Transcript แนวทางการจัดทำระบบประเมินสมรรถนะ

A Competency-based Development
แนวทางการจัดทาระบบประเมินสมรรถนะ
สาหรับการบริ หารและ
พัฒนาทรัพยากรบุคคลภาครัฐแนวใหม่
1
A Competency-based Development
หัวข้ อการนาเสนอ
1.
2.
3.
ความหมายของระบบประเมินสมรรถนะ
ระบบประเมินสมรรถนะในการบริหารและพัฒนาทรั พยากรบุคคล
ภาครั ฐ
ขัน้ ตอนหลักในการจัดทาระบบประเมินสมรรถนะ
3.1) การจัดทาคาอธิบายสมรรถนะและระดับความชานาญการ
3.2) การจัดทามาตรฐานของตาแหน่ งงาน (Job Competency Mapping)
3.3) การประเมินสมรรถนะเบือ้ งต้ น
3.4) การนาผลการประเมินมาออกแบบโปรแกรมการพัฒนา
3.5) การประเมินสมรรถนะหลังเสร็จสิน้ โปรแกรมการพัฒนา
3.6) การนาผลการประเมินมาใช้ ในระบบย่ อยต่ างๆของ HRM
2
A Competency-based Development
1.ความหมายของระบบประเมินสมรรถนะ
1.1) ที่มา
1.2) ความหมาย
1.3) ความท้าทาย
3
A Competency-based Development
Competency มีท่ มี าอย่ างไร ?
•Competency เป็ นแนวคิดที่มาจากการวิจยั ของ ศ.เดวิด แมคคลาเลน แห่ง
มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ซึ่งได้ศึกษาคุณสมบัติและคุณลักษณะของนักธุรกิจและ
ผูบ้ ริหารระดับสูงที่ประสบความสาเร็จในองค์กรชัน้ นาว่ามีคณ
ุ ลักษณะเช่นไร จากการ
วิจยั พบว่า ประวัติและผลลัพธ์ทางการศึกษาที่ดีเด่นของบุคคลไม่ได้เป็ นปัจจัยที่จะชี้วดั
ว่าบุคคลนัน้ ๆ จะประสบความสาเร็จในหน้ าที่การงานเสมอไป หากต้องประกอบไป
ด้วยคุณลักษณะอื่น ๆ อาทิ ความสามารถในการทางานร่วมกับผูอ้ ื่น ความสามารถใน
การสื่อสารและการมีปฏิสมั พันธ์กบั ผูอ้ ื่น เป็ นต้น
•Competency หมายถึง กลุ่มของทักษะ ความรู้ ความสามารถ รวมทัง้ พฤติกรรม
คุณลักษณะและทัศนคติที่บคุ ลากรจาเป็ นต้องมีเพื่อปฏิบตั ิ งานอย่างมีประสิทธิาาพ
ประสิทธิผล และเพื่อให้บรรลุผลสาเร็จตรงตามวัตถุประสงค์และเป้ าหมายขององค์กร
4
A Competency-based Development
องค์ ประกอบของ Competency ในแต่ ละเรื่อง
ความสามารถในการลงมือทา ด้วย
ตนเอง ดูจาก
ความซับซ้อน
Skill
ความสมา่ เสมอ
ความหลากหลาย
ความสามารถในการอธิบายได้อย่าง
ถูกต้องและครบถ้วน
รู้ความหมาย
Competency
ค่านิ ยม
แนวโน้ มการแสดงออก
แรงจูงใจ
รู้ขนั ้ ตอน
รู้ประยุกต์ใช้
แบบแผนการแสดงออก (สไตล์/
ลีลา)
Knowledge
Attribute
5
A Competency-based Development
ในโลกแห่งความเป็ นจริง สมรรถนะแต่ละตัว คือส่วนประกอบของทัง้ ความรู้,ทักษะและ
แบบแผนการแสดงออก เช่น สมรรถนะที่ชื่อว่า ความรับผิดชอบ (Accountability)
ความรับผิดชอบ (Accountability): ความสามารถในการแสดงออกถึงความเกี่ยวข้องของ
ตนเองตามบทบาทหน้ าที่ ในกรณี ที่เกิดปัญหาหรือความผิดพลาดขึน้ แล้วกาหนดหนทาง
การแก้ไขปัญหาโดยไม่ปัดาาระให้ผอ้ ู ื่นหรือหน่ วยงานอื่น
มีความรู้ เกีย่ วกับบทบาทหน้ าที่
ความรับผิดชอบของตนเอง
และขอบเขตงานของผู้อนื่
มีทักษะในการคาดคะเน
ความเสี่ยงและหา
ทางป้องกัน-แก้ไข
ได้ทันท่ วงที
มีความละเอียด
รอบคอบและความ
กล้าหาญทางจริย
ธรรม
6
A Competency-based Development
การที่บคุ ลากรจะบรรลุระดับความชานาญการอันพึงประสงค์ได้ ย่อมต้อง
ผสมผสานความรู้เพื่อเป็ นฐานให้เกิดทักษะ เมื่อทาซา้ แล้ว ก็จะเกิดเป็ นแบบแผนการ
แสดงออก
นอกจากนี้ ทักษะอาจเป็ นที่มา
ของความรู้ได้ และแบบแผนการ
แสดงออก ก็ก่อให้เกิดทักษะ
ความชา่ ชองตามมา ดังนัน้ ใน
โลกแห่งความเป็ นจริงทัง้ ความรู้ทักษะ-แบบแผนการแสดงออกมี
ความสัมพันธ์ต่อกันและกัน
รู้ ความหมาย
เพือ่ แยกแยะ
ความ
แตกต่ าง
รู้ เหตุผล
เพือ่ ตระหนัก
ถึงความสาคัญ
รู้ ข้นั ตอน
เพือ่ ให้ เห็นว่ า
จะทาได้
อย่ างไร?
