Transcript برون سپاری (ارائه کلاسی

‫موضوع‪:‬‬
‫برون سپاری‬
‫ارائه دهنده‪ :‬بهنام فرهادزارع‬
‫استاد‪ :‬جناب آقای دکترحجاریان‬
‫برون سپاری‬
‫فرهنگ تخصصي برون سپاري در تعریف این واژه گفته است‪:‬‬
‫«برون سپاري عبارتست از واگذاري تمام یا بخشي از مسئولیت انجام یك وظیفه سازماني‬
‫مشخص به یك فرد‪ ،‬گروه یا سازمان تخصصي تا ضمن كاهش هزینه ها امكان تحقق كیفیت هاي‬
‫برتر نیز فراهم گردد‪».‬‬
‫«كوهن و یانگ» نیز در كتاب معروف خود تحت عنوان «چابكي»( ‪ ) Agility‬یا‬
‫چاالكي سازماني نیز برون سپاري را به عنوان استراتژي ضروري و اثربخشي حفظ و‬
‫توسعه حیات سازماني از طریق یافتن عوامل اجرایي ذیصالح و توانمند برون سازماني و‬
‫واگذار نمودن وظایف غیراصلي به آنها تعریف نموده و شرط اصلي موفقیت برون سپاري‬
‫را هماهنگي آن با سایر استراتژي هاي سازمان و مخصوصا ً استراتژي هاي توسعه منابع‬
‫انساني به شمار آورده اند‪.‬‬
‫گرچه در برخي تعاریف «برون سپاري» مترادف با عقد قرارداد با كارگزاران بیروني براي انجام‬
‫برخي وظایف سازماني در نظر گرفته مي شود ولي از نظر «جودیت هال» قرارداد به عنوان یك‬
‫الگوي كسب و كار عبارت است از بكارگیري عوامل بیروني براي انجام یك پروژه خاص كه به‬
‫عنوان یك «رویداد تك نوبتي» یا یك فرآیندي كه تنها براي یك بار انجام دادن‪ ،‬تنظیم و منعقد مي‬
‫گردد‪ .‬در حالیكه برون سپاري شامل واگذاري اختیار انجام یك مسئولیت یا وظیفه سازماني به سایر‬
‫عوامل برون سازماني است كه دوره هاي زماني طوالني را در برگرفته و منجر به كاهش نیروي‬
‫انساني شركت و یا ایجاد امكان جابجایي نیرو به بخش ها و پروژه هاي مهمتر مي گردد‪.‬‬
‫پیتر دراکر‬
‫• برون سپاری در واقع تحولی بنیادین در ساختار‬
‫سازمان هاست‬
‫•‬
‫•‬
‫برون سپاری به عنوان یک ابزار اجرایی ساده و اقتصادی‪ ،‬روز به روز کاربردهای بیشتری پیدا‬
‫می کند‪ .‬دیگر الزامی نیست که سازمانهای بزرگ به تشکیالتی بدل شوند که تعداد زیادی افراد را‬
‫دراستخدام خود داشته باشند‪،‬بلکه به تشکیالتی تبدیل می شوند که درآمدهای عالی و نتایج‬
‫مناسبی را بدست می آورند‪ ،‬زیرا تنها بر فعالیت هایی تمرکز می کنندو کارهایی را انجام می دهند‬
‫که دقیقا ً به اهداف سازمانی آنها مربوط است‪ .‬کارهایی را که به خوبی می شناسند و به ریزه‬
‫کاریهای آن آشنایند‪ .‬بقیه کارهای خدماتی اینگونه سازمان ها به شرکت های دیگر واگذار می‬
‫شود که در انجام آن متخصص اند‬
‫هنگامی که سازمان فرایندهایی را که بر انطباق محصول با الزامات تاثیرمی گذارند به بیرون از‬
‫سازمان واگذار نماید‪ ،‬باید از کنترل این گونه فرایندها اطمینان حاصل نماید‪ .‬نوع و گستره کنترل‬
‫هایی که برای این گونه فرآیندهای برون سپاری شده اعمال می گردد‪ ،‬باید در سیستم مدیریت‬
‫کیفیت تعریف شود‪.‬‬
‫واگذاری فعالیت جمع آوری مالیات به پیمانکاران (توسط دولت) در زمان رومی ها‪،‬‬
‫نخستین شکل برونسپاری بوده است‪ .‬در قرون هجده و نوزده میالدی عملیات‬
‫نگهداری چراغ های خیابان ها‪ ،‬مدیریت زندان ها‪ ،‬نگهداری بزرگراه ها و جمع‬
‫آوری مالیات ها‪ ،‬فعالیت های واگذار شده در انگلستان به پیمانکاران بوده است‪ .‬تقریبا ً‬
