Transcript ترجمه فصل هشتم

‫به نام خدواند دانش و خرد‬
‫حسابداری مدیریت‬
‫رفتار انگیزشی در سیستمهای‬
‫حسابداری مدیریت و کنترل‬
‫فصل ‪(8‬بر گرفته از کتاب کاپلن)‬
‫استاد‪:‬جناب دکتر پناهیان‬
‫به کوشش ‪ :‬ابراهیم جعفری منش‬
‫محمد عباس ی زاده‪ ،‬اسماعیل حجازی‬
‫عباس بختیاری محمد قاسمی‪ ،‬سعدی بنار‬
‫رفتار انگیزشی در سیستمهای حسابداری مدیریت و کنترل‬
‫فصل ‪8‬‬
‫سیستهای حسابداری مدیریت و کنترل‬
‫‪ ‬فصل‪ 7‬مشخصات تکنیکی سسیتم کنترل و حسابداری مدیریتی را که به نحوی خوب‬
‫طراحی شده باشد ‪ ،‬را مورد بحث قرار داد‬
‫‪ ‬از آنجایی که منافع و انگیزه های انسانی می تواند به صورت عمده ای متنوع باشد؛‬
‫نقش عمده سیستم کنترل ‪ ،‬انگیزش رفتارهای مطابق میل سازمان است‪.‬‬
‫مالحظات عمده رفتاری‬
‫‪ ‬تعبیه دستورالعملهای اخالقی راهبردی سازمان در طراحی سیستم کنترل و‬
‫حسابداری مدیریت‬
‫‪ ‬استفاده از ترکیبی از سنجشهای عملکرد ّ‬
‫کمی و کیفی کوتاه مدت‬
‫‪ ‬اعطای قدرت و اختیار به کارکنان در جهت درگیر شدن در تصمیم گیری و طراحی‬
‫سیستم کنترل و حسابداری مدیریت‬
‫‪ ‬ایجاد یک سیستم تشویقی مناسب برای پاداش دادن به عملکرد خوب‬
‫تأثیرات ‪ MACS‬بر رفتار‬
‫‪ ‬تالش در این دارند که سیستم جدیدی بدون در نظر گرفتن‬
‫مفاهیم و نتایج رفتاری ‪ MACS‬را اجرا کنند‬
‫‪ ‬نتایج منفی‪:‬‬
‫‪ ‬ممکن است رفتار همگرا با هدف رخ ندهد‬
‫‪ ‬انگیزه می تواند کم باشد‬
‫‪ ‬ممکن است کارکنان ترغیب به رفتار ناکارا شوند!‬
‫انسانی انگیزش(‪)HRMM‬‬
‫مدل مدیریت منابع‬
‫ِ‬
‫‪ ‬دیدگاه معاصر مدیریت در مورد انگیزش‪.‬‬
‫‪ ‬بر اساس ابتکارات در جهت بهبود کیفیت زندگی کاری و نفوذ‬
‫قوی رویه مدیریت ژاپنی ‪.‬‬
‫‪ ‬سطح باالیی از مشارکت و پاسخگویی در قبال تصمیم گیری ها در‬
‫محیط کار را به ارمغان آورده است‪.‬‬
‫‪ ‬مدل منابع انسانی پایه چهار مالحظه اخالقی در طراحی ‪MACS‬‬
‫است ‪.‬‬
‫مفروضات مرکزی ‪HRMM‬‬
‫‪ ‬سازمانها تحت یک سیستم باور از ارزش‪ ،‬هدف و جهت گیری‬
‫های سازمانشان عمل می کنند‪.‬‬
‫‪ ‬چنانچه افراد در این فعالیتها شرکت کنند‪ ،‬کار را لذت بخش و‬
‫مطلوب درمیابند‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫توسعه(پیشبرد) اهدف‬
‫تصمیم گیری‬
‫دستیابی به اهداف در محیط کار‬
‫‪ ‬افراد بواسطه هر دو ابزار پاداشهای مالی و غیر مالی انگیزه می‬
‫گیرند‪.‬‬
‫مفروضات مرکزی ‪HRMM‬‬
‫‪ ‬کارکنان دانش و اطالعات قابل توجهی در مورد شغلهایشان دارند و‬
‫به خوبی از راههایی که عملکردهایشان را بهبود خواهد بخشید و‬
‫نتیجتا ً به سازمان به عنوان یک کل منفعت می رساند؛ آگاه هستند‬
‫‪ ‬افراد بسیار خالق ‪ ،‬اخالق گرا و مسئولیت پذیر هستند‬
‫‪ ‬خواهان این هستند که فرصتهایی برای تأثیرگذاری در تغییرات در‬
‫سازمانشان را دارا باشند‪.‬‬
‫دستورالعملهای اخالقی راهبردی سازمان و طراحی ‪MACS‬‬
‫‪ ‬در مرکز بسیاری از سیستمهای محدودیت‪ ،‬مجموعه ای از اصول‬
‫اخالقی وجود دارند‬
‫‪ ‬یک ‪ MACS‬خوب طراحی شده ‪ ،‬برای اینکه رفتار و تصمیم گیری‬
‫را هدایت کرده و تحت نفوذ قرار دهد ‪ ،‬باید هم جهت(در مشارکت) با‬
‫اصول ‪ ،‬دستورالعملهای اخالقی راهبردی یک سازمان باشد‪.‬‬
‫‪ ‬می تواند در مواقعی که با مسائل دشوار(دوراهی) اخالقی روبرو می‬
‫شوند‪ ،‬راهنمایی برای تصمیم گیران فراهم کند‪.‬‬
‫فشار هایی که یک ‪ MACS‬را تحت تأثیر قرار می دهد‬
‫‪ ‬مدیران اغلب تحت فشار شدیدی از طرف شرایط کاری و‬
‫اعضای با نفوذ سازمان قرار دارند تا در موقعیتهای حساس‬
‫(اساسی) قضاوتهای اخالقی را نادیده بگیرند‪.‬‬
‫‪ ‬این فشار ها شامل این موراد می باشند‪:‬‬
‫‪ ‬درخواستها برای دستکاری اطالعات مطابق عالئق افراد یا‬
‫گروه های خاص‪.‬‬
‫‪ ‬درخواستهای شدید برای مخدوش کردن گزارشات یا نتایج‬
‫آزمون‪.‬‬
‫‪ ‬درخواست برای کسب اطالع از موارد محرمانه‪.‬‬
‫‪ ‬فشار برای نادیده گرفتن رویه های سئوال برانگیز یا غیر‬