กลายเป็ นแบบ
แผนการ
แสดงออก
ลงมือทาได้
ด้ วยตนเอง
ลงมือทาได้
ภายใต้ การ
กากับดูแล
7
A Competency-based Development
การกาหนดสมรรถนะของบุคลากร
มีอยู่ด้วยกัน 3 แนวทาง
มุ่งแก้ปัญหา
(Solution-based approach)
การกาหนดตัวสมรรถนะ มีที่มาจากการ
วิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหา และเป็ น
สาเหตุเกี่ยวกับความรู้ ทักษะ และทัศนคติ
เป็ นสาคัญ เหมาะสาหรับจัดทาสมรรถนะ
เพื่อหลักเกณฑ์ที่มีอยูแ่ ล้ว
Alignment
มุ่งสร้างความเป็ นเลิศ
(Best practice approach)
การกาหนดสมรรถนะ จะขึ้นอยูก่ บั เนื้อหา
ของยุทธศาสตร์ ซึ่ งแสดงถึงทิศทางและ
ผลงานอันพึงประสงค์ในระดับองค์กร อีก
วิธีหนึ่ง คือ กาหนดสมรรถนะโดยเทียบ
เคียงกับองค์กร/บุคคลต้นแบบ
มุ่งสร้างมาตรฐาน
(Standard-based approach)
การกาหนดสมรรถนะจะสอดคล้องกับ
มาตรฐานขั้นต่าที่จาเป็ นต่อการปฏิบตั ิงาน
ตามหน้าที่ โดยใช้กระบวนการวิเคราะห์
งาน หรื อ Job Analysis ปัจจุบนั ไม่ค่อย
ได้รับความนิยม
8
A Competency-based Development
ความหมายของระบบประเมินสมรรถนะ
กระบวนการเปรี ยบเทียบระดับความชานาญการที่เป็ นอยูก่ บั ระดับที่ถือเป็ นมาตรฐานของ
ตาแหน่งงาน เพื่อกาหนดประเด็นและแนวทางการพัฒนาตามลาดับความสาคัญต่อตาแหน่งงาน
หน่วยงานและองค์กร
จากความหมายข้างต้น ประกอบไปด้วยคาสาคัญได้แก่
ระดับความชานาญการ
มาตรฐานของตาแหน่งงาน
ประเด็นการพัฒนา
แนวทางการพัฒนา
9
A Competency-based Development
ระดับความชานาญการ (Proficiency Level)
คือ คาอธิบายการแสดงออกของบุคลากร ว่า สามารถทาอะไร
ได้บา้ ง และการแสดงออกในเรื่องเหล่านัน้ คือความชานาญการ
ขัน้ ใด
ชื่อสมรรถนะ: ความรู้เกี่ยวกับมาตรฐานการจัดทาบัญชีภาครัฐ
ความหมาย : สามารถวิเคราะห์ขอ้ มูลรายงานการเงินและสามารถนาเสนอข้อมูลที่เป็ นประโยชน์โดย
เชื่อมโยงรายการทางการเงินและดาเนิ นการแก้ไขได้
Proficiency
levels
1
Key behaviors
สามารถจัดทารายงานการเงิ นและคานวณต้นทุนได้ โดยใช้ความเข้าใจใน
หลักการจัดทารายงานการเงิ นและต้นทุน
1.1) สามารถอธิ บายหลักการจัดทาบัญชีการเงิ นตามเกณฑ์คงค้างได้อย่าง
ถูกต้องครบถ้วน
1.2) ปฏิ บตั ิ ตามหลักเกณฑ์การจัดทาบัญชีต้นทุนได้อย่างครบถ้วนและ
ถูกต้อง
1.3) สามารถจัดทารายงานการเงิ นตามเกณฑ์คงค้างและคานวณต้นทุนได้
หัวใจสาคัญของคาอธิบายสมรรถนะอยูท่ ี่
ระดับความชานาญการ โดยเฉพาะหัวข้อ
ย่อย ซึ่ งจะเป็ นตัวกาหนดประเด็นการพัฒนา
,แนวทางการพัฒนาและผลผลิตต่อไป
10
A Competency-based Development
มาตรฐานตาแหน่ งงาน (Job-Competency Mapping)
คือ การกาหนดระดับความชานาญการของสมรรถนะประเาทต่างๆ ที่แต่ละตาแหน่ ง
งาน จาเป็ นต้องมี จึงจะก่อให้เกิดผลสาเร็จ สามประการ
ประการแรก ทาให้ทางานตามหน้ าที่ได้สาเร็จ
ประการที่สอง ทาให้หน่ วยงานประสบผลสาเร็จ
ประการที่สาม ทาให้องค์กรประสบความสาเร็จ
Organizational
Achievement
Core
Competency
Management
Competency
Common
Functional
Competency
Specific
Functional
Competency
Functional
Achievement
Job
Achievement




11
A Competency-based Development
ประเด็นการพัฒนา
