Transcript การพัฒนาผู้นำ (ต่อ) - สำนักงานสิ่งแวดล้อมภาคที่ 1

 แนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร
แนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร
แนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากรสามารถแบ่งออกเป็ น 3 ระดับ ซึง่ ไม่วา่ จะนา
แนวทางในระดับใดไปใช้ในการพัฒนาขีดสมรรถนะแนวทางนัน้ ก็จะส่งผลต่อไปยังกลุ่มบุคลากรในระดับ
ถัดไป และสะท้อนกลับออกมาเป็ นรูปแบบของผลการปฏิบตั งิ านโดยรวมขององค์กรตามกลยุทธ์ทว่ี างไว้ใน
ท้ายทีส่ ุด
Impact of Development Solutions
ระหว่างองค์กร
S
T
R
A
T
E
G
Y
บุคลากร
องค์กร
ความหมายและคุณลักษณะโดยรวม ความหมายและคุณลักษณะโดยรวม ความหมายและคุณลักษณะโดยรวม
• เป็ นแนวทางทีส่ ามารถดาเนินงาน
ร่วมกันระหว่างองค์กร
• ผลประโยชน์จากการนาแนวทางใน
ระดับนี้ไปใช้ย่อมเกิดร่วมกันเป็ นกลุม่
ใหญ่ในระดับระหว่างองค์กร
• เป็ นการแลกเปลีย่ น/แบ่งปนั /ใช้
ทรัพยากรร่วมกัน
• เป็ นแนวทางทีส่ ามารถดาเนินงาน
ภายในองค์กร
• ผลประโยชน์จากการนาแนวทางใน
ระดับนี้ไปใช้จะเกิดแก่บุคลากรกลุ่ม
ใหญ่ภายในองค์กร
• เป็ นการใช้ทรัพยากรภายในองค์กร
• เป็ นแนวทางทีส่ ามารถดาเนินงาน
ภายในองค์กร
• ผลประโยชน์จากการนาแนวทางใน
ระดับนี้ไปใช้จะเกิดแก่บุคลากรบาง
กลุ่มในองค์กร
• เป็ นการใช้ทรัพยากรภายในองค์กร
Performance Result
แนวทางการพัฒนาทีแ่ นะนา - Shopping List
Impact of Development Solutions
ระหว่างองค์กร
S
T
R
A
T
E
G
Y
องค์กร
บุคลากร
การสร้างเครือข่ายผูเ้ ชี่ยวชาญเฉพาะด้าน
(Subject Matter Experts)
การปรับบทบาทหน้ าที่และโครงสร้างองค์กร
ภายในหน่ วยงาน (Internal Organization Restructure)
การพัฒนาผูน้ า
(Strategic Leadership Development)
การจัดโครงการร่วมในการศึกษาวิ จยั และพัฒนา
(Joint R&D)
การพัฒนาช่องทางการสื่อสาร
(Communication Development)
การสร้าง/พัฒนาการทางานเป็ นทีม
(Team Building)
การจัดกลุ่มทางานร่วมกันตามภารกิ จ
(Agenda Based Model)
การเรียนรู้จากการปฏิ บตั ิ งาน (On the Job Training)
การกาหนด Competency ตามตาแหน่ งงาน
( Job Competency Profile)
การวางแผนความก้าวหน้ าในสายอาชีพ
(Career Path Profile)
การจัดฝึ กอบรมตาม Competency ที่ต้องการ
(Competency-Based Training)
การจัดทาแผนการฝึ กอบรม (Training Roadmap)
การบริ หารองค์ความรู้ (Knowledge Management)
การเรียนรู้ผา่ นระบบคอมพิ วเตอร์
(E-Learning/Web-base Learning)
การปรับ/สร้างวัฒนธรรมภายในองค์กร
(Culture Development)
การสร้าง/พัฒนาสภาพแวดล้อมในการทางาน
(Work Environment)
Performance Result
แนวทางการพัฒนาทีแ่ นะนาเป็ นพิเศษ – Shopping List
Impact of Development Solutions
ระหว่างองค์กร
องค์กร
การจัดกลุ่มทางานร่วมกันตามภารกิ จ
(Agenda Based Model)
S
T
R
A
T
E
G
Y
การปรับบทบาทหน้ าที่และโครงสร้างองค์กร
ภายในหน่ วยงาน
(Internal Organization Restructure)
การพัฒนาช่องทางการสื่อสาร
(Communication Development)
การกาหนด Competency ตามตาแหน่ งงาน
( Job Competency Profile)
การวางแผนความก้าวหน้ าในสายอาชีพ
(Career Path Profile)
การจัดฝึ กอบรมตาม Competency ที่ต้องการ
(Competency-Based Training)
การบริหารองค์ความรู้
(Knowledge Management)
Performance Result
บุคลากร
การพัฒนาผูน้ า
(Strategic Leadership Development)
การสร้างเครือข่ายผูท้ ี่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน
(Subject Matter Experts)
การสร้างเครือข่ายผูท้ ี่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน
(Subject Matter Experts)
คือ การสร้างเครือข่ายติดต่อสื่อสารกับผูท้ ม่ี คี วามเชีย่ วชาญในด้านใดด้านหนึ่งเป็นพิเศษ เพื่อสนับสนุนให้ผอู้ ่นื ได้เรียนรูแ้ ละแลกเปลีย่ นประสบการณ์ อาจจะเป็นการ
รวมกลุ่มของส่วนราชการ/จังหวัดทีม่ ปี ระเด็นยุทธศาสตร์เดียวกันหรือใกล้เคียงกันเพื่อร่วมจัดตัง้ เครือข่ายในการแลกเปลีย่ นความรู้
วัตถุประสงค์
• เพือ่ เป็ นการสร้างเครือข่าย
ของการแลกเปลีย่ นความรู้
และประสบการณ์จากผูท้ ม่ี ี
ความเชีย่ วชาญในเรือ่ ง
ต่างๆ
สิ่ งที่ต้องมีเบือ้ งต้น
ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รบั จาก
การพัฒนาแนวทางนี้
• สามารถศึกษาแนวความรูจ้ าก
• ข้อมูลของผูท้ ม่ี คี วาม
ผูเ้ ชีย่ วชาญในด้านนัน้
เชีย่ วชาญในด้านต่างๆ ตาม
สาขาทีส่ ว่ นราชการ/จังหวัด • สามารถใช้ประโยชน์จาก
ประสบการณ์และทาให้ได้รบั
ต้องการจะจัดตัง้ โครงการ
มุมมองทีก่ ว้างขึน้ หรือแตกต่าง
จากกรอบเดิมทีเ่ คยคิด
• เป็ นการนาความรูแ้ ละ
ประสบการณ์ทม่ี อี ยูแ่ ล้วมาขยาย
ผลในวงกว้าง
• เป็ นการแลกเปลีย่ นความรู้
ระหว่างกันและกัน และเป็ นการ
นาองค์ความรูท้ ม่ี อี ยูม่ าใช้ให้เกิด
ประโยชน์สงู สุด
• เป็ นการประหยัดเวลาในการ
ค้นหาหรือเรียนรูด้ ว้ ยตนเอง
ข้อพึงระวัง/ ผลกระทบที่
อาจเกิ ดขึน้
•
• ประสบการณ์จากผูท้ ม่ี ี
ความสามารถด้านนัน้ ๆ อาจไม่
สามารถนามาใช้ได้ทนั ที เพราะ
อาจจะมีสภาวะแวดล้อมและ
สถานการณ์ทต่ี ่างกัน ซึง่ ผูท้ น่ี า
ความรูเ้ หล่านัน้ มาใช้ตอ้ ง
พิจารณาสิง่ แวดล้อมและปจั จัย
อืน่ ๆเป็ นองค์ประกอบ
• ในบางกรณีผศู้ กึ ษาอาจจะเชื่อถือ
แนวทางทีไ่ ด้รบั มาจนมากเกินไป
จนไม่กล้าทีจ่ ะปฏิบตั หิ รือคิดอะไร
แตกต่างจากแนวทางทีไ่ ด้รบั มา
และในทีส่ ดุ ก็จะไม่พยายามทีจ่ ะ
คิดอะไรใหม่ๆด้วยตนเอง
• ในบางกรณีผทู้ ม่ี คี วามเชีย่ วชาญ
อาจจะไม่มที กั ษะในการสือ่ สารที่
ดีพอ และอาจจะไม่สามารถ
ถ่ายทอดความรูใ้ ห้ผอู้ น่ื เข้าใจ
อย่างทีห่ น่วยงานต้องการได้
ระยะเวลาที่คาดว่าจะใช้ใน
การดาเนิ นงาน
ระยะเวลาขึน้ อยูก่ บั ความ
พร้อมของข้อมูลของผูท้ ม่ี ี
ความชานาญในด้านต่างๆ
และการประสานงานในการ
จัดตัง้ เครือข่าย โดยทัวไปถ้
่ า
มีผทู้ ส่ี ามารถจะมาเป็ น
ผูเ้ ชีย่ วชาญอยูแ่ ล้วก็จะใช้
เวลาไม่เกิน 1-2 เดือน
การสร้างเครือข่ายผูท้ ี่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (ต่อ)
(Subject Matter Experts)
คือ การสร้างเครือข่ายติดต่อสื่อสารกับผูท้ ม่ี คี วามเชีย่ วชาญในด้านใดด้านหนึ่งเป็นพิเศษ เพื่อสนับสนุนให้ผอู้ ่นื ได้เรียนรูแ้ ละแลกเปลีย่ นประสบการณ์ อาจจะเป็นการ
รวมกลุ่มของส่วนราชการ/จังหวัดทีม่ ปี ระเด็นยุทธศาสตร์เดียวกันหรือใกล้เคียงกันเพื่อร่วมจัดตัง้ เครือข่ายในการแลกเปลีย่ นความรู้
ขัน้ ตอนในการดาเนิ นงาน
สรรหา/พิ จารณา
ผูท้ ี่มีคณ
ุ สมบัติ
สร้างช่องทาง
ในการสื่อสาร
กาหนดหลักการ
และบทบาทหน้ าที่
• ส่ วนราชการ/จังหวัดควรเริ่ มต้น • ส่ วนราชการ/จังหวัดจะต้อง
• กาหนดหลักการในการ
จากการสรรหาหรื อพิจารณาผูท้ ี่มี
พัฒนาช่องทางในการสื่ อสาร
ดาเนินงานและติดต่อสื่ อสาร
คุณสมบัติในการมาเป็ นผูท้ ี่มี
ระหว่างผูเ้ ชี่ยวชาญ (Subject
รวมทั้งบทบาทหน้าที่ของแต่ละ
ความเชี่ยวชาญในแต่ละด้านที่
Matter Experts) กับผูท้ ี่ตอ้ งการ ส่ วน
ส่ วนราชการ/จังหวัดมีความ
สอบถามข้อมูล
• ยกตัวอย่างเช่น ถ้าเราสร้าง
สนใจที่จะเผยแพร่ ความรู ้
• โดยช่องทางในการสื่ อสารนั้น
ช่องทางในการติดต่อสื่ อสารทาง
• คุณสมบัติโดยทัว่ ไปของผูท้ ี่มี
อาจจะเป็ นในรู ปแบบต่างๆเช่น เว็บไซท์โดยการส่ งกระทู ้ ดังนั้น
ความเชี่ยวชาญ
•การพูดคุยโดยตรง โดยอาจจะ หน้าที่ของผูท้ ี่ดูแลเว็บไซท์
กาหนดวันและเวลาล่วงหน้า
• เป็ นผูท้ ี่มีความรู ้และ
จะต้องส่ งต่อกระทูใ้ ห้กบั
ในแต่ละสัปดาห์
ประสบการณ์ในสาขานั้นๆ
ผูเ้ ชี่ยวชาญได้ทาการตอบคาถาม
• การพูดคุยทางโทรศัพท์
เป็ นพิเศษ
หรื อให้คาแนะนา ซึ่ งอาจจะต้อง
•การติ
ด
ต่
อ
สื
่
อ
สารทาง
•เป็ นผูท้ ี่มีทกั ษะในการ
มีการกาหนดหลักการว่าจะต้อง
จดหมายอิเลคโทรนิคส์(Eสื่ อสารและถ่ายทอดความรู ้
ตอบกลับภายในกี่วนั เป็ นต้น
mail)
โดยตรง
•เป็ นผูท้ ี่มีความตั้งใจและเต็ม
•การติดต่อสื่ อสารทางเวบ
ใจที่จะเผยแพร่ ความรู ้ให้กบั
ไซต์โดยการส่ งกระทูถ้ ามผูอ้ ื่น
ตอบ
สื่อสารเพื่อ
สร้างความเข้าใจ
ประเมิ นและปรับปรุง
• ทาการสื่ อสารให้บุคลากรภายใน • ทาการประเมินประสิ ทธิ ภาพ
ที่มีบทบาทหน้าที่ต่างๆได้เข้าใจ ของการจัดตั้งเครื อข่าย
โดยเฉพาะอย่างยิ่งจานวนของ
ในบทบาทของตนเองรวมทั้ง
ผูท้ ี่เข้ามาใช้ประโยชน์หรื อ
หลักการต่างๆที่ถกู กาหนดขึ้น
ปรึ กษากับผูท้ ่ีมีความเชี่ยวชาญ
• ทาการสื่ อสารและ
รวมทั้งผลกระทบต่างๆจาก
ประชาสัมพันธ์ให้กบั
การสร้างเครื อข่าย
กลุ่มเป้ าหมายได้รับทราบถึง
• ปรับปรุ งเครื อข่ายให้มี
ช่องทางในการติดต่อกับ
ประสิ ทธิ ภาพยิ่งขึ้นโดยอาจ
ผูเ้ ชี่ยวชาญรวมทั้งวิธีการและ
มุ่งเน้นให้เกิดการเผยแพร่
หลักเกณฑ์ต่างๆ
ความรู ้ไปสูก้ ลุ่มบุคคลอื่นเพิ่ม
มากขึ้น
การจัดโครงการร่วมในการศึกษาวิจยั และพัฒนา
(Joint R&D)
การจัดโครงการร่วมในการศึกษาวิจยั และพัฒนา
(Joint R&D)
คือ การสร้างเครือข่ายของโครงการการทดลองหรือวิธกี ารทางานใหม่ๆร่วมกันระหว่างส่วนราชการ/จังหวัดทีม่ ปี ระเด็นยุทธศาสตร์เดียวกันหรือมีความสนใจในเรือ่ ง
เดียวกัน รวมทัง้ การร่วมกลุ่มกันเพื่อทาการทดลองร่วมกับภาคเอกชนทีม่ คี วามชานาญในด้านต่างๆ เพื่อทาให้เกิดผลลัพธ์ทม่ี ปี ระสิทธิภาพ
วัตถุประสงค์
• เพื่อเป็ นการสร้างแนวทางใน
การพัฒนาหรือวิธกี ารทางาน
ใหม่ร่วมกันจากส่วนราชการ/
จังหวัดทีม่ คี วามสนใจในเรื่อง
เดียวกัน
สิ่ งที่ต้องมีเบือ้ งต้น
• การสร้างเครือข่ายและ
ความสัมพันธ์กบั ส่วนราชการ/
จังหวัดทีม่ คี วามสนใจศึกษาใน
เรื่องดียวกัน
ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รบั จาก
การพัฒนาแนวทางนี้
ข้อพึงระวัง/ ผลกระทบที่
อาจเกิ ดขึน้
ระยะเวลาที่คาดว่าจะใช้ใน
การดาเนิ นงาน
• ก่อให้เกิดการใช้ทรัพยากร
ร่วมกันระหว่างส่วนราชการ/
จังหวัด
• เป็ นการสร้างองค์ความรูใ้ หม่ๆ
จากการแลกเปลีย่ นความรู้
และประสบการณ์ในการ
ทางานร่วมกันกับส่วน
ราชการ/จังหวัดอื่นๆ
• ช่วยสนับสนุนในการขอ
งบประมาณหรือเงินทุน เพื่อ
ทาการทดลองได้ง่ายยิง่ ขึน้
เนื่องมาจากความต้องการของ
หลายๆส่วนราชการ/จังหวัด
• ในบางกรณีอาจจะไม่ชว่ ย
สนับสนุนให้เกิดความรูส้ กึ เป็ น
เจ้าของของโครงการและขาด
ผูร้ บั ผิดชอบทีแ่ ท้จริง
เนื่องจากอาจจะคิดว่าเป็ น
หน้าทีค่ วามรับผิดชอบของ
ส่วนราชการอื่นๆด้วยเช่นกัน
• จาเป็ นจะต้องมีการวาง
บทบาทและอานาจในการ
ตัดสินใจทีช่ ดั เจน มิฉะนัน้ อาจ
ส่งผลให้เกิดความล่าช้าในการ
ทางาน
• ปจั จัยทีม่ คี วามสาคัญกับ
ระยะเวลาในการดาเนินงานคือ
• การสร้างความเข้าใจและ
การปรับแนวความคิดใน
การยอมรับการทางาน
ร่วมกับผูอ้ ่นื ของส่วน
ราชการ/จังหวัด
• ความพร้อมของเงินทุน
หรืองบประมาณที่
สนับสนุนโครงการ
• การสร้างความเข้าใจใน
บทบาทหน้าทีข่ องผูท้ ่ี
เกีย่ วข้อง
การจัดกลุ่มทางานร่วมกันตามภารกิจ
(Agenda Based Model)
การจัดกลุ่มทางานร่วมกันตามภารกิจ
(Agenda Based Model)
คือ การจัดกลุ่มการทางานโดยมุง่ เน้นให้ภารกิจประสบความสาเร็จและนาเอาภารกิจเป็นตัวตัง้ ในการสร้างรูปแบบการทางาน ซึง่ รูปแบบการทางานแบบนี้นนั ้ จะ
เอือ้ อานวยให้เกิดการประสานงานและทางานร่วมกันระหว่างหน่วยงานมากขึน้
วัตถุประสงค์
• เพื่อช่วยส่งเสริมให้เกิดการ
ทางานเชิงบูรณาการมาก
ขึน้ และทาให้เกิดการ
ประสานงานทีด่ ขี องแต่ละ
หน่วยงานทีเ่ กีย่ วข้องกัน
และช่วยส่งเสริมให้การ
ปฏิบตั งิ านมีประสิทธิภาพ
มากขึน้
สิ่งทีต่ ้ องมีเบือ้ งต้ น
• การจัดเตรียมบุคลากรที่
สามารถทางานร่วมกับ
ผูอ้ ่นื และมีความรอบรูใ้ น
การปฏิบตั งิ านทีด่ ี
ประโยชน์ ทคี่ าดว่ าจะได้ รับ
จากการพัฒนาแนวทางนี้
• การทางานร่วมกันของส่วน
ราชการ/จังหวัดทีม่ คี วาม
เกีย่ วข้องกันจะทาให้เห็น
สาเหตุของปญั หาและวิธกี าร
แก้ไขได้ง่ายขึน้
• การทางานเป็ นไปในทิศทาง
เดียวกันและมีความต่อเนื่อง
ซึง่ และจะช่วยส่งผลให้เวลา
ในการปฏิบตั งิ านสัน้ ลง
• ทาให้ลดขัน้ ตอนการทางานที่
มีความซ้าซ้อนกันลงได้
ข้ อพึงระวัง/ ผลกระทบที่
อาจเกิดขึน้
• จะต้องระมัดระวังในเรื่องของ
การประเมินผลการ
ปฏิบตั งิ าน เพราะในบาง
กรณีขา้ ราชการบางคน
อาจจะต้องมาทางานทีไ่ ม่ได้
อยู่ในสายการบังคับบัญชา
กับผูบ้ งั คับบัญชาโดยตรง
ทาให้ผบู้ งั คับบัญชา
ประเมินผลการปฏิบตั งิ านได้
ยากขึน้
• การใช้เวลาในการปรับตัว
ของข้าราชการทีม่ าจากต่าง
หน่วยงาน ซึง่ ในบางกรณี
อาจจะมีวฒ
ั นธรรมทีแ่ ตกต่าง
กันค่อนข้างและอาจจะใช้
เวลานานกว่าจะทางาน
ประสานกันได้ดี
ระยะเวลาทีค่ าดว่ าจะใช้ ใน
การดาเนินงาน
• ระยะเวลาทีใ่ ช้ในการ
ดาเนินการประมาณ 1-2
เดือน
• อย่างไรก็ตาม ระยะเวลายัง
ขึน้ กับจานวนบุคลากรทีเ่ ข้า
มาทางานร่วมกัน หากต้องมา
จากหลายๆหน่วยงาน
ระยะเวลาอาจขยายออกไป
การจัดกลุ่มทางานร่วมกันตามภารกิจ (ต่อ)
(Agenda Based Model)
คือ การจัดกลุ่มการทางานโดยมุง่ เน้นให้ภารกิจประสบความสาเร็จและนาเอาภารกิจเป็นตัวตัง้ ในการสร้างรูปแบบการทางาน ซึง่ รูปแบบการทางานนัน้ จะเอื้ออานวย
ให้เกิดการประสานงานและทางานร่วมกันระหว่างหน่วยงานมากขึน้