‫اخالقی‪.‬‬
‫اصول اخالقی و حسابداران مدیریت‬
‫‪ ‬رفتار و تصمیم گیری به وسیله دستورالعملهای اخالقی راهبردی سازمان‪،‬‬
‫استانداردهای اخالقی‪ ،‬پیمان های حرفه ای و بنیادهای حسابدارای مدیریت‪،‬‬
‫هدایت می شوند‪.‬‬
‫‪ ‬مدیریت اغلب نقش عمده ای در طراحی ‪ MACS‬بازی می کنند‪.‬‬
‫شرکت دادن اصول اخالقی در طراحی ‪MACS‬‬
‫‪ ‬برای شرکت دادن اصول اخالقی در طراحی یک ‪ MACS‬و کمک به‬
‫مدیریت برای مقابله مؤثر با موقعیتهایی که شرحشان گذشت‪ ،‬ممکن است‬
‫طراحان سیستم تالشهایی برای کسب طمینان از این موراد انجام دهند‪:‬‬
‫‪ ‬اینکه سازمان آیین نامه(دستورالعملهای) اخالقی جامعی را تنظیم و اجرا کرده‬
‫است وآنرا به تمام کارکنان انتقال داده است‪(.‬این مورد اغلب از طریق سیستم‬
‫باورها انجام می شود‪ ،‬که در فصل اول مورد بحث قرار گرفت‪).‬‬
‫‪ ‬اینکه تمام کارکنان درک صحیحی دارند از ‪ :‬دستورالعملهای اخالقی سازمان‬
‫و سیستم محدودیتی که رفتار را تبیین (تحمیل) می کنند‪(.‬در این فصل خاطر‬
‫نشان شد که سیستمهای محدودیت برای این طراحی شده اند که اقدامات مناسب‬
‫و اقداماتی را که هرگز نباید انجام شوند‪ ،‬را مشخص کنند)‪.‬‬
‫‪ ‬اینکه سیستمی برای شناسایی تخطی ها از دستورالعملهای اخالقی سازمان‬
‫وجود دارد که در آن کارکنان دارای اطمینان هستند‪.‬‬
‫اجتناب از دوراهی های(موقعیتهای غامض) اخالقی‬
‫‪ ‬اغلب سازمانها تالش می کنند به وسیله گسترش دستورالعملهای‬
‫اخالقی مالحظات اخالقی مشخص کنند‬
‫‪ ‬مالحظات اخالقی‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫قوانین قانونی‬
‫قوانین اجتماعی‬
‫عضویت در انجمنهای صنفی‬
‫هنجارهای گروهی یا سازمانی‬
‫هنجاری شخصی‬
‫سلسله مراتب اخالقی‬
‫‪ ‬اقدامی که توسط قانون ممنوع باشد‪ ،‬باید بواسطه موارد زیر نیز غیر‬
‫قابل قبول باشد‪ :‬اجتماع‪ ،‬حرفه یک فرد‪ ،‬سازمان و نهایتا به وسیله هر‬
‫شخص‪.‬‬
‫‪ ‬عملی که از نظر قانون و اجتماع قابل قبول است‪ ،‬مثل کمتر نشان دادن‬
‫استراتژیک هزینه های کاال‪ ،‬ممکن است از نظر حرفه ای غیر قابل‬
‫قبول باشد‪.‬‬
‫مواجهه با تضادهای اخالقی‬
‫‪ ‬یک تصمیم گیرنده ممکن است زمانی که اصول اخالقی فراتر از‬
‫استانداردهای سازمان هستند با تضاد اخالقی روبرو شود‪.‬‬
‫‪ ‬سازمانهایی که دستورالعملهای اخالقی مشخص(اختصاصی شده) و‬
‫غیر مبهمی را تنظیم و پشتیبانی می کنند ‪ ،‬می توانند محیطی خلق‬
‫کنند که از میزان تضادهای اخالقی خواهد کاست‪.‬‬
‫‪ ‬داشتن یک سلسله مراتب ترتیبی از اعتبار‪ ،‬یک قدم در اجتناب از‬
‫ابهام یا درک نادرست است‬
‫نقش مدیریت ارشد‬
‫‪ ‬یک متغیر بسیار مهم دیگر است که می تواند از میزان‬
‫تضادهای اخالقی بکاهد‪.‬‬
‫‪ ‬اگر این افراد رفتاری مثال زدنی از خود نشان دهند‪ ،‬سایر‬
‫اعضای سازمان یک الگوی رفتاری برای تقلید خواهند‬
‫داشت‪.‬‬
‫‪ ‬سازمانهایی که رهبرانشان(رؤسا) رفتاری غیر اخالقی از‬
‫خود به نمایش می گذارندنمی توانند از کارکنانشان انتظار‬
‫رفتاری مطابق با استانداردهای اخالقی باال را داشته باشند‪.‬‬
‫تضادها با دستورالعملهای اخالقی‬
‫‪ ‬در بعضی موراد زمانی که سازمان یک دستورالعمل اخالقی‬
‫رسمی را ایجاد می کند‪ ،‬این دستورالعملها می توانند پتانسیلی‬
‫ایجاد کنند برای بروز تضادهای اخالقی واضح با خود‬
‫دستورالعمل‪.‬‬
‫‪ ‬اغلب تضادهای اخالقی که در عمل به وجود می آیند ‪ ،‬شامل‬
‫این موارد هستند‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تضاد بین قانون و دستورالعمل اخالقی سازمان‬
‫تضاد بین دستورالعمل اخالقی به کاربرده شده در سازمان و‬
‫انتظارات معمول جامعه‬
‫تضاد بین مجموعه خصوصیات اخالقی شخصی و حرفه ای افراد ‪،‬‬
‫و دستورالعملهای اخالقی اجرا شده در سازمان‪.‬‬
‫تضادهای بین ارزشهای فردی و سازمانی‬
‫‪ ‬اگر دستورالعملهای اخالقی یک سازمان سخت گیرانه تر از‬
‫دستورالعملهای اخالقی یک فرد باشد‪ ،‬ممکن است تضادهای‬
