยุทธ์ของ
องค์กร
ผูบ้ ริหาร
โครงสร้าง
องค์กร
ผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียภายใน
องค์กร
11
Southwest Airlines
1. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร
2. การเปลี่ยนแปลงเรือ่ งคน
3. การเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางาน
4. การเปลี่ยนแปลงด้านวัฒนธรรม
13
ล ักษณะการเปลีย
่ นแปลงว ัฒนธรรม จาแนก 5ประเภท
โน ้มเอียงสนับสนุน
28%
บุกเบิก
14%
25%
25%
8%
ต่อต ้าน
เฉยเมย
โน ้มเอียงต่อต ้าน
11
14
สัญญาณเริ่มแรก
ซุบซิบ
นินทา
ทดสอบ
ทดลองกาลัง
การรวมพลังต้าน
การต่อต้านที่ชดั เจน
กิจกรรมที่ตอ่ ต้าน
ปฏิเสธ ท้าทาย
วิพากษ์วิจารณ์
(รายบุคคล)
การต่อต้านเงีย
เช่น
ก่อวินาศกรรม
ต่อต้านแบบ
ไม่โต้ตอบ นิ่งเฉย
เช่น ไม่แสดง
ความเห็นใน
การประชุม
ข่มขู่ คุกคาม
ประท้วง
(กลุม่ )
ต่อต้านแบบ
เปิ ดเผย เช่น
โต้เถียง จูโ่ จม
ต่อต้านแบบเชิงรุก
ชักชวนผูอ้ ื่น
ทาลายสิ่งของ
15
รูปแบบพฤติกรรมของมนุ ษย์ในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง
(Valley of Despair)
16
ระดับการพัฒนาการยอมรับการเปลี่ยนแปลง
Commitment Curve
มีส่วนร่วมกับความสาเร็จ
(Commitment)
ไม่ สามารถเปลีย่ นแปลงได้
ยอมรับ
(Acceptance)
การรับรู ้
(Awareness)
สั บสน
(Confusion)
เข้าใจ
(Understanding)
ความคิดทาง
ลบ
(Change aborted)
ไม่ พยายามและ
ไม่ สนับสนุน
(Decision not
accept)
(Negative
Perception)
17
 ... จะทาอย่างไรให้ไปสูจ่ ุดหมายปลายทางของการเปลี่ยนแปลงที่กาหนดไว้
 ... เป็ นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนและการกากับดูแลการเดินทาง
 เป็ นการเชื่อมโยงการเดินทางขององค์กรระหว่างจุดที่องค์กรดารงอยูใ่ นปั จจุบนั (AsIs) และจุดมุ่งหมายปลายทางที่องค์กรต้องการจะไปถึง (To-be) เพื่อบริหารจัดการให้
การเดินทางนั้นดาเนินไปได้อย่างราบรื่น
 เป็ นการเตรียมความพร้อมขององค์กรในการเปลี่ยนแปลง
 เป็ นการวางแผนและออกแบบองค์ประกอบต่างๆ ที่เกี่ยวข้องในการดาเนินการ
เปลี่ยนแปลง
 เป็ นการบริหารจัดการที่เกี่ยวข้องกับการนาการเปลี่ยนแปลงไปปฏิบตั ิ รวมทั้ง
กระบวนการในการเปลี่ยนแปลงเพื่อลดผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้นและก่อให้เกิด
ผลประโยชน์สูงสุด
 เป็ นการติดตามและตรวจสอบความก้าวหน้าของการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง
รวมทั้งเป็ นการปรับทิศทางหรือกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงตามความ
เหมาะสม
18
การบริหารการเปลี่ยนแปลง
ในการศึ กษาและทาความเข้าใจการเปลี่ยนแปลง ควรจะต้องมีการ
กาหนด...