ตัวอย่างของการจัดกลุ่มทางานร่วมกัน
การทางานแบบ Functional Based
เป้าหมาย/งาน
(Agenda)
หน่วยงาน
A
หน่วยงาน
B
หน่วยงาน
C
การทางานแบบ Agenda Based/Cross
Functional Team
หน่วยงาน
D
ผลการ
ปฏิบตั งิ าน
หน่วยงาน A
เป้าหมาย/งาน
(Agenda)
หน่วยงาน D
Cross Functional
Team
หน่วยงาน B
ผลการปฏิบตั งิ าน # 3
ผลการปฏิบตั งิ าน # 2
หน่วยงาน C
ผลการปฏิบตั งิ าน # 1
การปรับบทบาทหน้ าที่และโครงสร้างองค์กรภายในหน่ วยงาน
(Internal Organization Restructure)
การปรับบทบาทหน้ าที่และโครงสร้างองค์กรภายในหน่ วยงาน
(Internal Organization Restructure)
คือ การออกแบบปรับปรุงโครงสร้างองค์กร และขอบเขตการดาเนินงานของแต่ละหน่ วยงานให้สอดคล้องกับ เป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร รวมทัง้ ความสัมพันธ์
ของงานและตาแหน่งงานต่างๆ เพื่อเพิม่ ประสิทธิภาพในการดาเนินงาน
วัตถุประสงค์
• เพื่อให้สว่ นราชการ/จังหวัด
ปฏิบตั งิ านตามโครงสร้าง
และบทบาทหน้าที่
ของตนอย่างชัดเจน ซึง่ จะ
ผลักดันให้เกิดผลการ
ปฏิบตั งิ านตามภารกิจของ
ตนให้สอดคล้องและสาเร็จ
ตามเป้าหมายและกลยุทธ์
ขององค์กร
สิ่ งที่ต้องมีเบือ้ งต้น
ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รบั
จากการพัฒนาแนวทางนี้
ข้อพึงระวัง/ ผลกระทบที่
อาจเกิ ดขึน้
• ส่วนราชการ/จังหวัดต้อง • ผลการปฏิบตั งิ านของบุคลากร
• การปรับโครงสร้างองค์กร อาจ
ส่งผลกระทบถึงความจาเป็ นใน
ในระยะยาวจะดีขน้ึ เพราะบุคลากรรู้
มีเป้าหมาย/กลยุทธ์ หรือ
การปรับกระบวนการทางาน
ทิศทางของตนเองให้ชดั เจน บทบาทของตนชัดเจน
• ความจาเป็ นในการฝึกอบรม
(Accountability) ตามโครงสร้างที่
• ผูบ้ ริหารระดับสูงทีม่ ี
พัฒนาทักษะและความรูข้ อง
ศักยภาพในการผลักดันการ กาหนดใหม่ซง่ึ สะท้อนมาจาก
บุคลากรทีไ่ ด้รบั ผลกระทบ
โครงสร้างทีส่ อดรับภารกิจหลักและ
เปลีย่ นแปลง
เพื่อให้สามารถปฏิบตั งิ านได้
ตามขอบเขตการดาเนินงานที่
กลยุทธ์ขององค์กร
• การทีอ่ งค์กรมีโครงสร้างและบทบาทที่ ปรับเปลีย่ นไป
• การปรับโครงสร้างองค์กรโดย
ชัดเจนนัน้ จะช่วยกระตุน้ ให้บุคลากร
ไม่มกี ารชีแ้ จงหรือทาความ
พัฒนาทักษะในสายงานของตนเพื่อ
เข้าใจถึงเหตุผลอย่างชัดเจน
ความก้าวหน้าในสายงานนัน้ ๆอย่าง
อาจมีผลให้บุคลากรบางส่วนไม่
ต่อเนื่อง (Continuous Development) ยอมรับการปรับเปลีย่ นตาม
โครงสร้างนัน้ ๆหากกระทบต่อ
• ผลงานขององค์กรโดยรวมดีขน้ึ
ผลประโยชน์ของหน่วยงาน
เนื่องจากแต่ละบทบาทและส่วนงานมี
โดยเฉพาะอย่างยิง่ ผูบ้ ริหาร
ความชัดเจนและเชือ่ มโยงโดยมุง่ ไปใน ระดับสูง
ทิศทางเดียวกัน
ระยะเวลาที่คาดว่าจะใช้ใน
การดาเนิ นงาน
• ระยะเวลาทีใ่ ช้ในการดาเนินงาน
ประมาณ 3-6 เดือน
• อย่างไรก็ตาม ระยะเวลายัง
ขึน้ กับวัฒนธรรมขององค์กรใน
การปรับเปลีย่ น ตลอดจนความ
แตกต่างของโครงสร้างปจั จุบนั
กับโครงสร้างใหม่ หากมีความ
แตกต่างมาก เวลาทีใ่ ช้ในการ
ดาเนินการก็จะขยายออกไป
การปรับบทบาทหน้ าที่และโครงสร้างองค์กรภายในหน่ วยงาน (ต่อ)
(Internal Organization Restructure)
คือ การออกแบบปรับปรุงโครงสร้างองค์กร และขอบเขตการดาเนินงานของแต่ละหน่ วยงานให้สอดคล้องกับ เป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร รวมทัง้ ความสัมพันธ์
ของงานและตาแหน่งงานต่างๆ เพื่อเพิม่ ประสิทธิภาพในการดาเนินงาน
ขัน้ ตอนในการดาเนิ นงาน
ศึกษาเป้ าหมาย/
ทิ ศทางขององค์กร
และโครงสร้างของ
องค์กรในปัจจุบนั
• ทาความเข้าใจเป้าหมาย
วิสยั ทัศน์ และกลยุทธ์ของ
ส่วนราชการ/จังหวัด
• ทบทวนภารกิจหลักของ
ส่วนราชการ/จังหวัด
ตลอดจนโครงสร้างและ
บทบาทหน้าทีใ่ นปจั จุบนั
• ศึกษาถึงสาเหตุความ
จาเป็ นหรือปจั จัยผลักดัน
ตลอดจนประโยชน์ทค่ี าด
ว่าจะได้รบั จากการ
ปรับเปลีย่ น
กาหนดขอบเขตของ
หน่ วยงานที่
ต้องการปรับเปลี่ยน
• วิเคราะห์และประเมินความ
แตกต่างของโครงสร้าง
องค์กรในปจั จุบนั ว่ามีความ
สอดคล้องและเอือ้ อานวยต่อการ
ดาเนินงานตามเป้าหมายของ
องค์กรมากน้อยอย่างไร
• การวิเคราะห์อาจกระทาโดยการ
ออกแบบสอบถามความพึงพอใจ
ของบุคลากรทีม่ ตี ่อองค์กร เช่น
หน่วยงานท่านมีการนากลยุทธ์
ขององค์กรถ่ายทอดลงไปสูก่ าร
ปฏิบตั งิ านของท่านหรือไม่
• ศึกษาผลของข้อมูลทีเ่ ก็บได้และ
กาหนดขอบเขตของหน่วยงานที่
ต้องการปรับเปลีย่ นร่วมกันใน
การประชุมระดับผูบ้ ริหาร
ศึกษาและวางแผน
เพื่อปรับโครงสร้าง
ชี้แจงและสร้างความ
เข้าใจกับบุคลากร
ที่ได้รบั ผลกระทบ
สร้างความเตรียม
• ชีแ้ จงและสร้างความเข้าใจ
• ศึกษา ออกแบบโครงสร้าง
• วางแผนงานลาดับต่อไปในการ
เกีย่ วกับโครงสร้างองค์กร
องค์กรรูปแบบใหม่ซง่ึ อธิบาย
เตรียมความพร้อมของบุคลากร
รูปแบบใหม่ให้แก่บุคลากรใน
ถึงหน่วยงานหลักทีจ่ ะนามาซึง่
และสภาพแวดล้อม เครื่องมือใน
องค์กรโดยเฉพาะอย่างยิง่ ผูท้ ่ี การทางานทีจ่ ะช่วยสนับสนุ น
ผลงานขององค์กรตามความ
ได้รบั ผลกระทบจากการ
ต้องการ/เป้าหมายขององค์กร
โครงสร้างใหม่
เปลีย่ นแปลงโดยตรง
• กาหนดขอบเขต หน้าทีค่ วาม
• วางแผนการพัฒนาอย่าง
รับผิดชอบของส่วนงาน/
ต่อเนื่อง
หน่วยงาน และลงมาถึง
ตาแหน่งงานต่างๆในองค์กร
โดยอาจเริม่ จากตาแหน่งสาคัญ
ในระดับผูบ้ ริหารก่อนจนไปถึง
ลาดับถัดไปจนครบ
• กาหนดกระบวนงานทีอ่ าจได้รบั
ผลกระทบจากการปรับเปลีย่ น
รูปแบบการบริหาร
• ทบทวนโครงสร้างดังกล่าวให้
แน่ใจว่าสอดรับกับกลยุทธ์และ
ทิศทางขององค์กร
การปรับบทบาทหน้ าที่และโครงสร้างองค์กรภายในหน่ วยงาน (ต่อ)
(Internal Organization Restructure)
คือ การออกแบบปรับปรุงโครงสร้างองค์กร และขอบเขตการดาเนินงานของแต่ละหน่ วยงานให้สอดคล้องกับ เป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร รวมทัง้ ความสัมพันธ์
ของงานและตาแหน่งงานต่างๆ เพื่อเพิม่ ประสิทธิภาพในการดาเนินงาน
ขอบเขตของการปรับบทบาทหน้าทีแ่ ละโครงสร้างองค์กรภายในหน่วยงานนัน้ จะให้ความสาคัญต่อการเปลีย่ นแปลงในด้านโครงสร้าง บุคลากร และกระบวนงานที่
จะสอดรับกับเป้าหมายขององค์กรทีจ่ ะเปลีย่ นแปลง
องค์ กร
=
โครงสร้ าง
+
บุคลากร
+
กระบวนงาน
โครงสร้าง
บุคลากร
กระบวนงาน
 กาหนดโครงสร้างให้เอือ้ ต่อการ
บริหารจัดการและการกากับ
ดูแลกิจกรรมต่างๆให้บรรลุถงึ
เป้าหมายขององค์กร
 สร้างความพร้อมในศักยภาพตลอดจนพฤติกรรมของ
บุคลากรทีถ่ ูกต้องเหมาะสมกับวัฒนธรรมทีพ่ งึ มีและ
จาเป็ นต่อการปฏิบตั งิ านให้บรรลุถงึ เป้าหมายทีว่ างไว้
เช่น การกาหนดโปรแกรมการฝึกอบรมและการเรียนรู้
การกาหนดเครื่องมือหรือวิธกี ารเพิม่ พูนผลการ
ปฏิบตั งิ าน เป็ นต้น
 วางลาดับขัน้ ตอนและวิธกี าร
ปฏิบตั งิ านทีจ่ ะเอือ้ ให้เกิดผลสาเร็จ
ตามเป้าหมายเพือ่ ให้บุคลากรสามารถ
ปฏิบตั หิ น้าทีต่ ามบทบาทหน้าทีไ่ ด้
ถูกต้องและรวดเร็วทีส่ ดุ
 กาหนดงานทีพ่ งึ มีหรือกิจกรรม
ต่างๆทีพ่ งึ กระทาภายใต้
ขอบเขตความรับผิดชอบทีพ่ งึ
ปฏิบตั ิ ซึง่ เอือ้ ต่อผลสาเร็จตาม
เป้าหมายทีว่ างไว้
การปรับบทบาทหน้ าที่และโครงสร้างองค์กรภายในหน่ วยงาน (ต่อ)
(Internal Organization Restructure)
คือ การออกแบบปรับปรุงโครงสร้างองค์กร และขอบเขตการดาเนินงานของแต่ละหน่ วยงานให้สอดคล้องกับ เป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร รวมทัง้ ความสัมพันธ์
ของงานและตาแหน่งงานต่างๆ เพื่อเพิม่ ประสิทธิภาพในการดาเนินงาน
ตัวอย่างของรูปแบบการจัดโครงสร้างองค์กร
โครงสร้างทีแ่ บ่งตามสายงาน
(Functional Organizational Structure)
โครงสร้างทีแ่ บ่งตามกระบวนงาน
(Process Organizational Structure)
CEO/President
MANAGEMENT
P
R
O
D
U
C
T
I
O
N
D
I
S
T
R
I
B
U
T
I
O
N
S
E
R
V
I
C
E
P
L
A
N
N
I
N
G
CEO
E
X
E
C
U
T
I
V
E
C
O
M
M
I
T
T
E
E
Process
Owner
Process
Owner
Product
Development
Relationship
Management
Process
Owner
Service
Delivery
Process
Owner
Information
Delivery
Infrastructure and Support Processes
C
U
S
T
O
M
E
R
การปรับบทบาทหน้ าที่และโครงสร้างองค์กรภายในหน่ วยงาน (ต่อ)
(Internal Organization Restructure)
คือ การออกแบบปรับปรุงโครงสร้างองค์กร และขอบเขตการดาเนินงานของแต่ละหน่ วยงานให้สอดคล้องกับ เป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร รวมทัง้ ความสัมพันธ์
ของงานและตาแหน่งงานต่างๆ เพื่อเพิม่ ประสิทธิภาพในการดาเนินงาน
ตัวอย่างของรูปแบบการจัดโครงสร้างองค์กร
โครงสร้างแบบผสมผสาน
(Matrix Organization Structure)
Matrix Organization
Structure
Engineering
โครงสร้างทีแ่ บ่งตามโครงการ
(Project Organization Structure)
CEO
Marketing
Production
Consumer Business Unit
Enterprise Business Unit
Product Development
Channel Management
.
IT
P
R
O
G
R
A
M
C
O
M
M
I
T
T
E
E
P
R
O
V
I
S
I
O
N
I
N
G
Project
Resources
(Technical)
Project
Resources
(Functional)
Specialists
SHARED AND ADMINISTRATIVE SERVICES
Project
A
Project
B
Project
C
การพัฒนาช่องทางการสื่อสาร
(Communication Development)
การพัฒนาช่องทางการสื่อสาร
(Communication Development)
คือ การพัฒนาช่องทางและกิจกรรมการสื่อสารเพื่อให้เกิดการถ่ายทอดข้อมูลทีถ่ ูกต้องไปยังกลุ่มเป้าหมายทีต่ อ้ งการในเวลาทีเ่ หมาะสม
วัตถุประสงค์
สิ่ งที่ต้องมีเบือ้ งต้น
ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รบั
จากการพัฒนาแนวทางนี้
ข้อพึงระวัง/ ผลกระทบที่
อาจเกิ ดขึน้
ระยะเวลาที่คาดว่าจะใช้ใน
การดาเนิ นงาน
• เพื่อข้าราชการในส่วน
• การจัดสรรทรัพยากรในด้าน • การสือ่ สารทีช่ ดั เจนและมีประสิทธิภาพ • การพิจารณาเลือก/สร้างช่อง • สามารถดาเนินการได้ทนั ทีซง่ึ การ
ราชการ/จังหวัดได้รบั ข้อมูลที่ ต่างๆเช่น งบประมาณเพื่อใช้ใน จะเป็ นประโยชน์แก่ขา้ ราชการให้ได้มี
ทางการสือ่ สารทีเ่ หมาะสมกับ
ใช้เวลามากหรือน้อยจะขึน้ กับ
้
ถูกต้องในเวลาทีเ่ หมาะสม
การพัฒนาการเรียนรูจ้ ากข้อมูลทีไ่ ด้รบั
กลุ่มเปาหมายอาจมีขอ้ จากัด
ประสิทธิภาพของช่องทางการ
การพัฒนาระบบการสือ่ สารที่
ด้วยวิธกี ารหรือช่องทางทีเ่ ป็ น ทันสมัยได้อย่างเหมาะสม
และนาไปใช้ในการปฏิบตั ไิ ด้อย่างมี
สาหรับส่วนราชการ/จังหวัดทีม่ ี สือ่ สารทีม่ อี ยู่เดิมว่าต้อง
ประโยชน์ต่อการรับรูแ้ ละ
ประสิทธิภาพยิง่ ขึน้
ทรัพยากรจากัด
ปรับเปลีย่ นหรือควรเลือกแนวทาง
เข้าใจในข้อมูลซึง่ เป็ น
• การสือ่ สารของส่วนราชการ/จังหวัดทีม่ ี
ใหม่ ใช้เวลาโดยประมาณไม่ควร
ประโยชน์ในการปฏิบตั งิ าน
ประสิทธิภาพ จะช่วยให้ขา้ ราชการ
เกิน 1 เดือน
ของตน
1. มีความรูส้ กึ มีสว่ นร่วมกับสิง่ นัน้ ๆ
มากขึน้ (Commitment)
2. ช่วยสร้างความรูส้ กึ ทีเ่ ป็ นทีมเดียวกัน
(Teamwork)
3. ช่วยสร้างและพัฒนาความสัมพันธ์
ระหว่างบุคลากรให้ดขี น้ึ
(Building&Maintaining Relationships)
• การสือ่ สารทีด่ จี ะนามาซึง่ ข้อมูลตอบ
กลับ (Feedback) เพื่อช่วยให้สว่ น
ราชการ/จังหวัดนาไปพัฒนาปรับปรุง
งานต่อย่างต่อเนื่อง
การพัฒนาช่องทางการสื่อสาร (ต่อ)
(Communications Development)
คือ การพัฒนาช่องทางและกิจกรรมการสื่อสารเพื่อให้เกิดการถ่ายทอดข้อมูลทีถ่ ูกต้องไปยังกลุ่มเป้าหมายทีต่ อ้ งการ ในเวลาทีเ่ หมาะสม
ขัน้ ตอนในการดาเนิ นงาน
ศึกษาช่องทาง
การสื่อสารขององค์กร
ในปัจจุบนั
• ทาการสารวจช่องทางการ
สือ่ สารขององค์กรว่ามี
ช่องทางใดบ้าง เช่น การ
สือ่ สารผ่านระบบ
คอมพิวเตอร์ หรือโทรศัพท์
เป็ นต้น
ศึกษา
กลุ่มเป้ าหมาย
ศึกษาเปรียบเทียบ
ช่องทางการสื่อสาร
ที่มีอยู่กบั
กลุ่มเป้ าหมาย
• ศึกษาและทาความเข้าใจ
• เปรียบเทียบช่องทางการสือ่ สาร •
กลุ่มเป้าหมายหรือข้าราชการใน ทีม่ อี ยู่ปจั จุบนั กับช่องทางการ
ส่วนราชการ/จังหวัดว่ามีความ
สือ่ สารทีข่ า้ ราชการในส่วน
ต้องการ มีความสามารถในการ ราชการ/จังหวัดคิดว่าเหมาะสม
เข้าถึงข้อมูล และมีศกั ยภาพใน
และต้องการได้รบั ข้อมูลจาก
•
การเข้าใจข้อมูลทีส่ อ่ื ด้วยวิธใี ด
ช่องทางนัน้ ๆ
• การศึกษาอาจทาได้โดยการ
• เมื่อผลการวิเคราะห์ออกมาแล้ว
1. ออกแบบสอบถาม
ว่ามีช่องทางการสือ่ สารใดบ้างที่
2. การสัมภาษณ์
ข้าราชการในส่วนราชการ/
•
3. ข้อมูลจากประสบการณ์ใน
จังหวัดเห็นว่าอยากจะได้รบั
อดีต
ข้อมูลผ่านช่องทางนัน้ ต้องศึกษา
4. ศึกษาวัฒนธรรมองค์กรใน
ต่อไปอีกว่าช่องทางเหล่านัน้ มี
อดีต
ข้อดี และข้อควรพัฒนาในแต่ละ
• ข้อมูลทีไ่ ด้จากการศึกษา
ช่องทางอย่างไร ซึง่ อาจคานึงถึง
สามารถนามาจัดช่องทางการ
ความรวดเร็วในการส่งผ่านข้อมูล
สือ่ สารตามกลุ่มเป้าหมาย
ความถูกต้องของข้อมูล เป็ นต้น
ปรับปรุงช่องทาง
สื่อสารเดิ มและ
ศึกษาช่องทางใหม่
กาหนดและทาการปรับปรุง
ช่องทางการสือ่ สารทีม่ อี ยู่ทย่ี งั
ไม่มปี ระสิทธิภาพเท่าทีค่ วร
โดยใช้ขอ้ มูลทีไ่ ด้จากขัน้ ตอนที่
3
ศึกษารูปแบบการสือ่ สารอื่นๆ
ทีอ่ าจเป็ นประโยชน์และ
สนองตอบความต้องการรับรู้
ของกลุ่มเป้าหมาย
รูปแบบการสือ่ สารที่
หลากหลายสามารถอ้างอิงได้
จากเอกสารหน้าถัดไป
ประเมิ นช่องทาง
การสื่อสารเป็ นระยะ
• หลังจากทีเ่ ริม่ ใช้ชอ่ งทางการ
สือ่ สารทีป่ รับปรุงแล้วหรือ
ช่องทางใหม่ ส่วนราชการ/
จังหวัดควรประเมินและ
