Transcript مديريت ارتباطات پروژه

‫واحد علوم و تحقیقات البرز‬
PMI
PMBOK 4TH EDITION SUMMARY
‫گروه هاي فرايندي مديريت پروژه‬
‫حوزه دانش‬
‫‪4‬‬
‫مديريت‬
‫يكپارچگي پروژه‬
‫‪5‬‬
‫مديريت‬
‫محدوده پروژه‬
‫‪6‬‬
‫مديريت‬
‫زمان پروژه‬
‫‪7‬‬
‫مديريت‬
‫هزينه پروژه‬
‫‪8‬‬
‫مديريت‬
‫كيفيت پروژه‬
‫‪9‬‬
‫مديريت‬
‫منابع انساني پروژه‬
‫‪10‬‬
‫مديريت‬
‫ارتباطات پروژه‬
‫‪11‬‬
‫مديريت‬
‫ريسك پروژه‬
‫‪12‬‬
‫مديريت‬
‫تداركات پروژه‬
‫گروه فرايندي برنامه ريزي‬
‫گروه فرايندي آغازين‬
‫‪4-1‬‬
‫توسعه‬
‫منشور پروژه‬
‫‪4-2‬‬
‫توسعه برنامه مديريت‬
‫پروژه‬
‫‪5-1‬‬
‫جمع آوري الزامات‬
‫تعريف محدوده‬
‫ايجاد ‪WBS‬‬
‫تعريف فعاليتها‬
‫ترتيب فعاليتها‬
‫برآورد منابع فعاليتها‬
‫برآورد مدت زمان فعاليتها‬
‫توسعه زمانبندي‬
‫برآورد هزينه ها‬
‫تعيين بودجه‬
‫‪5-2‬‬
‫‪5-3‬‬
‫‪6-1‬‬
‫‪6-2‬‬
‫‪6-3‬‬
‫‪6-4‬‬
‫‪6-5‬‬
‫‪7-1‬‬
‫‪7-2‬‬
‫گروه فرايندي اجرا‬
‫‪4-3‬‬
‫‪4-5‬‬
‫انجام كنترل تغيير يكپارچه‬
‫مميزي محدوده‬
‫كنترل محدوده‬
‫‪5-5‬‬
‫‪6-6‬‬
‫‪7-3‬‬
‫‪8-1‬‬
‫برنامه ريزي كيفيت‬
‫‪8-2‬‬
‫انجام تضمين كيفيت‬
‫‪8-3‬‬
‫‪9-1‬‬
‫توسعه برنامه منابع انساني‬
‫‪9-2‬‬
‫‪10-3‬‬
‫تشكيل تيم پروژه‬
‫توسعه تيم پروژه‬
‫مديريت تيم پروژه‬
‫توزيع اطالعات‬
‫‪10-5‬‬
‫‪10-4‬‬
‫مديريت انتظارات ذي نفعان‬
‫‪9-4‬‬
‫‪10-1‬‬
‫هدايت ومديريت اجراي‬
‫پروژه‬
‫‪4-4‬‬
‫نظارت وكنترل كارپروژه‬
‫‪5-4‬‬
‫‪9-3‬‬
‫شناسائي‬
‫ذي نفعان‬
‫گروه فرايندي نظارت وكنترل‬
‫‪10-2‬‬
‫برنامه ريزي ارتباطات‬
‫‪11-1‬‬
‫برنامه ريزي مديريت ريسك‬
‫شناسائي ريسكها‬
‫انجام تحليل كيفي ريسك‬
‫انجام تحليل كمي ريسك‬
‫برنامه ريزي پاسخهاي ريسك‬
‫‪12-1‬‬
‫برنامه ريزي تداركات‬
‫‪11-2‬‬
‫‪11-3‬‬
‫‪11-4‬‬
‫‪11-5‬‬
‫‪11-6‬‬
‫‪12-2‬‬
‫هدايت تداركات‬
‫‪12-3‬‬
‫گروه فرايندي خاتمه‬
‫‪4-6‬‬
‫خاتمه پروژه‬
‫يا فاز‬
‫كنترل زمانبندي‬
‫كنترل هزينه ها‬
‫انجام كنترل كيفيت‬
‫گزارش عملكرد‬
‫نظارت وكنترل ريسكها‬
‫اداره تداركات‬
‫‪12-4‬‬
‫خاتمه‬
‫تداركات‬
‫گروه فرآيندي آغازین‬
‫‪ -1‬ثبت کننده ذی نفعان‬
‫‪ -2‬استراتژی مدیریت ذی نفعان‬
‫‪ -1‬تحلیل ذی نفعان‬
‫‪ -2‬قضاوت کارشناس ی‬
‫‪ – 1 -10‬فرآيند شناسائی ذی نفعان‬
‫‪ -1‬منشور پروژه‬
‫‪ -2‬اسناد تدارکات‬
‫‪ -3‬عوامل محیطی‬
‫‪ -4‬سرمایه های فرآیندی‬
‫سازمان‬
‫تعاريف ذينفع‬