• หมายถึง หัวข้อย่อยที่บคุ ลากรยังขาดหรือยังไม่มนใจว่
ั ่ าทาได้ดีพอ ทาให้ยงั ไม่
สามารถบรรลุระดับความชานาญการตามมาตรฐานของตาแหน่ งงานใน
ปัจจุบนั หรือในอนาคตได้
ตาแหน่ งปัจจุบนั
Need
CC
MC
3
3
ตาแหน่ งอนาคต
Common Specific
4
Need
2
CC
MC
4
4
Common Specific
5
3
Successor Plan
ตาแหน่ งปัจจุบนั
Need
Now
CC
MC
2
2
Common Specific
3
1
Now
CC
MC
3
3
CC
MC
2
2
Common Specific
4
2
Common Specific
3
1
12
A Competency-based Development
แนวทางการพัฒนา
• แนวทางการลดช่องว่างระหว่างระดับความชานาญการที่เป็ นอยู่ไปสู่
มาตรฐานของตาแหน่ งงาน
•
พัฒนาด้วยการอบรม
•
พัฒนาด้วยตนเอง
•
พัฒนาโดยผูบ้ งั คับบัญชา
13
A Competency-based Development
แนวทางการพัฒนา
C
Continuing Education
เข้ ารับการศึกษาต่ อเนื่อง
E
Expert Briefing
ถ่ ายทอดสรุปโดยผู้เชี่ยวชาญ
J
Job Rotation
การหมุนเวียนงาน
OJT
On the Job Training
สอนงานในขณะปฏิบัติจริง
A
Assignment
มอบหมายงาน/โครงการ
S
Self-Directed Study
ให้ ศึกษาด้ วยตนเอง
W
Workshop, Class, Seminar
ฝึ กอบรม,สั มมนา
14
A Competency-based Development
Continuing Education
• หมายถึง การส่งบุคลากรไปศึกษาต่อเพื่อให้สาเร็จวุฒิการศึกษา
เหมาะสาหรับการพัฒนาสมรรถนะด้านข้อความรู้ที่ต้องอาศัย
การเรียนรู้อย่างต่อเนื่ อง เป็ นระบบและมีสถาบันการศึกษา
รับรองวิทยฐานะ
15
A Competency-based Development
Expert Briefing
• หมายถึง การไปพูดคุย ปรึกษาหารือกับผูเ้ ชี่ยวชาญเฉพาะด้าน เหมาะ
สาหรับกรณี ที่สมรรถนะในเรื่องนัน้ เป็ นข้อเทคนิคผสมผสานกับ
ประสบการณ์ ที่ต้องได้จากผูร้ ู้ ผูป้ ฏิบตั ิ ในด้านนัน้ จริง ๆ และต้องการได้รบั
าายในเวลาอันสัน้
16
A Competency-based Development
Job Rotation
• หมายถึง การหมุนเวียนงาน เป็ นการสับเปลี่ยนบุคลากรในหน่ วยงานให้
ไปทาหน้ าที่ในหน่ วยงานใหม่ที่มีความเกี่ยวข้องกับงานเดิมที่ปฏิบตั ิ อยู่
เหมาะสาหรับกรณี ที่สมรรถนะด้านนัน้ ไม่สามารถพัฒนาได้จากงานใน
หน้ าที่ที่เป็ นอยู่ในปัจจุบนั จาเป็ นต้องเรียนรู้จากการเปลี่ยนไปทาหน้ าที่
อื่น เนื่ องจากเป็ นสมรรถนะที่ต้องเรียนรู้จากการปฏิบตั ิ จริง
17
A Competency-based Development
On the Job Training
• หมายถึง การสอนงานในขณะปฏิบตั ิ งานจริง โดยมากแล้วจะเป็ นการ
พัฒนาบุคลากรในเชิงเทคนิค เนื่ องจากสมรรถนะในเรื่องนัน้ ไม่สามารถ
เรียนรู้ได้จากการสอน การบรรยายในห้อง แต่ต้องลงมือปฏิบตั ิ จริง
เท่านัน้ จึงจะพัฒนางานด้านนี้ ได้ และจาเป็ นต้องมีผค้ ู วบคุมดูแลอย่าง
ใกล้ชิด
18
A Competency-based Development
Assignment
• หมายถึง การมอบหมายงานหรือโครงการใดโครงการหนึ่ งให้ไป
ดาเนินการ เพื่อให้มีโอกาสในการพัฒนาสมรรถนะด้านนัน้ ได้อย่าง
แท้จริง
• โดยทัวไปมั
่
กใช้ควบคู่กบั แนวทางฯอื่น
19
A Competency-based Development
Self-directed Study
• หมายถึง การศึกษาค้นคว้าความรู้นัน้ ด้วยตนเอง ในกรณี ที่
สมรรถนะเรื่องนัน้ มีสื่อที่ให้ศึกษา ค้นคว้าพร้อมอยู่แล้ว
สามารถเข้าถึงและศึกษาด้วยตนเองได้ไม่ยาก
• ควรมีแนวทางการตรวจสอบด้วยว่าบุคลากรนัน้ มีการศึกษา