ทบทวนประสิทธิภาพของ
ช่องทางการสือ่ สารนัน้ ๆเป็ น
ระยะและปรับโครงสร้างการ
สือ่ สารให้เหมาะสมกับ
สภาพแวดล้อมและเวลา
นัน้ ๆ
การพัฒนาช่องทางการสื่อสาร (ต่อ)
(Communication Development)
คือ การพัฒนาช่องทางและกิจกรรมการสื่อสารเพื่อให้เกิดการถ่ายทอดข้อมูลทีถ่ ูกต้องไปยังกลุ่มเป้าหมายทีต่ อ้ งการ ในเวลาทีเ่ หมาะสม
ความสาคัญของการสื่อสาร
การสื่อสารเป็ นช่องทางในการเผยแพร่และเน้นยา้ ถึงทิศทางตลอดจนกลยุทธ์/
ยุทธศาสตร์ขององค์กร
การสื่อสารช่วยให้บุคลากรทราบถึงข้อมูลหรือข่าวสารทีจ่ าเป็ นและเป็ นประโยชน์ต่อการ
ปฏิบตั งิ าน
การสื่อสารเป็ นช่องทางในการถ่ายทอดประสบการณ์/ความรูใ้ ห้แก่บุคลากรทีอ่ ยูใ่ นองค์กร
ได้รบั รู้
การสื่อสารช่วยเสริมสร้างและผลักดันให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรทีต่ อ้ งการ เช่น การประสาน
งานและทางานเป็ นทีม
การพัฒนาช่องทางการสื่อสาร (ต่อ)
(Communication Development)
คือ การพัฒนาช่องทางและกิจกรรมการสื่อสารเพื่อให้เกิดการถ่ายทอดข้อมูลทีถ่ ูกต้องไปยังกลุ่มเป้าหมายทีต่ อ้ งการ ในเวลาทีเ่ หมาะสม
แนวทางการพัฒนาการสื่อสาร
• ศึกษาและสารวจช่องทางการสือ่ สาร
ขององค์กรในปจั จุบนั
• ศึกษาและทาความเข้าใจใน
กลุ่มเป้าหมายว่ามีความต้องการ มี
ความสามารถในการเข้าถึงข้อมูล
และมีศกั ยภาพในการเข้าใจข้อมูลที่
สือ่ ด้วยช่องทางใด การศึกษาอาจทา
ได้โดยการ
1. ออกแบบสอบถาม
2. การสัมภาษณ์
3. ข้อมูลจากประสบการณ์ใน
อดีต
4. เข้าใจวัฒนธรรมองค์กร
• เปรียบเทียบช่องทาง
การสือ่ สารทีม่ อี ยู่กบั ความ
ต้องการของกลุ่มเป้าหมาย
• ปรับปรุงช่องทางสือ่ สารเดิมที่
สอดรับความต้องการของกลุ่ม
เป้าหมายและศึกษาช่องทาง
การสือ่ สารใหม่เพือ่ เป็ นทาง
เลือกเพิม่ เติม
• ประเมินช่องทางการสือ่ สารเป็ น
ระยะ
• ปรับช่องทางการสือ่ สารให้
เหมาะสมกับสภาพแวดล้อม
ณ ขณะนัน้
การพัฒนาช่องทางการสื่อสาร (ต่อ)
(Communication Development)
คือ การพัฒนาช่องทางและกิจกรรมการสื่อสารเพื่อให้เกิดการถ่ายทอดข้อมูลทีถ่ ูกต้องไปยังกลุ่มเป้าหมายทีต่ อ้ งการ ในเวลาทีเ่ หมาะสม
ตัวอย่างช่องทางการสื่อสารทีน่ ิยมใช้กนั ทัวไปในองค์
่
กรชัน้ นา
การปฏิ สมั พันธ์ต่อหน้ า (Face to Face) (ช่องทางการสือ่ สารขัน้ พืน้ ฐาน)
• การจัดประชุมแถลงการณ์
• การสนทนาเป็ นการส่วนตัว
การใช้เอกสาร (Paper Based)
• วารสาร
• บอร์ด
• แบบฟอร์มขอข้อคิดเห็น
การใช้เทคโนโลยี (Technology Based)
• วีดที ศั น์
• บอร์ดบนระบบคอมพิวเตอร์
• จดหมายอีเล็คโทรนิค (E-mail)
• ระบบข้อมูลบนเครือข่ายคอมพิวเตอร์ภายในองค์กร (Intranet)
• ระบบเสียงตามสาย
• การจัดประชุมเชิงปฏิบตั กิ าร
• จดหมายเวียนภายใน
• เอกสารอธิบายประกอบการทางาน (Job Aids)
• ใบปลิว
การกาหนด Competency ตามตาแหน่ งงาน
( Job Competency Profile)
การกาหนด Competency ตามตาแหน่ งงาน
( Job Competency Profile)
คือ การกาหนด กลุ่มของทักษะ ความรู้ ความสามารถ รวมทัง้ พฤติกรรม ทัศนคติทบ่ี ุคลากรจาเป็นต้องมีเพื่อปฏิบตั งิ านอย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และ
เพื่อให้บรรลุผลสาเร็จตรงตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร
วัตถุประสงค์
• เพื่อบุคลากรได้ตระหนักและ
วางแผนการพัฒนาทักษะ
ความรู้ ความสามารถ รวมถึง
พฤติกรรมทีจ่ าเป็ นต้องมีเพื่อ
ปฏิบตั งิ านในตาแหน่งของตน
อย่างมีประสิทธิภาพ
• เพื่อองค์กรได้มพี น้ื ฐานใน
กระบวนการบริหารทรัพยากร
บุคคล ไม่ว่าจะเป็ นการ
คัดเลือก สรรหา ฝึกอบรม
การประเมินผล การบริหาร
จัดการในเรื่องของ
ความก้าวหน้า ให้เป็ นไปใน
ทิศทางเดียวกัน
สิ่ งที่ต้องมีเบือ้ งต้น
• การกาหนด Competency
จะง่ายขึน้ หากองค์กรมี
เอกสารบรรยายลักษณะงาน
ของแต่ละตาแหน่งแล้ว
•
•
•
•
ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รบั จาก
ข้อพึงระวัง/ ผลกระทบที่
ระยะเวลาที่คาดว่าจะใช้ใน
การพัฒนาแนวทางนี้
อาจเกิ ดขึน้
การดาเนิ นงาน
บุคลากรเข้าใจถึงเส้นทาง
• องค์กรต้องมีวสิ ยั ทัศน์ (Vision) • ในกรณีทห่ี น่วยงานมีเอกสาร
ความก้าวหน้าสายอาชีพและการ
และ แผนกลยุทธ์ (Strategy) ที่
อธิบายลักษณะงาน (Job
พัฒนาศักยภาพของตนเอง
ชัดเจนในการขับเคลื่อนภารกิจ
Description) และข้อมูลด้าน
้
เพื่อให้ไปบรรลุเปาหมายได้อย่าง
หลักของตนเนื่องจากการกาหนด โครงสร้างตามตาแหน่งงานที่
ชัดเจน (Career Path/ Career
Competency นัน้ จะต้องเป็ นไป
ชัดเจนอยู่ แล้ว การจัดทา
Planning)
ในแนวทางเดียวกับวิสยั ทัศน์
Competency Profile ก็จะใช้
บุคลากรสามารถประเมินจุดอ่อน
(Vision) และ แผนกลยุทธ์
เวลาไม่นานมากนัก โดยทัวไป
่
จุดแข็งของตนและพัฒนา
(Strategy) จึงจะนามาสูก่ าร
แล้วไม่ควรเกิน 6 เดือน
ศักยภาพเพิม่ ขึน้ ตามความจาเป็ น
พัฒนาและการสร้างบุคลากรที่
ในการปฏิบตั งิ าน (Self
เหมาะสม เพื่อให้องค์กรบรรลุ
Development)
เป้าหมายทีไ่ ด้วางไว้
องค์กรเพิม่ ประสิทธิภาพของ
• องค์กรจะกาหนด Competency
กระบวนการบริหารทรัพยากร
ได้อย่างชัดเจนและเป็ นไปใน
บุคคลต่างๆ อาทิ การสรรหา
ทิศทางเดียวกันกับจุดมุ่งหมาย
คัดเลือก การประเมินทักษะ การ
ขององค์กรต่อเมื่อตาแหน่งงาน
วางแผนความก้าวหน้าในสาย
ภายในองค์กรมีการจัดแบ่งอย่าง
อาชีพ เป็ นต้น (Human
ชัดเจน และสะท้อนถึงภารกิจ
Resources Management)
หลักขององค์กร
องค์กรสามารถประเมินจุดแข็ง
และจุดอ่อนของศักยภาพ
บุคลากรในองค์กร เพื่อใช้ในการ
กาหนดแผนเชิงกลยุทธ์ทงั ้ ในระยะ
สัน้ และระยะยาว
การกาหนด Competency ตามตาแหน่ งงาน (ต่อ)
( Job Competency Profile)
คือ การกาหนด กลุ่มของทักษะ ความรู้ ความสามารถ รวมทัง้ พฤติกรรม ทัศนคติทบ่ี ุคลากรจาเป็นต้องมีเพื่อปฏิบตั งิ านอย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และ
เพื่อให้บรรลุผลสาเร็จตรงตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร
ขั้นตอนในการดาเนินงาน
ศึกษากลยุทธ์
และความต้องการของ
องค์กร
• ศึกษาวิสยั ทัศน์ กลยุทธ์และ
ความต้องการขององค์กร
โครงสร้างขององค์กร และ
หน่วยงาน รวมทัง้ ผลลัพธ์ท่ี
คาดหวัง
เก็บข้อมูล และศึกษา
ข้อมูลเกี่ยวกับ
ลักษณะงาน
• เก็บข้อมูลลักษณะงาน
ของตาแหน่งงานต่างๆ ซึง่
อาจทาโดยการสัมภาษณ์ การ
ทาประชุมเชิงสัมมนา หรือ
การศึกษาจากเอกสารบรรยาย
ลักษณะงานหากมีกาหนดไว้
อย่างชัดเจน
กาหนดคุณลักษณะ
ทักษะพฤติ กรรม
ที่จาเป็ น
ชี้แจงและสร้างความ
เข้าใจกับบุคลากร
ที่ได้รบั ผลกระทบ
นาไปใช้ในการวัดผล
การปฏิ บตั ิ งาน
• กาหนด คุณลักษณะ ทักษะ
• ชีแ้ จงและสร้างความเข้าใจกับ • นาไปใช้ในการบริหารงาน
พฤติกรรมทีจ่ าเป็ นในการ
บุคลากรทีป่ ฏิบตั หิ น้าทีใ่ น
ทรัพยากรบุคลด้านต่างๆเช่น
ปฏิบตั งิ านในตาแหน่งต่างๆให้มี
ตาแหน่งงานนัน้ ๆ
การฝึกอบรมและพัฒนา การ
ประสิทธิภาพ
พัฒนาความก้าวหน้าทางสาย
• ทบทวนการกาหนด
อาชีพ ใช้เป็ นปจั จัยในการ
Competency ของแต่ละ
พิจารณาสรรหบุคลากรให้ตรง
ตาแหน่งร่วมกันและจัดทา
กับคุณสมบัตขิ องตาแหน่งงาน
Competency Dictionary ซึง่
นัน้ ๆ
อธิบายความหมายของ
Competency แต่ละตัวตาม
ระดับ Proficiency
• นาCompetency Dictionary มา
พิจารณาร่วมกับโครงสร้างของ
ตาแหน่งแต่ละตาแหน่งและ
พิจารณากาหนดความต้องการ
ของ Competency ทีแ่ ตกต่าง
กันในแต่ละระดับของตาแหน่ ง
งาน
การกาหนด Competency ตามตาแหน่ งงาน (ต่อ)
( Job Competency Profile)
คือ การกาหนด กลุ่มของทักษะ ความรู้ ความสามารถ รวมทัง้ พฤติกรรม ทัศนคติทบ่ี ุคลากรจาเป็นต้องมีเพื่อปฏิบตั งิ านอย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และ
เพื่อให้บรรลุผลสาเร็จตรงตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร
แนวทางการกาหนด Competency ตามตาแหน่งงาน
JOB
คุณลักษณะ ทักษะ และพฤติ กรรม
ที่ จาเป็ นในการปฏิ บตั ิ งานที่ มี
ประสิ ทธิ ภาพ
Compe
tency
หลัก
Compe
tency
ประจา
กลุ่ม
งาน
Compet
ency
หลัก
Comp
etenc
y
ประจา
กลุ่ม
งาน
JOB
* กาหนดระดับ Competency
(Proficiency Level) ที่ ต้องการของแต่ละ
ตาแหน่ งงาน
• วิเคราะห์โอกาส ปจั จัย สภาวการณ์ และปญั หาจากมุมมองทีก่ ว้าง และมองเห็น
ความสัมพันธ์ต่างๆ ทีม่ ผี ลกับองค์กร
Level 5 : เชี่ยวชาญ
(Expert)
• คิด วิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ และนามาใช้ในการดาเนินธุรกิจให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
• คาดการณ์ประเด็นและสถานการณ์ทจ่ี ะเกิดขึน้ และมีผลต่อความสาเร็จขององค์กร
Level 4 : เก่ง
•วิเคราะห์กลยุทธ์ขององค์กรและนามาสร้างเป็ นแผนในทางปฏิบตั ขิ องสายงาน
(Advanced)
• วิเคราะห์สาเหตุของประเด็น และผลกระทบ และ คาดการณ์ประเด็นและสถานการณ์ทจ่ี ะเกิดขึน้
Level 3 : มีประสบการณ์ • วิเคราะห์และประเมินปจั จัยทีม่ ผี ลกระทบต่อความสาเร็จของหน่วยงาน
(Experienced)
• วิเคราะห์ แยกแยะองค์ประกอบของประเด็นและเสนอแนะแนวทางต่างๆ และปรับปรุงเทคนิคการวิเคราะห์
ตัวอย่างระดับ Competency:
การคิ ดอย่างเป็ นระบบ (Systematic
Thinking)
Level 2 : ได้รบั การอบรม • วิเคราะห์ขอ้ มูลและประเด็นต่างๆ บนหลักการวิเคราะห์ และจัดลาดับความสาคัญของประเด็น
(Well-trained)
• วิเคราะห์ประเด็นจากจุดเชื่อมโยงจากมุมมองต่างๆและจาแนกประเด็นออกเป็ นส่วนย่อย
ระดับ 1 : เบือ้ งต้น
• รวบรวมและวิเคราะห์ขอ้ มูลเบือ้ งต้น
(Beginner)
• จาแนก แยกแยะ ประเด็น หรือเหตุการณ์ในระดับงานตนได้
การกาหนด Competency ตามตาแหน่ งงาน (ต่อ)
( Job Competency Profile)
คือ การกาหนด กลุ่มของทักษะ ความรู้ ความสามารถ รวมทัง้ พฤติกรรม ทัศนคติทบ่ี ุคลากรจาเป็นต้องมีเพื่อปฏิบตั งิ านอย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และ
เพื่อให้บรรลุผลสาเร็จตรงตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร
ตัวอย่างการกาหนด Competency (Proficiency Level) ทีต่ อ้ งการของแต่ละตาแหน่ง
Competency
Competency ที่
ต้องการในแต่ ละ
ตาแหน่ ง
ตาแหน่ งงาน
• สามารถนา Competency
Profile นี้ไปใช้ประโยชน์ใน
เรื่องของ
• การวางแผนความก้าวหน้า
ทางสายอาชีพ
• การวางแผนการฝึกอบรม
ในกรณีทอี ่ งค์กรยังไม่มคี วามพร้อมมากนักในช่วงเริม่ ต้นอาจจะไม่จาเป็ น
จะต้องกาหนดระดับของ Competency ตามตาแหน่งงานก็ได้
การวางแผนความก้าวหน้ าในสายอาชีพ
(Career Path Profile)
การวางแผนความก้าวหน้ าในสายอาชีพ
(Career Path Profile)
คือ การวางแผนความก้าวหน้าทางสายอาชีพ (Career Path Profile) ของข้าราชการตามความสามารถและคุณลักษณะ(Competency)ทีจ่ าเป็ นแต่ละตาแหน่งงาน รวม
ทัง้ การสร้างเสริมคุณลักษณะ (Competency) ทีจ่ าเป็นในการปฏิบตั งิ านในสายอาชีพนัน้ ๆ ตลอดจนการเตรียมพร้อมในการเลื่อนตาแหน่งหรือโยกย้ายไปสู่ตาแหน่งอื่น
วัตถุประสงค์
• เพื่อสร้างแนวทางทีช่ ดั เจนใน
การพัฒนาคุณลักษณะที่
ต้องการของแต่ละตาแหน่ง
งานในแต่ละสายอาชีพ และ
เพื่อเป็ นการส่งเสริมให้
ผูป้ ฏิบตั งิ านได้มองเห็น
แนวทางในการเจริญเติบโต
ของตนเองว่าสามารถจะ
เจริญก้าวหน้าได้อย่างไร
สิ่ งที่ต้องมีเบือ้ งต้น
ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รบั จาก
การพัฒนาแนวทางนี้
ข้อพึงระวัง/ ผลกระทบที่
อาจเกิ ดขึน้
ระยะเวลาที่คาดว่าจะใช้ใน
การดาเนิ นงาน
• มีโครงสร้างส่วนราชการที่
• สามารถพัฒนาบุคลากรได้ถูกต้อง • จะต้องมีการกาหนดคุณลักษณะ • ระยะเวลาทีใ่ ช้ในการ
ชัดเจน
และคุณสมบัตทิ ต่ี อ้ งการของแต่
ดาเนินงานนัน้ ขึน้ อยู่กบั
ตามคุณลักษณะทีต่ อ้ งการในสาย
• จะต้องมีการกาหนดคุณลักษณะ อาชีพ
ละตาแหน่งงานทีถ่ ูกต้องและ
จานวนของหน่วยงานย่อยและ
และคุณสมบัตทิ ต่ี อ้ งการของแต่ • มีขา้ ราชการทีม่ คี วามสามารถตรง
สะท้อนบทบาทหน้าทีท่ ถ่ี ูกต้อง
ตาแหน่งงานทีม่ อี ยู่ในส่วน
ละตาแหน่งงาน (Job
มิฉะนัน้ จะทาให้เกิดการวางแผน
ราชการ แต่โดยทัวไปมั
่ กจะใช้
ตามความต้องการในการ
Competency Profile)
ทีผ่ ดิ พลาด
เวลาประมาณ 3-6เดือน
ปฏิบตั งิ าน
• เตรียมความพร้อมให้กบั บุคลากร • จะต้องมีการพิจารณาปรับเปลีย่ น
คุณลักษณะทีก่ าหนดไว้เมือ่
ในการพัฒนาไปสูต่ าแหน่งงานที่
ตาแหน่งงานนัน้ ๆถูกปรับเปลีย่ น
สูงขึน้ (Career Development)
หน้าทีแ่ ละความรับผิดชอบหรือมี
• แนวทางทีใ่ ช้ในการพิจารณา
การปรับเปลีย่ นประเด็น
โยกย้ายตาแหน่งงานทีเ่ หมาะสม
ตามคุณลักษณะทีม่ ขี องข้าราชการ ยุทธศาสตร์ขององค์กรทีแ่ ตกต่าง
จากเดิมเป็ นอย่างมาก
(Lateral Transfer/Job Rotation)
• ข้าราชการสามารถวางแผนในการ
พัฒนาเพื่อความก้าวหน้าในสาย
อาชีพของตนเอง
การวางแผนความก้าวหน้ าในสายอาชีพ (ต่อ)
(Career Path Profile)
คือ การวางแผนความก้าวหน้าทางสายอาชีพ (Career Path Profile) ของข้าราชการตามความสามารถและคุณลักษณะ(Competency)ทีจ่ าเป็ นแต่ละตาแหน่งงาน รวม
ทัง้ การสร้างเสริมคุณลักษณะ (Competency) ทีจ่ าเป็นในการปฏิบตั งิ านในสายอาชีพนัน้ ๆ ตลอดจนการเตรียมพร้อมในการเลื่อนตาแหน่งหรือโยกย้ายไปสู่ตาแหน่งอื่น
ขั้นตอนในการดาเนินงาน
ทาความเข้าใจ
กลยุทธ์
ขององค์กร
• ทาความเข้าใจเป้าหมายและ