‫متأثر مي‌شوند ‌و مي‌توانند‪ ،‬تقويت‌کننده يا‬
‫‌‬
‫‪" ‬ذي‌نفع‪ ،‬افراد يا سازمان‌هايي هستند که به نوعي ‌از فعاليت‌هاي سازمان‬
‫مانع موفقيت سازمان شوند‪ .‬ذي‌نفعان ممکن است برنده يا بازنده باشند‪ ،‬يا مي‌توانند بخش ي ‌از تصميم‌گيرندگان‪،‬‬
‫کاربران‪ ،‬مصرف‌کنندگان ‌و فعاالن فعاليت‌هاي سازمان باشند”‬
‫در فعاليت‌ها ‌و مشخص کردن جهت‌گيري‌هاي سازمان‪،‬‬
‫‪" ‬ذي‌نفع قانوني‪ ،‬شخص يا گروهي است که براي مشارکت ‌‬
‫در سازمان باالست"‬
‫داراي دانش کافي هستند ‌و سهم ‌و منفعت آنها ‌‬
‫تعريف جامع‬
‫‪ " ‬ذي‌نفعان‪ ،‬افراد ‌و گروه‌هايي هستند که براي رسيدن به بخش ي ‌از اهداف يا نيازهاي خود به سازمان‬
‫نيز به نوبه خود به آنها وابسته است ‌و ‌از آنها متاثر مي‌‌شود"‬
‫وابسته‌اند ‌و سازمان ‌‬
‫اجرای موفقیت آميز پروژه مستلزم درنظرگرفتن خواسته های ذینفعان است‪.‬‬
‫سرنخ توقف یا شکست هر پروژه نارضایتی یک یا گروهی از ذینفعان است‬
‫ذینعفان داخلی(مستقیم) ‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫حامی مالی پروژه‬
‫کارفرما‬
‫مدیر پروژه‬
‫تیم پروژه‬
‫مشتریان پروژه‬
‫مشاور‌‬
‫پیمان کاران‬
‫ذینفعان خارجی(غير مستقیم) ‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫رقبا‬
‫رسانه ها‬
‫کمیسیون ها‬
‫سازمان های قانون گذار‬
‫سهام داران‬
‫خریداران‬
‫‪.7‬‬
‫طرف داران محیط زیست ‪...‬‬
‫مفهوم مديريت ذينفعان‬
‫(‪)stakeholder management‬‬
‫امروزه شرکتها نه تنها بايد پاسخگوي نياز مالکين باشند‪ ،‬بلکه بايد پاسخگوي گروههاي‬
‫مختلف ديگري نيز باشند‬
‫همه سازمانها در سيستم پيچيدهاي از عاليق و اثرات فعاليت ميکنند‬
‫مديريت بايد اين سيستم را ارزيابي کند تا از طريق آن‪ ،‬تصميمگيري هاي الزم را براي‬
‫حفظ موقعيت رقابتي خود اتخاذ نمايد‬
‫ي‬
‫طبقهبندي از ديد اثرپذير ‌‬
‫طبقهبندي ازديد اثرگذاري‌‬
‫طبقه‌بندي از ديد اثرپذيري‌‬
‫عاملين (‪)Agents‬‬
‫سودبران (‪)Beneficiaries‬‬
‫قربانيان (‪)Victims‬‬
‫طبقه‌بندي از ديد اثرگذاري‌‬
‫قانونگذاري‬
‫سياس ي‬
‫اقتصادي‬
‫نمونه ای از مدل های تحليل ذينفعان‬
‫رويکرد ‪ :‬مديريتي يا نظريه حد واسط‬
‫متدولوژي ‪ :‬ابزاري (مديريت ذي‌نفعان)‬
‫تجزيه و تحليل‬
‫ريسک ذينفعان‬
‫فاز سوم‬
‫مشخص کردن تمايالت و‬
‫انتظارات کليدي‬
‫ذينفعان‬
‫فاز دوم‬
‫شناسايي ذينفعان‬
‫سازماني‬
‫فاز اول‌‬
‫ شناسايي ذينفعان‬:‫فاز اول‬