ผลลัพธ์ ท่ ีคาดหวัง(To Be
• วัตถุประสงค์
• ความท้ าทาย
• อุปสรรค
As Is
การเปลี่ยนแปลงในอดีต
ที่ประสบผลสาเร็จ
19
• ผูม้ ีบทบาทในการบริหารการเปลี่ยนแปลง
20
Our iceberg is melting
 Change Sponsor
ผูท้ ี่ตดั สินใจว่าการเปลี่ยนแปลงใดจะเกิดขึ้น
 Change Advocate
ผูท้ ี่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง
 Change Agent
 Change Target
ผูน้ าการเปลี่ยนแปลง (ไปสู่ความเป็ นจริง)
ผูท้ ี่ตอ้ งเปลี่ยนแปลง
22
Change Sponsor หมายถึงผูก้ าหนดและตัดสินใจว่าการ
เปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้ นอย่างไร เป็ นผูม้ ีอานาจตัดสินใจและแก้ไขปั ญหา
ต่างๆ โดยเฉพาะปั ญหาที่มีผลกระทบสูงต่อความสาเร็จ ควรเป็ นผูบ้ ริหาร
ระดับสูงขององค์การ
Change
Sponsor
Change
Advocate
Change
Agent
Change Advocate หมายถึง ผูท้ ี่ผลักดันและสนับสนุนการ
เปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้ นอย่างเป็ นรูปธรรม พร้อมทั้งสามารถสื่อสาร
เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงไปยังกลุ่มเป้าหมายต่างๆ ในองค์การ มีทกั ษะ
ในการบริหารจัดการ แก้ไขปั ญหา โน้มน้าวจิตใจ จูงใจให้ผอู้ ื่นยอมรับ
Change
Target
การสื่ อสารแบบบนลงล่ าง
Change
Advocate
Change
Agent
Change
Target
Change
Agent
Change
Target
การสื่ อสารแบบล่ างขึน้ บน
Change
Target
การสื่ อสารระหว่างกัน
Change Agent
หมายถึง ผูท้ ี่ส่งเสริมและสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง มีส่วนช่วยดาเนิ น
กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ตลอดจนช่วยกากับดูแลและติดตามให้การบริหารการ
เปลี่ยนแปลงนั้น ดาเนิ นไปอย่างราบรื่นและได้ผลลัพธ์อย่างที่คาดหวัง ทาหน้าที่สื่อสารปั ญหาที่พบ จึงควรมี
ความเข้าใจชัดเจนเกี่ยวกับองค์กร กระบวนงาน
Change Target หมายถึง ผูท้ ี่ตอ้ งปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้ น จึงจาเป็ นต้องได้รบั
การสื่อสารให้เกิดความรูค้ วามเข้าใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้ น รวมทั้งผลกระทบต่างๆ มีการปรับ
ทัศนคติ แนวคิด เพื่อให้เกิดความเต็มใจยินยอม กระตือรือร้นที่จะสนับสนุ นการเปลี่ยนแปลง รวมทั้งแสวงหา
ความรูใ้ หม่ๆ เพื่อพัฒนาตนเอง
23
ผูท้ ่ีทาหน้าที่เป็ น Change Sponsor
 เป็ นผู้ท่ มี ีทกั ษะในการวางแผนที่ดแี ละมี
ความคิดเชิงกลยุทธ์
 เป็ นผู้ท่ มี ีวิสัยทัศน์ และมีความเป็ นผู้นาสูง
 เป็ นผู้ท่ มี ีความสามารถในการตัดสินใจและ
แก้ ไขปั ญหาต่ างๆ ได้ อย่ างดี โดยเฉพาะ
