Transcript برنامه ريزي عملياتي

1
‫دک تر فردین مهرابیان‬
‫دک ترای تخصصی مدیریت خدمات بهداشتي و درماني‬
‫‪E: Mail : [email protected]‬‬
‫اسفند ‪1389‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬برنامه ریزی یکی از مهم ترین و با اولویت ترین ارکان مدیریت می باشد ‪.‬‬
‫ اثار بجای مانده از زندگی بشر اولیه طی صدها هزار سال پیش نشان می دهد که در‬‫هر زمانی برنامه ریزی به نوعی صورت می پذیرفته است ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ از بدوی ترین و ساده ترین فعالیت های گروهی بشر دررفع نیازهای خود(‬‫نظیر شکاریا خوشه چینی ) تا جدیدترین و پیچیده ترین فعالیت های اقتصادی‬
‫‪ ،‬اجتماعی و صنعتی که عمدتا از اواخر قرن هفدهم و درچارچوب صنایع و‬
‫بازرگانی رونق گرفت و در دوران انقالب صنعتی متجلی شد عموما نیاز به‬
‫برنامه ریزی را ثبوت راند‬
‫‪4‬‬
‫ گرداوری افراد و ابزار و سازماندهی و هدایت انها در زمان مناسب برای شکار‪،‬‬‫به‬
‫را‬
‫اولیه‬
‫مدیریت‬
‫برنامه ریزی ابتدای ی پیوند می داد‪.‬‬
‫ مراکز بزرگ تمدن باستان نظیر چین ‪ ،‬مصر‪ ،‬ایران ‪ ،‬یونان‪،‬روم هرکدام به سهم‬‫خود دارای برنامه ریزی های ضمنی بوده اند ‪.‬‬
‫ اولین برنامه ریزی توسعه به اوایل دوران زمامداری استالین در اتحادجماهیر‬‫سوسياليستي شوروی سابق برمی گردد ‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫کمی پس از سال ‪ 1500‬میالدی ‪ ،‬عقاید ماکیاولی مبتنی بر لزوم حداک ثر استفاده‬
‫از هر چیز در خدمت حاکم‪ ،‬طرفداران زیادی یافت ‪.‬‬
‫در حدود سال ‪ 1650‬میالدی ‪ ،‬لوی ی چهاردهم ‪ ،‬امپراتور فرانسه زندگی روزمره و‬
‫شیوه حکومت خود را براساس یک زمان بندی دقیق قرار داده بود که طبیعتا‬
‫دستگاه دولت نیز تا حدودی ملزم به رعایت این برنامه ریزی بود ‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫ در اواخر قرن ‪ 17‬برنامه ریزی با اهدافی صرفا اقتصادی متجلی شد ‪ -‬توماس هابز(‬‫‪(Thomas Hobbes‬دانشمند انگلیسی بر این باور بود که منافع افراد ‪ ،‬انگیزه‬
‫واقعی حرکات و فعالیت انان می باشد ‪.‬‬
‫در قرن ‪ 18‬ادام اسمیت اقتصاد دان معروف انگلیسی اصل تخصیص ‪،‬‬
‫تفکیک و تقسیم کار را ارائه نمود ‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪ -‬در سال ‪ 1832‬چارلز بابیچ روش علمی مدیریت رو مورد تاکید قرار داد‬
‫ مدیریت علمی فردریک تیلور در اواخر قرن نوزدهم پدید امد که چیزی جز یک ساختار برنامه‬‫ریزی و به تبعیت ان سازماندهی نبود‬
‫ هنری فایول با برنامه ریزی و استفاده از شیوه تولید زنجیری در یک کارخانه اتومبیل‬‫سازی‬
‫که‬
‫داد‬
‫نشان‬
‫می توان یک اتومبیل را به جای ‪ 12/5‬ساعت ‪ ،‬فقط در ‪ 1/5‬ساعت مونتاژ کرد ‪.‬‬