)stakeholder identification(
‫فاز دوم‪ :‬استخراج تمايالت و انتظارات کليدي‬
‫‪Analysis of stakeholder interest‬‬
‫هدف ‪ :‬استخراج فرصتها و تهديدات ذينفعان‬
‫مثالي ‌از تمايالت کليدي ذي‌نفع (مؤسسه استاندارد ‌و تحقيقات صنعتي کشور‌)‬
‫تمايل به تعيين و تدوين و اجراي استانداردهاي رسمي کشور‬
‫تمايل به اجباري کردن استانداردهاي تدوين و تصويب شده توسط شوراي عالي استاندارد‬
‫تمايل به انجام تحقيقات جهت تدوين استاندارد و باال بردن کيفيت کاالهاي داخلي‬
‫تمايل به نظارت بر اجراي استانداردهاي اجباري و ترويج سيستم متريک و کاليبراسيون‬
‫بعض ي از منابع عمده قدرت‪:‬‬
‫‪ ‬سلسله مراتب قانوني سازماني ( اقتدار‪ ،‬کنترل و يا نگهدارنده بودجه)‬
‫‪ ‬قدرت رهبري و نفوذ در ديگران ( رسمي يا غير رسمي‪ ،‬سبک رهبري کاريزما) و لذا از طريق تشويق يا منع ديگران به‬
‫تبعيت از اجراي يک استراتژي خاص‬
‫‪ ‬کنترل داشتن بر منابع استراتژيک‬
‫‪ ‬دارا بودن دانش تخصص ي و مورد نياز اجراي استراتژي‬
‫‪ ‬قدرت چانهزني باال‬
‫‪ ‬قابليت تبليغ برای يک استراتژي يا بر عليه آن‬
‫‪ ‬قابليت قانونگذاري برای اجراي يک استراتژي و یا برعليه آن‬
‫راهکار انگيزش ي‪-‬رفتاري با ذي‌نفعان باکس ‪A‬‬
‫سازمان بايد تا حد الزم و مقدور‪ ،‬اين گروه را از تصميمگيريهاي خود و طرحهاي خود آگاه کند اما نبايد براي آنها و جلب حمايت و ايجاد انگيزش در آنها‬
‫سرمايهگذاري کند‪.‬‬
‫راهکار انگيزش ي‪-‬رفتاري با ذي‌نفعان باکس ‪B‬‬
‫اين گروهها علي رغم قدرت کم خويش‪ ،‬ميتوانند مشاور ارزشمندي در تصميمگيريهاي مهم به شمار روند‪ .‬توصيه ميشود درباره مطالب و موارد و تصميمگيريهايي‬
‫که به نحوي با منافع اين گروه تالقي دارد‪ ،‬آنها را آگاه سازيم‪.‬‬
‫راهکار انگيزش ي‪-‬رفتاري با ذي‌‌نفعان باکس ‪C‬‬
‫رابطه با ذينفعان اين باکس ميتواند کاري مشکل باشد‪ .‬غالبا بدنههاي قانونگذاري‪ ،‬يا مؤسسات و نهادهاي سرمايهگذاري در اين گروه قرار دارند‪ .‬آنها عليرغم اينکه‬
‫ً‬
‫قادرند اثر فراواني بر سازمان داشته باشند ( مثال در مورد مقولههاي سرمايهگذاري)‪ ،‬اکثر مواقع انفعالي عمل ميکنند و تمايلي به موضوعات شرکت از خود نشان‬
‫نميدهند‪ .‬لذا‪ ،‬ضروري است از اهداف و نيات بالقوه آنها آشنا شويم و آنها را با توجه به تمايالتشان مشارکت دهيم‪.‬‬
‫راهکار انگيزش ي‪-‬رفتاري با ذي‌نفعان باکس ‪D‬‬
‫بايد آنها را در تمامي موارد توسعه و تصميمگيريهاي مرتبط با آنها درگير کنيم‪.‬‬