‫در همین زمان‪ ،‬در امریکا و استرالیا‪ ،‬تحویل محموله های پستی و در فرانسه‪ ،‬ساخت‬
‫و مدیریت خطوط راه آهن و توزیع منابع آب‪ ،‬برونسپاری شده اند‪ .‬همچنین‪ ،‬از قدیم‬
‫مرسوم بوده که کشاورزان‪ ،‬گروهی از کارگران مهاجر را در زمان برداشت‬
‫محصول استخدام می کردند‪ ،‬شرکت های ساختمانی با عقد قراردادهای فرعی برخی‬
‫امور ساختمانی را به شرکت های تخصصی مربوطه واگذار می کردند و دولت ها‬
‫برای تولید تجهیزات نظامی‪ ،‬از شرکت هایی که با آنها همکاری و شراکت‬
‫استراتژیک ایجاد کرده بودند‪ ،‬استفاده می کردند‬
‫برون سپاري استراتژيک چيست ؟‬
‫• برون سپاري استراتژیك عبارتست از‪ :‬یك نگاه استراتژیك به برون سپاري كه‬
‫بتواند فرایندهاي مسئله دار‪ ،‬وضع بد بهره وري ‪ ،‬مشكالت ترك كاركنان و امثال‬
‫آن را در یك نگاه بلند مدت حل كند‪ .‬بر این اساس اقدام برون سپاري زماني‬
‫استراتژیك خواهد شد ‪ ،‬كه با استراتژي هاي بلندمدت سازمان همراستا شود ‪،‬‬
‫منافع برون سپاري بعد از گذشت چندین سال پدیدار گردد و نتایج مثبت یا منفي‬
‫آن براي سازمان از اهمیت ویژه اي برخوردار باشد ‪.‬‬
‫برون سپاري استراتژيک‬
‫برون سپاري استراتژیك با پرسیدن سواالت اساسي درباره رابطه برون سپاري با سازمان‬
‫و موضوعات سازماني زیر ‪ ،‬برون سپاري را در سطح باالتري قرار مي دهد ‪.‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫چشم انداز آینده‬
‫قابلیت هاي كلیدي فعلي و آینده‬
‫ساختار فعلي و آینده‬
‫هزینه هاي فعلي و آینده‬
‫عملكرد فعلي و آینده‬
‫مزیت رقابتي فعلي و آینده‬
‫مزایا‬
‫موسسه (برون سپاری) (‪ )OUTSOURCING‬در یک سری از مطالعات خود با بررسی بیش از ‪1200‬‬
‫شرکت به منظور درک صحیح از اینکه چرا شرکتهـــا فعالیتهای خود را برون سپاری می کنند بــه این‬
‫نتیجه رسید که ‪ 10‬مزیت بالقوه درنتیجــــــــــه استفاده از برون سپاری وجود دارد که عبارتند از‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫افزایش تمرکز شرکت بر یک فعالیت خاص‬
‫قابلیت دسترسی در سطح جهانی‬
‫دردسترس قرارگرفتن وجوه سرمایه‬
‫تسریع در کسب مزایای ناشی از تجدید ساختار‬
‫تقسیم ریسک‬
‫آزادکردن منابع برای دیگر اهداف‬
‫تزریق وجوه نقد به شرکت‬
‫کاهش و کنترل هزینه عملیات‬
‫دسترسی به منابع (غیرداخلی)‬
‫مدیریت وظایف مشکل یا کنترل ناپذیر‪.‬‬
‫انواع برون سپاری‬
‫در مجموع دونوع برون سپاري داریم‪:‬‬
‫‪ -1‬كار یا پیمان را به شركتي در كشور خود واگذار‬
‫میكنیم‪.‬‬
‫‪ -2‬كار یا پیمان را به شركتي در كشوري دیگر واگذار‬
‫میكنیم‪.‬‬
‫اما فراموش نكنید كه شركت شما مسئول موفقیت پروژه‬
‫است و شما هستید كه باید مشخص نماییدكه آیا برون‬
‫سپاري براي یك كار خاص‪ ،‬اقدامي عاقالنه و با منفعت‬
‫است‬
‫نكات اصولي در یك برون سپاري موفق و كارا‬
‫‪ -1‬محورها‪ ،‬اهداف و ماموریتهاي اصولي سازمان خود را تبیین كنید ‪.‬هرچیزي غیر از موارد‬
‫اصولي سازمان خود و آنچه نسبت به آنها بياهمیت است را میتوانید برونسپاري نمایید‬
‫به چند سوال زیر پاسخ دهید‬
‫هسته اصلي و علت وجودي سازمان )‪ (Core Business‬شما چیست؟‬
‫مزیت رقابتي سازمان شما چیست؟ یا چه چیزي در سازمان شما وجود دارد كه دیگران ندارند و‬