‫اخالقی به وجود بیایند‪.‬‬
‫تضاد بین ارزشهای فردی و ارزشهای سازمانی‬
‫‪ ‬موضوعات بغرنج ممکن است زمانی رخ دهند که دستورالعملهای‬
‫اخالقی فردی انوع قطعی از رفتارها را ممنوع می داند که که از نظر‬
‫قانونی‪ ،‬اجتماعی و حرفه ای ‪ ،‬و از دیدگاه سازمان قابل قبول می‬
‫باشند‪.‬‬
‫‪ ‬پناسیل برای اینگونه تضادها ‪ ،‬زمانی به وجود خواهد آمد که عملی‬
‫که برای سازمان مطلوب است ‪،‬برای فرد غیر قابل قبول باشد‪.‬‬
‫‪ ‬سازمانی کار می کند که ممکن است آن فرد را تحت شرایطی برای‬
‫انجام مواردی ملزم کند که از نظر فرد غیر قابل قبول است‪.‬‬
‫تضادهای بین ارزشهای بیان شده سازمان و ارزشهای‬
‫مورد عمل‬
‫‪ ‬در بعضی موارد کارکنان ‪ ،‬مدیران یا حتی مدیران ارشد را در حالی‬
‫مشاهده می کنند که دچار رفتارهای غیر اخالقی شده اند‬
‫‪ ‬این نوع تضاد‪ ،‬دشوار ترین نوع تضاد است‬
‫‪ ‬زیرا کارکنان را مجبور می کند بین اینکه اطالعات را به صورت‬
‫عمومی منتشر کنند یا اینکه آنرا مسکوت بگذارند؛ انتخاب نمایند‪.‬‬
‫تضادهای بین ارزشهای بیان شده سازمان و ارزشهای‬
‫مورد عمل‬
‫‪ ‬متخصصانی که این مسئله را تحت مطالعه قرار داده اند‪ ،‬توصیه‬
‫می کنند‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اوال؛ حقایق دارای صحت بوده و تضادی بین سیاست اخالقی بیان شده‬
‫سازمان و اقداماتی که کارکنانش انجام می دهند‪ ،‬وجود دارد‪.‬‬
‫دوم؛ به وسیله سخن گفتن با رده های باالتر ‪ ،‬شخص باید تعیین کند که‬
‫آیا تضاد مربوط به کل مؤسسه است یا منعکس کننده اقادامات و‬
‫تصمیمات اقلیت کوچکی از کارکنان است‪.‬‬
‫تضادهای بین ارزشهای بیان شده سازمان و ارزشهای‬
‫مورد عمل‬
‫‪‬‬
‫سایر گزینه های عملی دیگر شامل این موارد هستند‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫گزارش کردن (نشان دادن) اختالف(نارسایی) به یک مقام‬
‫باالتر و رد انجام غیر اخالقی‪ .‬این انتخاب ممکن است منجر‬
‫شود به ‪ :‬اخراج‪ ،‬لزوم استعفا از سازمان‪ ،‬یا تجربه کردن‬
‫رنج حاصل از تحریم پنهان سازمانی‪.‬‬
‫گزارش کردن اختالف به یک مقام باالتر و انجام عمل غیر‬
‫اخالقی‪.‬‬
‫انتقال دادن اختالف به یک میانجی در سازمان‪ ،‬چنانچه چنین‬
‫فردی در سازمان وجود داشته باشد‪.‬‬
‫رجوع کردن به خارج از سازمان برای حل کردن موضوع‬
‫به صورت عمومی‪.‬‬
‫تضادهای بین ارزشهای بیان شده سازمان و ارزشهای‬
‫مورد عمل‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫رجوع به خارج از سازمان به صورت ناشناس برای حل کردن‬
‫موضوع‬
‫استعفا و اقدام برای حل موضوع به صورت عمومی‪.‬‬
‫استعفا و سکوت اختیار کردن‬
‫عدم انجام اقدامی خاص و امیدوار بودن به اینکه مسئله خود به‬
‫خود حل خواهد شد‪.‬‬
‫تضادهای بین ارزشهای بیان شده سازمان و ارزشهای‬
‫مورد عمل‬
‫‪ ‬چنانچه سازمان در مورد دستورالعملهای اخالقی است مُجد‬
‫است‪ ،‬باید یک سیستم کنترل اخالقی مؤثر را به این منظور‬
‫دارا باشد که به سازمان اطمینان ببخشد و شواهدی در زمینه‬
‫فراهیم کند که اصول اخالقی بیان شده و به کار بسته شده‬
‫یکسان هستند‪ .‬بخشی از سیستم کنترل باید شامل ابزارهایی‬
‫برای کارکنان باشد تا بدان وسیله ناهمانگی های بین رویه‬
‫های مورد عمل و بیان شده را بدون هراس از مجازات ‪،‬‬
‫آشکار کنند‪.‬‬
‫کنترل اخالقی مؤثر‬
‫‪ ‬برای ارتقاءبخشیدن تصمیم گیری اخالقی‪ ،‬مدیران باید یک سیستم کنترل اخالقی‬
‫را مرحله اجرا درآورند‪ .‬عناصر تشکیل دهنده این سیستم کنترل اخالقی باید‬
‫شامل موارد زیر باشد‪:‬‬
‫‪.1 ‬یک بیاینه شامل ارزشها و دستورالعملهای اخالقی سازمان که با ادبیات عملی‬
‫نوشته شده باشد و همراه با مثالهایی باشد که بنابرآن کارکنان سازمان بتوانند‬
‫بیانیه را شغلها(وظایف) فردیشان مربوط کنند(به کار ببندند)‪.‬‬
‫‪ .2 ‬یک بیان (بیانیه) واضح مسئولیتهای اخالقی برای هر شرح شغلی و در نظر‬