‫ آناليز ريسک ذينفعان‬:‫فاز سوم‬
Stakeholder Risk Analysis
‫نام ذینفع‬
‫پست سازمانی‬
‫نقش ذینفع‬
‫اطالعات‬
‫تماس‬
‫نیازمندیهای‬
‫ذینفع‬
‫انتظارات‬
‫ذینفع‬
‫تاثير ذینفع‬
‫طبقه یا گروه‬
‫نام یا عنوان‬
‫ذینفع‬
‫موقعیت یا‬
‫جایگاه ذینفع‬
‫در سازمان‬
‫ماموریت یا‬
‫وظیفه ذینفع‬
‫در پروژه‬
‫نحوه تماس با‬
‫ذینفع و‬
‫اطالعات‬
‫مرتبط با آن‬
‫نیازمندیها و‬
‫خواسته های‬
‫اصلی ذینفع از‬
‫پروژه و یا‬
‫محصول‬
‫انتظارات‬
‫ذینفع از پروژه‬
‫یا محصول‬
‫سطح و نوع‬
‫تاثير ذینفع بر‬
‫پروژه‬
‫طبقه یا گروهی‬
‫که ذینفع در‬
‫آن قرار می‬
‫گيرد‬
‫گروه فرآيندي برنامه ریزی‌‬
‫‪ -1‬برنامه مدیریت ارتباطات‬
‫‪ -2‬بروزرسانی اسناد پروژه‬
‫‪ -1‬تحلیل الزامات ارتباطات‬
‫‪ -2‬تکنولوژی ارتباطات‬
‫‪ -3‬مدلهای ارتباطات‬
‫‪ -4‬شیوه های ارتباطات‬
‫‪ – 2-10‬فرآيند برنامه ریزی ارتباطات‬
‫‪ -1‬ثبت کننده ذی نفعان‬
‫‪ -2‬استراتژی مدیریت ذی نفعان‬
‫‪ -3‬عوامل محیطی‬
‫‪ -4‬سرمایه های فرآیندی سازمان‬
‫‪ -1‬نمودارهای سازمانی‬
‫‪ -2‬بخش ها و تخصص های در گير در پروژه‬
‫‪ -3‬آمایش تعداد افرادی که در پروژه درگير می باشند و موقعیت های آنها‬
‫‪ -4‬نیازهای اطالعاتی داخلی ( ارتباطات میان سازمانی )‬
‫‪ -5‬نیازهای اطالعاتی خارجی ( مثال ارتباطات با رسانه های عمومی یا با پیمانکاران)‬
‫‪ -6‬اطالعات ذی نفعان از ثبت کننده ذی نفعان و استراتژی مدیریت ذی نفعان‬
‫گروه فرآيندي برنامه ریزی‌‬
‫‪-1‬بروزرسانی های سرمایه های‬
‫فرآیندی سازمان‬
‫‪ -1‬شیوه های ارتباطات‬
‫‪ -2‬ابزارهای توزیع اطالعات‬
‫‪ – 3-10‬فرآيند توزیع اطالعات‬
‫‪ -1‬برنامه مدیریت پروژه‬
‫‪ -2‬گزارش عملکرد‬
‫‪ -3‬سرمایه های فرآیندی سازمان‬
‫‪ -1‬آگاه سازی کارکنان‬
‫‪ -2‬گزارشات پروژه‬
‫‪ -3‬ارائه های پروژه‬
‫‪ -4‬بایگانی پروژه‬
‫‪ -5‬بازخورد از ذی نفعان‬
‫‪ -6‬مستندسازی درس های آموختنی‬
‫گروه فرآيندي برنامه ریزی‌‬
‫‪-1‬بروزرسانی های سرمایه های‬
‫فرآیندی سازمان‬
‫‪ -2‬درخواست های تغیير‬
‫‪ -3‬بروزرسانی های برنامه مدیریت‬
‫پروژه‬
‫‪ -4‬بروزرسانی اسناد پروژه‬
‫‪ -1‬شیوه های ارتباطات‬
‫‪ -2‬مهارتهای میان فردی‬
‫‪ -3‬مهارتهای مدیریتی‬
‫‪ -1‬ثبت کننده ذی نفعان‬
‫‪ -2‬استراتژی مدیریت ذی نفعان‬
‫‪ -3‬برنامه مدیریت پروژه‬
‫‪ -4‬ثبت موضوعات‬
‫‪ -5‬ثبت تغیيرات‬