‫ دهه های میانی قرن بیستم شاهد دو نوع برنامه ریزی متمرکز برگرفته از نظام سوسیالیستی‬‫و برنامه ریزی غیر متمرکز ‪ ،‬ناشی از نظام کاپیتالیستی بوده است ‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫دین مبین اسالم نیز به برنامه ریزی توجه خاصی دارد ‪ .‬در ایه ‪ 45‬سوره مبارکه اعراف امده است ‪.‬‬
‫به موسی در هر موردی پند دادیم و به او گ فتیم انها را با قوت اجرا کن و به قوم خود فرمان ده که‬
‫بهترین انها را انتخاب کنند و اجرا نمایند ‪.‬‬
‫نک ته ‪ :‬در برنامه ریزی باید بهترین روش را انتخاب نمود و ان را با تمام توان انجام داد‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫ایه ‪47‬سوره مبارکه یوسف‬
‫یوسف گ فت ‪ 7‬سال پ ی در پ ی کشت کنید و انچه را درو کردید جز اندکی را که می خورید در‬
‫خوشه اش کنار بگذارید ‪.‬‬
‫نک ته ‪:‬‬
‫‪ -1‬برنامه ریزی برای خروج از بحران‬
‫‪ -2‬برنامه ریزی در تولید‬
‫‪10‬‬
‫اکاف معتقد است که نیاز به برنامه ریزی انقدر روشن است که مشکل می توان کسی را عليه ان‬
‫یافت ‪.‬‬
‫ برنامه ریزی طرحی برای یک اینده مطلوب و راههای موثر وصول به ان می باشد (اکاف )‬‫ برنامه ریزی عبارت است از ‪ :‬ارائه طروقی برای عملیات اینده که متضمن نتایج معین با هزینه‬‫است‬
‫معلوم‬
‫زمانی‬
‫دوره‬
‫در‬
‫و‬
‫مشخص‬
‫( سیریل هودسن )‬
‫‪11‬‬
‫ برنامه ریزی فرایند مستمری است از تصمیمات سیستماتیک با در دست داشتن بهترین‬‫اطالعات ممکن نسبت به اینده سازماندهی منظم ‪ ،‬کوشش های الزم برای انجام این تصمیمات‬
‫و سنجش و مقایسه نتایج بدست امده با انتظارات ‪ ،‬از طریق فراگرد بازخور)ايران نژاد پاريزي‬
‫وساسان گهر)‬
‫ برنامه ریزی شامل انتخاب از میان شقوق مختلف عملیات اینده برای کل موسسه و هریک‬‫از ادارات یا واحدهای داخلی ان است ( کونتز ‪ ،‬ادانل و وایهریخ )‬
‫‪12‬‬
‫راسل اكوف‬
‫–برنامه ريزي را نوعي تصميم گيري اينده نگرانه مي داند وان را‬
‫فرايند تصميم گيري قبل از عمل قلمداد ميكند‬
‫‪13‬‬
‫لئو نارد گود اشتاين‬
‫• برنامه ريزي شامل تعيين اهداف و‬
‫انتخاب مناسب ترين وسيله رسيدن‬
‫به ان هدف ها پيش از هرگونه‬
‫اقدام است‬
‫‪14‬‬
‫در تعاریفی که از برنامه ریزی به وسیله پژوهشگران ارائه شده است ‪ 3‬ویژگی عمده به چشم می خورد‬
‫‪.‬‬
‫‪ -1‬برنامه ریزی ماهیتا با پیش بینی همراه است اصوال قبل از این که عملی انجام شود بایستی نوع‬
‫کار و چگونگی انجام ان را معلوم کرد ‪.‬‬
‫‪ – 2‬برنامه ریزی یک نظام تصمیم گیری است ‪.‬‬
‫‪ -3‬برنامه ریزی بر نتایج مطلوبی تاکید دارد که در اینده بدست می اید ‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫تعیین مسیر‬