กลยุทธ์ขององค์กร
• ทาการทบทวนภารกิจหลัก
ของส่วนราชการ/จังหวัด
ศึกษาโครงสร้างองค์กร
/ศึกษาตาแหน่ งงาน
• ศึกษาโครงสร้างองค์กรแต่ละ
•
ตาแหน่งงานในหน่วยงานนัน้ โดย
พิจารณาบทบาทและหน้าทีค่ วาม
รับผิดชอบทัง้ หมดทีม่ อี ยู่
• อาจใช้วธิ กี ารสอบถามผูท้ ่ี
ปฏิบตั งิ านในตาแหน่งงานนัน้ ๆ
และศึกษาเพิม่ เติมจากเอกสาร
บรรยายลักษณะงาน (Job
Description)
• ทบทวน Competency ทีจ่ าเป็ น
สาหรับแต่ละตาแหน่งงานรวมทัง้ •
ระดับของ Competency ที่
ต้องการในแต่ละตาแหน่งงาน
จัดกลุ่มสายอาชีพ
ทบทวนว่าบทบาทของแต่ละ
หน่วยงานนัน้ มีหน่วยงานใดที่
สามารถรวมกันเป็ นกลุ่มงานใน
สายอาชีพเดียวกัน
(Occupational Group) ได้
ยกตัวอย่างเช่น งานธุรการกับ
งานการเจ้าหน้าที่ โดยอาจจะ
พิจารณาจาก Competency
หลักของแต่ละหน่วยงาน (Job
Competency Profile)
จัดกลุ่มตาแหน่งงานที่ตอ้ งการ
Competency ที่ใกล้เคียงกันไว้
ด้วยกัน เพื่อเป็ นการสร้าง
แนวทางในการปรับเปลี่ยน
ตาแหน่งงานไปสู่ตาแหน่งอื่นที่
ต้องการ Competency ใกล้เคียง
กัน
กาหนดแนวทางและ
หลักเกณฑ์
• กาหนดแนวทางและหลักเกณฑ์
ในการเลื่อนหรือโยกย้ายตาแหน่ง
งาน โดยยึดหลักของ
Competency มาเป็ นเกณฑ์หลัก
ในการพิจารณา เช่น ข้าราชการ
ทีจ่ ะขอย้ายจากตาแหน่ง A ไปสู่
ตาแหน่ง B จะต้อง
Competency ทีจ่ าเป็ นในการ
ปฏิบตั งิ านของตาแหน่งB
ครบถ้วน
ทบทวนหลักสูตร
การฝึ กอบรม
• ทบทวนหลักสูตรการ
ฝึกอบรมทีม่ อี ยู่ให้มคี วาม
สอดคล้องกับ Competency
ทีต่ อ้ งการในกลุ่มสายชีพ และ
สอดคล้องกับการสร้าง
ความก้าวหน้าในสายอาชัพ
การวางแผนความก้าวหน้ าในสายอาชีพ (ต่อ)
(Career Path Profile)
คือ การวางแผนความก้าวหน้าทางสายอาชีพ (Career Path Profile) ของข้าราชการตามความสามารถและคุณลักษณะ(Competency)ทีจ่ าเป็ นแต่ละตาแหน่งงาน รวม
ทัง้ การสร้างเสริมคุณลักษณะ (Competency) ทีจ่ าเป็นในการปฏิบตั งิ านในสายอาชีพนัน้ ๆ ตลอดจนการเตรียมพร้อมในการเลื่อนตาแหน่งหรือโยกย้ายไปสู่ตาแหน่งอื่น
แนวทางการวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพ
การกาหนด Competency ตามตาแหน่ง
งาน (Job Competency Profile)
โครงสร้างองค์กร
(Organization Structure)
แบบบรรยาย
ลักษณะงาน
+
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
+
กลุ่มสายอาชี พ
กลุ่มนโยบาย
และวางแผน
กลุ่มงาน
ศึกษาและ
ค้นคว้าวิจยั
กลุ่มงาน
ประชาสัมพันธ์
กลุ่มงาน
ให้บริ การ
การวางแผนความก้าวหน้ าในสายอาชีพ (ต่อ)
(Career Path Profile)
คือ การวางแผนความก้าวหน้าทางสายอาชีพ (Career Path Profile) ของข้าราชการตามความสามารถและคุณลักษณะ(Competency)ทีจ่ าเป็ นแต่ละตาแหน่งงาน รวม
ทัง้ การสร้างเสริมคุณลักษณะ (Competency) ทีจ่ าเป็นในการปฏิบตั งิ านในสายอาชีพนัน้ ๆ ตลอดจนการเตรียมพร้อมในการเลื่อนตาแหน่งหรือโยกย้ายไปสู่ตาแหน่งอื่น
ตัวอย่างของการวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพ - การวางแผนความก้าวหน้าในกลุ่มสายอาชีพเดียวกัน (Functional Breadth Development Path)
2. ย้ายไปสู่สายอาชีพ A ในส่วนราชการอื่นเพื่อการพัฒนา ให้มี
Competency ที่กว้างขึน้
1. เรียนรูแ้ ละได้รบั การพัฒนา
Competency ภายในกลุ่มสาย
อาชีพ A
กลุ่มสายอาชีพ A
หัวหน้ างาน
กลุ่มสายอาชีพ A
3. เลื่อนตาแหน่ งมาเป็ นระดับหัวหน้ างานภายใน
กลุ่มสายอาชีพเดิ มในส่วนราชการใหม่
หัวหน้ างาน
หรือ 2. เลื่อนตาแหน่ งมาเป็ นระดับหัวหน้ าภายใน
กลุ่มสายอาชีพ A
การโยกย้ายในกลุ่มสายอาชีพเดิ ม
• การโยกย้ายตาแหน่งงานในระดับเดิมของกลุ่มสายอาชีพเดียวกันโดยไม่มกี ารเลื่อนตาแหน่งทาให้เกิดการพัฒนา Competency ทีเ่ พิม่ มากขึน้ จาก
การเรียนรูแ้ ละได้ประสบการณ์ใหม่ๆจากส่วนราชการอื่น
• เป็นการเตรียมตัวให้มที กั ษะทีเ่ ชีย่ วชาญมากขึน้ ในกลุ่มสายอาชีพเดิม และเป็นการเตรียมความพร้อมไปสู่การเลื่อนตาแหน่ งในระดับหัวหน้างาน
การวางแผนความก้าวหน้ าในสายอาชีพ (ต่อ)
(Career Path Profile)
คือ การวางแผนความก้าวหน้าทางสายอาชีพ (Career Path Profile) ของข้าราชการตามความสามารถและคุณลักษณะ(Competency)ทีจ่ าเป็ นแต่ละตาแหน่งงาน รวม
ทัง้ การสร้างเสริมคุณลักษณะ (Competency) ทีจ่ าเป็นในการปฏิบตั งิ านในสายอาชีพนัน้ ๆ ตลอดจนการเตรียมพร้อมในการเลื่อนตาแหน่งหรือโยกย้ายไปสู่ตาแหน่งอื่น
ตัวอย่างของการวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพ - การวางแผนความก้าวหน้าข้ามกลุ่มสายอาชีพ (Multi-Functional Breadth Development Path)
1. เรียนรูแ้ ละได้รบั การพัฒนา
Competency ภายในกลุ่มสาย
อาชีพ A
กลุ่มสายอาชีพ A
2. เรียนรูบ้ ทบาทและหน้ าที่ใหม่
นอกเหนื อจากงานในกลุ่มสายอาชีพ
3.โยกย้ายไปสู่กลุ่มสายอาชีพ B และเรียนรู้
Competency ใหม่ๆ
4. เลื่อนตาแหน่ งงานมาเป็ นระดับหัวหน้ างานได้ทงั ้ กลุ่ม
สายอาชีพ A หรือ B
หัวหน้ างานในกลุ่มสาย
อาชีพ A หรือ B
ตัวอย่ างของการวางแผน
ความก้าวหน้ าในสายอาชีพ
กลุ่มสายอาชีพ B
การโยกย้ายข้ามกลุ่มสายอาชีพ
• การโยกย้ายงานในระดับตาแหน่งงานเดิมแต่ขา้ มกลุ่มสายอาชีพเป็นการพัฒนาให้เกิด Competency ตัวอื่นๆเพิม่ มากขึน้ อันเนื่องมาจากการทางาน
ในบทบาทหน้าทีใ่ หม่หรือกลุ่มสายอาชีพใหม่ในส่วนราชการเดิม
• การย้ายวิธนี ้สี ามารถทาให้เกิดประโยชน์ ได้ทงั ้ (1) เพื่อเป็นการเตรียมตัวให้เกิดความเข้าใจในการทางานและมีประสบการณ์จากหลายๆหน้าทีค่ วาม
รับผิดชอบเพื่อการเตรียมพร้อมในการเลื่อนตาแหน่งมาสู่ระดับหัวหน้างาน (2) เพื่อเสริมสร้างการประสานสัมพันธ์และการทางานเป็ นทีมให้เกิดขึน้
ภายในส่วนราชการ
• ส่วนราชการควรจะมีกฎเกณฑ์ในการพิจารณาการโยกย้ายข้ามกลุ่มสายอาชีพว่ากลุ่มสายอาชีพใดสามารถโยกย้ายไปสู่กลุ่มสายอาชีพ ใดได้บา้ ง
*
การจัดฝึ กอบรมตาม Competency ที่ต้องการ
(Competency-Based Training)
การจัดฝึ กอบรมตาม Competency ที่ต้องการ
(Competency-Based Training)
คือ การจัดการฝึกอบรมโดยมุง่ เน้นทีก่ ารพัฒนาให้ผปู้ ฏิบตั งิ านมี Competency ทีจ่ าเป็นต่อการปฏิบตั งิ านทีม่ ปี ระสิทธิภาพและส่งเสริมให้องค์กรประสบ
ความสาเร็จตามเป้าหมายทีว่ างไว้
วัตถุประสงค์
สิ่ งที่ต้องมีเบือ้ งต้น
ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รบั จาก
การพัฒนาแนวทางนี้
ข้อพึงระวัง/ ผลกระทบที่
อาจเกิ ดขึน้
• เพื่อสร้างแนวทางทีช่ ดั เจนใน • Competency ทีจ่ าเป็ นสาหรับ • มีแผนในการพัฒนาข้าราชการที่ • จะต้องมีการทบทวน Competency •
การพัฒนาความสามารถของ
ชัดเจนและเป็ นการฝึกอบรมตาม สาหรับตาแหน่งงานทีถ่ ูกต้อง
ตาแหน่งงาน หรือหน่วยงาน
บุคลากรตาม Competency ที่ (Job Competency Profile/
ความต้องการเพื่อนามาใช้ในการ มิฉะนัน้ จะทาให้เกิดการพัฒนา
จาเป็ นต้องมีในการปฏิบตั งิ าน
ปฏิบตั งิ านทีแ่ ท้จริง
บุคลากรทีไ่ ม่ตรงกับความต้องการ
Model)
• ข้อมูลของหลักสูตรการฝึกอบรม • เป็ นการใช้งบประมาณได้อย่างมี • การประเมินผูท้ ต่ี อ้ งการเข้ารับการ
ประสิทธิภาพเนื่องจากเป็ นการจัด ฝึกอบรม (Training need analysis)
ต่างๆ
ฝึกอบรมตามความต้องการที่
จะต้องมีประสิทธิภาพและสะท้อน •
แท้จริงและจัดให้กบั ผูท้ ส่ี มควร
ความต้องการทีแ่ ท้จริง
ได้รบั การฝึกอบรม
• จะต้องทาความเข้าใจกับผูท้ ไ่ี ม่ได้
• ส่งเสริมให้องค์กรมีบุคลากรทีม่ ี
รับคัดเลือกให้เข้ารับการฝึกอบรม
ความสามารถตามกลยุทธ์ท่ี
เพราะบางกรณีอาจจะมีผทู้ ไ่ี ม่เข้าใจ
ต้องการ
ว่าทาไมตนเองถึงไม่มสี ทิ ธิได้รบั
การฝึกอบรมในหลักสูตรบาง
หลักสูตร เนื่องจากการดาเนินการ
ฝึกอบรมวิธนี ้จี ะพิจารณาเฉพาะผูท้ ่ี
มีความจาเป็ นต้องพัฒนาในด้าน
นัน้ ๆเป็ นหลัก
ระยะเวลาที่คาดว่าจะใช้ใน
การดาเนิ นงาน
ในกรณีทส่ี ว่ นราชการมีการ
จัดเตรียม Competency
Profile/Model ทีถ่ ูกต้องและ
ชัดเจนอยู่แล้ว ระยะเวลาทีจ่ ะใช้
ในการจัดหาและทบทวน
หลักสูตรไม่ควรเกิน 3 เดือน
ในส่วนของการประเมินความ
ต้องการในการฝึกอบรม ถ้าเป็ น
ในระดับความต้องการของ
หน่วยงานเพียงอย่างเดียว จะใช้
เวลาประมาณ 1-2 เดือน ถ้าเป็ น
การประเมินในระดับบุคลากร
ระยะเวลาจะขึน้ อยู่กบั จานวน
ของบุคลากรทีม่ ใี นหน่วยงานเป็ น
หลัก
การจัดฝึ กอบรมตาม Competency ที่ต้องการ (ต่อ)
(Competency-Based Training)
คือ การจัดการฝึกอบรมโดยมุง่ เน้นทีก่ ารพัฒนาให้ผปู้ ฏิบตั งิ านมี Competency ทีจ่ าเป็นต่อการปฏิบตั งิ านทีม่ ปี ระสิทธิภาพและส่งเสริมให้องค์กรประสบ
ความสาเร็จตามเป้าหมายทีว่ างไว้
ขัน้ ตอนในการดาเนิ นงาน
ทาความเข้าใจ
กลยุทธ์
ขององค์กร
• ทาความเข้าใจเป้าหมาย
และกลยุทธ์ ขององค์กร
• ทบทวนเป้าหมายและ
ตัวชีว้ ดั ความสาเร็จ
ทบทวน Competency
ที่จาเป็ นของหน่ วยงาน
และตาแหน่ งงาน
• ทบทวน Competency ที่
จาเป็ นของหน่วยงานและ
ตาแหน่งงาน
จัดหาหลักสูตร
ฝึ กอบรม
ประเมิ น
ความต้องการ
ในการฝึ กอบรม
จัดฝึ กอบรม
และประเมิ นผล
• จัดหาหลักสูตรการฝึกอบรมทีม่ ี • ประเมินความต้องการในการ • การจัดการฝึกอบรมนัน้ สามารถทาได้
หลายวิธี เช่น การใช้ฝึกอบรมโดยใช้
ฝึกอบรมซึง่ อาจจะเป็ นความ
ความสอดคล้องกับแต่ละ
ต้องการในการฝึกอบรมโดยรวม วิทยากรสอนโดยตรง การใช้สอ่ื การสอน
Competency ทีจ่ าเป็ นของ
อื่นๆเช่น คอมพิวเตอร์ ซีดบี นั ทึกการ
ของทุกๆคนในตาแหน่งงาน
หน่วยงานและตาแหน่งงานซึง่
สอน หรือ การใช้เว็บเพจ
นัน้ ๆ หรืออาจจะเป็ นการ
อาจจะมาจากหลักสูตรทีม่ อี ยู่
ประเมินความต้องการเฉพาะ • การประเมินสามารถแบ่งได้เป็ น 2
เดิม
บุคคล ซึง่ ในบางกรณีอาจจะมี ลักษณะคือ
บางคนไม่ตอ้ งการการฝึกอบรม • การประเมินหลักสูตร เพื่อพิจารณา
ว่าหลักสูตรนัน้ มีประสิทธิภาพ
เนื่องจากมี ระดับCompetency
หรือไม่
ทีเ่ พียงพอแล้ว
• การประเมินผูเ้ ข้ารับการฝึกอบรม
เพื่อพิจารณาว่าผูเ้ ข้ารับการ
ฝึกอบรมนัน้ มีพฒ
ั นาการหรือไม่
การจัดฝึ กอบรมตาม Competency ที่ต้องการ (ต่อ)
(Competency-Based Training)
คือ การจัดการฝึกอบรมโดยมุง่ เน้นทีก่ ารพัฒนาให้ผปู้ ฏิบตั งิ านมี Competency ทีจ่ าเป็นต่อการปฏิบตั งิ านทีม่ ปี ระสิทธิภาพและส่งเสริมให้องค์กรประสบ
ความสาเร็จตามเป้าหมายทีว่ างไว้
แนวทางการวางแผนการจัดฝึกอบรมตาม Competency ทีต่ อ้ งการ (Competency-Based Training)
ประเมินความต้องการในการฝึกอบรม
ประเมิน Competency ทีม่ อี ยู่ใน
ปจั จุบนั ของหน่วยงาน/บุค“ลากร
เปรียบเทียบกับ Competency ที่
ต้องการ* ’
Competency Gap
หน่วยงานหรือบุคลากรทีข่ าด Competency หรือมี
Competency นัน้ ๆแล้วแต่ยงั ไม่ถงึ ระดับทีต่ อ้ งการ
ควรจะได้รบั การฝึกอบรม
Competency ทีต่ อ้ งการของหน่วยงานหรือ
ตาแหน่งงาน (Job Competency Profile)
จัดการฝึกอบรมและประเมินผล
Competency-based Training
จัดฝึกอบรมให้กบั หน่วยงานหรือบุคลากรทีม่ คี วาม
ต้องการในการฝึกอบรม ( มี Competency Gap)
เท่านัน้
หลั
กสูตร
Training
courses
จัดเตรียมหลักสูตรทีส่ อดคล้องกับ
Competency ทีต่ อ้ งการของหน่วยงาน
* ในช่วงเริม่ ต้นอาจจะไม่จาเป็ นจะต้องประเมินความต้องการในระดับ
บุคลากร เพราะควรจะมีการปูพ้นื ฐานให้กบั ทุกคนก่อน
การจัดฝึ กอบรมตาม Competency ที่ต้องการ (ต่อ)
(Competency-Based Training)
คือ การจัดการฝึกอบรมโดยมุง่ เน้นทีก่ ารพัฒนาให้ผปู้ ฏิบตั งิ านมี Competency ทีจ่ าเป็นต่อการปฏิบตั งิ านทีม่ ปี ระสิทธิภาพและส่งเสริมให้องค์กรประสบ
ความสาเร็จตามเป้าหมายทีว่ างไว้
การจัดการในด้านการพัฒนาและการฝึกอบรมให้บุคลากรจะต้องสอดคล้องกับ Competency ทีต่ อ้ งการจึงจะทาให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าประสงค์ต่างๆ
ทีต่ งั ้ ไว้
ตัวอย่างการพัฒนาหรื อพิจารณาหลักสูตรที่สอดคล้องกับ Competency และกลยุทธ์
ควรพิจารณาหลักสูตรทีเ่ คยฝึกอบรมมาแล้วว่าสามารถ
ให้ผลตรงกับ Competency ทีต่ อ้ งการหรือไม่
Competency A
เป้ าประสงค์
Competency B
กลยุทธ์ของ
องค์กร
เป้ าประสงค์
Competency C
เป้ าประสงค์
Competency D
เป้ าประสงค์
Competency E
การเรียนรู้
และการฝึ กอบรม 1
การเรียนรู้
และการฝึ กอบรม 2
การเรียนรู้
และการฝึ กอบรม 3
การเรียนรู้
และการฝึ กอบรม 4
การจัดฝึ กอบรมตาม Competency ที่ต้องการ (ต่อ)
(Competency-Based Training)
คือ การจัดการฝึกอบรมโดยมุง่ เน้นทีก่ ารพัฒนาให้ผปู้ ฏิบตั งิ านมี Competency ทีจ่ าเป็นต่อการปฏิบตั งิ านทีม่ ปี ระสิทธิภาพและส่งเสริมให้องค์กรประสบ
ความสาเร็จตามเป้าหมายทีว่ างไว้
รูปแบบในการพัฒนาบุคลากรในหลากหลายรูปแบบทีน่ อกเหนือจากการฝึกอบรมในห้องเรียน
Coaching/On the job Training
Workshop
eLearning
Computer - based Learning
Web - based Learning
Reading/Self study
Material
Performance Support:
Job Aid
Instructor Led/ Classroom
Knowledge Management
การจัดทาแผนการฝึ กอบรม
(Training Roadmap)
การจัดทาแผนการฝึ กอบรม
(Training Roadmap)
คือ การสร้างแผนการฝึกอบรมในแต่ละระดับของตาแหน่งงานทีส่ อดคล้องกับหน้าทีค่ วามรับผิดชอบและคุณลักษณะ (Competency) ทีจ่ าเป็นในการปฏิบตั งิ านทีม่ ี