‫‪ -6‬سرمایه های فرآیندی سازمان‬
‫‪ – 4-10‬فرآيند مدیریت انتظارات ذی نفعان‬
‫‪ -1‬رهبری‬
‫‪ -2‬تیم سازی‬
‫‪ -3‬انگيزه‬
‫‪ -4‬ارتباطات‬
‫‪ -5‬تاثيرگذاری‬
‫‪ -6‬تصمیم گيری‬
‫‪ -7‬آگاهی سیاس ی و فرهنگی‬
‫‪ -8‬مذاکره‬
‫گروه فرآيندي نظارت و کنترل‌‬
‫‪ -1‬گزارشات عملکرد‬
‫‪ -2‬بروز رسانی های سرمایه های‬
‫فرآیندی سازمان‬
‫‪ -3‬درخواست های تغیير‬
‫‪ -1‬تحلیل انحراف‬
‫‪ -2‬روش های پیش بینی‬
‫‪ -3‬شیوه های ارتباطات‬
‫‪ -4‬سیستم های گزارش دهی‬
‫‪ – 5-10‬فرآيند گزارش عملکرد‬
‫‪ -1‬برنامه مدیریت پروژه‬
‫‪ -2‬اطالعات عملکرد کاری‬
‫‪ -3‬سنجشهای عملکرد کاری‬
‫‪ -4‬پیش بینی های بودجه‬
‫‪ -5‬سرمایه های فرآیندی سازمان‬
‫‪ -1‬روش های سری های زمانی ‪:‬‬
‫از داده های تاریخی به عنوان مبنای برآورد استفاده می شود مانند ‪ :‬ارزش حاصله ‪ (EVM) ،‬میانگين‬
‫متحرک ‪ ،‬برون یابی ‪ ،‬پیش بینی خطی ‪ ،‬برآورد روند و منحنی رشد‬
‫‪ -2‬روش های سببی ‪ /‬اقتصادسنجی ‪:‬‬
‫امکان پیش بینی عوامل تاثيرگذار بر متغیير در حال پیش بینی وجود دارد ‪.‬مانند ‪ :‬تحلیل رگرسیون خطی یا‬
‫غيرخطی و ‪...‬‬
‫‪ -3‬روش های قضاوتی ‪:‬‬
‫براساس عقاید و برآوردهای احتمالی مانند ‪ :‬روش دلفی ‪ ،‬سناریو سازی و ‪...‬‬
‫‪ -4‬روش های دیگر ‪:‬‬
‫مانند شبیه سازی ‪ ،‬پیش بینی احتمالی و ‪....‬‬
‫نمونه خروجی گزارش عملکرد‬
‫تفاوتهای اصلی بين نسخه چهارم و پیش نویس نسخه پنجم استاندارد ‪: PMBOK‬‬
‫پیش نویس نسخه پنجم‬
‫نسخه چهارم‬
‫‪47‬‬
‫‪42‬‬
‫فرآیندها‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬
‫گروههای فرآیندی‬
‫‪10‬‬
‫‪9‬‬
‫حوزههای دانش‬
‫حوزه ‪:‬‬
‫مدیریت ذی نفعان‬
‫مدیریت ذینفعان قبال هم وجود داشت و زیرمجموعهای از مدیریت ارتباطات بود‪ .‬در نسخه پنجم استاندارد ‪ ،‬هم‬
‫مدیریت ارتباطات و هم مدیریت ذینفعان کمی تفصیلیتر شدن و هم اینکه از هم جدا شدن‬
‫یککک سیسککتم اطالعککاتی اسککت کککه از ابزارهککا و تکنیککک هککا جهککت جمککع آوری ‪ ،‬یکپارچککه سککازی و انتشککار خروجککی فرآین کدهای‬
‫مککدیریت پککروژه اسککتفاده مککی کنککد ‪ .‬از آن بکرای تشککتیبانی تمککامی جنبککه هککای پککروژه از شککروع تککا خاتمککه آن ‪ ،‬اسککتفاده مککی‬
‫شود و می تواند به صورت دستی یا خودکار انجام گيرد ‪.‬‬
‫‪‬ایجاد یک سیستم اطالعاتی یکپارچه برای پروژه ها‬
‫‪‬تهیه و تدارک اطالعات مفید جهت تصمیم گيری مدیریتی‬