‫کاهش تاثیر‬
‫تغییرات‬
‫تدوین‬
‫استاندارهای ی‬
‫برای تسهیل‬
‫کنترل‬
‫برنامه ریزی‬
‫به منظور‬
‫افزایش کارای ی‬
‫و اثر بخشی‬
‫‪16‬‬
‫تغییر محیط‬
‫کاهش‬
‫ضایعات‬
‫و اضافات‬
‫چندان ویژگی های یک برنامه خوب را بدین گونه بیان می کند ‪:‬‬
‫‪ -1‬هدف های برنامه باید روشن ‪ ،‬مشخص و قابل فهم باشد ‪.‬‬
‫‪ -2‬یک برنامه خوب باید ساده و جامع باشد‬
‫‪ -3‬برنامه باید کامال متعادل و در عین حال قابل انعطاف باشد ‪.‬‬
‫‪ -4‬هر برنامه باید دارای محدودیت زمانی باشد‬
‫‪ -5‬برنامه باید با همکاری کارکنان تهیه شود ‪.‬‬
‫‪ -6‬وحدت برنامه ریزی از جانب مدیران مختلف مورد تاکیدقرار گيرد‬
‫‪17‬‬
18
‫الف)انواع برنامه ریزی از نظر تمرکز و عدم تمرکز عبارتند ‪:‬‬
‫‪ -1‬برنامه ريزي متمركز‬
‫‪ -2‬برنامه ریزی غير متمركز‬
‫ در نظام متمركز ‪ ،‬معموال برنامه ريزي براي كل سيستم يا سازمان و يا كشور به صورت يكسان انجام مي شود ‪.‬‬‫ در برنامه ريزي متمركز سطوح پايين تر سازمان دخالتي در برنامه ريزي ندارند ‪.‬‬‫ در نظام برنامه ريزي متمركز ارتباط به صورت يكطرفه و از جانب مقامات باال به طرف مجريان در سطوح پايين‬‫جريان دارد ‪.‬‬
‫ در نظام برنامه ريزي غير متمركز ‪ ،‬تصميمات در پايين ترين سطوح يعني واحدهاي اجراي ي اتخاذ مي شود ‪.‬‬‫ در نظام برنامه ريزي غير متمركز ‪ ،‬ارتباط به صورت دو طرفه و در تمام سطوح جريان دارد ‪.‬‬‫ در نظام برنامه ريزي غير متمركز توجه به نيازها ‪ ،‬امكانات و انتظارات در مناطق مختلف كشور يا سازمان بيشتر‬‫لحاظ ميشود ‪.‬‬
‫‪19‬‬
‫• محاسن نظام برنامه ريزي متمركز‪:‬‬
‫‪.1‬بعلت انكه تصميم گيري توسط عدة معدودي انجام ميشود ‪ ،‬تصميم ها سريع تر‬
‫اتخاذ مي شود ‪.‬‬
‫‪ .2‬تربيت و تامين نيروي انساني سريعتر انجام ميشود ‪.‬‬
‫‪ .3‬به خاطر انكه همه استانها و مناطق كشور از نظر مالي وابسته به مركز هستند از‬
‫بودجه و امكانات مالي نسبتا يكساني بهره مند مي شوند ‪.‬‬
‫‪ .4‬مشكالت و مسائل اجراي ي مشابه و معدودي وجود دارد (وحدت دراتخاذ تصميمات‬
‫)‬
‫‪20‬‬
‫• معايب نظام برنامه ريزي متمركز ‪:‬‬
‫‪.1‬به علت اتخاذ تصميم توسط مديران عالي و دور بودن انها از محيط اجراي ي اك ثر‬
‫تصميماتشان با نيازها ‪ ،‬شرايط ‪ ،‬امكانات موجود مطابقت نمي كند ‪.‬‬
‫‪ .2‬به لحاظ انكه برنامه ها بطور يكسان براي تمام نقاط كشور تهيه ميشود نيازها و‬
‫شرايط و امكانات محلي ناديده گرفته مي شوند ‪.‬‬
‫‪ .3‬در اين برن امه از فرصت بهره مند شدن ازن ظرات مجريان برنامه ‪ ،‬به ويژه‬
‫متخصصان و مديران واحدها محروم مي مانند ‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫‪ .4‬ميزان ازادي عمل در براوردن نيازهاي محلي و حل و فصل مسائل مالي و‬