ประสิทธิภาพและเป็นการสร้างแนวทางการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
วัตถุประสงค์
สิ่ งที่ต้องมีเบือ้ งต้น
เพือ่ สร้างแนวทางทีช่ ดั เจนและมี • Competency ทีจ่ าเป็ น
สาหรับตาแหน่งงาน หรือ
ความต่อเนื่องในการพัฒนา
ข้าราชการให้มคี วามสามารถทีจ่ ะ หน่วยงาน (Job
ปฏิบตั งิ านได้อย่างมีประสิทธิภาพ Competency Profile/
Model)
และผลักดันให้สว่ นราชการ/
• ข้อมูลของหลักสูตรการ
จังหวัดมีผลการปฏิบตั งิ านทีม่ ี
ฝึกอบรมต่างๆ
ประสิทธิภาพมากขึน้
ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รบั จาก
การพัฒนาแนวทางนี้
ข้อพึงระวัง/ ผลกระทบที่
อาจเกิ ดขึน้
ระยะเวลาที่คาดว่าจะใช้ใน
การดาเนิ นงาน
• จะต้องมีการทบทวนแผนการ • ในกรณีทห่ี น่วยงานมี Job
• สามารถพัฒนาการฝึกอบรม
Competency Profile/Model
ฝึกอบรมทีไ่ ด้จดั ทาไปแล้ว
ให้กบั ข้าราชการอย่างต่อเนื่อง
อย่างสม่าเสมอ เพือ่ ให้มนใจว่
ั ่ า และข้อมูลของหลักสูตรการ
ตัง้ แต่ในระดับเริม่ ต้นทางานไป
ฝึกอบรมพร้อมอยู่ แล้ว การ
แผนการฝึกอบรมยังทันสมัย
จนถึงระดับผูบ้ ริหาร
และตรงกับความต้องการของผู้ จัดทาแผนการฝึกอบรม
• สามารถใช้เป็ นแนวทางในการ
(Training Roadmap) ก็จะใช้
เข้ารับการฝึกอบรม
จัดทางบประมาณในแต่ละปี
เวลาไม่นานมากนัก โดยทัวไป
่
เนื่องจากมีแผนงานทีช่ ดั เจนอยู่ • ควรนาผลของการประเมิน
แล้วไม่ควรเกิน 3 เดือน
หลักสูตรมาเป็ นหลักในการ
แล้วว่าในแต่ละปี จะต้องมี
หลักสูตรในการพัฒนาอะไรบ้าง พิจารณาในการปรับปรุง
หลักสูตรด้วย
• จะต้องสร้างให้ผทู้ ต่ี อ้ งเข้ารับ
การฝึกอบรมเห็นความสาคัญ
ของการฝึกอบรมและมีความ
ต้องการทีจ่ ะเข้าร่วมในการ
ฝึกอบรมด้วยตนเอง
การจัดทาแผนการฝึ กอบรม (ต่อ)
(Training Roadmap)
คือ การสร้างแผนการฝึกอบรมในแต่ละระดับของตาแหน่งงานทีส่ อดคล้องกับหน้าทีค่ วามรับผิดชอบและคุณลักษณะ (Competency) ทีจ่ าเป็นในการปฏิบตั งิ านทีม่ ี
ประสิทธิภาพและเป็นการสร้างแนวทางการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
ขัน้ ตอนในการดาเนิ นงาน
ทบทวนและ
ศึกษา
Competency Profile
• ทาการทบทวนและศึกษา
ภารกิจหลักและ
Competency Profile ของ
ส่วนราชการ/จังหวัด
จัดกลุ่มหลักสูตร
ที่สอดคล้องกับ
Competency
คัดเลือก
หลักสูตรและ
วิ ธีการฝึ กอบรม
ศื่อสารและสร้าง
ความ
เข้าใจ
• ชีแ้ จงและสร้างความเข้าใจ
• จัดกลุ่มหลักสูตรทีส่ อดคล้องกับ • คัดเลือกหลักสูตรทีค่ ดิ ว่า
Competency ทีต่ อ้ งการของ
เหมาะสมทีส่ ดุ สาหรับหน่วยงาน กับบุคลากรถึงแผนการ
ฝึกอบรมทีจ่ ดั ทาขึน้ รวมทัง้
หน่วยงานและของตาแหน่งงาน
และตาแหน่งงาน โดยต้อง
หลักเกณฑ์ในการฝึกอบรม
โดยCompetency ตัวหนึ่งอาจจะ
พิจารณาถึงหน้าทีค่ วาม
มีหลักสูตรทีส่ อดคล้องได้ 3-4
รับผิดชอบด้วย
หลักสูตร
• พิจารณาว่าวิธกี ารฝึกอบรมแบบ
• ในกรณีท่ี Competency ทีจ่ าเป็ น ใดทีเ่ หมาะสมกับงบประมาณและ
ของแต่ละตาแหน่งงานเป็ นตัว
สถานการณ์ของหน่วยงานมาก
เดียวกันนัน้ จะต้องพิจารณาถึง
ทีส่ ดุ ซึง่ วิธกี ารฝึกอบรม อาจ
ระดับ (Proficiency Level) ของ
หมายถึงการใช้วทิ ยากรมาสอน
Competency ทีต่ อ้ งการของ
โดยตรง การอบรมผ่านเวบเพจ
ตาแหน่งงานในแต่ละระดับด้วย
หรือซีดรี อม หรือจัดหาหนังสือที่
เหมาะสมและแนะนาให้อา่ น
ประเมิ นผล
และทบทวนแผน
• ประเมินผลการฝึกอบรมและ
นามาปรับปรุงแผนทีว่ างไว้
• การประเมินสามารถแบ่งได้เป็ น
2 ลักษณะคือ
1. การประเมินหลักสูตร เพื่อ
พิจารณาว่าหลักสูตรนัน้ มี
ประสิทธิภาพหรือไม่
2. การประเมินผูเ้ ข้ารับการ
ฝึกอบรม เพื่อพิจารณาว่าผู้
เข้ารับการฝึกอบรมนัน้ มี
พัฒนาการหรือไม่
การจัดทาแผนการฝึ กอบรม (ต่อ)
(Training Roadmap)
คือ การสร้างแผนการฝึกอบรมในแต่ละระดับของตาแหน่งงานทีส่ อดคล้องกับหน้าทีค่ วามรับผิดชอบและคุณลักษณะ (Competency) ทีจ่ าเป็นในการปฏิบตั งิ านทีม่ ี
Training Courses and Description
ประสิทธิภาพและเป็นการสร้างแนวทางการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
ตัวอย่างของการจัดทาแผนการฝึกอบรม (Training Roadmap)
บริหาร
องค์ กร
บริหาร
หน่ วยงาน
• How to be highly effective leaders
• Brainstorming and identifying the issues
• Establishing organizational vision and strategies
• Prioritizing the issues
• Managing Change
• Analyzing the problems
• Improve organizational performance
• Decision analyzing
• How to build trust with the others
Teamwork
• Techniques for analyzing the problems
• How to empower the people
•The importance of
teamwork & collaboration
• Potential problem analysis
Time Management
• Component of good
teamwork
• Analyzing and
prioritizing the works
• Role and responsibility in
Team
• Planning and
managing workload
• How to build teamwork
environment & culture
• How to manage time
บริหารทีม
การทางานเป็ นทีม
ทักษะการเป็นผูบ้ งั คับบัญชา Supervisory Skills
การสือ่ สาร
•Supervisory Roles &
Responsibility
Communication
•Communication Concept and
principle
• How to adapt to new
role as supervisor
• Coaching and
communication skill –
giving feedback
• How to plan the meeting
• Effective Communication skills
• How to build co-operation, trust
and teambuilding skills
• How to plan, to direct, to assign
and to control
• Establishing and maintain
Interpersonal Relationships
ระดับ 4-5
• Communication skill for
effective meeting
• Supervisor Styles & Techniques
• Improving communication skill
ระดับ 2-3
• Controlling and Closing the
meeting
•Middle Management roles &
responsibility
• Working as team and
collaborating with others
ระดับ 1
• Types of Meeting
Core for Senior Supervisor
• Communication skills and
techniques
ระดับ 6-7
Strategic Thinking
Effective Meeting
ระดับกลาง
• How to deal and solve
problems/issues
การคิดเชิงกลยุทธ์
ระดับผูบ้ ริ หาร
ั
การตัดสินใจและการแก้ไขปญหา
ทักษะการประชุมอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ
ระดับปฏิ บตั ิ การ
• Communication Process and
components
ความรู้
พืน้ ฐาน
• Potential opportunity analysis
การบริหารจัดการเวลา
• Communication within
and outside team
บริหาร
ตนเอง
Core for Executive
Problem solving & Decision Making
• How to formulate and
create effective vision
and mission
• Strategic thinking
process & Techniques
• Translate vision and
mission into action
Core for Manager
• Leadership Styles
• How to influence the others
• Planning and managing the budget
• Managing and developing people
• Giving constructive feedback
• Managing conflicts and finding the
proper solutions
• Negotiating to win
• Systematic thinking & analytical
process
ระดับ 8-9
ระดับ 10-11
การบริหารองค์ความรู้
(Knowledge Management)
การบริหารองค์ความรู้
(Knowledge Management)
คือ กระบวนการทีเ่ ป็นระบบในการให้ได้มาซึง่ ข้อมูล การสร้างสรรค์ขอ้ มูล การแลกเปลีย่ นข้อมูล การใช้ขอ้ มูลต่างๆ เพื่อให้บุคลากรได้เ รียนรูแ้ ละพัฒนาศักยภาพของ
ตนและผลการปฏิบตั งิ านบรรลุตามเป้าหมายขององค์กร
วัตถุประสงค์
ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รบั
จากการพัฒนาแนวทางนี้
สิ่ งที่ต้องมีเบือ้ งต้น
• เพื่อองค์กรได้มกี ารจัดการกับ • องค์กรต้องมีเป้าหมายหรือกล •
ข้อมูลและความรูท้ จ่ี ะเป็ น
ยุทธ์ทช่ี ดั เจนเพื่อเป็ นตัวกาหนด
ประโยชน์ต่อการปฏิบตั งิ าน
ขอบเขตข้อมูลความรูท้ ่ี
ของบุคลากรอย่างเป็ นระบบ
ข้าราชการในส่วนราชการ/
ทันสมัย ทันกับความต้องการ จังหวัดควรจะได้รบั
•
และสอดรับกับเป้าหมายของ • หากองค์กรมีกาหนด
องค์กร
Competency Model มาแล้วจะ
• เพื่อบุคลากรสามารถพัฒนา
ทาให้การดาเนินการจัดทา
และมีทกั ษะ ความรูต้ ลอดจน Knowledge Management
•
ข้อมูลทีต่ รงกับความต้องการ เป็ นไปอย่างมีประสิทธิภาพมาก
ในการปฏิบตั งิ านให้มี
ขึน้ และตรงต่อความต้องการของ
ประสิทธิภาพตามเป้าหมาย
องค์กร
ขององค์กร
•
ข้อพึงระวัง/ ผลกระทบที่
อาจเกิ ดขึน้
บุคลากรมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง • การพิจารณาเนื้อหาทีจ่ ะนามา
•
(Continuous Improvement) ทีต่ รง
รวบรวมในระบบอาจต้องใช้ความ
กับความต้องการและสอดรับกับกล
ระมัดระวังเป็ นพิเศษเนื่องจาก
•
ยุทธ์ขององค์กร
ข้อมูลบางด้านไม่สามารถอธิบาย
บุคลากรมีการพัฒนาทางความคิด
ด้วยต้วของมันเอง ต้องอาศัยการ
ริเริม่ สร้างสรรค์ (Innovation)
ถ่ายทอดจากผูอ้ ่นื หรือด้วยวิธกี าร
เนื่องจากมีขอ้ มูลและความรูถ้ ่ายทอด อื่นจึงจะเข้าใจอย่างถ่องแท้ เช่น
แลกเปลีย่ นในระบบให้คดิ ตลอดเวลา หากข้อมูลเกีย่ วกับงานทีเ่ ป็ น
บุคลากรมีผลการปฏิบตั งิ านทีด่ ขี น้ึ
ขัน้ ตอนหรือกฏระเบียบ จะ
(Performance Improvement)
ถ่ายทอดและแลกเปลีย่ นได้ง่ายใน
เนื่องจากมีความรูแ้ ละทักษะเพียงพอ ระบบ Knowledge Management
ในการปฏิบตั งิ านจากการแลกเปลีย่ น ผ่านระบบคอมพิวเตอร์ ในขณะที่
มีการเก็บรวบรวมข้อมูลและ
ข้อมูลทีม่ าจากประสบการณ์อาจ
ประสบการณ์ทม่ี ปี ระโยชน์ไว้กบั
ต้องใช้เทคนิควิธกี ารบางอย่างเสริม
องค์กรเพื่อสามารถถ่ายทอดต่อไปยัง
บุคลากรรุ่นใหม่ๆได้อกี (Knowledge
reused)
• องค์กรสามารถลดค่าใช้จา่ ยในการจัด
ฝึกอบรมบางส่วนลงได้เนื่องจาก
ข้อมูลด้านนัน้ ๆสามารถเรียนรูแ้ ละ
แลกเปลีย่ นผ่าน Knowledge
Management
ระยะเวลาที่คาดว่าจะใช้ใน
การดาเนิ นงาน
ระยะเวลาทีใ่ ช้ในการดาเนินการ
ประมาณ 6-8 เดือน
อย่างไรก็ตาม ระยะเวลาจะมาก
หรือน้อยขึน้ กับศักยภาพของแต่
ละงค์กรเช่น ศักยภาพของบุคลากร
ทีร่ บั ผิดชอบในการสร้างระบบ
ข้อมูล หากส่วนราชการ/จังหวัด
ดาเนินการเอง ระยะเวลาอาจ
เพิม่ ขึน้ เนื่องจากมีภารกิจหลักอื่น
ทีต่ อ้ งปฏิบตั ไิ ปพร้อมๆกัน
การบริหารองค์ความรู้ (ต่อ)
(Knowledge Management)
คือ กระบวนการทีเ่ ป็นระบบในการให้ได้มาซึง่ ข้อมูล การสร้างสรรค์ขอ้ มูล การแลกเปลีย่ นข้อมูล การใช้ขอ้ มูลต่างๆ เพื่อให้บุคลากรได้เ รียนรูแ้ ละพัฒนาศักยภาพของ
ตนและผลการปฏิบตั งิ านบรรลุตามเป้าหมายขององค์กร
ขัน้ ตอนในการดาเนิ นงาน
ศึกษาโครงสร้าง
และองค์ประกอบ
ขององค์กร
• ทาความเข้าใจโครงสร้างและ
องค์ประกอบอื่น เช่น
กระบวนงาน วัฒนธรรม
พฤติกรรมของบุคลากรใน
องค์กรจะทาให้เราเข้าใจถึง
การเรียนรูข้ องบุคลากรใน
องค์กร ซึง่ จะเป็ นประโยชน์ใน
การเลือกวิธกี ารถ่ายทอดความรู้
หรือข้อมูลทีเ่ หมาะสมกับ
บุคลากรในองค์กร
• การทาความเข้าใจวิธกี ารเรียนรู้
อาจทาได้โดยการสังเกต ออก
แบบสอบถาม หรือพูดคุยกับ
ข้าราชการในหน่วยงาน
คัดเลือกวิ ธีการ
เรียนรูท้ ี่เหมาะสม
กาหนดรายละเอียด
ในการพัฒนา
การใช้งาน
ติ ดตาม
ประเมิ นผล
• ผลของการศึกษาโครงสร้างและ • เมื่อศึกษาศักยภาพขององค์กร • ส่วนราชการ/จังหวัดควรทาการ • เมื่อนา Knowledge
องค์ประกอบขององค์กรจะเป็ น
สือ่ สารให้ขา้ ราชการใน
และเลือกวิธกี ารทีเ่ หมาะสม
Management มาใช้อย่างเป็ น
ข้อมูลทีช่ ่วยในการตัดสินใจว่า
หน่วยงานได้รบั ทราบถึง
ลาดับต่อไปคือการกาหนด
ทางการแล้ว ต้องมีการจัดระบบ
แนวทางใดเหมาะสม เช่น
วัตถุประสงค์ในการจัดทา
รายละเอียดของหลักสูตรหรือ
ติดตามและทบทวนความ
Knowledge Management บน
ข้อมูลทีข่ า้ ราชการควรได้เรียนรู้ Knowledge Management และ ต้องการเป็ นระยะ และป้อน
ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ
วิธกี ารเข้าถึงก่อนใช้จริง
ซึง่ อาจเป็ นการดาเนินงาน
ข้อมูลหรือความรูท้ ท่ี นั สมัยเพือ่
จะเหมาะกับองค์กรทีม่ กี ารใช้
ร่วมกันระหว่างส่วนงาน
ตอบสนองความต้องการตามกล
เทคโนโลยีอย่างกว้างขวาง
ฝึกอบรมและผูบ้ ริหารทีร่ ่วม
ยุทธ์ในเวลาทีเ่ หมาะสม
ขณะทีอ่ งค์กรบางองค์กรมีความ ดาเนินการกาหนดขอบเขตการ
พร้อมไม่มากในระบบ IT จึงจะ
เรียนรูใ้ ห้สอดรับกับกลยุทธ์ของ
เหมาะกับลักษณะการเรียนรู้
องค์กรในขัน้ แรก
ข้อมูลจากเอกสาร/หนังสือ
• บางองค์กรมีการจัดทา
(Knowledge Capturing
Competency Model ไว้แล้ว
Management)
ดังนัน้ ข้อมูลจาก Competency
• ทาการพิจารณาว่าจะจัดทา
Model สามารถเป็ นตัวกาหนด
Knowledge Management ด้วย เนื้อหาข้อมูลและความรูท้ อ่ี งค์กร
บุคลากรในหน่วยงานเองหรือจัด ต้องการถ่ายทอดแก่บุคลากร
จ้างหน่วยงานภายนอก
ภายในได้เป็ นอย่างดี
การบริหารองค์ความรู้ (ต่อ)
(Knowledge Management)
คือ กระบวนการทีเ่ ป็นระบบในการให้ได้มาซึง่ ข้อมูล การสร้างสรรค์ขอ้ มูล การแลกเปลีย่ นข้อมูล การใช้ขอ้ มูลต่างๆ เพื่อให้บุคลากรได้เ รียนรูแ้ ละพัฒนาศักยภาพของ
ตนและผลการปฏิบตั งิ านบรรลุตามเป้าหมายขององค์กร
แผนภาพด้านล่างแสดงให้เห็นถึงหลักการบริหารองค์ความรู้
Knowledge Management Model
การรวมกลุ่มกัน
เรียนรู้