‫گرفتن (مرور) اختصاصی عملکرد اخالقی کارکنان‪ ،‬به عنوان بخشی از هر‬
‫بازنگری عمکرد‪.‬‬
‫‪ .3 ‬آموزش کافی در جهت کمک به کارکنان برای تعیین مسائل (دوراهی های)‬
‫اخالقی در عمل ‪ ،‬آموزش دادن چگونگی مواجهه با این موارد به شکلی که به‬
‫صورت منطقی بتوان از آنها انتظار روبرو شدن با این مسائل (به صورت‬
‫درست)‪ ،‬را داشت‪.‬‬
‫کنترل اخالقی مؤثر‬
‫‪‬‬
‫‪ .‬شواهدی که نشان دهد مدیریت ارشد از اعضای سازمان‬
‫انتظار هماهنگی با دستورالعملهای اخالقی را دارد‪ .‬این بدین‬
‫معنی است که مدیریت باید این موارد را انجام دهد‪:‬‬
‫‪ ‬بیانه ای(صورتی) مشتمل بر مجازاتهای تخطی از دستورالعملها(آیین نامه)ی‬
‫اخالقی سازمان‪.‬‬
‫‪ • ‬استقرار ابزارهایی برای مواجهه فوری و بدون مصامحه با تخطی ها از‬
‫دستورالعملهای اخالقی به صورت که هماهنگ با بیاینیه مجازاتها عمل شود‪.‬‬
‫‪ • ‬فراهم کردن پیشتیبانی محسوس از تصمیم گیری اخالقی در هر فرصتی‪.‬‬
‫‪ • ‬فراهم کردن یک خط تماس خصوصی مستقیم از کارکنان به مدیر عامل‪ ،‬مدیر‬
‫ارشد اجرایی و مدیر ارشد منابع انسانی یا یک شخص دیگر از هیئت مدیره(بدون‬
‫اینکه مجازاتی برای فرد گزارش کننده در کار باشد)‪.‬‬
‫کنترل اخالقی مؤثر‬
‫‪. ‬شواهدی که کارکنان بتوانند تصمصیمات اخالقی اخالقی اتخاذ کنند یا تخطی‬
‫های صورت گرفته از دستورالعملهای اخالقی سازمان را گزارش کنند ‪ ،‬بدون‬
‫این که از اقدامات تالفی جویانه مقامات باالتر‪ ،‬افردا مادون یا همتایان خود‪،‬‬
‫هراسی داشته باشند‪ .‬این معیار معموال به صورت یک میانجی به مرحله اجرا‬
‫در می آید‪ ،‬کسی که این اختیار را داشته باشد که به شکایات رسیدگی کند‪،‬‬
‫بدون توجه اینکه منجر به چه چیزی می شود! و (هویت) افردای که تخطی ها‬
‫را گزارش داده اند را به صورت محرمانه حفظ کند‪.‬‬
‫‪ .6 ‬یک حسابرسی داخلی مدوام در مورد میان تأثیر کنترل اخالقی‪.‬‬
‫‪ ‬آموزش رسمی‪ ،‬بخشی از فرآیند ارتقاء بخشیدن فرآیند اتخاذ تصمیم اخالقی‬
‫است‪.‬‬
‫انگیزش‬
‫‪ ‬عالوه بر رشد دادن رفتار و تصمیم گیری اخالقی‪ ،‬یک موضوع‬
‫اساسی(مرکزی) در طراحی ‪ MACS‬چگونگی انگیزش رفتار‬
‫مناسب در (محل) کار است‪.‬‬
‫‪ ‬در زمان طراحی شغلها و وظایف خاص ‪ ،‬طراحان باید سه جنبه‬
‫انگیزشی زیر را در نظر داشته باشند‪:‬‬
‫‪ ‬جهت گیری‪ ،‬یاوظایفی که کارمند توجهش را بر آن متمرکز می‬
‫کند‪.‬‬
‫‪ ‬شدت‪ ،‬یا سطح تالشی که کارمند به خرج می دهد‪.‬‬
‫‪ ‬پایداری‪ ،‬طول زمانی که یک کارمند یک وظیفه یا کار را تحمل‬
‫می کند‪.‬‬
‫سیستمهای کنترلی شناختی‬
‫‪ ‬در هر حال‪ ،‬حتی اگر اهداف نیز تنظیم شده باشند‪ ،‬سطوح متفاوت‬
‫وظایف نیازمند سطوحی متفاوتی از مهارت‪ ،‬دقت فراوان‪،‬‬
‫پاسخگویی ‪ ،‬ابتکار و عدم قطعیت می باشد‪.‬‬
‫‪ ‬در اغلب موارد ‪ ،‬مدیران تالش در استقرار سیستمهایی دارند که‬
‫در آنها مجبور نباشند شخصا بر اساس قواعدی منظم دست به‬
‫نظارت بزنند‬
‫‪ ‬این سیستمها به عنوان سیستمهای کنترلی شناختی‪ ،‬شناخته می‬
‫شوند‪.‬‬
‫سیستمهای کنترلی تعاملی‬
‫‪ ‬در هرحال چنانچه درجه باالیی از عدم قطعیت استراتژیک تهدیدات و‬
‫فرصتهایی را نشان دهد که توانایی ایجاد تغییر در مفروضات عملیاتی‬
‫را دارد باشند‪ ،‬مدیران مجبورند مزمان بسیار بیشتری برای تحت نظر‬
‫قرار دادن تصمیمات و اقداماتی که توسط افراد تابع ایشان ‪ ،‬صرف‬
‫کنند‪.‬‬
‫‪ ‬سیستم هایی همانند این سیستمهای کنترلی تعاملی خوانده می شوند‪.‬‬
‫کنترل وظیفه‬
‫‪ ‬کنترل کار(وظیفه) فرآیند دریافتن راه هایی برای کنترل رفتار انسان‬
‫است به صورتیکه یک کار(شغل) تحت یک روش از پیش تعریف‬
‫شده انجام شود‪.‬‬
‫‪ ‬کنترل کار دارای دو بخش مجزا می باشد‪:‬‬
‫‪ ‬کنترل باز دارنده و‬
‫‪ ‬کنترل نظارت‪.‬‬
‫کنترل وظیفه‬
‫‪ ‬کنترل وظیفه در این موارد ‪ ،‬مناسب ترین سیستم می باشد‪:‬‬
‫‪ ‬زمانی که الزام قانونی برای پیروی از قوانین یا رویه های خاصی‬