‫اداري در اين نوع برنامه كم است ‪.‬‬
‫‪ .5‬در صورت وجود نقص در اين برنامه ها ‪ ،‬زيان حاصله شامل تمام كشور‬
‫يا سازمان مي شود ‪.‬‬
‫‪ .6‬مجريان و مديران قادر نيستند كه برنامه هاي ابالغي را در راستاي‬
‫پاسخگوي ي به نيازها و شرايط و امكانات محلي تغيير دهند ‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫محاسن نظام برنامه ريزي غير متمركز ‪:‬‬
‫‪ .1‬تصميم گيريها توسط افرادي انجام ميشود كه با محيط سازماني اشناي ي دارند ‪.‬‬
‫‪ .2‬به نيازها و تفاوت هاي انسان ها توجه بيشتري معطوف ميشود ‪.‬‬
‫‪ .3‬به نيازها ‪ ،‬مختصات ‪ ،‬شرايط و كميت و كيفيت منابع و امكانات محلي و منطقه‬
‫اي توجه بيشتري مي شود ‪.‬‬
‫‪ .4‬ازادي بيشتر و ارتباط اسان تر بين مسئوالن ‪ ،‬برنامه ها و مجريان برنامه ها قرار‬
‫دارد‪.‬‬
‫‪ .5‬برنامه ريزي با شركت مسئوالن و مجريان برنامه در سطوح مختلف انجام مي گيرد و‬
‫در نتيجه نظرات و پيشنهادات و راه حل هاي انها را شامل مي شود ‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫معايب نظام برنامه ريزي غير متمركز ‪:‬‬
‫‪ -1‬وجود اختالف نظرها و تفاوت در سليقه ها و در نتيجه اشكاالت در تصميم گيري ها‬
‫‪ -2‬كندي و عدم هماهنگي در تصميمات اتخاذ شده در سطوح و واحدهاي مختلف‬
‫‪ -3‬مشكالت متنوع و متفاوت ‪ ،‬به ويژه در راه ايجاد هماهنگي و ارتباط‬
‫‪ -4‬احتياج به وسايل و مواد متنوع تر و فراوان تر‬
‫‪ -5‬صرف هزينه هاي بيشتر ‪ ،‬دوباره كاري و گرانتر تمام شدن برنامه ريزي براي كل جامعه‬
‫‪ -6‬لزوم ايجاد يك سازمان نظارت كننده ‪ ،‬هماهنگ كننده و وحدت دهنده‬
‫‪24‬‬
‫معیارهای تشخیص ‪:‬‬
‫‪ -1‬افق زمانی ‪:‬‬
‫‪ -2‬دامنه تاثیرات ( کل سازمان ‪ /‬بخش های سازمان ‪ /‬واحدهای سازمان )‬
‫‪ -3‬سطح تصمیم گیری برنامه ریزی استراتژیک معموال در سطوح باالتر سازمان تصمیم گیری می‬
‫شود ‪.‬‬
‫‪25‬‬
‫ برنامه ریزی استراتژیک به منافع اتی سازمان توجه می نماید ‪ .‬اما برنامه ریزی عملیاتی به منافع‬‫فعلی واحدها توجه دارد ‪.‬‬
‫‪ -‬برنامه ریزی عملیاتی نسبت به برنامه ریزی استراتژیک بطور نسبی مخاطرات کمتری دارد ‪.‬‬
‫ برنامه ریزی عملیاتی بیشتر بر بازدهی و کارای ی ( انجام درست کار ) تاکید دارد ولی در برنامه ریزی‬‫استراتژیک اثر بخشی و انتخاب اهداف مناسب مد نظر می باشد ( یعنی انتخاب کارهای درست )‬
‫‪26‬‬
‫ در برنامه ریزی عملیاتی روش های کار غالبا تجربه شده و متکی به دستاوردهای گذشته است در‬‫حالی که برنامه ریزی استراتژیک روش های نو و تجربه نشده را نیز مورد مطالعه قرار می دهد‪.‬‬