ปั ญหาที่มีผลกระทบสูงต่ อ บุคลากรใน
องค์ กร
 เป็ นผู้ท่ มี ีอทิ ธิพลในการที่จะชักจูงหรือโน้ ม
น้ าวใจผู้อ่ นื ได้ เป็ นอย่ างดี
24
ผู้ท่ที ำหน้ ำที่เป็ น Change Agent
 เป็ นผู้ที่มีความรู้เกี่ยวกับองค์กรหรื อหน่วยงาน เป็ นอย่างดี เช่น
เรื่ องกระบวนการทางาน และวัฒนธรรมการทางาน เป็ นต้ น
 เป็ นผู้ที่คนส่วนใหญ่ในองค์กรให้ ความเชื่อถือ
 เป็ นผู้ที่มีทกั ษะด้ านการประสานสัมพันธ์และสามารถทางานเป็ นทีม
 เป็ นผู้ที่มีทกั ษะในการสื่อสาร และการถ่ายทอดความรู้ สามารถชักจูงโน้ มน้ าวใจผู้อื่น
ได้
 มีความสามารถในการวิเคราะห์และการมองภาพองค์รวมเป็ นอย่างดี
 มีความกระตือรื อร้ นที่จะเรี ยนรู้และพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง
25
• กระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลง
1. การวางแผนและกากับดูแล (Navigation)
2. ภาวะผูน้ า (Leadership)
3. การปรับปรุงและพัฒนาองค์ประกอบขององค์กร
(Enablement)
4. ความรูส้ ึกเป็ นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลง (Ownership)
26
องค์ประกอบของการบริหารการเปลี่ยนแปลง
ระดับมหภาค (Macro)
Navigation
( การวางแผนและกากับดูแล )
Leadersh
( ภาวะผู้นา )
ip
Enableme
(การปรับปรุ งและพัnt
ฒนา
องค์ ประกอบขององค์ กร)
Ownership
(ความรู้ สึกเป็ นส่ วน
หนึ่งของการ
เปลีย่ นแปลง)
ระดับจุลภาค(Micro)
อุปทาน (Supply)
ผลักดัน
อุปสงค์ (Demand)
กระตุน้
27
Macro
กรอบแนวทางการบริหารการเปลี่ยนแปลง
Navigation
Leadership
Communication
Demand
Supply
Enablement Ownership
Navigation
• การกาหนดโครงการเปลี่ยนแปลงต้อง
เชื่อมโยงกับความต้องการขององค์กร
• ต้องกาหนดแผนระยะยาวที่มีระบบ
ตรวจสอบ และการบริหารจัดการคุณภาพ
Enablement
• ปรับเปลี่ยนโครงสร้าง และ
กระบวนงานที่เหมาะสม
• บริหารจัดการคน นโยบาย และ
กระบวนงานอย่างมีประสิทธิภาพ
• จัดฝึ กอบรมเพื่อเพิ่มความรูแ้ ละทักษะ
ให้แก่บุคลากร
Leadersh
• ทip
าอย่างไรให้สมาชิกในองค์กรเข้าใจ
Micro
ร่วมกัน
• ต้องสามารถแก้ปัญหาและตัดสินใจ
รวมทั้งสร้าง Change Agent
Ownership
สร้างความเป็ นเจ้าของร่วมกันโดย
• การทาแผนการสื่อสาร
• บริหารจัดการปั ญหาด้านวัฒนธรรมและการ
ต่อต้าน
• จัดทาแผนดาเนินการ
• ประเมินความเสี่ยง
และความคาดหวัง
28
การวางแผนและ
กากับดูแล
(Navigation)
• การวางแผนการดาเนิ นงาน เพื่อปรับเปลี่ยนสถานะองค์กรในปั จจุบนั (As-is)
ไปสู่สถานะที่ตอ้ งการตามวัตถุประสงค์ที่คาดหวังไว้ (To-be)
• ต้องประกอบไปด้วยการกาหนดกิจกรรมต่างๆ ที่จะเกิดขึ้ นในการสร้างการ