ค้นคว้าจริง ๆ
• มักใช้ควบคู่กบั E ในกรณี ที่เกิดข้อสงสัย
20
A Competency-based Development
Workshop, Class or Seminar
• หมายถึง การพัฒนาโดยการอบรมในห้องเรียน เหมาะสาหรับการพัฒนา
สมรรถนะที่ต้องเรียนรู้าายใต้สถานการณ์ ไม่มีความเสี่ยงและต้องการ
เรียนรู้ในาาพรวมอย่างเป็ นระบบก่อนไปปฏิบตั ิ จริง
21
A Competency-based Development
2. ความท้าทาย
22
A Competency-based Development
Key Challenges
หลุมพราง 5 ประการ
• หลุมพรางประการแรก คือ การจัดทาคาอธิบายสมรรถนะ เพื่อใช้เป็ นปัจจัยนาเข้าของกระบวนการ
ประเมิน หลายกรณี พบว่า คาอธิบายสมรรถนะมีความคลุมเครือ ไม่อยู่ในรูปของตัวชี้วดั เชิงพฤติกรรม
(Behavioral indicators) ทาให้ไม่สามารถใช้ประโยชน์ สาหรับการประเมินหรือกาหนดหัวข้อการพัฒนา
อย่างเจาะจงและชัดเจนได้ ประการต่อมา ยังพบอีกด้วยว่า วิธีการวิเคราะห์เพื่อจัดทาคาอธิบาย
สมรรถนะ ไม่ได้มาจากการค้นหาสมรรถนะหลักที่ส่วนราชการจาเป็ นต้องมี (Organizational
competency) สาหรับการทาให้ยทุ ธศาสตร์ 5 ปี บรรลุผล แต่อิงอยู่กบั พันธกิจของกระทรวงและกรม
เป็ นสาคัญ ทาให้คาอธิบายสมรรถนะ ไม่ได้สะท้อนความรู้ความสามารถที่จาเป็ นต้องได้รบั การปรับปรุง
เปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง กระทังค
่ าอธิบายสมรรถนะในระดับกลุ่มงานลงไปซึ่งมักเรียกว่า Functional
competency หากมีการจัดทา ก็มกั อิงอยู่กบั งานตามหน้ าที่ ส่งผลให้คาอธิบายสมรรถนะ เป็ นเพียงการ
บ่งบอกคุณลักษณะของบุคลากรที่ช่วยทาให้งานประจา สามารถดาเนินต่อไปได้เท่านัน้ ความท้าทายจึง
ได้แก่ ทาอย่างไร เราจึงจะได้มาซึง่ คาอธิบายสมรรถนะทีเ่ ชือ่ มโยงไปสู่ยทุ ธศาสตร์ มีลกั ษณะเจาะจง
และนาไปใช้กาหนดหัวข้อตลอดจนแนวทางการพัฒนาบุคลากรได้?
23
A Competency-based Development
Key Challenges-(Cont’d)
หลุมพราง 5 ประการ (ต่อ)
• หลุมพรางประการที่สอง คือ การกาหนดกรอบแนวทางการประเมิ นสมรรถนะ พบว่า ส่วนราชการหากไม่นิยมใช้
การประเมิ นแบบ 360 องศา ก็มกั อิ งอยู่กบั ผลการประเมิ นระหว่างผูบ้ งั คับบัญชากับผูอ้ ยู่ใต้บงั คับบัญชา แม้ว่าการ
ประเมิ นทัง้ สองแบบนี้ เป็ นวิ ธีการประเมิ นที่าาคเอกชนเองก็นิยมใช้ ทว่ามักก่อให้เกิ ดปัญหาสองประการ ประการ
แรก การประเมิ นแบบ 360 องศา ทาให้เกิ ดความขัดแย้งในใจของผูร้ บั การประเมิ น บนความรู้สึกที่ว่า ผูป้ ระเมิ นแต่
ละมุมองศา ไม่ได้อยู่ณ.ตาแหน่ งแห่งที่ที่สมั ผัสรู้ถึงสมรรถนะของตนเอย่างแท้จริ ง ประการที่สอง การประเมิ น
ระหว่างนายกับลูกน้ อง มักถูกตัง้ ข้อสงสัยว่า เป็ นเครื่องมือสาหรับการควบคุม การใช้อานาจไม่เหมาะสมในการให้
คุณ ให้โทษ ดังที่ปรากฏเป็ นข้อสงสัยมาแล้วจากการนาเอาสมรรถนะ ไปเป็ นส่วนหนึ่ งของการประเมิ นตาม
มาตรการ3 ดังนัน้ การประเมิ นสมรรถนะ จึงตกเป็ นเหยื่อของการตัง้ ข้อกล่าวหาเกี่ยวกับความน่ าเชื่อถือของผล
การประเมิ นโดยปราศจากทางแก้ข้อกล่าวหาอย่างชัดเจน ความท้าทายของประเด็นนี้ จึงได้แก่ ทาอย่างไร จึงจะ
สามารถสร้างกรอบแนวทางการประเมิ นให้เป็ นทีย่ อมรับ น่ าเชือ่ ถือ และไม่เป็ นภาระมากเกิ นไป?