‫ در برنامه ریزی استراتژیک ساختار ‪ ،‬شرایط و محیط متغیر فرض میشود بنابراین تصمیمات‬‫باید با انعطاف بیشتر اتخاذ شود ‪ ،‬ولی در برنامه ریزی عملیاتی ساختار و شرایط محیطی دارای‬
‫ثبات نسبی فرض می شود و انعطاف پذیری تصمیمات کمتر است ‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫مراحل برنامه ریزی بهداشتی اندروگرین‬
‫‪ -1‬تجزیه و تحلیل وضعیت موجود ‪:‬‬
‫( در سه زمینه بررسی می کند )‬
‫‪ -1‬نیاز بهداشتی مردم چیست ؟‬
‫‪ -2‬خدمات و منابع‬
‫‪ - 3‬سیاست ها و خط مشی های‬
‫نظام بهداشتی درمانی‬
‫‪28‬‬
‫‪ -2‬تعیین اولویت ها ‪ :‬اهداف کلی و اهداف ویژه‬
‫‪ -3‬ارزیابی حق انتخاب‬
‫‪ -4‬برنامه ریزی‬
‫‪ -5‬اجرا و پایش‬
‫‪ -6‬ارزشیابی‬
‫‪29‬‬
‫تعیین اولویت ها‬
‫اهداف کلی و‬
‫اهداف ویژه‬
‫تحزیه و تحلیل‬
‫وضعیت موجود‬
‫ارزیابی حق‬
‫انتخاب‬
‫ارزشیابی‬
‫برنامه ریزی‬
‫‪30‬‬
‫اجرا وپایش‬
‫مدل کونتز و وایهریخ‬
‫‪ -1‬اگاه بودن نسبت به فرصت ها‬
‫‪ -2‬تعیین هدفها‬
‫‪ -3‬تعیین پیش فرضهای الزم برای برنامه ریزی‬
‫‪ -4‬تعیین شقوق مختلف عملیات ‪ :‬بررسی و تشخیص راه حلهای مختلف‬
‫‪31‬‬
‫‪ -5‬ارزیابی شقوق مختلف‬
‫‪ -6‬انتخاب یک شق ( راه حل )‬
‫‪ -7‬تنظیم برنامه های فرعی ( کمکی یا پشتیبانی ) ‪ :‬تعیین برنامه های ی که برای پشتیبانی از‬
‫برنامه اصلی ضروری است ‪.‬‬
‫‪ -8‬نشان دادن برنامه ها در قالب اعدادو ارقام از طریق بودجه بندی‬
‫‪32‬‬
‫‪ -1‬گام صفر ( اقدامات مقدماتی )‬
‫ انتخاب تیم برنامه ریز ‪ ،‬سازماندهی گروه ‪ ،‬کسب مهارت برای برنامه ریزی در زمینه‬‫مورد نظر از طریق برگزاری کارگاههای اموزشی ‪ ،‬تمرین کار گروهی و ‪....‬‬
‫‪33‬‬
‫‪ -1‬نيروي انسانی‬
‫‪ -2‬تجهیزات و تسهیالت‬
‫الف – تحلیل محیط داخلی‬
‫‪ -3‬پول و سرمایه‬
‫‪ -4‬فضاها ( مکان فیزیکی )‬
‫‪ -5‬مدیریت‬
‫‪ -6‬فرهنگ سازمانی‬
‫‪34‬‬
‫الف – اختصاصی‬
‫مشتری‬
‫رقبا‬
‫‪ -2‬تحلیل محیط خارجی‬
‫عرضه کنندگان‬
‫سرمایه داران‬
‫قوانین و مقررات‬
‫‪ -1‬عوامل فرهنگی‬
‫‪ -2‬عوامل اجتماعی‬
‫ب – عمومی‬
‫‪ -3‬عوامل سیاسی‬
‫‪ -4‬عوامل اقتصادی‬
‫‪ -5‬عوامل امنيتی و نظامي‬
‫‪ -6‬عوامل جغرافیای ی‬
‫‪35‬‬
‫‪ -1‬شناختن نقاط قوت وضعف‬
‫‪ -2‬شناختن فرصت ها و تهدید ها‬
‫‪36‬‬
‫یکی از روش های تحلیل‪( swot ،‬قوت ‪ ،‬ضعف ‪ ،‬فرصت ‪ ،‬تهدید ) می باشد ‪.‬‬
‫ردیف‬
‫‪37‬‬
‫عوامل‬
‫‪1‬‬
‫افزایش پزشکان‬
‫‪2‬‬
‫مقررات پذیرش در اورژانس‬
‫قوت‬
‫ضعف‬
‫فرصت‬
‫تمدید‬
‫‪M.V.V.G.& O‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪Mission . Vission. Value . Gols and Objective‬‬
‫‪ -4‬تعیین اهداف برنامه ‪ :‬تعیین اهداف کلی و تفصیلی اولویت بندی اهداف‬
‫‪ -5‬پیش بینی رویدادهای اتی یا اینده نگری‬
‫تکنیک های کمی و کیفی اینده نگری از جمله تحلیل روند ‪ ،‬روش دلفی و ‪.....‬‬