‫در جهت حفاظت از امنیت عمومی‪ ،‬وجود دارد‪ .‬مثل‪ :‬تولید داروهایی‬
‫که نیاز به نسخه پزشک دارند‪ ،‬قطعات حیاتی هواپیما و عملیات‬
‫نیروگاههای تولید برق هسته ای‪.‬‬
‫‪ ‬زمانی که کارکنان با دارایی های نقد(یا سایر دارایی های با ارزش)‪،‬‬
‫سروکار دارند؛ درجهت کاهش فرصت وسوسه و تقلب‪.‬‬
‫‪ ‬زمانی که سازمان می تواند محیطش را کنترل کند و عدم قطعیت و‬
‫نیاز برای قضاوت را حذف کند‪ .‬در چنین مواردی سازمانی میتواند‬
‫قوانین و رویها های خاصی را ایجاد کند که کارکنان ملزم به پیروی‬
‫از آن هستند‪.‬‬
‫کنترل نتایج‬
‫‪ ‬سیسمتهای کنترل نتایج بیشتر بر سنجش عملکرد کارکنان‬
‫در مقایسه با اهداف بیان شده تمرکز دارد‬
‫‪ ‬سازمان باید اهدافش را به صورت واضحی تعریف کرده‬
‫باشد‪ ،‬به اعضای سازمانی مناسب منتقل نموده باشد و‬
‫سنجشهای عملکرد هماهنگ با اهدافش را طراحی کند‬
‫کنترل نتایج‬
‫‪ ‬کنترل نتایج در این موارد مؤثرترین سیستم است‪:‬‬
‫‪ ‬زمانی که اعضای سازمان اهداف سازمان و سهم خود در رسیدن‬
‫به این اهداف را درک کرده اند‪.‬‬
‫‪ ‬زمانی که اعضای سازمان دانش و مهارت الزم برای عکس العمل‬
‫نشان دادن به تغییرات موقیت به وسیله انجام اعمال تصحیح کننده و‬
‫اتخاذ تصمیمات عاقالنه‪ ،‬را دارا باشند‪.‬‬
‫‪ ‬زمانی که سیستم سنجش عملکردبرای ارزیابی مشارکتهای فردی‬
‫طراحی شده باشد‪ .‬بنابراین یک فرد انگیزه پیدا می کند تا اعمالی‬
‫انجام دهد و تصمیماتی اتخاذ کند که منعکس کننده بهترین منافع‬
‫سازمان و خود فرد است‪.‬‬
‫نیاز برای سنجش های عملکرد چندگانه‬
‫‪ ‬روشهایی که طی آن سازمان و افراد ‪ ،‬عملکرد را مورد‬
‫سنجش قرار می دهند‪ ،‬سیگنالهایی به تمامی کارکنان و‬
‫ذینفعان در این مورد که سازمان چه مواردی را به عنوان‬
‫اولویتهایش در نظر می گیرد؛ ارسال می دارد‬
‫رفتار نا همگرا با هدف‬
‫‪ ‬گاها کارکنان دارای انگیزه بسیار باالیی برای دستیابی به یک هدف‬
‫تنها را دارند‪ ،‬که این امر آنها را دچار رفتار نا هماهنگ با هدف یا‬
‫ناکارا می کند‬
‫‪ ‬به بازی گرفتن نشانگر عملکرد‬
‫‪‬تحریف داده ها‬
‫‪ ‬هموار سازی سود‬
‫تشویق رفتار مطلوب‬
‫‪ ‬سیستم محدودیتهایی که در آن کارکنان درک واضحی از رفتارهایی‬
‫که مناسب و رفتارهایی که نا مناسب تلقی می شوند‪ ،‬دارند‪،‬‬
‫‪ ‬سازمان همچنین می تواند سیستمهای سنجش عملکردی را طراحی‬
‫کند که رفتارهای مطلوب را تشویق می کند‪.‬‬
‫‪ ‬استفاده از سنجش های عملکرد چندگانه است که پیچیدگی محیط کار‬
‫و تنوعی از مشارکتهایی که کارکنان انجام می دهند را نشان دهد‬
‫استفاده از ترکیبی از سنجشهای عملکرد‬
‫‪ ‬طراحان ‪ MACS‬باید دیدشان از انواع سنجشهای عملکرد مورد‬
‫استفاده ‪ ،‬را گسترش دهند‪.‬‬
‫‪ ‬تنها طی چند سال اخیر مدیران لزوم سنجش این موارد آگاهی یافته‬
‫اند؛ کیفیت ‪ ،‬سرعت ارائه به بازار ‪ ،‬زمان چرخه‪ ،‬انعطاف پذیری ‪،‬‬
‫هماهنگی‪ ،‬نواآوری و کارایی‬
‫‪ ‬حقایق جدید؛ عظیمت از سازمان بلند به سازمان های پهن‬
‫توانمند کردن کارکنان برای شرکت در طراحی ‪MACS‬‬
‫‪ ‬توانمندساختن کارکنان برای شرکت در طراحی ‪MACS‬‬
‫نیازمند به دو عنصر اساسی دارد‪:‬‬
‫‪ ‬اجازه دادن به کارکنان برای شرکت در تصمیم گیری‬
‫‪ ‬اطمینان یافتن از اینکه کارکنان اطالعاتی را که تولید‪ ،‬و از آنها‬
‫استفاده می کنند را درک می نمایند‬
‫شرکت کردن در تصمیم گیری‬
‫‪ ‬پژوهش نشان داده است که کارکنانی که در تصمیم گیری شرکت‬
‫می کنند‪ ،‬حسّ روحیه و رضایت شغلی بهتری را ابراز کرده اند‬
‫‪ ‬در بسیاری از موارد‪ ،‬به محض اینکه کارکنان شروع به حس این‬
‫می کنند که دارای سهم و اختیار در آنچه انجام می دهند‪ ،‬هستند‪ ،‬این‬
‫حسّ افزایش داده شده تدیل به افزایش کارایی می شود‪.‬‬
‫درک اطالعات‬
‫‪ ‬عنصر حیاتی دوم در توانمند ساختن کارکنان این است که از این‬
‫مورد اطمینان یابیم که کارکنان اطالعاتی را که استفاده می کنند‬
‫و بر پایه آن مورد ارزیابی قرار می گیرند را درک می کنند‬