การค้นหาข้อมูล
 การจัดวางข้อมูล
 การจัดวางหลักสูตรฝึกอบรม
(Learning Module)
 การกาหนดผูเ้ ชีย่ วชาญ
เรียนรู้ /
ร่ วมมือ
ค้ นหาข้ อมูล
เนือ้ หา
แลกเปลีย่ น
การแลกเปลี่ยน
 การส่งผ่านข้อมูลผ่านอีเล็คโทรนิคไฟล์
 การเสนอแนะหลักสูตรอบรมแก่บุคลากร
 การค้นหาทางเลือกให้บุคลากรกับฝา่ ยกองการเจ้าหน้าที่
การเรียนรูแ้ ละการร่วมมือกัน
 การเรียนรูผ้ ่านทางหลักสูตรฝึกอบรม
(Learning Module)
 การเรียนรูจ้ ากการสนทนาแลกเปลีย่ นกัน
ระหว่างเพื่อนร่วมงานและผูเ้ ชีย่ วชาญ
สร้ าง
การแบ่ งปันความรู้
การกาหนด
 การกาหนดนโยบาย ขัน้ ตอน และรูปแบบที่
เป็ นทีย่ อมรับ
 การสร้างองค์ความรู้
การเรียนรู้ผา่ นระบบคอมพิวเตอร์
E-Learning/ Web Based Training
การเรียนรู้ผา่ นระบบคอมพิวเตอร์
E-Learning/ Web Based Training
คือ การเรียนรูแ้ ละการพัฒนาทีบ่ ุคลากรสามารถเรียนรูไ้ ด้ดว้ ยตนเองผ่านทางระบบคอมพิวเตอร์แทนการเข้าฝึกอบรมในห้องเรียน
วัตถุประสงค์
• เพื่อเป็ นอีกทางเลือกหนึ่งใน
การพัฒนาศักยภาพบุคลากร
ขององค์กรโดยเน้นการเรียนรู้
ด้วยตนเองในเวลาทีเ่ หมาะสม
ผ่านระบบคอมพิวเตอร์
สิ่ งที่ต้องมีเบือ้ งต้น
•
• บุคลากรส่วนใหญ่ในส่วน
ราชการ/จังหวัดมีความรู้
ความสามารถในการใช้
คอมพิวเตอร์ขนั ้ พืน้ ฐาน
• มีการจัดสรรเครื่องคอมพิวเตอร์ •
และระบบคอมพิวเตอร์ให้กบั
บุคลากรได้อย่างทัวถึ
่ งหรืออย่าง
น้อยเข้าถึงได้ง่ายเมือ่ ต้องการใช้
•
งาน
• ศักยภาพของบุคลากรในส่วนงาน
เทคโนโลยีสารสนเทศทีส่ ามารถ
สร้างหรือบารุงรักษาระบบ
คอมพิวเตอร์หรือโปรแกรมได้ •
• งบประมาณเพียงพอทีจ่ ะจัดจ้าง
หน่วยงานภายนอกทีม่ คี วาม
ชานาญในการจัดทา ELearning/Web Based Training
ให้กบั ส่วนราชการ/จังหวัดได้หาก
ศักยภาพของบุคลากรทางด้าน
เทคโนโลยีสารสนเทศไม่
เอือ้ อานวย
ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รบั
จากการพัฒนาแนวทางนี้
บุคลากรสามารถจัดสรรเวลาในการ •
เรียนรูแ้ ละพัฒนาตนเองได้อย่าง
เหมาะสมขึน้ โดยไม่ตอ้ งใช้เวลา
•
ทัง้ หมดในห้องเรียน
บุคลากรสามารถเรียนรูใ้ นสิง่ ที่
ตนเองต้องการพัฒนาได้ทนั ต่อ
เหตุการณ์โดยไม่จาเป็ นต้องรอให้
หลักสูตรในห้องเรียนนัน้ เปิ ดสอน
บุคลากรสามารถเรียนรูแ้ ละพัฒนา
ตนเองได้ในหลากหลายด้านมากขึน้
โดยไม่จาเป็ นต้องเป็ นหลักสูตรที่ •
เกีย่ วข้องกับเนื้องานประจาเท่านัน้
ค่าใช้จ่ายด้านการพัฒนาศักยภาพ
บุคลากรโดยการเรียนรูต้ าม
หลักสูตรในห้องเรียนทีไ่ ม่ได้
มาตรฐานในระยะยาวจะลดลง
ข้อพึงระวัง/ ผลกระทบที่
อาจเกิ ดขึน้
งบประมาณทีใ่ ช้อาจสูงมากใน
•
ระยะแรกของการเริม่ จัดทาระบบ
ส่วนราชการ/จังหวัดต้องจัดทา
ระบบติดตามและประเมินเนื้อหา
ภายในหลักสูตรอย่างมี
ประสิทธิภาพเพื่อให้มนใจว่
ั ่ าความรู้
ทีบ่ ุคลากรในส่วนราชการ/จังหวัด
จะได้รบั ผ่านทางระบบคอมพิวเตอร์
เป็ นข้อมูลทีท่ นั สมัยและมีประโยชน์ •
ในการใช้งาน ณ เวลานัน้ ๆ
ปริมาณหลักสูตรทีน่ ามารวมไว้ใน
ระบบการเรียนรูผ้ ่านทาง
คอมพิวเตอร์นนั ้ อาจมีมาก
จนเกินไปและไม่สอดคล้องกับ
ความต้องการ ซึง่ ทาให้สน้ิ เปลือง
งบประมาณในการบารุงรักษา
ดังนัน้ หากองค์กรมีการจัดทา
Competency Based Training มา
ก่อนแล้ว จะช่วยให้สามารถ
คัดเลือกหลักสูตรหรือเนื้อหาทีจ่ ะ
นามาใส่ไว้ในระบบได้ตรงกับความ
ต้องการเพื่อสนับสนุนเป้าหมาย
ขององค์กรมากขึน้
ระยะเวลาที่คาดว่าจะใช้ใน
การดาเนิ นงาน
ในกรณีทส่ี ว่ นราชการ/จังหวัดมี
ระบบ Competency Based
Training ทีช่ ดั เจนอยู่แล้ว และ
เนื้อหาการเรียนในหลักสูตรทีเ่ คย
มีในรูปแบบของการสอนใน
ห้องเรียนทีส่ อดคล้องกับความ
ต้องการ ระยะเวลาทีจ่ ะใช้ในการ
จัดทาไม่ควรเกิน 4-6 เดือน
อย่างไรก็ตาม ระยะเวลาในการ
ดาเนินการจัดทาอาจมากหรือ
น้อยนัน้ มีปจั จัยหลากหลายด้าน
ทีต่ อ้ งพิจารณาแตกต่างกันไป
เช่น
1. ศักยภาพของบุคลากรในส่วน
งานเทคโนโลยีสารสนเทศ หาก
องค์กรต้องการสร้างระบบขึน้ เอง
2. ศักยภาพของส่วนงาน
ฝึกอบรมหรือเจ้าหน้าทีๆ่
เกีย่ วข้องในการออกแบบเนื้อหา
หรือหลักสูตร หากหลักสูตรทีม่ ี
อยู่เดิมไม่ตรงกับความต้องการ
การเรียนรู้ผา่ นระบบคอมพิวเตอร์ (ต่อ)
E-Learning/ Web Based Training
คือ การเรียนรูแ้ ละการพัฒนาทีบ่ ุคลากรสามารถเรียนรูไ้ ด้ดว้ ยตนเองผ่านทางระบบคอมพิวเตอร์แทนการเข้าฝึกอบรมในห้องเรียน
ขัน้ ตอนในการดาเนิ นงาน
ศึกษาศัยภาพ
ขององค์กร
• ศึกษาศักยภาพของบุคลากรใน •
องค์กรเบือ้ งต้นว่าบุคลากรมี
ความรูค้ วามสามารถในการใช้
คอมพิวเตอร์มากน้อยเพียงไร
และเครื่องคอมพิวเตอร์ท่ี
บุคลากรสามารถเข้าถึงได้มี
จานวนเท่าใด
• เมื่อศึกษาทัง้ สองด้านข้างตน
และเห็นว่าส่วนราชการ/จังหวัด
พร้อมทีจ่ ะดาเนินงานแนวทางนี้
ลาดับต่อไปคือการศึกษา
ศักยภาพของบุคลากรในส่วน
เทคโนโลยีสารสนเทศว่ามีความ
พร้อมทีจ่ ะดาเนินการเองหรือ
ส่วนราชการ/จังหวัดมี
งบประมาณเพียงพอทีจ่ ะจัดจ้าง
หน่วยงานภายนอกเข้ามา
กาหนดทีมงานรับ
ผิดชอบและออกแบบ
รูปแบบการจัดทา
กาหนดหลักสูตร
และพัฒนาเนื้ อหา
ในแต่ละหลักสูตร
ทดลองการใช้งาน
ผ่านระบบที่ใช้
งานจริงในวงจากัด
เมื่อส่วนราชการ/จังหวัด
• ในขณะเดียวกันนัน้ บุคลากรใน • เมื่อกาหนดหลักสูตรและพัฒนา
เนื้อหาในหลักสูตรนัน้ ๆให้
ประเมินศักยภาพของตนและ
ส่วนงานฝึกอบรมต้องกาหนด
ตัดสินใจได้แล้วว่าจะ
หลักสูตรทีค่ าดว่าจะใช้เพื่อการ เหมาะสมกับวิธกี ารเรียนรูผ้ ่าน
ทางระบบคอมพิวเตอร์แล้ว
ดาเนินการเองหรือจัดจ้าง
เรียนรูผ้ ่านทางระบบ
ก่อนทีจ่ ะนาระบบไปใช้งานจริง
หน่วยงานภายนอกเข้ามาช่วย
คอมพิวเตอร์ ซึง่ การคัดเลือก
กับบุคลากรในส่วนราชการ/
ในการออกแบบระบบนัน้
หลักสูตรต้องสอดคล้องกับ
จังหวัด ส่วนงานทีเ่ กีย่ วข้องใน
บุคลากรทีเ่ ข้ามาร่วม
ทิศทางและความต้องการใน
รับผิดชอบอีกส่วนหนึ่งอาจเป็น การพัฒนาศักยภาพบุคลากรที่ การจัดทาระบบและหลักสูตร
ต่างๆควรทดลองใช้งานกับ
บุคลากรในส่วนงานฝึกอบรมที่ องค์กรตัง้ ไว้
ระบบในวงจากัดเพื่อให้แน่ ใจว่า
จะเข้ามาทางานอย่างใกล้ชดิ
• หากองค์กรมีการจัดทา
ร่วมกับส่วนของการออกแบบ
Competency Based Training มีประสิทธิภาพตามทีค่ าดไว้
ระบบคอมพิวเตอร์เพื่อกาหนด ไว้ก่อนหน้านี้แล้วก็สามารถ
รูปแบบหน้าจอการเรียนรูท้ ่ี
อ้างอิงข้อมูลการพัฒนา/
เป็ นมาตรฐานและง่ายในการ
ฝึกอบรมทีจ่ าเป็ นและต้องการ
ใช้งาน ตลอดจนเหมาะสมกับ
พัฒนาเพื่อให้บุคลากรมี
วัฒนธรรมองค์กร
ศักยภาพในการดาเนินงานตาม
เป้าขององค์กรได้อย่างมี
ประสิทธิภาพ
ใช้งานในระบบจริง
และติ ดตาม
ประเมิ นผล
• เมื่อทดลองการเรียนรูผ้ ่านระบบ
คอมพิวเตอร์และมันใจในการใช้
่
งานแล้ว
นัน้ ทางส่วนราชการ/จังหวัดควรทาการ
ประชาสัมพันธ์หรือสือ่ สารแก่บุคลากรใน
องค์กรให้ทราบถึงวัตถุประสงค์ในการ
จัดทา E-Learning/Web Based
Training ให้ทวถึ
ั่ ง
• เมื่อระบบการเรียนรูถ้ ูกนาไปใช้อย่าง
เป็ นทางการ ส่วนงานฝึกอบรมควร
กาหนดระบบการติดตามและประเมิน
เนื้อหาภายในหลักสูตรเป็ นระยะๆ
เพื่อให้มนใจว่
ั ่ าหลักสูตรต่างๆมีความ
ทันสมัยและสอดรับกับความต้องการของ
ส่วนราชการ/จังหวัด
การเรียนรู้ผา่ นระบบคอมพิวเตอร์ (ต่อ)
E-Learning/ Web Based Training
คือ การเรียนรูแ้ ละการพัฒนาทีบ่ ุคลากรสามารถเรียนรูไ้ ด้ดว้ ยตนเองผ่านทางระบบคอมพิวเตอร์แทนการเข้าฝึกอบรมในห้องเรียน
ตัวอย่างหน้าจอ E-Learning/Web Based Training ทีน่ ่าสนใจและง่ายในการใช้งาน
หน้าจอหลักในการใช้งาน
เนื้อหาในหลักสูตรนัน้ ๆ
หน้าจอของหลักสูตรเพื่ออธิบายว่า
มีเนื้อหาเรื่องอะไรบ้างในหลักสูตร
นัน้
การปรับ/สร้างวัฒนธรรมภายในองค์กร
(Culture Development)
การปรับ/สร้างวัฒนธรรมภายในองค์กร
(Culture Development)
คือ การปรับ/สร้างรูปแบบ ความเชื่อ ค่านิยม วิถกี ารเรียนรูซ้ ง่ึ แสดงออกมาในรูปของพฤติกรรมของบุคลากร เทคโนโลยีทใ่ี ช้ ศัพท์หรือภาษาเฉพาะทาง รูปแบบของ
งาน ตลอดจนเงือ่ นไขและคุณภาพชีวติ ในการทางานในองค์กรเพื่อให้สอดคล้องและสนับสนุ นการดาเนินงานตามเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร
วัตถุประสงค์
• เพื่อปรับ/สร้างให้ขา้ ราชการมี •
แนวคิด วิธกี ารทางาน วิถกี าร
ดาเนินชีวติ ทีส่ ง่ ผลต่อคุณภาพ •
ของงานทีส่ อดคล้องและ
สนับสนุนการดาเนินงานตาม
เป้าหมายและกลยุทธ์ของส่วน
ราชการ/จังหวัดทีก่ าหนดไว้
สิ่ งที่ต้องมีเบือ้ งต้น
ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รบั
จากการพัฒนาแนวทางนี้
ข้อพึงระวัง/ ผลกระทบที่
อาจเกิ ดขึน้
ระยะเวลาที่คาดว่าจะใช้ใน
การดาเนิ นงาน
• ข้าราชการสามารถปรับตัวให้เข้า • การมีสว่ นร่วมของผูน้ าเป็ นสิง่
• การปรับ/สร้างวัฒนธรรมใหม่ตอ้ ง
มีวสิ ยั ทัศน์ กลยุทธ์ และ
กับสภาพแวดล้อมขององค์กรที่
สาคัญ ดังนัน้ การสร้างการยอมรับ อาศัยเวลานานโดยต้องคานึงถึงสิง่
เป้าหมายขององค์กรทีช่ ดั เจน
ทีต่ อ้ งการเปลีย่ นแปลงเป็ นหลัก
มีผนู้ าทีม่ ศี กั ยภาพพร้อมผลักดัน เปลีย่ นแปลงไปตามสภาพแวดล้อม วัฒนธรรมทีต่ อ้ งการร่วมกันใน
ภายนอกอย่างเหมาะสมได้
ระดับผูน้ าจึงอาจต้องดาเนินการใน ลาดับของสิง่ ทีต่ อ้ งการเปลีย่ น
การเปลีย่ นแปลง
(Adaptability)
ระดับแรกๆและให้ความสาคัญ
ด้านล่างเรียงตามระยะเวลทีใ่ ช้ใน
• ข้าราชการมีพฤติกรรม แนวคิดที่
อย่างต่อเนื่อง
การดาเนินงานจากน้อยไปหามาก
นาไปสูก่ ารปฏิบตั งิ านทีส่ อดรับ
• การสร้างวัฒนธรรมใหม่เป็ นเรื่องที่ 1.วัตถุ/ของ
เป้าหมายขององค์กรและส่งผลให้
อาจต้องดาเนินงานไปพร้อมๆกับ 2.ความรู/้ วิถกี ารเรียนรู้
ผลงานโดยรวมขององค์กรเพิม่ ขึน้
แนวทางการพัฒนาอื่นหรือกิจกรรม 3.พฤติกรรม
สนับสนุนทางด้านทรัพยากรบุคคล 4.ความเชื่อ/ความรูส้ กึ
เพื่อสร้างแรงจูงใจและผลักดันให้ • ต้องคานึงถึงความพร้อมของ
เกิดวัฒนธรรมทีพ่ งึ ประสงค์ขน้ึ ได้ องค์กรในปจั จุบนั ก่อนทีจ่ ะ
เร็วยิง่ ขึน้
ปรับเปลีย่ นซึง่ มีปจั จัยในการ
• การสร้างวัฒนธรรมในองค์กรมักจะ พิจารณาดังนี้
ใช้เวลานานเพือ่ ให้วฒ
ั นธรรมทีพ่ งึ
1. ความรูค้ วามเชีย่ วชาญของ
ประสงค์มอี ยู่อย่างต่อเนื่อง
บุคลากรทีจ่ ะเข้ามามีสว่ นร่วมใน
• การใช้ทรัพยากรด้านอื่นๆอาจ
การดาเนินงาน
สูงขึน้ ตามไปด้วยเช่น งบประมาณ 2. ความแตกต่างระหว่าง
และบุคลากรในการดาเนินงาน
วัฒนธรรมทีเ่ ป็ นอยู่กบั วัฒนธรรม
สนับสนุนอย่างต่อเนื่อง
ใหม่ทต่ี อ้ งการให้เกิดขึน้
3. ระยะเวลาความเร่งด่วนเพื่อ
รองรับเป้าหมายขององค์กร
การปรับ/สร้างวัฒนธรรมภายในองค์กร (ต่อ)
(Culture Development)
คือ การปรับ/สร้างรูปแบบ ความเชื่อ ค่านิยม วิถกี ารเรียนรูซ้ ง่ึ แสดงออกมาในรูปของพฤติกรรมของบุคลากร เทคโนโลยีทใ่ี ช้ ศัพท์หรือภาษาเฉพาะทาง รูปแบบของ
งาน ตลอดจนเงือ่ นไขและคุณภาพชีวติ ในการทางานในองค์กรเพื่อให้สอดคล้องและสนับสนุ นการดาเนินงานตามเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร
ขัน้ ตอนในการดาเนิ นงาน
ศึกษาวิ สยั ทัศน์ และ
กลยุทธ์ขององค์กร
ประเมิ น
วัฒนธรรมองค์กรที่
เป็ นอยู่ปัจจุบนั
• ทาความเข้าใจเป้าหมาย วิสยั
• เก็บข้อมูลด้านวัฒนธรรมในการ •
ทัศน์ และกลยุทธ์ของส่วน
ดาเนินงานของส่วนราชการ/
ราชการ/จังหวัด
จังหวัดในปจั จุบนั ซึง่ สามารถ
• ลาดับความสาคัญของกลยุทธ์
ดาเนินการได้หลายวิธคี อื
•
ต่างๆทีส่ นับสนุนเป้าหมายของ 1. การสัมภาษณ์
ส่วนราชการ/จังหวัดโดยรวม
2. การจัด Focus Group
• พิจารณากาหนดวัฒนธรรม
3. การทาแบบสอบถาม
•
องค์กรทีค่ าดว่าจะเอือ้ ต่อการ
โดยคาถามทีก่ าหนดในการเก็บ
สนับสนุนการดาเนินงานตามกล ข้อมูลต้องอยู่บนพืน้ ฐานของ
ยุทธ์และเป้าหมายให้ชดั เจน
วัฒนธรรมทีส่ อดรับกับกลยุทธ์
• ผูน้ าในระดับบริหารควรร่วม
หรือทิศทางใหม่ทต่ี อ้ งการ
ดาเนินงานในขัน้ ตอนนี้เพื่อให้
เปลีย่ น
เกิดความรูส้ กึ มีสว่ นร่วม/เห็นถึง
ความจาเป็ นในการปรับเปลีย่ น/
สนับสนุนในกิจกรรมขัน้ อีน่ ๆ
ต่อไป
วิ เคราะห์วฒ
ั นธรรม
องค์กรที่ต้อง
การปรับเปลี่ยน
นาข้อมูลทีไ่ ด้มาวิเคราะห์หา •
ช่องว่างและระดับของวัฒนธรรม
ทีแ่ ตกต่าง
ระบุและทบทวนวัฒนธรรม
•
องค์กรทีค่ าดหวังเพื่อให้สามารถ
ดาเนินงานสนับสนุนกลยุทธ์จริง
ผูน้ าในระดับบริหารควรร่วม
ดาเนินงานในขัน้ ตอนนี้เพื่อให้
เกิดความรูส้ กึ มีสว่ นร่วม/เห็นถึง
ความจาเป็ นในการปรับเปลีย่ น/
สนับสนุนในกิจกรรมขัน้ อีน่ ๆ
ต่อไป
กาหนดแนวทาง
สนับสนุนและผลักดัน
วัฒนธรรมที่ต้องการ
การพัฒนาผูน้ าอย่างต่อเนื่องเป็ น •
สิง่ จาเป็ นเพื่อเป็ นต้นแบบ(Role
Model) ของวัฒนธรรมทีต่ อ้ งการ
การกาหนดแนวทางสนับสนุน
อื่นๆอาจพิจารณาได้ดงั นี้
1. การกาหนด Competency ที่
จาเป็ นและพัฒนาตามลาดับ
•
2. การศึกษาโครงสร้างของ
องค์กรและปรับเปลีย่ นบางส่วน
เพื่อสนับสนุนการสร้างวัฒนธรรม
3. การศึกษากระบวนงานและ
ปรับเปลีย่ นบางส่วนเพื่อ
สนับสนุนการสร้างวัฒนธรรม
4. การกาหนดระบบค่าตอบแทน
และระบบการบริหารทรัพยากร
อื่นๆเพื่อเป็ นการจูงใจการ
ปรับเปลีย่ น
5. อาจพิจารณาปรับสภาพแวดล้อม
ในการทางาน
การวัดผล/
การประเมิ น
อย่างต่อเนื่ อง
เมื่อดาเนินการไประยะหนึ่ง ส่วน
ราชการ/จังหวัดต้องดาเนินการ
ประเมินว่าระดับของวัฒนธรรม
ทีพ่ งึ ประสงค์ได้ปรับเปลีย่ นไป