• หลุมพรางประการที่สาม คือ การนาผลการประเมิ นมากาหนดแนวทางการพัฒนาที่ได้ผลจริ ง ผลการประเมิ น
สมรรถนะที่ม่งุ แต่เพียงจัดชัน้ ความชานาญการของบุคลากร มักส่งผลให้เกิ ดความรู้สึก “กลัว” และเป็ น “าาระ”
แทนที่จะสร้างสานึ กแห่งการเรียนรู้พฒ
ั นาซึ่งเป็ นบาทฐานไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) อีก
ทัง้ ทาให้ขาดช่องทางในการให้ได้มาซึ่งประเด็นการพัฒนาและแนวทางการพัฒนาที่สามารถใช้จดั สรรงบประมาณ
ลงสู่แผนงาน-โครงการพัฒนาบุคลากรได้ นอกจากนี้ มักพบว่า หากผลการประเมิ น สะท้อนว่า ข้าราชการขาด
สมรรถนะข้อใด ก็มกั เน้ นแต่เพียงการจัดหลักสูตรอบรมซึ่งในทางปฏิ บตั ิ นอกจากจะไม่สามารถจัดให้ได้อย่างทั ่วถึง
แล้ว ยังไม่ใช่วิธีหลักวิ ธีเดียวในการพัฒนาบุคลากรด้วย ความท้าทายของประเด็นที่กล่าวมาข้างต้น จึงได้แก่ ทา
อย่างไร จึงจะสามารถวิ เคราะห์ผลการประเมิ นเพือ่ เชือ่ มโยงไปสู่แนวทางการพัฒนาทีส่ ่วนราชการสามารถ
24
ดาเนิ นการได้ตามทรัพยากรทีม่ ีอยู่จริ ง?
A Competency-based Development
Key Challenges-(Cont’d)
หลุมพราง 5 ประการ (ต่อ)
• หลุมพรางประการที่สี่ คือ การตอบคาถามที่ว่า จะทราบได้อย่างไรว่า ส่วนราชการ สามารถพัฒนาสมรรรถนะเรื่อง
ใด ไปถึงระดับใดแล้ว? เนื่ องจากการนาระบบประเมิ นสมรรถนะเข้ามาใช้ในส่วนราชการ ยังอยู่ในขัน้ เริ่ มต้นได้แก่
การจัดทาคาอธิ บายและวางกรอบแนวทางการประเมิ น แต่หากมองพาดผ่านไปยังอนาคตอันใกล้ จะพบว่า เมื่อมี
การนาเอาระบบประเมิ นสมรรถนะมาใช้อย่างต่อเนื่ องแล้ว ส่วนราชการจาเป็ นต้องค้นหาผลสัมฤทธิ์ (Result)
เช่นเดียวกับระบบการบริ หารอื่น และเนื่ องจากระบบประเมิ นสมรรถนะ คือ กระบวนการในการประเมิ นระดับ
ความชานาญการของบุคลากรในแต่ละสมรรถนะ โดยเปรียบเทียบกับมาตรฐานของตาแหน่ งงาน เพื่อค้นหา
ช่องว่าง (Gap) ระหว่างระดับที่เป็ นอยู่กบั ระดับที่ควรจะเป็ น ซึ่งจะนาไปสู่การกาหนดหัวข้อและแนวทางการพัฒนา
ด้วยเหตุดงั นัน้ ความท้าทายประการที่สี่ จึงได้แก่ ทาอย่างไร จึงจะพิ สจู น์ ทราบได้ว่า สามารถลด/ปิ ด Gaps
สมรรถนะของบุคลากรได้มากน้ อยเพียงใด?