เปลี่ยนแปลง เพื่อให้รวู ้ า่ การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้ นนั้นมีอะไรบ้าง ลักษณะ เป็ น
อย่างไร เมื่อไหร่ รวมทั้งกิจกรรมและระยะเวลาของการปรับปรุงองค์ประกอบ
ต่างๆ ขององค์กรเพื่อสนับสนุ นการเปลี่ยนแปลง
• มองเห็นภาพรวมทั้งหมดของแนวทางการเปลี่ยนแปลง
• ต้องกาหนดผลลัพธ์ที่พึงจะได้เป็ นระยะๆ ที่จะวัดผลได้
29
สาน ักงาน ก.พ.ร. ก ับการบริหารการเปลีย
่ นแปลง
การวางแผน
และกาก ับดูแล
 กาหนด
เป้ าหมายของ
การพัมฯระบบ
ราชการ (To be)
 จัดทาแผน
ยุทธศาสตร์การ
พัฒนาระบบ
ราชการ
ั ทัศน์
 เสนอวิสย
เป้ าประสงค์ และ
กาหนดตัวชวี้ ัดใน
แต่ละกิจกรรม
พร ้อมติดตามผล
ภาวะผู้นา
(Leadership)
การมีภาวะผูน้ าที่มีประสิทธิภาพ
• เป็ นหลักในองค์กรที่ร่วมมือและมุ่งมั ่นในการบริหารการเปลี่ยนแปลง
• ช่วยกาหนดทิศทางของการเปลี่ยนแปลงชัดเจน สร้างความมัน่ ใจต่อ
ผลสาเร็จในการไปสู่จุดหมายปลายทางเพื่อสร้างภาพใหม่ขององค์กร
• เป็ นตัวอย่างที่ดีในการสร้างพฤติกรรมใหม่ๆ ของ “ผูน้ า”
• สื่อสารให้คนในองค์กรเข้าใจและตระหนักให้เห็นถึงความสาคัญและความ
จาเป็ นในการเปลี่ยนแปลง
31
สาน ักงาน ก.พ.ร. ก ับการบริหารการเปลีย
่ นแปลง
การวางแผน
และกาก ับดูแล
 กาหนด
เป้ าหมายของ
การพัมฯระบบ
ราชการ (To be)
 จัดทาแผน
ยุทธศาสตร์การ
พัฒนาระบบ
ราชการ
ั ทัศน์
 เสนอวิสย
เป้ าประสงค์ และ
กาหนดตัวชวี้ ัดใน
แต่ละกิจกรรม
ภาวะผูน
้ า
 เลขาธิการ
ก.พ.ร. เป็ นหลักใน
การคิดริเริม
่ พัฒนา
แนวทาง วิธก
ี าร
เครือ
่ งมือทีจ
่ ะชว่ ย
ในการพัฒนาระบบ
ราชการ
 ทบทวนและ
กาหนดทิศทางที่
ั เจน
ชด

การปรับปรุ งและพัฒนา
องค์ ประกอบขององค์ กร
(Enablement)
การสร้างความพร้อม ทั้งในด้านศักยภาพและองค์ประกอบที่จาเป็ นแก่
บุคลากรและองค์กร เพื่อสนับสนุ นให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้ นได้
• มุง่ เน้นกลุ่มบุคลากรที่ได้รบั ผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงให้
สามารถปรับตัวและตอบรับกับการเปลี่ยนแปลงได้ ไม่วา่ จะเป็ นการ
สร้างทักษะ ความรู ้ การสนับสนุ นเครื่องมือใหม่ๆ การปรับปรุ ง
กระบวนการต่างๆ เพื่อตอบสนองกับสภาพแวดล้อมในการทางานใหม่ๆ
• การปรับเปลี่ยนโครงสร้างเพื่อให้เหมาะสมกับแนวทางใหม่ๆ
• การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน รวมทั้งการกาหนดแรงจูงใจต่างๆ
เป็ นสิ่งที่สนับสนุ นให้บุคลากรเปลี่ยนพฤติกรรมในการทางาน
33
สาน ักงาน ก.พ.ร. ก ับการบริหารการเปลีย
่ นแปลง
การวางแผน
และกาก ับดูแล
 กาหนด
เป้ าหมายของ
การพัมฯระบบ
ราชการ (To be)
 จัดทาแผน
ยุทธศาสตร์การ