‫استفاده‬
‫‪ -6‬تصمیم گیری در مورد کلیات برنامه‬
‫تعیین راههای گوناگون نیل به اهداف برنامه ‪ ،‬ارزیابی شقوق مختلف و انتخاب بهترین روش‬
‫‪38‬‬
‫از‬
‫عملیاتی ‪ :‬تعیین مسئولیت های اجرای ی ( چه‬
‫‪ -7‬فازتدوین‬
‫کسی ) ‪ ،‬ارائه راهکارهای اجرای ی (چگونه ) ‪ ،‬تخمین بودجه ‪ ،‬تسهیالت ‪ ،‬تجهیزات و سایر منابع‬
‫مورد نیاز‪ ،‬زمان بندی اجرا(چه وقت ) ‪ ،‬مکان اجرا (کجا) ‪ ،‬ضمانت اجرا ( پاداش ها و تنبیهات )‬
‫‪ -8‬اجرا و پايش برنامه ها ‪:‬‬
‫اجرای برنامه ها در عمل و کنترل مستمر بر نحوه اجراء از طریق فنون کنترل ( روشهای اماری‬
‫کنترل بودجه ای ‪ ،‬نمودار گانت ‪ ،‬کنترل نقاط بحرانی ( ‪) CPM‬‬
‫‪ -9‬ارزشیابی و اعمال اصالحات‬
‫‪39‬‬
‫‪ -1‬اولین مرحله ‪ :‬تنظیم برنامه ریزی و تمرین برای کسب مهارت در ان‬
‫‪ -2‬دومین مرحله ‪ :‬تنظیم خط مشی ها و هدفهای جامع‬
‫‪ -3‬گرداوری اطالعات (امار) وبررسی وضعیت موجود‬
‫‪ -4‬تعیین اولویت ها در مسائل بهداشتی‬
‫‪ -5‬تهیه کلیات برنامه همراه با طرح های مختلف پیشنهادی (تصمیم گیری )‬
‫‪ -6‬تکمیل برنامه های تفضیلی‬
‫‪ -7‬تشریح و اجرای برنامه‬
‫‪ -8‬ارزشیابی‬
‫‪40‬‬
‫‪ -1‬تجزیه و تحلیل وضعیت بهداشت ( خدمات بهداشتی ‪ ،‬درمانی )‬
‫‪ -2‬تعیین اهداف مقطعی و اهداف نهای ی‬
‫‪ -3‬ارزیابی منابع‬
‫‪ -4‬تعیین اولویت ها‬
‫‪ -5‬نوشتن برنامه تفضیلی‬
‫‪ -6‬برنامه ریزی خاص و اجراء‬
‫‪ -7‬پایش‬
‫‪ -8‬ارزشیابی‬
‫‪41‬‬
‫برنامه عملیاتی در واقع سر رسید سازمان‬
‫می باشد ‪ .‬برنامه ریزی عملیاتی بازوی اجرای ی برنامه ریزی استراتژیک‬
‫است در حالیکه برنامه ریزی استراتژیک در تعیین دور نماو مسیر‬
‫حرکت برای اینده کمک می کند این مهم تحقق نخواهد یافت مگر از‬
‫طریق برنامه ریزی عملیاتی که دور نما و مسیر حرکت سازمان را زنده و‬
‫پویا نگه می دارد ‪.‬‬
‫‪42‬‬
‫• دونک ته مورد توجه ومجزا دربرنامه عملیاتی‪ ،‬برنامه ها و فرایند ها می باشند‪ .‬برنامه عملیاتی در‬
‫واقع یک سند و مدرک با نتایج – اختصاصی مشخص در یک دوره زمانی ( معموال یک سال )‬
‫می باشد ‪.‬‬
‫• همچنین برنامه عملیاتی دارای فعالیتهای اختصاصی همراه با منابع الزم برای انها ‪ ،‬جهت‬
‫حصول نتایج می باشد ‪.‬‬
‫• فرایند برنامه ریزی عملیاتی در واقع درگیری مستمر و مداوم مجریان ‪ ،‬مدیران و کارمندان‬
‫کلیدی در تهیه برنامه های عملیاتی برای کل سازمان و نیز برای واحدهای اختصاصی سازمان‬
‫می باشد ‪.‬‬
‫از نقاط قوت اختصاصي این فرایند ‪ ،‬تاکید ان بر روی برنامه ریزی‬
‫تیمی می باشد که از طریق پیگیری تشکیل جلسات منظم و‬
‫باسازماندهی خوب دنبال می شود ‪ .‬این خصوصیت موجب ایجاد‬