• หลุมพรางประการที่ห้า ดารงอยู่อย่างลึกซึ้งในการนาทุกระบบการบริ หารแนวใหม่มาใช้ในาาคราชการ ก็คือ การ
ขาดความต่อเนื่ องเพราะต้องปรับแปรระบบ (กระทังหยุ
่ ดดาเนิ นการ) ตามนโยบายของผูบ้ ริ หาร การทาให้ระบบ
ประเมิ นสมรรถนะ ยังคงได้รบั ความสาคัญอย่างต่อเนื่ องจากผูบ้ ริ หารทัง้ ในระดับสานัก ระดับกอง ระดับกรมและ
ระดับกระทรวง จึงเป็ นเรื่องที่มีความสาคัญ ในเมื่อเป็ นที่ยอมรับกันอย่างกว้างขวางในวงการบริ หารและพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์ (กระทังแวดวงการศึ
่
กษา) แล้วว่า ระบบประเมิ นสมรรถนะ เป็ นแกนกลางที่เกาะเกี่ยวเชื่อมโยง
ไปสู่ระบบย่อย (Sub-systems) อื่นๆที่เกี่ยวข้องกับการบริ หารทรัพยากรมนุษย์ให้สอดคล้องกับทิ ศทางของ
หน่ วยงานและองค์กรได้ ความท้าทายจึงอยู่ที่การตอบคาถามสาคัญที่ว่า ทาอย่างไร จึงจะสามารถร้อยเชือ่ มระบบ
ประเมิ นสมรรถนะ ไปสู่การบริ หารทรัพยากรมนุษย์ในด้านอืน่ ๆได้อย่างต่อเนื อ่ ง?
25
A Competency-based Development
ความสาคัญ (1)
• พรบ.ข้าราชการพลเรือนฉบับปรับปรุง กาหนดให้การประเมินสมรรถนะ
เป็ นส่วนหนึ่ งของการบริหารบุคลากรสมัยใหม่
Right Job
Role Profile
Job
Family Model
Job Evaluation
Right People
and Skills
Right Pay
Competency Model
Pay Philosophy
Career Path
and Fast Track
Market Salary Data
Grading
Structure
Performance driven
Salary Structure
To Be Completed
In Progress
Completed
26
A Competency-based Development
ความสาคัญ (2)
• เตรียมความพร้อมสู่การปรับปรุงกระบวนการและโครงสร้าง
ตามการจัดทาข้อเสนอเพื่อการเปลี่ยนแปลง (Blueprint for
Change)
ผลสาเร็ จตาม
นโยบายของรัฐบาล
ผลสาเร็ จตาม
ยุทธศาสตร์ ของส่วนราชการ
ความร่ วมมือจากภาคส่วนที่เกี่ยวข้องภายนอก
กระบวนการทางานและโครงสร้าง
ความรู้
ทักษะ
พฤติกรรม
แรงจูงใจ
ผล
การปฏิบตั ิงาน
Human Capital Readiness
27
A Competency-based Development
ความสาคัญ (3)
ผลการปฏิบัตงิ านเฉลี่ย 3 ปี
• ทาให้การประเมินผล เข้าใกล้ความยุติธรรมมากขึน้
P+
Succeed
P=
P-
Exceed
Lucky
Failure
C-
Trying
ระดับของสมรรถนะ 3 ปี
C=
C+
28
A Competency-based Development
ความสาคัญ (4)
• เชื่อมโยงไปสู่ระบบการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล ซึ่งถือเป็ นมิติสาคัญของ
องค์กรสมรรถนะสูงและองค์กรแห่งการเรียนรู้
KEY PROCESSES
KEY PROCESSES
Key input
กาหนดกลุ่มเป้ าหมายและ
มาตรฐานของตาแหน่งงาน
(Job Competency Mapping)
คาอธิบายสมรรถนะ
ที่อิงอยูก่ บั การ
ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์
และการบริ หารความ
เปลี่ยนแปลงทั้งใน
ระดับกระทรวงและกรม
KEY GAPS
ค้นหาระดับความชานาญการ
ที่เป็ นอยูข่ องกลุ่มเป้ าหมาย
Immediate
output
Human Capital
Readiness Report ครอบคลุม
•มาตรฐานสมรรถนะ
•สถานะความพร้อมของบุคลากร
•ประเด็นการพัฒนา
•แนวทางการพัฒนา
•จานวนกลุ่มเป้ าหมาย
กระบวนการฝึ กอบรม
•การออกแบบหลักสูตรฯ
•การอานวยการหลักสูตรฯ
•การวัด-ประเมินผลสัมฤทธิ์ของ
หลักสูตรฯ
กระบวนการบริ หารฐานความรู้
•การออกแบบช่องทางการเรี ยนรู้
ด้วยตนเอง
•การค้นหาและจัดทาเนื้อหา
•การจัดกิจกรรมแลกเปลี่ยน
เรี ยนรู้
•การวัด-ประเมินผลสัมฤทธิ์ของ
การเรี ยนรู้ดว้ ยตนเอง
กระบวนการบริ หาร
ทรัพยากรมนุษย์
•การจัดทาเส้นทางความก้าว
หน้าโดยอิงกับมาตรฐานสมรรถนะ
(Career Path)
•การสรรหาและเลื่อนขั้นโดบอิง
กับการประเมินสมรรถนะ