‫ميتواند در تبلیغ و رقابت بكار آید‪.‬‬
‫سازمان در پي تاسیس و عرضه چه چیزي است ؟‬
‫متذكر ميشوم كه مطمئن شوید مدیران ارشد و مدیر عامل‪ ،‬در این زمینه ها‪ ،‬با نتایج بدست آمده‬
‫موافق هستند‪ .‬در این راه مشكال ت زیادي دارید از جمله‪:‬‬
‫مشکالت‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫مدیراني كه ميخواهند از شر پروژهها خالص شوند‬
‫آنهایي كه دو دستي همه چیز را چسبیدهاند‬
‫آنهایي كه ميخواهند امپراطوري خود ساخته را‪ ،‬تا ابد به همان شكل حفظ كنند‬
‫آنهایي كه از تغییر و از دست دادن مشاغل خود ميترسند‬
‫آنهایي كه ميخواهند پروژههاي پر درد سر و بدخیم را واگذار كنند و بي درد‬
‫سرها را نگهدارند ‪.‬‬
‫اما ممكن است كه یك مدیر بخواهد كه یك پروژه حساس كه موفقیت سازمان به آن وابسته است را فقط‬
‫به این دلیل برون سپاري كند كه مدیري دانا براي انجام آن در اختیار ندارد‬
‫نكات اصولي در یك برون سپاري موفق و كارا‬
‫‪ -2‬تولید را در نظر بگیرید‪ .‬در تحلیل و طراحيهاي خود ازدیاد كیفیت و كمیت تولید را مد نظر قرار دهید‪.‬‬
‫به سواالت زیر باید جواب دهید‪:‬‬
‫آیا الزم است كه فالن قسمت از كار را خودمان انجام دهیم؟ با چشمان باز به منابع سازماني خود نگاه‬‫كنید ‪.‬اگر از مهندسین خود سوال كنید كه این قسمت از كار را آیا مي توانند خودشان انجام دهند؟ همیشه‬
‫مي گویند‪ ،‬بله !ما مهندسین همیشه اینجوري هستیم‪ .‬بهتر است اینگونه سوال كنید‪ :‬چرا این قسمت از كار‬
‫براي شغل ما حیاتي است؟ به عبارت دیگر‪ :‬اگر بخواهیم این كار را بهتر از دیگران انجام دهیم‪ ،‬آیا دانش و‬
‫اطالع كافي داریم؟ به حرف پیمانكاران درباره توانایيهاي خود اصال و ابدا اعتماد نكنید‬
‫‪ -3‬سعي و تالش گروه خود را روي ماموریت و هسته اصلي و وجودي سازمان خود ‪(Core Business, Core‬‬
‫)‪Competence‬متمركز كنید و حواشي را به دیگران بسپارید‪ .‬سازمان را تخصصي كنید‪.‬‬
‫به سازمان تفهیم كنید كه وظیفه اصلي و محوري آنها چیست و هر چه بیرون از آن است را‪ ،‬اگر برون سپاري‬
‫نمایید‪ ،‬مي توان هزینهها را كم كرد و میزان تولید را باال برد‪ .‬حول محوري كه خودتان تخصص دارید كار كنید و‬
‫اجازه دهید كه دیگران نیز حول تخصصي كه دارند براي شما كار كنندهیچوقت گول صرفهجویي در قیمتها را‬
‫نخورید‪ .‬متاسفانه بسیاري از پروژهها فقط براي تقلیل قیمت برون سپاري ميشوند و رشد تولید و كیفیت مد نظر قرار‬
‫نميگیرد‬
‫نكات اصولي در یك برون سپاري موفق و كارا‬
‫پیمانكاران كامال متخصص بر قرار كرده و آنرا حفظ كنید‪.‬‬
‫‪ -4‬رابطه دراز مدت با‬
‫ِ‬
‫‪-5‬اگر موفق عمل كنید‪ ،‬باید تولید باال رفته‪ ،‬هزینه كلي پایین بیاید و كیفیت باال برود‪ .‬شایعترین استدالل‬
‫غلط در تقلیل هزینهها اینست كه تنها راه كم كردن هزینه تولید‪ ،‬یافتن نیروي ارزان قیمتتر است‪.‬‬
‫ولي به این آمار نیز توجه نمایید كه حدود ‪ 80‬درصد از وقت تولید كنندگان نرم افزار صرف یافتن و‬
‫رفع خطاي برنامهها ميشود‪.‬‬
‫بنابراین اگر كاري كنیم كه خطا كمتر اتفاق بیافتد‪ ،‬تولید را باال بردهایم و از تبعات جبرانپذیر‪،‬‬
‫هزینهبر و جبران ناپذیر آن كه حداقل آن‪ ،‬از دست دادن اعتبار كاري است‪ ،‬احتراز كردهایم‪.‬‬