‫‪‬تسهیل دسترس ی به اطالعات پروژه توسط کاربران‬
‫‪‬سرعت دادن به گردش اطالعات‬
‫‪‬باالبردن سطح امنیت اطالعات پروژه‬
‫‪‬دسترس ی به گزارشات متنوع و مفید‬
‫‪‬ایجاد سیستم مستندسازی مفید پروژه‬
‫‪‬باالبردن کارایی و اثربخش ی پروژه‬
‫‪‬تطبیق پذیری با فرآیندهای سازمان و ارتباط با بقیه سیستم های سازمانی‬
‫‪‬تشتوانه اطالعاتی جهت استفاده از اطالعات بقیه پروژه های سازمان‬
‫‪‬تمرکز زدایی و استفاده از آن جهت مدیریت چندین پروژه در سایت های مختلف و تسهیل ارتباط‬
‫‪‬پروژه ها بزرگ شده و با وجود پروژه های چندگانه مدیریت اطالعات و ارتباطات مشکلتر می شود‪.‬‬
‫‪‬ابزارهای کاربردی مانند ‪ Excel‬ناکارامد می باشند‪.‬‬
‫‪‬اطالعات جهت تصمیم گيری مدیران مناسب و کارا نمی باشند‪.‬‬
‫‪‬اطالعات در پروژه معموال قائم به افراد است نه سیستمی یکپارچه‬
‫‪‬رویه های مستندسازی و گردش اطالعات در پروژه ها سلیقه ای و ابتکاری است‪.‬‬
‫‪‬گردش اطالعات پروژه با سایر سیستم های سازمان با مشکل مواجه است‪.‬‬
‫‪‬افزایش پیمانکاران و لزوم نظارت همه جانبه بر فعالیت های آنها‬
‫‪‬در سازمانهای پروژه محور استفاده از این روش باعث می شود انسجام و وحدت رویه ها در طول زمان حفظ شود‪.‬‬
‫‪‬سیسککتم هککای اطالعککات مککدیریت و برنامککه ریککزی منککابع انسککانی ( ‪ ERP‬و ‪ ) MIS‬در سککازمان جوابگککوی نیازهککای مککدیریت‬
‫پروژه ای نخواهد بود‬
‫تعداد دفعات استفاده از ابزار ‪ PMIS‬در استاندارد ‪PMBOK‬‬
‫نسخه ‪PMBOK‬‬
‫تعداد استفاده از ‪PMIS‬‬
‫نسخه ‪2000‬‬
‫‪ 9‬بار‬
‫نسخه ‪2004‬‬
‫‪ 22‬بار‬
‫نسخه ‪2008‬‬
‫‪ 16‬بار‬
‫بخشهای سازمان‬
‫‪MIS‬‬
‫مدیریت ارشد سازمان‬
‫‪PMIS‬‬
‫پروژه ها‬
‫اطالعات سیاس ی ‪ ،‬اجتماعی ‪ ،‬فرهنگی‬
‫(داخلی و خارجی)‬
‫عملک ککرد سیس ککتم اطالع ککات م ککدیریت پ ککروژه همانن ککد سیس ککتم اطالع ککات م ککدیریت اس ککت ب ککا ایک کن‬
‫تفککاوت کککه در‬
‫‪PMIS‬‬
‫تمرکککز بککر پ ککروژه و اطالعککات مککرتبط ب ککوده و بککا فرآینککدهای س ککایر‬
‫سیستمها به طور مستقیم کاری ندارد‪.‬‬
‫‪ PMIS‬س ککیی م ککی کن ککد ب ککا ایج ککاد سیس ککتمی مناس ککب گ ککردش اطالع ککات و ارتباط ککات را ب ککه هین ککه‬
‫ت ککرین حال ککت در پ ککروژه اداره ک ککرده و در نهای ککت هت ککرین و ج ککامع ت ککرین و خالص ککه ت ککرین اطالع ککات را‬
‫برای تصمیم گيری مدیریت پروژه آماده سازد‪.‬‬