พัฒนาระบบ
ราชการ
ั ทัศน์
 เสนอวิสย
เป้ าประสงค์ และ
กาหนดตัวชวี้ ัดใน
แต่ละกิจกรรม
ภาวะ
ผูน
้ า
 เลขาธิการ
ก.พ.ร. เป็ นหลักใน
การคิดริเริม
่ พัฒนา
แนวทาง วิธก
ี าร
เครือ
่ งมือทีจ
่ ะชว่ ย
ในการพัฒนาระบบ
ราชการ
 ทบทวนและ
กาหนดทิศทางที่
ั เจน
ชด

ปร ับปรุงและพ ัฒนา
องค์ประกอบของ
องค์กร
 ปรับโครงสร ้างของ
สานั กงาน ก.พ.ร. และ
สว่ นราชการ
 แต่งตัง้ ตาแหน่งผู ้ว่า
ราชลการจังหวัดแบบ
บูรณาการเพือ
่ รองรับ
การเปลีย
่ นแปลง
 พัฒนาบุคลากรทัง้
ภายในและภายนอก
 กาหนดแนวทางการ
วัดผล พร ้อมจัดสรร
แรงจูงใจ
ความรู้ สึกเป็ น
ส่ วนหนึ่งของ
การปลีย่ นแปลง
(Ownership)
• การสร้างให้บุคลากรรูส้ ึกเป็ นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลง
ถือเป็ นปั จจัยสาคัญที่มีผลกระทบต่อความสาเร็จของการ
เปลี่ยนแปลงทั้งในเบื้ องต้นและระยะยาว
• การสร้างการเป็ นส่วนหนึ่ งการรูส้ ึกเป็ นเจ้าของได้น้ั นต้อง
อาศัยการรับรู ้ รับทราบและการมีส่วนร่วมเป็ นสิ่งสาคัญ
• การเปิ ดโอกาสให้บุคลากรได้แสดงความคิดเห็น หรือเป็ น
ส่วนหนึ่ งในการสร้างสิ่งใหม่ๆ จะเป็ นแนวทางที่ผลักดันให้เกิด
การยอมรับ การสื่อสารจึงเป็ นเครื่องมือสาคัญที่ช่วยให้เกิดการ
เป็ นส่วนหนึ่ งการรูส้ ึกเป็ นเจ้าของ
35
สาน ักงาน ก.พ.ร. ก ับการบริหารการเปลีย
่ นแปลง
การวางแผน
และกาก ับดูแล
 กาหนด
เป้ าหมายของ
การพัมฯระบบ
ราชการ (To be)
 จัดทาแผน
ยุทธศาสตร์การ
พัฒนาระบบ
ราชการ
ั ทัศน์
 เสนอวิสย
เป้ าประสงค์ และ
กาหนดตัวชวี้ ัดใน
แต่ละกิจกรรม
ภาวะ
ผูน
้ า
 เลขาธิการ
ก.พ.ร. เป็ นหลักใน
การคิดริเริม
่ พัฒนา
แนวทาง วิธก
ี าร
เครือ
่ งมือทีจ
่ ะชว่ ย
ในการพัฒนาระบบ
ราชการ
 ทบทวนและ
กาหนดทิศทางที่
ั เจน
ชด

ปร ับปรุงและพ ัฒนา
องค์ประกอบของ
องค์กร
 ปรับโครงสร ้างของ
สานั กงาน ก.พ.ร. และ
สว่ นราชการ
 แต่งตัง้ ตาแหน่งผู ้ว่า
ราชลการจังหวัดแบบ
บูรณาการเพือ
่ รองรับ
การเปลีย
่ นแปลง
 พัฒนาบุคลากรทัง้
ภายในและภายนอก
 กาหนดแนวทางการ
วัดผล พร ้อมจัดสรร
แรงจูงใจ
ึ
สร ้างความรู ้สก
เป็ นสว่ นหนึง่
 มอบหมายงาน/
โครงการให ้
รับผิดชอบ
 มีการประชุม
ื่ สารให ้บุคลากร
สอ
รับทราบอย่าง
สมา่ เสมอ
่ งทางรับ
 เปิ ดชอ
ฟั งความคิดเห็นจาก
บุคลากรทัง้ จาก
ภายในและภายนอก
1. ทาความเข้าใจกับวัตถุประสงค์และบริบทของการเปลี่ยนแปลง
(Understand change objectives and context)
2. เตรียมความพร้อม (Prepare for change)
3. การวางแผนการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็ นระบบ (Develop change management
plan)
4. การดาเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลง (Execute change management
plan)
5. สนับสนุนให้การเปลี่ยนแปลงดาเนินการอย่างยั ่งยืน (Sustain change)
37
2. เตรียมความพร้อม (Prepare for change)
2.2 ประเมินผลกระทบ
จากการเปลี่ยนแปลง
- ระดับองค์กร
- ระดับบุคคล
2.1 ประเมินความพร้อม
ขั้นตอนการประเมินความพร้อม
- ระบุกลุ่มเป้าหมายที่จะทาการประเมิน
- กาหนดวิธีการประเมินและคาถาม
- ทาการประเมิน
- วิเคราะห์ผลการประเมิน
- กาหนดแนวทางและแผนดาเนิ นการ

ทาความเข้าใจองค์ประกอบขององค์กร
 กาหนดวิธีการประเมินและทาการประเมิน
 สรุปผลวิเคราะห์
 นาผลประเมินไปกาหนดแผนการบริหารการ
เปลี่ยนแปลง
38
การประเมินความพร้อมในมิตติ า่ งๆ
การวางแผนและ
กากับดูแล
(Navigation)
• ประเมินความรูแ้ ละความเข้าใจของกลุ่มเป้าหมายที่มี
ต่อวัตถุประสงค์และเหตุผลของการเปลี่ยนแปลง
• ผลกระทบที่จะเกิดขึ้ นต่อองค์กรอันเนื่ องมาจากการ
เปลี่ยนแปลง
• ผลกระทบต่อบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของตนเอง
สืบเนื่ องจากการเปลี่ยนแปลง
• การจัดสรรทรัพยากรต่างๆให้เหมาะสมและเพียง
พอที่จะสามารถดาเนิ นการเปลี่ยนแปลง
39
ภาวะผู้นา
(Leadership)
การประเมินความพร้อมในมิตติ า่ งๆ
• การประเมินทัศนคติของกลุ่มเป้าหมายที่มีต่อ
ผูน้ าในแง่มุมต่างๆ เช่นบทบาทของผูน้ าต่อการ
เปลี่ยนแปลงความสนใจ ระดับของการมีส่วนร่วม
ของผูน้ าต่อการเปลี่ยนแปลง การให้คาปรึกษาและ
คาแนะนา ตลอดจนการมีส่วนช่วยเหลือในการ
ปรับตัวของผูใ้ ต้บงั คับบัญชาในการเปลี่ยนแปลง
• การสื่อสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของ
ผูน้ า
40
การประเมินความพร้อมในมิตติ า่ งๆ
การปรับปรุ งและพัฒนา
องค์ ประกอบขององค์ กร
(Enablement)
ประเมินความเข้าใจและทัศนคติของ
กลุ่มเป้าหมายในเรื่องของการได้รบั การสนั บสนุ น
และพัฒนาในด้านต่างๆ เพื่อให้สอดรับกับการ
เปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้ น เช่น
• ความรูใ้ นการติดต่อแหล่งข้อมูลต่างๆ เมื่อ
ตนเองประสบปั ญหาในการปฏิบตั ิงานตาม
บทบาทหน้าที่ใหม่
• การมีความรูท้ กั ษะที่เหมาะสมและเพียง
พอที่จะทาให้สามารถปฏิบตั ิงานในบทบาทหน้าที่
ใหม่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
• การได้รบั การฝึ กอบรมเพียงพอที่จะทาให้
สามารถปฏิบตั ิงานตามบทบาทหน้าที่ใหม่ได้
อย่างมีประสิทธิภาพ
41
การประเมินความพร้อมในมิตติ า่ งๆ
ึ เป็นสว
่ น
ความรูส
้ ก
หนึง่ ของการ
เปลีย
่ นแปลง
(Ownership)
ประเมินความเข้าใจการยอมรับ รวมทั้งประสิทธิภาพของ