มากน้อยอย่างไรซึง่ อาจ ทาโดย
วิธเี ดียวกันกับขัน้ ตอนที่ 2 ใน
การเก็บข้อมูล
ปรับแปลีย่ นแผนการ
ดาเนินงาน/แนวทางสนับสนุน
หรือผลักดันให้สอดรับกับระดับ
ของวัฒนธรรมขององค์กรที่
ต้องการปรับเปลีย่ น ณ เวลา
นัน้ ๆ
การสร้าง/พัฒนาสภาพแวดล้อมในการทางาน
(Work Environment)
การสร้าง/พัฒนาสภาพแวดล้อมในการทางาน
(Work Environment)
คือ การปรับสภาพแวดล้อมในการทางานไม่ว่าจะเป็ นสถานทีต่ ลอดจนอุปกรณ์ในการทางานให้เหมาะสมและเอือ้ ประโยชน์ต่อการสร้างวัฒนธรรมในการ
ปฏิบตั งิ านอย่างมีประสิทธิภาพตามเป้าหมายขององค์กรทีก่ าหนดไว้
วัตถุประสงค์
ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รบั
จากการพัฒนาแนวทางนี้
ข้อพึงระวัง/ ผลกระทบที่
อาจเกิ ดขึน้
ระยะเวลาที่คาดว่าจะใช้ใน
การดาเนิ นงาน
การปรับสภาพแวดล้อมในการ
•
ทางานจะช่วยในการทางานให้มี
ประสิทธิภาพมากยิง่ ขึน้ เช่น มีการ
จัดทีน่ งให้
ั ่ แก่ขา้ ราชการภายในส่วน
ราชการ/จังหวัดเดียวกันทีต่ อ้ ง
ทางานร่วมกันให้นงใกล้
ั ่ กนั เพือ่ เอือ้
ต่อการทางานเป็ นทีม (Teamwork)
และประสานงาน (Collaborative)
สือ่ สาร (Communications) ได้
อย่างทัวถึ
่ ง
• การปรับเปลีย่ นสภาพแวดล้อมใหม่
ทีด่ ขี น้ึ จะช่วยกระตุน้ ให้ขา้ ราชการมี •
แรงจูงใจในการทางานมากขึน้
• การปรับเปลีย่ นสภาพแวดล้อมใน
การทางานทีด่ ขี น้ึ จะช่วยสร้าง
ภาพพจน์ทด่ี ขี น้ึ แก่สาธารณชนได้
การทาแผนเพื่อใช้ขออนุมตั ิ
•
งบประมาณของแต่ละส่วนราชการ/
จังหวัดในการปรับสภาพแวดล้อม
ในการทางานเป็ นเรื่องละเอียดและ
ยากในการประมาณการ ดังนัน้ อาจ
ต้องอาศัยทีป่ รึกษาภายนอกหรือ •
ผูเ้ ชีย่ วชาญเข้ามาช่วยเพื่อให้ได้
ตัวเลขและรายละเอียดใกล้เคียงกับ
สิง่ ทีต่ อ้ งปรับเปลีย่ นจริงทีส่ ดุ และ
เพิม่ โอกาสทีแ่ ผนจะได้รบั การ
เห็นชอบให้ได้มากทีส่ ดุ
งบประมาณในการดาเนินการอาจ •
เพิม่ ขึน้ เรื่อยๆหากไม่มผี ูท้ ่ี
รับผิดชอบทีช่ านาญการและมีระบบ
ตรวจสอบทีม่ ปี ระสิทธิภาพ
ระยะเวลาในการดาเนินการปรับ
สภาพแวดล้อมในการทางานขึน้ อยู่
กับขนาดของการปรับเปลีย่ นและ
ศักยพภาพเดิมของส่วนราชการ/
จังหวัด
อย่างไรก็ตาม หากส่วนราชการ/
จังหวัดมีการจัดสรรงบประมาณใน
ด้านนี้ไว้ระดับหนึ่ง การดาเนินการ
ปรับเปลีย่ นสภาพแวดล้อมสามารถ
ทาได้เร็วโดยการจัดจ้างหน่วยงาน
ภายนอกเข้ามาช่วยเหลือ
ในบางกรณี การปรับเปลีย่ นไม่มี
ความสลับซับซ้อน สามารถ
ดาเนินการได้ทนั ทีบนพืน้ ฐานของ
อุปกรณ์ทม่ี อี ยู่เดิมเพียงแต่การปรับ
เคลื่อนย้ายไปมา กรณีน้รี ะยะเวลา
ยิง่ อาจสัน้ ลง
สิ่ งที่ต้องมีเบือ้ งต้น
• เพื่อปรับเปลีย่ น
• งบประมาณเพียงพอในการจัดซือ้ •
สภาพแวดล้อมในการทางาน จัดจ้างหน่วยงานภายนอกมาช่วย
ให้เหมาะสมและเอือ้ อานวยต่อ ในการดาเนินการ
การปฏิบตั งิ านของข้าราชการ
ซึง่ จะส่งผลต่อผลการ
ปฏิบตั งิ านของแต่ละบุคคล
และหน่วยงานในท้ายทีส่ ดุ
การสร้าง/พัฒนาสภาพแวดล้อมในการทางาน (ต่อ)
(Work Environment)
คือ การปรับสภาพแวดล้อมในการทางานไม่ว่าจะเป็ นสถานทีต่ ลอดจนอุปกรณ์ในการทางานให้เหมาะสมและเอือ้ ประโยชน์ต่อการสร้างวัฒนธรรมในการ
ปฏิบตั งิ านอย่างมีประสิทธิภาพตามเป้าหมายขององค์กรทีก่ าหนดไว้
ขัน้ ตอนในการดาเนิ นงาน
ทบทวนเป้ าหมาย/
ทิ ศทางของหน่ วยงาน
และสภาพแวดล้อม
ในปัจจุบนั
• ทบทวนทิศทางและเป้าหมายใน •
การดาเนินการของส่วนราชการ/
จังหวัด
• พิจารณากาหนดสภาพแวดล้อม
ทีค่ วรจะเป็ นหรืออยากให้เป็ น •
เพื่อเอือ้ ต่อการสร้างวัฒธรรมใน
การทางานให้แก่ขา้ ราชการให้
สามารถปฏิบตั งิ านได้ตาม
เป้าหมายของส่วนราชการ/
จังหวัดให้ชดั เจน
• ศึกษาสภาพแวดล้อมในการ
ทางานของส่วนราชการ/จังหวัด
ทีเ่ ป็ นอยู่ในปจั จุบนั โดยการ
สารวจสถานทีจ่ ริงซึง่ อาจจะ
พิจารณาถึงสถานที่ ห้องทางาน
การจัดทีน่ งั ้ การจัดวางเครื่องมือ •
หรืออุปกรณ์ต่างๆ
วิ เคราะห์ความ
แตกต่างระหว่าง
สภาพที่เป็ นอยูก่ บั
สิ่ งที่อยากให้เป็ น
ออกแบบ
สภาพแวดล้อมที่
ต้องการปรับเปลี่ยน
ในรายละเอียด
วิเคราะห์ความแตกต่างระหว่าง •
สภาพแวดล้อมปจั จุบนั
เปรียบเทียบกับสภาพแวดล้อมที่
ต้องการให้เป็ น
กาหนดกลุ่มเป้าหมายและสิง่ ที่
ต้องการปรับเปลีย่ นอย่างคร่าวๆ
โดยมีปจั จัยในการพิจารณาเช่น
1. ส่วนงานไหนทีค่ วรปรับเปลีย่ น
2. ส่วนงานนัน้ ต้องประสานงาน
กับส่วนงานอื่นอย่างไรบ้าง
3. โครงสร้างองค์กรของส่วนงาน
นัน้ เป็ นอย่างไร สายบังคับบัญชา
เป็ นอย่างไร
4. สภาพแวดล้อมปจั จุบนั ต้อง
เปลีย่ นแปลงไปมากน้อยอย่างไร
ทบทวนงบประมาณและ
ระยะเวลาอย่างคร่าวๆว่าสามารถ
รองรับการเปลีย่ นแปลงนัน้ ๆได้
หรือไม่
ประเด็นทีค่ วรคานึงถึงนอกจากใน •
ขัน้ ตอนที่ 2 เพื่อกาหนดรายละเอียดใน
การปรับสภาพแวดล้อมนัน้ ยังต้อง
คานึงปจั จัยอีกหลากหลายเช่น
1. การออกแบบสภาพแวดล้อมใหม่
ต้องสอดคล้องกับกฏ ระเบียบ ปฏิบตั ิ
ของราชการทีเ่ กีย่ วข้อง
2. ระบบเครื่องไม้เครื่องมือเอือ้ อานวย •
และสนับสนุนการทางานใน
สภาพแวดล้อมใหม่ เช่น สายโทรศัพท์
สายต่ออินเตอร์เน็ตภาคพืน้ ดินเป็ นต้น •
3. พิจารณาปรับใช้สงิ่ ทีม่ อี ยู่แล้วให้
ได้มากทีส่ ดุ เพื่อเป็ นการประหยัด
•
งบประมาณ
4. ทาการศึกษารายละเอียดของ
งบประมาณทีว่ เิ คราะห์เปรียบเทียบกับ
ความคุม้ ค่าในการลงทุนปรับเปลีย่ น
สภาพแวดล้อมในการทางาน ตลอดจน
ระยะเวลาการดาเนินงานทีเ่ หมาะสม
ทบทวนแผนการ
ปรับเปลี่ยนและสื่อสาร
การเปลี่ยนแปลง
ทาการปรับเปลี่ยน
ตามแผนและประเมิ นผล
ควรนาแผนการปรับเปลีย่ น
• ดาเนินการปรับเปลีย่ นตามแผนที
สภาพแวดล้อมในการทางานมา กาหนดไว้
ทบทวนอีกครัง้ ว่าเมื่อปรับแล้วจะ • ประเมิณหรือศึกษาผลของการ
สอดรับและเอือ้ อานวยต่อการ
ปรับเปลีย่ นว่าเป็ นไปตามทีต่ งั ้ ไว้
สร้างวัฒนธรรมและศักยภาพใน หรือไม่
การทางานของข้าราชการตาม • อาจต้องปรับเปลีย่ นตามระยะเวลา
เป้าหมายขององค์กรทีว่ างไว้
และความต้องการทีเ่ หมาะสม
อาจมีการขอความคิดเห็น
• ทาการบารุงรักษาอย่างต่อเนื่อง
เพิม่ เติมจากข้าราชการที่
เกีย่ วข้องเพื่อให้มมี มุ มองกว้างขึน้
ปรับรายละเอียดของแผนตาม
เหมาะสม
สือ่ สารถึงการเปลีย่ นแปลงทีจ่ ะ
เกิดขึน้ แก่กลุ่มทีจ่ ะได้รบั
ผลกระทบก่อนในลาดับแรกเพื่อ
เตรียมความพร้อม และสือ่ สารใน
ระดับองค์กรในลาดับต่อไป
การพัฒนาผูน้ า
(Strategic Leadership Development)
การพัฒนาผูน้ า (ต่อ)
(Strategic Leadership Development)
คือ การพัฒนาผูน้ าให้มที กั ษะ ความรู้ ความสามารถ โดยมุง่ เน้นทีศ่ กั ยภาพในการบริหารทรัพยากรเพื่อสนับสนุ นเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร
วัตถุประสงค์
ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รบั
จากการพัฒนาแนวทางนี้
สิ่ งที่ต้องมีเบือ้ งต้น
• เพื่อพัฒนาศักยภาพของ
•
• มีวสิ ยั ทัศน์ กลยุทธ์ และ
บุคลากรในระดับผูน้ าให้มขี ดี
เป้าหมายขององค์กรทีช่ ดั เจน
สมรรถนะในการบริหารงาน • หากองค์กรมีการกาหนด
เพิม่ สูงขึน้ และตอบสนองต่อ
Competency Model มาแล้วจะ
้
เปาหมายขององค์กรอย่าง
ทาให้การดาเนินการพัฒนาผูน้ า
แท้จริง
ได้ตรงกับความต้องการได้อย่าง
• เพื่อให้บุคลากรในระดับผูน้ ามี ชัดเจน
ศักยภาพในระดับทีเ่ ป็ นแกน
หลักขับเคลื่อนองค์กรใน
อนาคตต่อไปถึงแม้เป้าหมาย
ขององค์กรจะเปลีย่ นแปลง
ตามสภาพแวดล้อมที่
เปลีย่ นแปลงไป
บุคลากรในระดับผูน้ าจะถูก
ปรับเปลีย่ นมุมมองและทักษะในการ
บริหารจัดการเพื่อตอบรับและ
สนับสนุนเป้าหมายขององค์กรเป็ น
หลักซึง่ ทักษะทีค่ าดว่าจะได้พฒ
ั นา
เช่น
1. การบริหารความเสีย่ ง (Risk
Management)
2. การคิดริเริม่ สร้างสรรค์ (Initiative)
3. การแก้ไขปญั หา (Problem
Solving)
4. การตัดสินใจ (Decision Making)
5. การมีวสิ ยั ทัศน์กว้างไกล
(Visionary Thinking)
• องค์กรสามารถนาข้อมูลของบุคลากร
ในระดับผูน้ าไปวางแผนการบริหาร
ทรัพยากรบุคคลอย่างเหมาะสมเช่น
การสร้างผูน้ าทดแทน (Succession
Planning)
• องค์กรสามารถกระตุน้ จูงใจและรักษา
ทรัพยากรบุคคลในระดับผูน้ าทีม่ ี
ศักยภาพสูงได้เนื่องจากการให้โอกาส
การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
ข้อพึงระวัง/ ผลกระทบที่
อาจเกิ ดขึน้
ระยะเวลาที่คาดว่าจะใช้ใน
การดาเนิ นงาน
• การพัฒนาผูน้ าอาจต้องนาเทคนิค •
ใหม่หรือรูปแบบการพัฒนาที่
หลากหลายมาใช้ในขัน้ ตอนที่
แตกต่างกัน
• หากองค์กรให้ความสาคัญในการ •
พัฒนาผูน้ ามากเกินไปโดยละเลย
การพัฒนาบุคลากรกลุ่มอื่นอาจ
ส่งผลให้บุคลากรกลุ่มอื่นมีทศั นคติ
ทีไ่ ม่ดตี ่อองค์กรได้เช่นกัน
• การพัฒนาผูน้ าให้มปี ระสิทธิภาพ •
ต้องมีระบบการประเมินศักยภาพที่
มีอยู่ของผูน้ าอย่างละเอียดเพื่อหา
ช่องทางการพัฒนาทีข่ าดหายไป
อย่างชัดเจน
การพัฒนาผูน้ าต้องดาเนินการ
อย่างต่อเนื่องถึงจะเห็นผลชัดเจน
ซึง่ โดยประมาณอาจใช้เวลาถึง 1ปี
ครึง่
ช่วงเวลาทีใ่ ช้ในการดาเนินงาน
เยอะทีส่ ดุ จะเป็ นช่วงการประเมิน
ศักยภาพของผูน้ าและการวาง
แผนการพัฒนารายบุคล (Personal
Development Plan)
อย่างไรก็ตามเวลาในการปฏิบตั ิ
จริงอาจมากหรือน้อยขึน้ อยู่กบั
ระดับความพร้อมขององค์กรใน
ปจั จุบนั ก่อนทีจ่ ะปรับเปลีย่ นซึง่ มี
ปจั จัยในการพิจารณาดังนี้
1. ความรูค้ วามเชีย่ วชาญของ
บุคลากรทีจ่ ะเข้ามามีสว่ นร่วมใน
การดาเนินงาน
2. งบประมาณ
การพัฒนาผูน้ า (ต่อ)
(Strategic Leadership Development)
คือ การพัฒนาผูน้ าให้มที กั ษะ ความรู้ ความสามารถ โดยมุง่ เน้นทีศ่ กั ยภาพในการบริหารทรัพยากรเพื่อสนับสนุ นเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร
ขัน้ ตอนในการดาเนิ นงาน
กาหนดคุณสมบัติ
ทาความเข้าใจ
หรือคุณลักษณะ
กลยุทธ์ของ
ของผูน้ าที่พึงประสงค์
องค์กร
• ทาความเข้าใจเป้าหมาย และ • กาหนดพฤติกรรมของผูน้ า
•
กลยุทธ์ขององค์กร
(Leader Profile) ทีค่ าดว่าจะช่วย
• กาหนดปจั จัยหลักและภารกิจ
สนับสนุนภารกิจหลักของ
หลักทีจ่ ะสนับสนุนการ
ส่วนราชการ/จังหวัดในการ
้
ดาเนินงานตามเปาหมายให้
ดาเนินงานตามเป้าหมาย ซึง่ ควร
สาเร็จและเรียงลาดับ
ประกอบไปด้วย
ความสาคัญปจั จัยเหล่านัน้
1. ศักยภาพ (Capacities)
• การดาเนินการในขัน้ ตอนนี้อาจ 2. ความสามารถ (Capabilities)
ดาเนินการโดยการจัดการ
3. ประสบการณ์ (Experiences)
ประชุมเชิงปฏิบตั กิ ารทีม่ ี
ทีจ่ าเป็ นในการเป็ นผูน้ าทีม่ ี
่
ผูบ้ ริหารระดับสูงและฝาย
ประสิทธิภาพ
บุคลากรเข้าร่วมพูดคุยหารือ • การให้ได้มาซึง่ พฤติกรรมทีพ่ งึ
ข้อสรุปร่วมกัน
ประสงค์ดงั กล่าวสามารถทาได้
โดยการเก็บข้อมูลเบือ้ งต้นจาก
1. การสัมภาษณ์
2. การสารวจ
3. เอกสารการอธิบายลักษณะงาน •
ประเมิ นศักยภาพ
ของผูน้ า
ก่อนทีจ่ ะดาเนินการพัฒนาต้อง •
ทาการประเมินศักยภาพของ
ผูน้ าทีม่ อี ยู่ในปจั จุบนั เสียก่อน
เพื่อเปรียบเทียบกับทีค่ าดหวัง
ไว้ตามเกณฑ์พฤติกรรมของผูน้ า
(Leader Profile) ซึง่ อาจทาได้โดย
1. การประเมินตนเองโดยการ •
กรอกแบบสอบถาม/สัมภาษณ์
2. การตอบแบบสอบถาม
โดยผูบ้ งั คับบัญชา เพื่อน
ร่วมงาน และผูใ้ ต้บงั คับบัญชา •
(การประเมิณ 360 องศา)
3. กิจกรรมทดสอบทักษะต่างๆ
(Assessment Centre) เช่นการแสดง•
บทบาทในสถานการณ์สมมติ (Role
Play)
ข้อมูลทีไ่ ด้รบั จากการประเมินจะ
สะท้อนให้เห็นจุดแข็งและจุดทีต่ อ้ ง
พัฒนาเพิม่
การพัฒนาผูน้ า
การพัฒนาสามารถดาเนินการได้
หลายรูปแบบแต่จะเน้นการจัด
กิจกรรมการพัฒนาทีเ่ ชื่อมโยง
กับเป้าหมายหรือกลยุทธ์ของ
องค์กร (Strategic Alignment
Events)
รูปแบบหรือแนวคิดการเรียนรู้
และการพัฒนาผูน้ าสมัยใหม่นนั ้
สามารถอ้างอิงได้ในเอกสารแนบ
หน้าถัดไป
กาหนดแผนการพัฒนาผูน้ า
ขององค์กร (Leadership
Development Plan)
กาหนดแผนพัฒนารายบุคคล
(Personal Development Plan)
โดยใช้ผลของการประเมินเป็ น
ข้อพิจารณากาหนดการพัฒนาที่
เหมาะสมและสอดคล้องกับ
แผนการพัฒนาผูน้ าองค์กร
ประเมิ นผูน้ า
เป็ นระยะ
• หลังจากการพัฒนาผูน้ าได้ระดับ
หนึ่งตามแผนทีว่ างไว้ ควรทา
การประเมินศักยภาพของผูน้ า
เหล่านัน้ เพื่อศึกษาพัฒนาการ
และปรับเปลีย่ นความจาเป็ นใน
การพัฒนาให้เหมาะสมและมันใจ
่
ว่ายังคงความเชือ่ มโยมกับ
เป้าหมายของส่วนราชการและ
จังหวัด
การพัฒนาผูน้ า (ต่อ)
(Strategic Leadership Development)
คือ การพัฒนาผูน้ าให้มที กั ษะ ความรู้ ความสามารถ โดยมุง่ เน้นทีศ่ กั ยภาพในการบริหารทรัพยากรเพื่อสนับสนุ นเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร
แนวคิดในการพัฒนาผูน้ าทีเ่ ปลีย่ นแปลงไป
รูปแบบผูน้ าในปัจจุบนั
แนวคิดและศักยภาพของผูน้ าจะ
ถูกกาหนดเพื่อตอบสนองความ
ท้าทายทางธุรกิจและดาเนินการ
ตามภารกิจขององค์กรให้สาเร็จ
สร้าง
ปรับเปลี่ยน
ปัจจัยผลักดัน
ตัวอย่างปัจจัยผลักดันทีก่ ่อให้เกิ ดการปรับเปลีย่ น
บทบทของผูน้ า
• การปฏิรปู ระบบราชการ
• การกาหนดรูปแบบการดาเนินงานใหม่เช่นการกระจายอานาจและ
แต่งตัง้ CEO ประจาส่วนราชการ/จังหวัด
• ความต้องการของประชาชนทีม่ มี ากขึ้นและสลับซับซ้อนมากขึ้น
ผ
ลั
ก
ดั
น
รูปแบบผูน้ าในอนาคต
แนวคิดและศักยภาพของผูน้ าจะ
ถูกกาหนดเพื่อตอบสนองความท้า
ทายทางธุรกิจและดาเนินการ
ภารกิจระหว่างประเทศขององค์กร
ให้สาเร็จ ดาเนิ นการ