‫تفاوت پيمانكاري با برونسپاري‬
‫• تفاوت بین "پیمانکاری فرعی" با "بــــرونسپاری" در این است که در برون‬
‫سپاری تجـــدید ساختار یک سری فعالیتهای ویژه با استفاده از منابع بیرون از‬
‫سازمان که توانمندیهای ویژهای را دارا میباشند صورت میپذیرد‪ ،‬در حالی که‬
‫در پیمانکاری فرعی قسمتی از فعالیتهای سازمان با کمک پیمانکار انجام‬
‫میشود و تجدید ساختاری صورت نمیگیرد‪.‬‬
‫•‬
‫•‬
‫برای درک بهتر موضوع به این مثال توجه فرمایید‪:‬‬
‫فرض کنید گرسنه شده اید‪ .‬اکنون برای رفع گرسنگی کافیست غذا بخورید و بدین منظور یکی از روش های زیر قابل‬
‫انتخاب است غذا خوردن در منزل یا رستوران و یا خورد مقداری تنقالت که از اولین فروشگاه خریداری کرده اید و هیچ‬
‫تفاوت ماهوی ندارد که کدام روش را انتخاب می کنید‪.‬‬
‫حال فرض کنید کلیه های شما از کار افتاده و باید دیالیز شوید بدین منظور تنها یک راه حل وجود دارد باید مطابق دستور‬
‫پزشک معالج خود به بیمارستان رفته و به کمک دستگاه دیالیز نسبت به تصفیه خون خود اقدام نمایید‪ .‬شما نمی توانید دیالیز خودتان را‬
‫مانند گرسنگی فراموش کنید و باید حتما مطابق زمانبندی خاصی که پزشک تعیین کرده است درمان مرتبط را دنبال نمایید‪.‬‬
‫بدین ترتیب شما با خرید غذا و گرفتن خدمات یک رستوران رفع گرسنگی را به صورت پیمانکاری به انجام رسانیده اید در حالی که برای‬
‫دیالیز خون خودتان از خدمات برون سپاری سود جسته اید چرا که تا قبل از آن بدن شما قادر بود که خود تصفیه خون را انجام دهد ولی‬
‫بدن شما هیچگاه قادر نیست رفع گرسنگی نماید‪.‬‬
‫تفاوت پيمانكاري با برونسپاري‬
‫‪ -1‬در برونسپاري فعالیت از نوع بلند مدت و دو طرفه است در حالیكه روابط پیمانكاري‬
‫مقطعي ميباشند‪.‬‬
‫‪ -2‬معموال فعالیتهایي توسط پیمانكار انجام ميشود كه سازمان در زمینه آن تخصص ندارد‬
‫و باید از خدمات بیروني استفاده نماید‪ .‬ولي فعالیتهایي كه به دالیلي غیر از نبود‬
‫تخصص مانند نداشتن ظرفیت‪ ،‬نداشتن صرفه اقتصادي به بیرون سپرده ميشود از نوع‬
‫برونسپاري است‪.‬‬
‫‪ -3‬اتخاذ رویكرد برونسپاري معموال به تجدید ساختار در سازمان ميانجامد ولي استفاده‬
‫از خدمات پیمانكاري این نتیجه را به دنبال ندارد‪.‬‬
‫داليل تغييرات ساختاري سازمان‬
‫ها‬
‫‪‬اندازه بزرگ سازمان دیگر یك مزیت رقابتي نیست‪.‬‬
‫‪‬رقباي كوچك و چابك توانایي تغییر یك شبه صنعت و ساختار هزینه ها را دارند‪.‬‬
‫‪‬فشار رقابت در اقتصاد جهاني شدت بیشتر پیدا كرده است‪.‬‬
‫‪‬زمان چرخه عمر محصوالت و خدمات بصورت عجیبي كوتاه تر شده است و‬
‫زمان پاسخگویي به تقاضا توسط رقبا كمتر شده است‪.‬‬
‫‪‬بهبود عملكرد مالي و عملیات كلید موفقیت در شرایط بحراني و رمز بقا است‪.‬‬
‫‪‬سرمایه گذاران و تحلیل گران به آن دسته از شیوه هاي مدیریتي توجه دارند كه بتواند‬
‫با صرفه باشد‪.‬‬
‫‪‬متخصصان و تكنسین ها بقدر كافي وجود دارند‪ ،‬لذا استخدام و به كارگیري آنان‬
‫بصورت تمام وقت منطقي بنظر نمي آید‪.‬‬
‫برون سپاري ابزار تغيير ساختاري سازمان‬
Pace of Change
Fast
Tactical
Focused Process
Improvement
(Quality, Time, Cost)
Measured
Continuous