การสื่อสารข้อมูลต่างๆเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่
กลุ่มเป้าหมายได้รบั เช่น
• การได้รบั ข้อมูลข่าวสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงอย่าง
เพียงพอ ต่อเนื่ องและสมา่ เสมอ
• ความรูส้ ึกเป็ นส่วนหนึ่ งของการเปลี่ยนแปลง และรูส้ ึกว่า
ความคิดเห็นของตนเองนั้นมีคา่ และมีความหมาย
• ความมัน่ ใจว่าการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้ นนั้ นจะประสบ
ความสาเร็จ
• ความเต็มใจที่จะสนับสนุ นการเปลี่ยนแปลง และความ
พร้อมที่จะให้การร่วมมือเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงประสบ
ความสาเร็จ
42
สิ่งที่ตอ้ งคานึงสาหรับการประเมินผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง
Impact Assessment
1. วัฒนธรรมองค์กร
(Organizational Culture)
2. โครงสร้างขององค์กร
(Organization Structure/ Design)
3. ขอบเขตความรับผิดชอบของงาน
(Job Design/ Responsibilities)
4. ทักษะ และความรูท้ ี่ตอ้ งการ
(Skill/ Knowledge Requirements)
5. การสื่อสารภายในองค์กร
(Communications)
6. นโยบาย และขั้นตอนการ
ปฏิบตั ิงาน
(Operating Policies/ Procedures)
7. ปั จจัยจูงใจและปั จจัยตอบแทน
(Motivation/ Incentives)
8. การบริหารทรัพยากรบุคคล
(Human Resources Management)
43
3. การวางแผนการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็ นระบบ
การสร้างทีม
เจ้าภาพ
ทาหน้าที่เป็ นผูร้ บั ผิด
ชอบในการวางแผน
ดาเนิ นการตามกิจกรรม
ต่างๆให้ได้ผลตามที่
วางเป้าหมายไว้
การพัฒนา
วิสยั ทัศน์
ของการ
เปลี่ยนแปลง
สิ่งที่ท่านต้องการให้เกิด
ขึ้ นหลังจากการเปลี่ยน
แปลงนี้ เป็ นภาพใน
อนาคตที่ท่านต้องการ
เห็นเมื่อการเปลี่ยน
แปลงสิ้ นสุดลง
การวางแผนบริหาร
การเปลีย
่ นแปลง
และแผน
ื่ สาร
การสอ
• การกาหนดสิ่งที่ตอ้ งทา
(Change Initiatives)
ทาเมื่อใด ทาอย่างไร
พร้อมกาหนดตัวชี้ วัด
• การสื่อสารเพื่อสร้าง
ความเข้าใจที่ดีต่อการ
เปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้ น
การพัฒนา
โครงสร ้างที่
สนั บสนุนการ
เปลีย
่ นแปลง
• การฝึ กอบรม
• ระบบการให้ผล
ตอบแทนและรางวัล
• พัฒนาทีมงาน
44
4. การดาเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลง
• ต้องกาหนดเป้าหมายให้ชดั เจน
• ต้องกาหนดตัวชี้ วัดเป็ นระยะ ๆ
• เก็บรวบรวมความคิดเห็น
และข้อเสนอแนะเพื่อการปรับปรุง
• มีระบบการติดตามผล
45
5. สนับสนุนให้การเปลี่ยนแปลงดาเนินการอย่างยั ่งยืน
รายการตรวจสอบ (Checklist)
ผลลัพธ์ที่คาดหวัง (Outcomes)
ั
ศกยภาพของบุ
คลากร

ิ้