‫‪ ‬کارکنان به منظور اینکه قادر باشند اعمالی را انجام دهند که‬
‫منجر به بهترین عملکرد شود ‪ ،‬باید سنجشهای عملکرد سازمان‬
‫و روشهای محاسبه این سنجش ها را درک کنند‬
‫‪ ‬کارکنان باید به صورت مداوم آموزش دوباره ببینند‪ .‬بدون به‬
‫روز رسانی مدوام هریک از افراد؛ سازمانها قادر نخواهند بود‬
‫در بازارهای بین المللی به عنوان پیشرو و حتی به عنوان یک‬
‫بازیگر عادی به ایفای نقش بپردازند‪.‬‬
‫سیستمهای تشویقی‬
‫‪ ‬انواع سیستمهای تشویقی که سازمانها برای انگیزش کارکنان استفاده‬
‫می کنند‪:‬‬
‫‪ ‬پاداش های درونی‬
‫‪ ‬پاداش های برونی‬
‫‪ ‬تئوری های انگیزش‪:‬‬
‫‪ ‬تئوری توقع‬
‫‪ ‬تئوری بنگاه‬
‫‪ ‬تئوری استقرار هدف‬
‫پاداش های درونی‬
‫‪ ‬پاداش های درونی مواردی فردی هستند و بازتاب رضایت شغلی‬
‫ناشی از این موارداست‪:‬‬
‫‪ ‬انجام کار‬
‫‪ ‬فرصت های رشدی که شغل آنها را فراهم کرده است‬
‫‪ ‬یکی از چالش بر انگیز ترین وظایف برای مدیریت این است که شغل‬
‫ها و محیط و فرهنگ سازمانی را طوری طراحی و ایجاد کند که‬
‫افارد تنها با کارکردن پاداش های درونی را بدست بیاورند‬
‫‪ ‬اطالعات حسابداری تولید اثرای بر آنها ندارد‬
‫پاداش های برونی‬
‫‪ ‬هرگونه پاداشی است که فردی بر اساس عملکرد ارزیابی شده به فرد‬
‫دیگری می دهد تا به وی بفهماند کار خوب انجام شده است‪.‬‬
‫‪ ‬بر اساس عملکرد ارزیابی شده‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫این نظر را تقویت می کند که کارکنان خودشان را از سازمان تمییز داده اند‪.‬‬
‫این درک رایج را نیز تقویت می کنند که حقوق پاداشی است برای کارمند در‬
‫مقابل تالشی حداقل سازمان باید برای انگیزش کارمند برای تالش اضافی باید‬
‫از پاداش های اضافی استفاده کند‪.‬‬
‫انتخاب میان پاداشهای درونی و خارجی‬
‫‪ ‬بسیاری از متخصصینی که در زمینه حقوق و مزایا کار می کنند‬
‫بر این باورند که سازمانها بهره و استفاده ی کافی از پاداشهای‬
‫درونی نکرده اند‬
‫‪ ‬برخی اذعان می دارند افرادی که می خواهند پاداش را برای اتمام‬
‫کاری یا انجام موفقیت آمیز آن کار دریافت کنند به خوبی افرادی‬
‫که اصالً انتظار هیچ گونه پاداشی ندارند کار نمی کنند‬
‫انتخاب میان پاداشهای درونی و خارجی‬
‫‪ ‬بیشتر سازمان ها در مورد نقش پاداشهای درونی در ایجاد انگیزه‬
‫غفلت ورزیده اند و کورکورانه این نظریه را که تنها پاداشهای‬
‫بیرونی کارمند را انگیزه دار می کند پذیرفته اند‪.‬‬
‫‪ ‬بسیاری از افراد معتقدند که پاداشهای خارجی مالی هم الزم است و‬
‫هم برای ایجاد انگیزه در مورد عملکرد برتر کافی است‪.‬‬
‫‪ ‬هم شواهد روایت و هم سیستماتیک حاکی از آن است ‪:‬‬
‫‪ ‬پاداش های مالی خارجی ضرورتا ً برای ایجاد سازمانهای کارا و‬
‫موثر نیست و اینکه پاداش عملکردها ضرورتا ً آنها را به وجود نمی‬
‫آورند‬
‫انتخاب میان پاداشهای درونی و خارجی‬
‫‪ ‬برخی معتقدند که برنامه های مزد و پاداش تشویقی به هر شغلی‬
‫غیر قابل قبول هستند‬
‫‪ ‬آنان مدعی اند که سازمانها باید برای برتر بودن با هم رقابت کنند‬
‫تا در یک دنیای رقابتی و پیچیده خود را نجات دهند بنابراین‬
‫عملکرد برتر برای تمامی کارمندان سازمانها الزم و ضروری‬
‫است و بخشی از قرارداد استخدام است نه چیزی که سزوار‬
‫پرداخت اضافه ی پاداش باشد‪.‬‬
‫‪ ‬شمار زیادی از سازمانها متکی بر پاداش های پولی خارجی هستند‬
‫تا عملکرد را انگیزه دار کنند‪.‬‬
‫پاداش تشویقی‬
‫‪ ‬مزد و پاداش تشویقی یا سیستم های مزد به جای کار سیستم های‬
‫پاداشی هستند که پاداشهای (خارجی) پولی را بر مبنای نتایج‬
‫بررسی شده فراهم می آورند‪.‬‬
‫‪ ‬نیازمند سیستم های مدیریت عملکردی هستند که اطالعات‬
‫عملکردی قابل اعتماد و مرتبط را جمع آوری کنند‪.‬‬
‫‪ ‬می تواند بر اساس عملکرد مطلق‪ ،‬عملکرد متناسب با برخی طرح‬
‫ها یا عملکرد متناسب با برخی گروههای قابل مقایسه باشد‬
‫سیستم های پاداش و مدیریت عملکرد موثر‬