(Recruitment and Promotion)
•การเตรี ยมความพร้อมของ
บุคลากรโดยอิงกับการประเมิน
สมรรถนะ (Succession Plan)
•การกาหนดโครงสร้างค่าตอบ
แทนโดยอิงกับการประเมิน
สมรรถนะ (Contribution-based
Payment)
•การบริ หารทุนทางปัญญาด้วย
ระบบ Fast Track
(Talent Management)
Intermediate
output
Immediate
outcomes
ผลการปฏิบตั ิงาน
ที่เป็ นเลิศตามตัวชี้วดั
และค่าเป้ าหมาย
Intermediate
outcomes
High Performance
Organization
บุคลากรมีค่าฉลี่ย
ความพร้อมในการ
ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์
และการบริ หารความ
เปลี่ยนแปลงตาม
เป้ าหมาย
ความคุม้ ค่าของ
อัตรากาลัง
Learning
Organization
29
A Competency-based Development
3.ขั้นตอนหลักในการจัดทา
3.1) การจัดทาคาอธิบายสมรรถนะและระดับความชานาญการ
3.2) การจัดทามาตรฐานของตาแหน่ งงาน (Job Competency
Mapping)
3.3) การประเมินสมรรถนะเบือ้ งต้น
3.4) การนาผลการประเมินมาออกแบบโปรแกรมการพัฒนา
3.5) การประเมินสมรรถนะหลังเสร็จสิ้นโปรแกรมการพัฒนา
3.6) การนาผลการประเมินมาใช้ในระบบย่อยต่างๆของ HRM
30
A Competency-based Development
Strategy Map
ตัง้ ภาพที่ตอ้ งการ
ความร่วมมือจากผูเ้ กี่ยวข้อง
ปฏบัติการหลักที่สาคัญ
ประโยชน์สาธารณะ
ความรู-้ ทักษะ-พฤติ กรรมที่จาเป็ น
ชื่ อ-ความหมาย
คาอธิบายสรุป
คาอธิบายระดับ
ความชานาญการ
หัวข้อและแนวทางการพัฒนา
31
A Competency-based Development
ประเด็นคาถาม-Value Creation Perspective
• ประเด็นยุทธศาสตร์นี้ หากประสบความสาเร็จแล้ว จะ
เกิดอะไรดีๆ ต่อประเทศชาติบา้ ง?
• 30 นาที
• เขียนลงบน Flipchart
32
A Competency-based Development
ประเด็นคาถาม-Stakeholder Perspective
1. ระบุชื่อ Stakeholders ที่เกี่ยวข้อง
2. จัดกลุ่ม
3. เราคาดหวังให้ Stakeholders เป็ นอย่างไร? จึงจะ
ก่อให้เกิด Value Creation ตามที่ระบุไว้ในชัน้ แรก
4. ทาลูกศรเชื่อมโยง
5. 30 นาที
33
A Competency-based Development
ตัวอย่ างการขึน้ โครงแผนทีย่ ุทธศาสตร์ สาหรับประเด็นยุทธศาสตร์ ท๓ี่
พัฒนาเครือข่ายสร้างเสริมสุขภาพและการผลิตอาหารที่มีคณ
ุ ค่าทางโภชนาการ(ตามร่ างที๑่ )
Value Creation
Perspective
ประชาชน
มีภาวะโภชนาการที่ดี
ประชาชนดูแลสุขภาพของตนเอง
และผูอ้ ื่นตามหลักโภชนาการ
ประชาชนบริ โภคอาหารที่มีคุณค่า
ทางโภชนาการ
External Stakeholder
Perspective
กลุ่มประชาสังคม
ครัวเรื อนปรับพฤติกรรม
การบริ โภคอาหารให้มีผลต่อ
การสร้างเสริ มสุขภาพ
กลุ่มผูผ้ ลิต-ผูค้ า้
ครัวเรื อนเลือกบริ โภคอาหาร
โดยคานึงถึงต้นทุนและ
คุณค่าทางโภชนาการ
บริ ษทั ชั้นนาด้าน
อุตสาหกรรมอาหาร
ให้ความร่ วมมือในการผลิตและ
แปรรู ปอาหารตาม
คุณค่าโภชนาการ
บริ ษทั ชั้นนาด้าน
อุตสาหกรรมอาหาร
ใช้คุณค่าทางโภชนาการ
ในการสร้าง Brand สิ นค้า
34
External Stakeholder
Perspective
A Competency-based Development
Key Management Perspective
เราต้องมุ่งเน้ นไปที่การดาเนินการในเรื่องใดจึงจะส่งผลให้ได้รบั ความร่วมมือจาก
Stakeholders ?
องค์กรภาครัฐ
Key Management
Perspective
กลยุทธ์ ......................
กลยุทธ์ .......................
กลยุทธ์ ....................
กลยุทธ์ .....................
อะไรคือปฏิ บัติการหลักในการ
เพิ่มประสิ ทธิ ภาพภายใต้ กลยุทธ์ นี?้
อะไรคือปฏิ บัติการหลักในการ
เพิ่มคุณภาพการบริ การ
ภายใต้ กลยุทธ์ นี?้
35
A Competency-based Development
ประเด็นคาถาม-Learning & Growth Perspective
4.