บุคลากรมีทักษะความรู ้ ความสามารถใหม่ทส
ี่ ามารถปฏิบต
ั งิ านในกระบวนใหม่ได ้หลังจากทีก
่ ารเปลีย
่ นแปลงเสร็จสน
ลง
กระบวนการปฏิบ ัติงาน

ิ้ ลง
กระบวนการและวิธป
ี ฏิบต
ั งิ านใหม่ได ้มีการนาไปปฏิบต
ั ห
ิ ลังจากทีก
่ ารเปลีย
่ นแปลงเสร็จสน
องค์ประกอบขององค์กรที่สนับสนุนให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง (Enablement)
การฝึ กอบรม

หลักสูตรการฝึ กอบรมได ้รับการปรับปรุงเพือ
่ สง่ เสริมและสนับสนุนการทางานในหน ้าที่ หรือพฤติกรรมการทางานใหม่
ในหลายๆตาแหน่งงานและเพียงพอต่อการพัฒนาให ้สามารถทางานในหน ้าทีน
่ ัน
้ ๆได ้
พฤติกรรมผูบ้ ริหาร

ผู ้บริหารแสดงออกถึงพฤติกรรมทีเ่ ป็ นตัวอย่าง และสนับสนุนการเปลีย
่ นแปลงทีไ่ ด ้เกิดขึน
้ เป็ นอย่างดี
โครงสร้างองค์กร/หน้าทีค
่ วามร ับผิดชอบ

มีการปรับเปลีย
่ นโครงสร ้างองค์กร/บทบาทและหน ้าทีค
่ วามรับผิดชอบอย่างเป็ นรูปธรรม เพือ
่ ตอบสนองการ
เปลีย
่ นแปลงในหลายๆสว่ น
การบริหารทร ัพยากรบุคคล

มีการปรับเปลีย
่ นกลไกการบริหารทรัพยากรบุคคล เพือ
่ ให ้สอดคล ้องและสนับสนุนการเปลีย
่ นแปลงให ้เกิดขึน
้ ได ้อย่าง
เป็ นรูปธรรม
46
การร ับมือก ับการเปลีย
่ นแปลง
1. เปิ ดรับการเปลี่ยนแปลง
2. จัดการกับสิ่งที่เป็ นอยูใ่ นปั จจุบนั
3. คิดในเชิงบวกและทาตัวให้กระฉับกระเฉง
4. ควบคุมอารมณ์ของคุณ
5. อยูใ่ นโลกของความเป็ นจริง
6. หลีกเลี่ยงการมองโลกอย่างคับแคบ
7. หมั ่นพัฒนาทักษะของคุณ
8. ชื่นชอบและเชื่อมั ่นในตัวคุณเอง
47
Inspiration Goal
การสร้ างสภาพแวดล้ อม
และความพร้ อมขององค์ กร
การยอมรับกลยุทธ์ เป้าหมายและ
วิสัยทัศน์ ของการเปลี่ยนแปลง
ความสามารถในการวางแผน
และการปรับแผนการดาเนินการ
การเปลีย่ นแปลง
ศึกษา และทาความเข้ าใจ
กับสภาพภายนอกอย่ างต่ อเนื่อง
การมองภาพรวมทัง้ ระบบ
ผู้นาระดับสูง
ดาเนินการตามแผนการบริหาร
การเปลี่ยนแปลงที่กาหนดไว้
49
The Eight – Stage Process
(by John P. Kotter)
1. Establishing a Sense of Urgency
2. Creating the Guiding Coalition
3. Developing a Vision and Strategy
4. Communicating the Change Vision
5. Empowering Employees for Broad-Based Action
6. Generating Short-Term Wins
7. Consolidating Gains and Producing More Change
8. Anchoring New Approaches in the Culture
50
51
ปั จจัยแห่ งความสาเร็จ
“ I am not just in charge of food service,
1. Passion
I am in charge of morale”
Floyd Lee
2. Effort
“ Never get knock down”
3. Focus
“ Names, names , names”
4. Take Risk
52
Questions & Answers
53