สร้างวัฒนธรรมทีส่ นับสนุนการ
พัฒนาตนเองและพัฒนาทาง
เทคโนโลยีตลอดจนพัฒนาการ
ตัดสินใจทางกลยุทธ์
สร้างให้ตระหนักถึงทิศทาง
วิสยั ทัศน์ ความมีสว่ นร่วม และ
ความท้าทายแก่บุคลากรใน
องค์กร
สนับสนุน/ พัฒนา
การพัฒนาผูน้ า (ต่อ)
(Strategic Leadership Development)
คือ การพัฒนาผูน้ าให้มที กั ษะ ความรู้ ความสามารถ โดยมุง่ เน้นทีศ่ กั ยภาพในการบริหารทรัพยากรเพื่อสนับสนุ นเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร
ภาพด้านล่างแสดงให้เห็นถึงแนวทางในการพัฒนาความเป็นผูน้ าทีเ่ ชื่อมโยงกับกลยุทธ์ขององค์กร
วิ สยั ทัศน์ /
กลยุทธ์
ขององค์กร
ทาความเข้าใจวิสยั ทัศน์และเป้าหมายของ กาหนดคุณสมบัตหิ รือคุณลักษณะของผูน้ า
องค์กรตลอดจนกาหนดปจั จัยสนับสนุน (Leadership Profile) ทีพ่ งึ ประสงค์ในการ
หลักทีจ่ ะทาให้เป้าหมายนัน้ สาเร็จ
ดาเนินการสนับสนุนเป้าหมายหรือปจั จัย
หลักนัน้ ๆ ซึง่ ควรประกอบไปด้วย
1. ศักยภาพ
2. ความสามารถ
3. ประสบการณ์
ทีจ่ าเป็ นในการเป็ นผูน้ าทีม่ ปี ระสิทธิภาพ
ประเมินศักยภาพของผูน้ าซึง่ อาจทาโดย
1. การประเมินตนเองผ่านการกรอก
แบบสอบถาม/สัมภาษณ์
2. การประเมินโดยใช้แบบสอบถาม โดย
ผูบ้ งั คับบัญชา เพื่อนร่วมงาน
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา และตนเอง (การ
ประเมิน 360 องศา)
3. กิจกรรมทดสอบทักษะต่างๆ
(Assessment Centre) เช่นการแสดง
บทบาทในสถานการณ์สมมติ (Role
Play)
• กาหนดแผนการพัฒนาผูน้ า
(Leadership Development Plan)
เพื่อเป็ นแนวทางแก่องค์กรในการ
จัดสรรงบประมาณ ทรัพยากร และ
นาไปสูก่ ารดาเนินงานโดยส่วนการ
เจ้าหน้าทีห่ รือฝึกอบรมในการ
สนับสนุนแนวทางการพัฒนาต่างๆ
• กาหนดแผนพัฒนารายบุคคล
(Personal Development Plan) โดย
ใช้ผลของการประเมินเป็ น
ข้อพิจารณากาหนดการพัฒนาที่
เหมาะสมและสอดคล้องกับแผนการ
พัฒนาผูน้ าองค์กร
• ประเมินศักยภาพของผูน้ าเป็ นระยะ
เพื่อปรับแผนการพัฒนาให้เหมาะสม
การพัฒนาผูน้ า (ต่อ)
(Strategic Leadership Development)
คือ การพัฒนาผูน้ าให้มที กั ษะ ความรู้ ความสามารถ โดยมุง่ เน้นทีศ่ กั ยภาพในการบริหารทรัพยากรเพื่อสนับสนุ นเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร
ตารางด้านล่างแสดงตัวอย่างแนวคิการพัฒนาผูน้ าทีเ่ ปลีย่ นแปลงไปจากอดีต
รูปแบบในอดีต
รูปแบบในช่วงทีเ่ ริ ม่ ปรับจากอดีตสู่อนาคต
รูปแบบทีค่ วรจะเป็ น
สถานะของผูเ้ รียน
ผูฟ้ งั
นักเรียน
ผูเ้ รียนรู้
การออกแบบโปรแกรม
เรียนจบในครัง้ เดียว
หลักสูตรตามหัวข้อทีค่ วรเรียน
เรียนรูอ้ ย่างต่อเนื่อง
วัตถุประสงค์
ให้ได้ความรู้
ให้มไี หวพริบ
ให้นาไปใช้งานได้จริง
บทบาทหลังการเรียนรู้
ผูช้ านาญเฉพาะทาง
(Specialist)
ผูม้ คี วามรูห้ ลากหลายด้าน
(Generalist)
ผูด้ าเนินการร่วมกับผูอ้ ่นื
(Partner)
รูปแบบการนาเสนอ
เน้นรูปลักษณ์
เน้นเนื้อหา
เน้นกระบวนการ/ผลลัพธ์
สถานที่ในการเรียนรู้
สถาบันการศึกษา
หน่วยงานเอกชนทีจ่ ดั
เรียนรูแ้ ละพัฒนาได้ทุกสถานที่
การสร้าง/พัฒนาการทางานเป็ นทีม
(Team Building)
การสร้าง/พัฒนาการทางานเป็ นทีม
(Team Building)
คือ การสร้างบรรยากาศหรือวัฒนธรรมการทางานในลักษณะทีเ่ ป็นทีมและส่งผลให้เกิดผลลัพธ์ในการปฏิบตั งิ านทีด่ ขี น้ึ โดยพัฒนาให้กลุ่ มเป้าหมายได้เรียนรู้
วิธกี ารทางานเป็นทีมและประโยชน์ทจ่ี ะได้รบั จากการทากิจกรรมต่างๆร่วมกัน
วัตถุประสงค์
• เพื่อสนับสนุนการสร้าง
บรรยากาศของทางาน
ร่วมกันเป็ นทีม และ
สนับสนุนให้มกี ารแบ่งปนั
ความรูร้ ะหว่างกัน
• ข้าราชการในระดับหัวหน้า
จะได้เข้าใจถึงวิธกี ารสร้าง
การทางานเป็ นทีมให้เกิดขึน้
ในหน่วยงาน
สิ่ งที่ต้องมีเบือ้ งต้น
• ข้อมูลของผูท้ ร่ี บั ดาเนินการ
จัดกิจกรรมหรือการ
พัฒนาการทางานเป็ นทีม
ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รบั จาก
การพัฒนาแนวทางนี้
• บรรยากาศการทางานทีม่ ี
ความเป็ นกันเองและมี
ความรูส้ กึ เป็ นทีมเดียวกัน
มากขึน้
• การประสานงานและความ
ร่วมมือกันระหว่างหน่วยงาน
เพื่อให้ได้มาซึง่ การทางานที่
มีประสิทธิภาพมากขึน้
• สร้างแรงจูงใจในการทางาน
ให้กบั ข้าราชการโดยรวม
• ผูเ้ ข้าร่วมการพัฒนาได้รบั รู้
ถึงปจั จัยทีเ่ ป็ นอุปสรรคและ
ปจั จัยทีเ่ ป็ นตัวสนับสนุนใน
การทางานเป็ นทีม
• ผูเ้ ข้าร่วมการพัฒนาได้รบั รู้
ถึงผลประโยชน์ของการ
ทางานเป็ นทีมและเป็ นการ
พัฒนาทักษะของการ
แก้ปญั หาร่วมกัน
ข้อพึงระวัง/ ผลกระทบที่
อาจเกิ ดขึน้
ระยะเวลาที่คาดว่าจะใช้ใน
การดาเนิ นงาน
• จาเป็ นจะต้องระมัดระวังใน
การจัดกลุ่มทีเ่ ข้าร่วม
กิจกรรมในเบือ้ งต้น เพราะ
เป็ นกลุ่มทีแ่ สดงถึงผลของ
ความสาเร็จของการ
ดาเนินงานด้วย ถ้ากลุ่มแรก
ไม่ประสบความสาเร็จหรือมี
ทัศนคติในเชิงลบแล้ว จะทา
ให้ขาดความร่วมมือในการ
เข้าร่วมกิจกรรมจากกลุ่ม
บุคคลอื่นๆขึน้ ได้
• อาจจะใช้งบประมาณในการ
จัดการพอสมควร
โดยเฉพาะกรณีทท่ี าการจ้าง
บุคคลภายนอกมา
ดาเนินการ (ครัง้ แรกๆ
อาจจะจ้างบุคคลภายนอก
ก่อน หลังจากนัน้ ทีมงานควร
จะเรียนรูแ้ ละดาเนินการเอง)
• ระยะเวลาทีใ่ ช้ในการ
ดาเนินงานจะขึน้ อยู่กบั การ
คัดเลือกวิธกี ารทีจ่ ะนามาใช้
ในการพัฒนา ซึง่ โดยทัวไป
่
แล้วจะใช้เวลาไม่เกิน 2
เดือนในการเตรียมการเพื่อ
คัดเลือกวิธกี ารทีจ่ ะนามาใช้
• กิจกรรมของการสร้างการ
ทางานเป็ นทีมนัน้ ควรทา
อย่างต่อเนื่องเพื่อให้เกิดเป็ น
วัฒนธรรมของการทางาน
เป็ นทีมขึน้ ในองค์กร
การสร้าง/พัฒนาการทางานเป็ นทีม (ต่อ)
(Team Building)
คือ การสร้างบรรยากาศหรือวัฒนธรรมการทางานในลักษณะทีเ่ ป็นทีมและส่งผลให้เกิดผลลัพธ์ในการปฏิบตั งิ านทีด่ ขี น้ึ โดยพัฒนาให้กลุ่ มเป้าหมายได้เรียนรู้
วิธกี ารทางานเป็นทีมและประโยชน์ทจ่ี ะได้รบั จากการทากิจกรรมต่างๆร่วมกัน
ขัน้ ตอนในการดาเนิ นงาน
จัดตัง้ ผูร้ บั ผิดชอบ
ในการพัฒนา
• ส่วนราชการ/จังหวัดควรจะ
จัดตัง้ ทีมทีร่ บั ผิดชอบในการ
พัฒนาการทางานเป็ นทีม
(Team Building) โดย
สมาชิกในทีมทีร่ บั ผิดชอบนี้
อาจจะมาจากหลายๆ
หน่วยงานก็ได้ (การจัดตัง้
ทีมงานนี้มกั จะเป็ นรูปแบบ
การทางานทีไ่ ม่เป็ นทางการ)
• จัดแบ่งหน้าทีค่ วาม
รับผิดชอบของทีมงานตาม
ความถนัดของสมาชิกในทีม
คัดเลือกวิ ธีการ
ในการพัฒนา
จัดลาดับความสาคัญ
ของกลุ่มผูเ้ ข้ารับการพัฒนา
ดาเนิ นการพัฒนา
• ทีมทีร่ บั ผิดชอบคัดเลือกหา • โดยทัวไปแล้
่
วกิจกรรมการ
• โดยทัวไปนั
่ น้ การจัดกิจกรรม
แนวทางในการพัฒนาโดย
พัฒนาการทางานเป็ นทีม
การพัฒนาการทางานเป็ นทีม
การสืบหาข้อมูลของวิธกี าร
มักจะเริม่ ต้นจากผูบ้ ริหาร
นัน้ จะมีผเู้ ข้าร่วมไม่มากนัก
ในการจัดทากิจกรรมเพื่อ
ระดับกลางของแต่ละ
อาจจะไม่เกิน ครัง้ ละ 50 คน
ส่งเสริมการทางานเป็ นทีม
หน่วยงานขึน้ ไปก่อน หรือใน (ทัง้ นี้ขน้ึ อยูก่ บั ผูด้ าเนินการ
ซึง่ โดยทัวไปนิ
่ ยมการจัดกิน
บางกรณีอาจจะเลือกจาก
ด้วย)
กรรมนอกสถานที่ หรือการ
กลุ่มงานหรือหน่วยงานทีม่ ี
ประชุมเชิงปฏิบตั กิ าร
ปญั หาของการทางานเป็ น
• หลังจากนัน้ ทาการคัดเลือกผู้
ทีมขึน้ มาก่อนก็ได้
ทีจ่ ะดาเนินกิจกรรมในการ
• ทาการสือ่ สารและสร้างความ
พัฒนาซึง่ อาจจะเป็ นการจ้าง
เข้าใจให้กลุ่มผูท้ จ่ี ะต้องเข้า
บุคคลภายนอก หรือจัดทา
รับการพัฒนา
เองก็ได้ (ขึน้ อยู่กบั
งบประมาณทีม่ แี ละศักยภาพ
ของทีมงาน)
ประเมิ นผล
และทบทวน
แนวทางการพัฒนา
• หลังจากดาเนินกิจกรรมการ
พัฒนาแล้ว สิง่ ทีจ่ าเป็ นคือการ
ประเมินผลการดาเนินกิจกรม
ว่ามีประสิทธิภาพมากน้อย
เพียงใด ซึง่ โดยทัวไปจะแบ่
่
ง
การประเมินออกเป็ น 2 ส่วน
คือ
• การประเมินกิจกรรมทีจ่ ดั
ขึน้ โดยผูท้ เ่ี ข้าร่วม
กิจกรรมทาการประเมิน
• การประเมินผูท้ เ่ี ข้าร่วม
กิจกรรมว่ามีการ
พัฒนาการทางานเป็ นทีม
มากขึน้ หรือไม่
การเรียนรู้จากการปฏิบตั ิ งาน
(On the job Training)
การเรียนรู้จากการปฏิบตั ิ งาน
(On the job Training)
คือ เป็นการฝึกอบรมระหว่างการปฏิบตั งิ านจริงเพื่อให้ผเู้ ข้าอบรมเข้าใจถึงวิธกี ารทางานทีถ่ ูกต้องเหมาะสม โดยจากัดเฉพาะงานทีจ่ ะต้ องทาจริงเท่านัน้ โดยให้ผเู้ ข้า
อบรมทางานนัน้ ๆ ตามปกติแล้วมีผคู้ อยกากับดูแลให้ปฏิบตั อิ ย่างถูกต้อง ซึง่ อาจจะเป็นหัวหน้างานหรือครูฝึกก็ได้ ทาหน้าทีอ่ ธิ บายหรือสาธิตเพิม่ เติมจากการเรียนรู้
วัตถุประสงค์
สิง่ ทีต่ อ้ งมีเบือ้ งต้น
• เพื่อเป็ นการสร้างการเรียนรู้
จากประสบการณ์ในการ
ทางานโดยตรง
• ผูท้ ส่ี ามารถทาหน้าทีเ่ ป็ นผู้
ฝึกสอนทีม่ คี วามรูค้ วาม
เข้าใจในการทางานทีถ่ ูกต้อง
ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รบั จาก
การพัฒนาแนวทางนี้
• ผูท้ ไ่ี ด้รบั การฝึกอบรมได้
เรียนรูจ้ ากประสบการณ์การ
เรียนรูด้ ว้ ยตนเอง
• ผูท้ ไ่ี ด้รบั การฝึกอบรม
สามารถนาสิง่ ทีไ่ ด้รบั
คาแนะนามาใช้ในการ
ปฏิบตั งิ านได้จริง
• สนับสนุนให้ผทู้ เ่ี ข้ารับการ
ฝึกอบรมได้เรียนรูโ้ ดยตรง
จากผูส้ อน เนื่องจากวิธกี าร
ฝึกอบรมแบบนี้มกั จะทากับ
กลุ่มเล็กๆเท่านัน้
• เป็ นวิธกี ารฝึกอบรมที่
ค่อนข้างประหยัด
งบประมาณในการฝึกอบรม
ข้อพึงระวัง/ ผลกระทบที่
อาจเกิ ดขึน้
ระยะเวลาที่คาดว่าจะใช้ใน
การดาเนิ นงาน
• ผูท้ ท่ี าหน้าทีใ่ นการให้
คาแนะนาจะต้องเป็ นผูท้ ม่ี ี
ความรูแ้ ละความเข้าใจใน
การปฏิบตั งิ านทีแ่ ท้จริง
มิฉะนัน้ อาจส่งผลให้เกิดผล
การปฏิบตั งิ านทีผ่ ดิ พลาด
• เป็ นการยากทีจ่ ะนา
บุคคลภายนอกทีม่ คี วามรู้
ความชานาญในเรื่องต่างๆ
มาให้คาแนะนา ถ้าบุคคลนัน้
ขาดความเข้าใจในวิธกี าร
ปฏิบตั งิ านของส่วนราชการ/
จังหวัด
• ในบางกรณีผทู้ ม่ี คี วามรูแ้ ละ
ความเข้าใจในการทางาน
ด้านนัน้ ๆ อาจจะไม่มที กั ษะ
ในการเป็ นผูฝ้ ึกสอนทีด่ ี
• เวลาทีใ่ ช้ในการดาเนินงาน
นัน้ จะขึน้ อยู่กบั การหาผูท้ จ่ี ะ
มาทาการฝึกสอน และการ
เพิม่ พูนทักษะการถ่ายทอด
ความรูท้ ถ่ี ูกต้อง โดยทัวไป
่
จะใช้เวลาในการดาเนินงาน
ประมาณ 2-3 เดือน
• การเรียนรูใ้ นแต่ละหัวข้อการ
ทางานควรดาเนินการ
ต่อเนื่องอย่างน้อย 2-3 เดือน
การเรียนรู้จากการปฏิบตั ิ งาน (ต่อ)
(On the job Training)
คือ เป็นการฝึกอบรมระหว่างการปฏิบตั งิ านจริงเพื่อให้ผเู้ ข้าอบรมเข้าใจถึงวิธกี ารทางานทีถ่ ูกต้องเหมาะสม โดยจากัดเฉพาะงานทีจ่ ะต้ องทาจริงเท่านัน้ โดยให้ผเู้ ข้า
อบรมทางานนัน้ ๆ ตามปกติแล้วมีผคู้ อยกากับดูแลให้ปฏิบตั อิ ย่างถูกต้อง ซึง่ อาจจะเป็นหัวหน้างานหรือครูฝึกก็ได้ ทาหน้าทีอ่ ธิ บายหรือสาธิตเพิม่ เติมจากการเรียนรู้
การเรียนรู้จากการปฏิบัตงิ าน (On the job Training)
วิธีการฝึ กอบรมโดยทั่วไป
ทางาน
On the job Training
กลุ่มบุคลากร
ทางาน
วิธีการฝึ กอบรม
โดยทั่วไปคือการเรี ยนรู้
แล้ วนาความรู้ มาใช้
หรื อประยุกต์ ใช้ กับการ
ปฏิ บัติงานด้ วยตนเอง
ทางาน
On the job Training
การเรี ยนรู้ จากการ
ปฏิ บัติงานคือการที่มี
ผู้ให้ คาแนะนาใน
การปฏิ บัติงาน และ
เรี ยนรู้ จากการทางาน
จริ ง
On the job Training
หลักในการพิจารณาเลือกแนวทางการพัฒนา - Shopping List
ปัจจัยหลักที่องค์กรต้องคานึ งถึงในการพิจารณาความพร้อมขององค์กรเพื่อเลือกดาเนินการจากแนวทางการ
พัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากรที่เหมาะสม
ความพร้อมขององค์กร เช่น วัฒนธรรมขององค์กรในการเปิดรับหรือยอมรับการ
เปลี่ยนแปลง ศักยภาพของบุคลากร กฎระเบียบและข้อบังคับต่างๆ
 การจัดสรรทรัพยากร เช่น งบประมาณ ระยะเวลา และจานวนบุคลากร
หลักในการพิจารณาเลือกแนวทางการพัฒนา - Shopping List
แนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรเปรียบเทียบกับการใช้ทรัพยากรและระดับความพร้อมของ
Money: เป็ นแนวทางการพัฒนาทีใ่ ช้ทรัพยากรค่อนข้างมาก ในขณะทีการ
Advance: เป็ นแนวทางการพัฒนาทีใ่ ช้ทรัพยากรและความพร้อมของ
องค์กร
เตรียมความพร้อมขององค์กรไม่ยุ่งยากมากนัก
มาก
องค์กรค่อนข้างมากและอาจต้องมีการดาเนินการแนวทางอีน่ เป็ นพืน้ ฐานมา
ก่อนแต่ผลทีไ่ ด้รบั จะมีประโยชน์อย่างมากในระยะยาว
Money
การจัดทาแผนการฝึกอบรม
การจัดฝึกอบรมตาม
Competency ทีต่ อ้ งการ
การเรียนรูจ้ ากการปฏิบตั งิ าน
ทรัพยากร
(เงิ น, คน, เวลา)
การพัฒนาผูน้ า
การสร้าง/พัฒนาการ
ทางานเป็ นทีม
การสร้าง/พัฒนาสภาพ
แวดล้อมในการทางาน
การพัฒนาช่องทาง
การสือ่ สาร
น้ อย
Quick Win
การสร้างเครือข่ายผู้
เชีย่ วชาญเฉพาะด้าน
Quick Win: เป็ นแนวทางการพัฒนาทีไ่ ม่ตอ้ งอาศัยทรัพยากรและ
ศักยภาพความพร้อมขององค์กรมากนัก สามารถดาเนินการได้ทนั ที
น้ อย
Advance
การปรับ/สร้าง
วัฒนธรรมองค์กร
การวางแผนความ
ก้าวหน้าในสายอาชีพ
การบริหารองค์ความรู้
การเรียนรูผ้ ่าน
ระบบคอมพิวเตอร์
การกาหนด Competency
ตามตาแหน่งงาน
การจัดโครงการร่วมในการศึกษา
วิจยั และพัฒนา
การปรับบทบาทหน้าที่
และโครงสร้างภายในองค์กร
การจัดกลุ่มทางานร่วมกัน
ตามภารกิจ
Mindset
Mindset: เป็ นแนวทางการพัฒนาทีอ่ าศัยศักยภาพและความพร้อมของ
องค์กรค่อนข้างสูงโดยเฉพาะในเรื่องของแนวคิดและการยอมรับ ในขณะที่
ไม่ตอ้ งอาศัยทรัพยากรมากนัก
ความพร้อมขององค์กร
(เช่น กฏ ระเบียบ ข้อบังคับ, เทคโนโลยี, สาธารณูปการ, ศักยภาพของบุคลากร)
มาก