Knowledge
จุดมุ่งเน้นในการดาเนิ นงาน
Skills
3.
ระบุ “หัวข้อที่ต้องทาการต่อ
ยอด” ไม่ใช่ “หัวข้อที่เก่ง/ดีอยู่
แล้ว”
ทาลูกศรเชื่อมไปสู่จดุ มุ่งเน้ น
ในการดาเนินงาน
40 นาที
จุดมุ่งเน้นในการดาเนิ นงาน
Climate for Action
2.
ชื่ อหน่วยงาน
Knowledge
สามารถอธิบายเรื่องใดได้?
(ความรู้)
สามารถลงมือทาเรื่องใดได้?
(ทักษะ)
ต้องการบรรยากาศการทางาน
แบบใด? (Climate for Action)
ชื่ อหน่วยงาน
Skills
บุคลากรของหน่ วยงาน
เจ้าาาพ จะทาให้จดุ มุ่งเน้ นใน
การดาเนินงาน ประสบ
ความสาเร็จไปสู่ Stakeholders
ได้ ต้อง
Climate for Action
1.
36
A Competency-based Development
ด้ วยเหตุดังนัน้ การจัดทาคาอธิบายระดับความชานาญการ จึงนิยมแบ่ งข้ อย่ อยออกเป็ น
3-5 ข้ อ โดยจัดลาดับตรรกะดังภาพ
คาอธิบายสรุป (ตัวเข้ ม)
ความรู้ และทักษะเหล่ านี้
ต้ องอยู่ภายใต้ กรอบการ
แสดงออกแบบใด จึงจะ
ถือว่ามีความชานาญการ
ในระดับอันพึงประสงค์ ?
แล้วจึงสามารถลงมือทา
อะไรได้ ?
ต้ องสามารถอธิบายอะไร
ให้ ได้ ก่อน?
37
A Competency-based Development
แนวทางจัดทาคาจากัดความสมรรถนะที่สาคัญ คือ การค้ นหาว่ า สมรรถนะที่แสดงออก
อย่ างดีเด่ น ครอบคลุมในเรื่องใดบ้ าง? เรียกว่ า เป็ นการกาหนด Competency domains ตัว
อย่ างเช่ น ความสามารถในการสื่อความ ครอบคลุม domains สาคัญดังภาพ
ความสามารถ
ในการสื่อความ
Domain 1.
Domain 2.
Domain 3.
การพูด
การเขียน
การฟั ง
Domain 1.1
Domain 1.2
ในที่ประชุม ในที่สาธารณะ
Domain 2.1
Domain 2.2
เขียนจดหมาย การตอบข้ อ
ราชการ
หารือ
Domain 3.1
การฟั งคาสั่ง
Domain 3.2
การฟั งความ
คิดเห็น
38
A Competency-based Development
เขียนความหมายของสมรรถนะให้ ครอบคลุมองค์ประกอบสาคัญ
ความสามารถในการสร้างบรรยากาศทีจ่ าเป็ นต่อ
การสร้างและพัฒนาทีมงานให้สนับสนุนต่อประเด็น
ยุทธศาสตร์ทงั ้ ในระดับหน่ วยงาน ระดับกรมและ
กระทรวงตลอดจนสามารถแก้ไขปัญหาและตัดสินใจ
เพือ่ ก่อให้เกิดการทางานในเชิงรุก
ภาวะผู้นา
ความสามารถในการ
แก้ ไขปัญหาและตัดสิ นใจ
ความสามารถในการสร้ าง
และพัฒนาทีมงาน
มีศิลปะในการสร้ าง
บรรยากาศที่ดี
39
A Competency-based Development
จากนัน้ คือ การระบุคาอธิบายที่แสดงออกถึงการใช้ สมรรถนะตาม domains ที่เกี่ยวข้ อง
เรียกว่ าจัดทา Descriptive construction ดังตัวอย่ าง
ระดับความ
ชานาญการ
การพูด
ในทีป่ ระชุ ม
5
พูดนาประชุ มได้
ตามวัตถุประสงค์
และวาระการ
ประชุ ม
การเขียน
ในทีส่ าธารณะ
จดหมายราชการ
จูงใจให้ ผ้ ฟู ังเกิด
ความเข้ าใจและ
มุ่งมั่นในทิศทาง
เดียวกัน
ร่ างจดหมายได้ ตาม
ระเบียบ
ตอบข้ อหารือ
เขียนคาตอบได้
สละสลวย
ครอบคลุมและ
ชัดเจน
การฟัง
คาสั่ ง
ความเห็น
สรุ ปสาระสาคัญ
ของคาสั่ งได้ ท้งั
ความหมายโดยตรง
และนัยแฝง
สรุ ปสาระสาคัญ
ของข้ อคิดเห็นที่
แตกต่ างหลากหลาย
ให้ เกิดจุดร่ วมกันได้
40
A Competency-based Development
Proficiency Levels
1
2
3
4
5
Job Class
C1-3
C4-6
C7-8 (วิชาการ)
C8 (บริหาร)-9 (วิชาการ)
C9 (บริหาร) -11
41