‫‪‬موارد زیر شش مشخصه سیستم مدیریتی هستند که باید‬
‫برای برانگیختن عملکرد مطلوب در جای خود باشند‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫کارمندان باید سیستم پاداش و شغل های خود را درک کنند و عقیده بر این‬
‫داشته باشند که آنچه را که کنترل می کنند و به شرکت کمک می کنند ‪،‬‬
‫توسط سیستم تحت سنجش است‪.‬‬
‫طراحان سیستم مدیریت عملکرد می بایست یک انتخاب دقیق در مورد اینکه‬
‫آیا داده های ورودی کارمند را می سنجد یا نتایج وی را‪ ،‬انجام دهند‬
‫سیستم های پاداش و مدیریت عملکرد موثر‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫عناصر عملکردی که سیستم سنجش عملکرد آن را مراقبت و‬
‫مستوجب پاداش می نماید می بایست عوامل حیاتی موفقیت سازمان‬
‫را منعکس کند‪.‬‬
‫سیستم پاداش می بایست استانداردهای واضحی را برای عملکردی‬
‫که کارمندان پذیرفته اند‪ ،‬برقرار سازد‬
‫سیستم سنجش می بایست بررسی شود به طوریکه به درستی بتواند‬
‫عملکرد را ارزیابی کند‪ .‬این مشخصه این اطمینان را می دهد که‬
‫سیستم سنجش عملکرد یک رابطه ی روشن و واضح بین عملکرد‬
‫و نتیجه برقرار می کند‪.‬‬
‫وقتی مهم و ضروری است که کارمندان در تصمیم گیری و دیگر‬
‫فعالیت ها با دیگر کارمندان همکاری کنند‪ ،‬سیستم پاداش می بایست‬
‫بیشتر به عملکرد گروهی پاداش دهند تا عملکرد شخصی‬
‫شرایط موافق پاداش تشویقی‬
‫‪ ‬سیستم های پاداش تشویقی در سازمانهایی بهتر عمل می کنند که‬
‫کارمندان مهارت و اختیارعمل کافی در واکنش به شرایط و انجام‬
‫تصمیم گیری را داشته باشند‪.‬‬
‫‪ ‬وقتی سازمان کارمندانش را در جهت تصمیم گیری توانمند کند‪ ،‬می‬
‫تواند از سیستم های پاداش تشویقی در جهت برانگیختن رفتار اتخاذ‬
‫تصمیمات بهتر استفاده کند‪.‬‬
‫پاداش تشویقی و مسئولیت کارمند‬
‫‪ ‬سیستم پاداش تشویقی می بایست در ابتدا متمرکز بر نتایجی باشد که‬
‫کارمند کنترل می کند یا تحت تأثیر ایشان است‬
‫‪ ‬پاداش تشویقی کارمندان می بایست ماهیت مسئولیت هایشان را در‬
‫سازمان نشان دهد‪.‬‬
‫‪ ‬ترکیب نتایج پاداش دهی دراز مدت و کوتاه مدت مطابق با اهداف‬
‫ارزیابی متوازن است‪ ،‬که در فصل بعدی بحث خواهد شد‪.‬‬
‫نتایج پاداش‬
‫‪ ‬طرح های تشویقی پاداش‪ ،‬پاداش ها را بیشتر به نتایج‬
‫عملکرد کارمند مرتبط می سازد‪ ،‬تا داده هایی همچون‬
‫سطح تالش آنها‬
‫‪ ‬پاداش تشویقی که بر پایه ی نتایج است نیازمند آنست که‬
‫اعضای سازمان اهداف سازمان را درک کنند و به آن‬
‫کمک کنند‪.‬‬
‫مدیریت طرح های پاداش تشویقی‬
‫‪ ‬شواهد قابل توجهی حاکی از آنست که سازمان ها طرح های پاداش‬
‫تشویقی را بویژه برای مدیران ارشد به صورتی نامناسب مدیریت‬
‫کرده اند‪.‬‬
‫‪ ‬متخصصین به این بحث می پردازند که اینکه سیستم های پاداش‬
‫رفتار پیرو اهداف را بر می انگیزد یا خیر‬
‫مدیریت طرح های پاداش تشویقی‬
‫‪ ‬برخی مطالعات یک ارتباط مثبت میان پاداش مدیران سطح باال‪ ،‬و‬
‫ثروت سهامدار را نشان می دهند‬
‫‪ ‬دیگر مطالعات حاکی از آنست که هیچ رابطه ای(و نه حتی یک‬
‫رابطه منفی) بین عملکرد سازمان و پاداش مدیران رده باال وجود‬
‫ندارد‬
‫‪ ‬بسیاری از متخصصین هنوز در این مورد بحث می کنند که این‬
‫مقادیر زایدند نشان دهنده آمار باالتر هستند تا عملکرد خوب‬
‫‪ ‬موضوع منصفانه بودن نیز اکنون مورد بحث قرار گرفته است‬
‫انواع طرح های پاداش تشویقی‬
‫‪ ‬رایج ترین طرح های پاداش تشویقی عبارتند از پاداش نقدی‪،‬‬
‫مشارکت در سود‪ ،‬مشارکت در منافع‪ ،‬اختیارات خرید سهام‪ ،‬سهام‬
‫عملکرد‪ ،‬حقوق ترقی ارزش سهام‪ ،‬واحدهای مشارکتی و طرح های‬
‫مالکیت سهام کارمند‬
‫‪ ‬می توانیم طرح های پاداش گروهی را به دو دسته گسترده تقسیم‬
‫بندی کنیم‪:‬‬
‫‪ )1( ‬آنهایی که وابسته به سنجشهای داخلی است که به طور ثابت‬
‫بوسیله سیستم سازمان مدیریت سازمان فراهم می شوند‪.‬‬
‫‪ )2( ‬آنهایی که وابسته به عملکرد قیمت سهام سازمان در بازار‬