Improvement
Degree of
Change
Strategic
Focused
Restructure
Business Process
Innovation
‫ها‬
‫دالیل استفاده از برون سپاری‬
‫از نقطه نظر دالیل بهبود‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫بهبود عملكرد عملیات‬
‫بهبود مدیریت و كنترل‬
‫بهبود مدیریت ریسك‬
‫بدست آوردن ایده هاي نوآورانه‬
‫از نقطه نظر دالیل مالي‬
‫‪ ‬ایجاد نقدینگي از طریق انتقال داراییها به ارائه دهندگان خدمت‬
‫‪ ‬كاهش سرمایه گذاري روي دارائیها و آزادسازي آنها براي سایراهداف‬
‫دالیل استفاده از برون سپاری‬
‫از نقطه نظر دالیل درآمدي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫بدست آوردن سهم بازار و فرصتهاي كسب و كار از طریق شبكه ارائه دهندگان‬
‫تسریع در رشد و توسعه ظرفیت‪ ،‬از طریق قرارگرفتن در جریان فرایندها و سیستم هاي ارائه دهنده‬
‫رشد فروش و ظرفیت تولید در بازه زماني‪ ،‬وقتي كه امكان تامین مالي چنین رشدي در سازمان وجود‬
‫نداشته باشد‪.‬‬
‫گسترش تجاري مهارت هاي موجود‬
‫از نقطه نظر داليل هزينه اي‬
‫‪ ‬كاهش هزينه ها از طريق عملكرد برتر و ساختار هزينه اي پايين تر ارائه دهندگان خدمت‬
‫‪ ‬تغيير هزينه هاي ثابت به متغير‬
‫از نقطه نظر داليل كاركنان‬
‫‪‬ارائه يك مسير شغلي بهتر‬
‫‪‬افزايش تعهد و تحرك در حوزه هاي غيركليدي‬
‫داليل عدم برون سپاري‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫هزینه هاي فعلي بخوبي درك نشده اند‪.‬‬
‫ارائه دهندگان خدمتي كه در مقایسه با واحد داخلي فعلي خیلي برجسته‬
‫باشند‪ ،‬وجود ندارند‪.‬‬
‫كاهش كنترل بر روي ارائه دهنده خدمت‬
‫وابستگي به ارائه دهندگان خدمت‬
‫ارائه دهندگان خدمت مي توانند در كسب و كار ما توسعه پیدا كنند‪.‬‬
‫(رقیب ما باشند)‬
‫ممكن است برون سپاري به وفاداري كاركنان صدمه بزند‬
‫سطوح برون سپاري‬
‫• برون سپاري را مي توان در سطوح فعاليت زير انجام داد‪:‬‬
‫• در سطح قطعات و اجزاء ‪component parts‬‬
‫‪functional‬‬
‫• در سطح وظيفه‬
‫‪process‬‬
‫• در سطح فرآيند‬
‫سئواالت اساس ي در برونسپاري‬
‫‪ -1‬چرا برونسپاري؟ )?‪(Why‬‬
‫آیا سازمان شما اساسا ً باید استراتژي برونسپاري را انتخاب كند یا نه؟‬
‫منافع و ریسك هاي آن چیست ؟‬
‫‪ -2‬كدام فعالیتها؟ )?‪(What‬‬
‫سازمان شما چه فعالیتهایي را باید برونسپاري نماید؟‬
‫‪ -3‬به چه كسي؟ )?‪(Whom‬‬
‫سازمان شما فعالیتهاي انتخاب شده براي برون سپاري را باید به چه ارائه‬
‫دهندگان خدمتي واگذار نماید؟‬
‫‪ -4‬چگونه؟)‪(How‬‬
‫سازمان شما پس از برونسپاري فعالیتها چگونه باید اداره شود ؟‬
‫برون سپاری به صورت رویکردی فرایندی‬
‫برای این موضوع که ما چرا اجرای برونسپاری را به صورت رویکردی فرایندی مورد بحث قرار داده ایم چند دلیل وجود دارد‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫رویکرد فرایندی‪ ،‬نگرشی سیستمی در مورد چگونگی تشریح گسترش یک برنامه برونسپاری فراهم می کند‪.‬‬
‫‪ -2‬بدون توجه به ماهیت قرارداد برونسپاری بزرگی یا کوچکی آن با مشارکت در هر مرحله می توان نسبت به‬
‫وجود تالش اعضای درگیر در فرایند اطمینان حاصل کرد‪.‬‬
‫‪ -3‬گرچه اجزای به کار گرفته شده در فرایند برونسپاری یا در پروژه ممکن است در هر زمانی تغییر نکنند‪ ،‬اما‬
‫شخصی که انجام دهنده (تأمین کننده) است باید تغییری در کارایی و اثربخشی فرایند ایجاد کند‪.‬‬
‫به عالوه داشتن چارچوب فرایندی یک نگرش مستحکمی را نسبت به جزئیات اجرای برونسپاری فراهم می آورد‪ .‬این چارچوب‬
‫باید به منظور حرکت از مراحل اولیه برونسپاری به بهبود نتایج بهتر‪ ،‬به کار گرفته شود‪.‬‬
‫چرخه حیات برون سپاری‬
‫‪۱‬‬
‫)تصمیم به برونسپاری وانتخاب استراتژی برونسپاری‬
‫‪) ۲‬شناسایی‪ ،‬ارزیابی و انتخاب تأمین کننده‬
‫‪) ۳‬مذاکره و مدیریت قرارداد‬
‫‪) ۴‬شروع پروژه و مدیریت روابط‬
‫‪) ۵‬استمرار‪ ،‬اصالح و خاتمه‬
‫تصمیم به برونسپاری و انتخاب استراتژی برونسپاری‬
‫انگیزه های برونسپاری‬
‫در ابتدا‪ ،‬تنها دو محرکه اصلی (اقتصادی و استراتژیک) برای بخش خصوصی‬
‫در نظر گرفته شد و عوامل سیاسی اغلب به عنوان محرک برونسپاری توسط‬
‫سازمان های دولتی مدنظر قرار گرفت‪ ،‬اما با تغییرات مستمر در محیط خارجی‬
‫سازمان می توان عوامل محیطی را نیز به این عوامل اضافه کرد‬
‫صرفه جویی هزینه‬
‫الف) عوامل اقتصادی‬
‫کاهش هزینه‬
‫کاهش ریسک سرمایه گذاری‬
‫تصمیم به برونسپاری و انتخاب استراتژی برونسپاری‬
‫تمرکز بر شایستگی محوری‬
‫ب) عوامل استراتژیک‬
‫نظیر‬
‫تسریع مزایای بازمهندسی‬
‫انعطاف پذیری(مقابله باعدم اطمینان محیطی)‬
‫پ) عوامل سیاسی‬
‫عاملی که ممکن است به عنوان محرکه برونسپاری توسط سازمان های دولتی مدنظر قرار گیرند‪ ،‬عبارتند‬
‫از‪ :‬مقامات عالی رتبه انتخاب شده‪ ،‬افکار عمومی و روند های بین المللی‪ .‬گاهی عدم کارایی و‬
‫بروکراتیک بودن کانیداهای سیاسی نیز می تواند به عنوان دلیلی برای برونسپاری باشد‬
‫تصمیم به برونسپاری و انتخاب استراتژی برونسپاری‬
‫ت) عوامل محیطی‬
‫سازمان ها امروزه در محیطی قرار گرفته اند که از جمله ویژگی های آن‪ ،‬می توان به تنوع در‬
‫محصوالت و افزایش سطح توقع مشتریان اشاره کرد‪ .‬محصوالت در حالی که باید از کیفیتی مطلوب‬
‫برخوردار باشند‪ ،‬تنها مدتی کوتاه در بازار می مانند و باید جای خود را به محصوالتی بدهند که با آخرین‬
‫ذائقه‪ ،‬سلیقه یا نیاز مشتریان سازگارند‪ .‬بی توجهی به خواست مشتری و یا قصور در تحویل بموقع‪ ،‬ممکن‬
‫است بسیار گران تمام شود‪ .‬هزینه های باال‪ ،‬زمان پیشبرد طوالنی و تحویل نامناسب‪ ،‬مانع رقابت‬
‫می شود‬
‫در کنار شرایط فوق‪ ،‬قابلیت های تأمین کنندگان و تالش آنان در توسعه بازارهای خود‪ ،‬فراتر از مرزهای‬
‫ملی آن و ورود به بازارهای جهانی محرکه ای برای توجه به مقوله برونسپاری شده است‬
‫تصمیم به برونسپاری و انتخاب استراتژی برونسپاری‬
‫استراتژی های برونسپاری را می توان به دو طبقه کلی تقسیم کرد‪:‬‬
‫‪ (1‬حوزه برونسپاری؛ که منظور از آن میزان فعالیتی است‬
‫که به تأمین کننده واگذار می شود‪.‬‬
‫برونسپاری کلی‬
‫برونسپاری انتخابی‬
‫‪) ۲‬تعداد تأمین کنندگان موجود مرتبط با فعالیت برونسپاری‬
‫شناسایی‪ ،‬ارزیابی و انتخاب تأمین کننده‬
‫به طور کلی‪ ،‬انتخاب تأمین کننده مناسب به منظور به حداکثر رساندن مزایای بالقوه و کاهش ریسک‬
‫های ناشی از انتخاب سیاست های برونسپاری که وظیفه ای بسیار مهم است‪ ،‬صورت می پذیرد‪.‬‬