‫سهام است‬
‫پاداش نقدی‬
‫‪ ‬بر اساس بعضی عملکردهای سنجش شده پرداخت می شود‪.‬‬
‫‪ ‬پاداشهای نقدی می تواند‬
‫‪ ‬در مقدار‪ ،‬ثابت باشد و زمانی که عملکرد سنجش شده فراتر‬
‫از هدف می رود پرداخت شود‪،‬‬
‫‪ ‬یا می تواند متناسب با سطح عملکرد نسبت به هدف باشد‪.‬‬
‫‪ ‬پاداش نقدی می توانند بر پایه ی عملکرد گروهی یا شخصی‬
‫باشند و‬
‫‪ ‬می توانند به افراد یا بصورت گروهی پرداخت شوند‬
‫مشارکت در سود‬
‫‪ ‬تسهیم سود یک پاداش نقدی است که به عنوان درصدی از‬
‫سود گزارشی سازمان محاسبه می شود‬
‫‪ ‬یک طرح پاداش تشویقی گروهی است که بر عملکرد کوتاه‬
‫مدت متمرکز است‬
‫‪ ‬تمامی طرح های مشارکت در سود آنچه را که بخشی از سود‬
‫گزارش سازمان است و برای تسهیم و سهم هر کارمند در‬
‫دسترس است تعریف می کند‬
‫مشارکت در منافع(سود عملیاتی)(‪)GAIN SHARING‬‬
‫‪ ‬مشارکت در منافع(سود عملیاتی) یک سیستم برای توزیع پاداش های‬
‫نقدی از یک انباره(تحصیالت اشتراکی) است‪ ،‬زمانی که مبلغ در‬
‫دسترس تابعی از عملکرد نسبت به برخی اهداف ‪ ،‬می باشد‬
‫‪ ‬طرح مشارکت در منافع(سود عملیاتی) معموال برای گروهی از‬
‫کارکنان در یک واحد سازمان ‪ ،‬اعمال می شود‬
‫‪ ‬مشارکت در منافع(سود عملیاتی) کار تیمی و شرکت در تصمیم گیری‬
‫را ارتقا می بخشد‪.‬‬
‫طرح اعطای اختیارات خرید سهام‬
‫‪ ‬یک اختیار خرید سهام‪ ،‬حقی است برای خرید واحد از سهام شرکت در یک‬
‫قیمت مشخص‪ ،‬که قیمت اختیار خرید نامیده می شود‪.‬‬
‫‪ ‬یک رویه معمول برای قیمت گذاری اختیار(برای اختیار) این است که قیمت‬
‫اختیار خرید را در حدود ‪ %105‬قیمت سهام بازار در زمان انتشار اختیار‬
‫خرید‪ ،‬قرار دهند‬
‫سایر طراحهای پاداش مربوط به سهام‬
Organizations use many other forms of stock-related
incentive compensation plans
 These plans provide incentive compensation to the
participants when the stock price increases
 They are designed to motivate employees to act in the
long-term interests of the organization by acting so as to
increase its market (stock) value

‫‪‬‬
‫‪.1‬چه بودن‪ ،‬چه کسی بودن‪ ،‬کجا بودن ‪ ،‬چگونه بودن حقایق را تعیین کنید‬
‫‪‬‬
‫ما چه می دانیم‪ ،‬یا درصورت امکان نیاز به دانستن چه چیزهایی داریم؟ که مارا در تعریف مسئله کمک‬
‫خواهد کرد؟‬
‫‪‬‬
‫‪ .2‬موضوع اخالقی را تعریف کنید‬
‫‪‬‬
‫* ذینفعان عمده را لیست کنید‪.‬‬
‫‪‬‬
‫* موضوعات اخالقی را تعریف کنید‬
‫‪‬‬
‫به دقت چه بودن موضوع اخالقی راتعریف کنید‪ ،‬برای مثال ‪ ،‬تضاد در مورد سر حقوق ‪ ،‬درخواست ها در‬
‫مورد محدودیتهای افشا تعهدات و غیره‬
‫‪‬‬
‫‪ .3‬اصول‪ ،‬قواعد‪ ،‬ارزش های عمده را تعریف کنید‬
‫‪‬‬
‫اصول کلیدی را تعیین کنید همچون‪ :‬درستکاری‪ ،‬کیفیت‪ ،‬احترام به شخصیت ها‪ ،‬منافع و هزینه های‬
‫اجتماعی‬
‫‪‬‬
‫‪ .4‬بدیل ها را مشخص کنید‬
‫‪‬‬
‫مسیر های بدیل عمل را لیست کنید ‪،‬شامل بر این موارد که نماینده طیفی بین دو نقطه به صورت ساده انجام‬
‫و نقطه عدم انجام چیزی هستند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪.5‬ارزش ها و بدیل ها را مقایسه کنید‬
‫‪‬‬
‫اگر یک اصل یا ارزش (یا یک ترکیب) وجود دارد‪ ،‬آنرا تعیین کنید که بسیار متقاعده کننده است که بدیل‬
‫صحیح روشن است‪ ،‬برای مثال ‪ ،‬تصحیح یک نقص که تقریبا باعث از دست رفتن جان یک فرد می شود‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ .6‬نتایج را ارزیابی کنید‬
‫‪‬‬
‫نتایج مثبت و منفی کوتاه مدت و بلند مدت بدیل های عمده را تشخیص دهید‪ .‬تمرکز رایج کوتاه مدت بر‬
‫سودها یا زیان های باید در مقابل مالحظات بلند مدت اندازه گیری شود‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ .7‬تصمیم خود را بگیرید‬
‫‪‬‬
‫نتایج را در مقابل اصول یا ارزش های عمده خود تراز کنید و بدیلی که بهترین تناسب را دارد‪ ،‬انتخاب کنید‬