‫هالوی و ملبی (‪ )۱۹۹۶‬سه مرحله را برای انتخاب بهترین تأمین کننده ارائه کرده اند‬
‫‪ -1‬تأمین کنندگان بالقوه از طریق جست و جوی جامع معرفی شوند‬
‫‪ -2‬تجربه های آنان از طریق صحبت با مشتریان و مشاهده محیط های کاریشان کشف شود‬
‫‪ -3‬کل فرایند غربال شود‪ .‬یعنی با استفاده از معیارهای شناسایی شده‪ ،‬لیستی از کسانی که‬
‫قابلت بالقوه ارائه خدمات مورد نیاز برونسپاری دارند‪ ،‬تهیه شود‬
‫معیارهایی مانند(موقعیت جغرافیایی ‪ ،‬کیفیت کاالها و خدمات ارائه شده‪ ،‬انعطاف پذیری تأمین کننده‪ ،‬شهرت و‬
‫تجارب‪ ،‬قیمت پایین) راباید درنظربگیریم‬
‫مذاکره و مدیریت قرارداد‬
‫پس از مشخص شدن تأمین کنندگان برگزیده نوبت به انجام مذاکره با تأمین کنندگان و مدیریت‬
‫قرارداد با آنان می رسد‪.‬‬
‫قبل از شروع قرارداد شرایط گوناگونی باید مورد مذاکره قرار گیرد‪ .‬که عبارتند از‪:‬‬
‫توانایی انفصال قرارداد به دلیل عملکرد ضعیف‪ ،‬تعهد تأمین کننده به حمایت از اهداف کسب و‬
‫کار‪ ،‬مکانیسم های قیمت گذاری برای افزایش یا حذف خدمات‪ ،‬حوزه و سطوح خدمات ارائه شده‪،‬‬
‫استانداردهای عملکرد برای هر یک از خدمات‪ ،‬پردازش اولویت ها و قابلیت سیستم ها‪.‬‬
‫در عمل‪ ،‬مذاکره و مدیریت قرارداد‪ ،‬رابطه ای تنگاتنگ با هم دارند‪ .‬اگر فاقد مهارت‬
‫های الزم برای مذاکره باشید به احتمال زیاد قراردادی را تدوین می کنید که شروع آن‬
‫مزیت اقتصادی در بر نخواهد داشت‪ .‬از سوی دیگر اگر در مذاکره بسیار خوب عمل‬
‫کنید‪ ،‬اما در ثبت مزایایی که بر اثر مذاکره حاصل شده‪ ،‬کوتاهی کنید‪ .‬قرارداد این‬
‫جزئیات را منعکس نخواهد کرد و به نتایجی غیر از آنچه که می خواستید می رسید‬
‫شروع پروژه و مدیریت روابط‬
‫•‬
‫در این گام نتیجه تمامی گام های قبلی محقق خواهد شد‪ .‬عمالً ممکن است برخی از منابع مربوط به‬
‫فعالیت های واگذار شده به تأمین کننده اعم از نیروی انسانی‪ ،‬تجهیزات و حتی دانش فنی مربوط به او‬
‫منتقل شود ‪ ،‬در شروع پروژه باید به سه مسئله حیاتی ذیل توجه کرد‪:‬‬
‫‪ -1‬آگاهی‪ :‬باید مطمئن شوید که تمامی ذینفعان نسبت به اصطالحات و شرایط قرارداد برونسپاری شده‬
‫آگاهی و شناخت دارند‪.‬‬
‫‪ -2‬تیم مدیریت پروژه‪ :‬سازمان باید تیمی را به منظور سرپرستی فازهای شروع و واگذاری پروژه در‬
‫چرخه حیات برونسپاری تشکیل دهد‪ .‬این تیم باید واحد تخصص های اصلی مورد نیاز باشد و توسط مدیر‬
‫برنامه ای که سرپرست پروژه برونسپاری است مدیریت شود‬
‫‪-3‬‬
‫مدیریت کار‪ :‬وظایف کلیدی را مشخص کنید‪ .‬تعدادی وظیفه وجود دارند که باید در طول مراحل‬
‫شروع مورد توجه قرار گرفته به طور واضح شناسایی شوند‪ .‬به عالوه‪ ،‬باید بر مسائل مهم تمرکز کنید‪.‬‬
‫که این امر مستلزم اولویت بندی آنهاست‪.‬‬
‫شروع پروژه و مدیریت روابط‬
‫مدیریت روابط‬
‫•‬
‫قرارداد برونسپاری‪ ،‬روابط بین سازمان برونسپاری و تأمین کننده را تعیین می کند‪ .‬روابط باید‬
‫مبتنی بر روابط برد برد باشد به طوری که رابطه ای منصفانه را بین دو شریک ایجاد کند‪ .‬بنا به‬
‫گفته کرن و ویکوک (‪ )۱۹۹۹‬قرارداد‪ ،‬زمانی به بهترین شکل مدیریت می شوند که جزئیات سطوح‬
‫خدمات و معیارهای اندازه گیری مبتنی بر کاهش هزینه‪ ،‬تحویل خدمت‪ ،‬بهبود خدمت‪ ،‬رضایت‬
‫استفاده کننده و سایرین را به طور واضح مورد توجه قرار دهد‬
‫مدیریت روابط‪ ،‬شامل نظارت مستمر بر اجرای برونسپاری است تا نسبت به تحقق سطوح مورد‬
‫انتظار عملیات و همچنین اجرای روزمره وظایف درون فرایند اطمینان حاصل شود‪ .‬عناصر‬
‫مدیریت روابط شامل مدیریت پرسنل‪ ،‬مدیریت دانش‪ ،‬مدیریت ارتباطات‪ ،‬اداره کار‬
‫و مدیریت مالی است که باید در این مرحله مورد توجه قرار گیرند‬
‫استمرار‪ ،‬اصالح یا خاتمه قرارداد‬
‫•‬
‫اجرای مدیریت روابط فقط به منظور شروع روابط است نه خاتمه آن‪ .‬همانطور که روابط‬
‫را ادامه می دهید زمانی فرا خواهد رسید که باید متوقف شوید و عملکرد تأمین کننده‬
‫منافع خالص از روابط متقابل و چگونگی تناسب آنها با نیازهای کسب و کار کنونی و‬
‫حقایق بازار را ارزیابی کنید‪.‬‬
‫در تمامی روابط برونسپاری‪ ،‬اجباری برای اصالح یا پایان دادن روابط وجود ندارد‪ .‬در‬
‫واقع اگر روابطی صحیح ایجاد کنید تا پایان تاریخ قرارداد ادامه خواهد یافت‪ .‬قرارداد‬
‫موجود تا چه زمانی ادامه می یابد؟ پاسخ ساده است‪:‬‬
‫تا زمانی که شاهد تغییراتی در کسب و کارتان که مستلزم اصالح یا خاتمه قرارداد نباشید و‬
‫همچنین تا زمانی که تأمین کننده به ارائه سطوح خدمات مورد توافق ادامه بدهد و تغییرات‬
‫شدیدی در محیط اطراف رخ ندهد‬
‫استمرار‪ ،‬اصالح یا خاتمه قرارداد‬
‫• استمرار روابط برونسپاری موجود مستلزم آن است که مکان قبل از قرارداد مکان کنونی‬
‫و مکان آتی را مورد ارزیابی قرار دهید‪ .‬اگر ارتباطی بین مکان کنونی و آتی دیده‬
‫می شود و اگر احساس می کنید که روابط موجود به پرکردن شکاف موجود کمک خواهد‬
‫کرد باید قرارداد را ادامه دهید‬
‫• قرارداد برونسپاری را می توان ترکیبی از مؤلفه های ثابت و متغیر در نظر گرفت‪ .‬مؤلفه‬
‫های ثابت عبارتند از مضامین استاندارد شده از قرارداد که شامل جزئیاتی درباره کسب و‬
‫کار تأمین کننده‪ ،‬ماهیت تعامل با تأمین کننده و جزئیات مشابهی هستند که تأمین کننده‬
‫برای تمامی مشتریان عرضه می کند‪.‬‬
‫مؤلفه های متغیر قرارداد شامل اطالعات سفارشی می شود که ویژگی های کسب و کار را‬
‫منعکس می سازند‪ .‬جزئیاتی نظیر قیمت‪ ،‬ماهیت ارائه خدمت‪ ،‬تعداد مراودات پردازش‬
‫شده‪ ،‬ماهیت مشتری مداری‪ ،‬هزینه ها و دیگر جزئیات مشابه‪ ،‬بخش متغیر قرارداد‬
‫برونسپاری هستند‬
‫استمرار‪ ،‬اصالح یا خاتمه قرارداد‬
‫• اصالح قرارداد موجود زمانی مناسب است که حوادث خارجی‪ ،‬نیازی را برای تغییر در‬
‫مؤلفه های قابل تغییر یا سفارش پذیر در قرارداد موجود نشان می دهند‪ .‬مثالً اگر نیاز به‬
‫افزایش حجم مراودات پردازش شده با سیستم تکنولوژی اطالعات تأمین کنندگان دارید‬
‫این قرارداد ممکن است با اصالح قرارداد برونسپاری موجود استمرار یابد بدون اینکه به‬
‫تالش برای شناسایی تأمین کننده جدید‪ ،‬نیازی باشد‬
‫خاتمه قراداد زمانی که به حرکتی فراتر از تغییر در مؤلفه های قابل تغییر نیاز دارید مورد‬
‫توجه قرار می گیرد‪.‬‬
‫خاتمه قراردادمستلزم تالش و زمان زیادی است از این رو این راه حل باید با دالیلی مستحکم‬
‫مورد استفاده قرار گیرد‬
‫باتشکرازتوجه شما‬