‫اعتماد سازمانی و تعهد نسبت به برنامه عملیاتی می گردد ‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫برنامه عملیاتی قسمت نهای ی مدیریت در هر سازمان می باشد و اهداف ان عبارتند از ‪:‬‬
‫ رسیدن به نتایح کوتاه مدت عملی‬‫نتایج کوتاه مدت شامل نتایج مالی ‪ ،‬عملکرد فروش تکامل محصول جدید ‪ ،‬بازار و‬
‫مشتریان جدید و توسعه نیروی انسانی می باشد‪ .‬البته به این قسمت ها محدود نمی‬
‫شود ‪ .‬این نتایج و اهداف الزم است نسبت به انچه که در برنامه ریزی استراتژیک‬
‫در نظر گرفته شده اند ‪ ،‬جزئی ترو اختصاصی تر شوند ‪.‬‬
‫‪45‬‬
‫ استفاده از جزء سالی جاری ( تقویم ) در برنامه استراتژیک یک سازمان‬‫برنامه عملیاتی اولین وسیله ای است که برنامه استراتژیک را به فعلیت در می اورد ‪ ،‬بنابراین باید‬
‫به نحو دقیقی هماهنگ و ادغام یافته با برنامه استراتژیک باشد ‪.‬‬
‫‪ -‬تضمین این امر که تمامی قسمت های سازمان با هم به طرف جلو هدایت می شوند ‪:‬‬
‫‪ -‬درگیر نمودن و ایجاد تعهد در تمام افراد کلیدی جهت دستیابی به اهداف سازمانی‬
‫‪46‬‬
‫اجزای برنامه عملیاتی چیست و چگونه این اجزاء با همدیگر تطابق می یابند ؟‬
‫برنامه عملیاتی از شش جزء اصلی تشکیل شده است ( شکل زیر )‬
‫‪47‬‬
‫مدل قیفی شکل ‪ ،‬این واقعیت را نشان می دهد که برنامه ریزی مدیریتی و تصمیم‬
‫گیری از قسمت گشاد و کلی ان به طرف قسمت باریک و اختصاصی تر حرکت می‬
‫نماید ‪ .‬مسیری که فرایند برنامه ریزی طی می کند از جزء وسیع شروع و رفته رفته به‬
‫قسمت باریک تر و اختصاصی تر ‪ ،‬ختم می شود ‪.‬‬
‫‪48‬‬
‫تحلیل عملیاتی یک ارزیابی در سطوح اجرای ی از عملکرد سازمان و مسائل عمده ان است که‬
‫ذاتا‬
‫نیز‬
‫اتی‬
‫سالهای‬
‫در‬
‫تاثیر گذار خواهد بود ‪.‬‬
‫این ارزیابی ‪ ،‬ارتباط کلیدی بین برنامه استراتژیک و تکامل برنامه عملیاتی را فراهم می نماید ‪.‬‬
‫و‬
‫ها‬
‫فرصت‬
‫همچنین‬
‫تهدید های کوتاه مدت ‪ ،‬در قابلیت دسترسی به منابع و‬
‫اولویت های اصلی را که تیم برنامه ریزی برای استقرار برنامه در سال اتی بدان نیاز دارد بررسی‬
‫می کند ‪.‬‬
‫‪49‬‬
‫ اطالعات پایه از اهداف واقعی و فعالیت برنامه های ی که تهیه‬‫می شود را در اختیارما قرار می دهد ‪.‬‬
‫ تمرکز مستمر روی حل تعدادی از نتایج حساس را از طریق فرایند برنامه ریزی تضمین می کند ‪.‬‬‫‪ -‬نیازهای استراتژیک بلند مدت سازمان را با الزامات عملیاتی کوتاه مدت ادغام می نماید ‪.‬‬
‫‪50‬‬
‫ باعث فراهم اوردن فهم و توافق در میان اعضای تیم برنامه ریزی بر روی مسائل مهمی می شود‬‫که سیمای سازمان را نشان می دهد ‪.‬‬
‫تحلیل عملیاتی چه مراحلی دارد ؟ چهارمرحله اصلی در مدیریت تحلیل عملیاتی در شکل زیر نشان‬
‫داده شده است ‪.‬‬
‫‪1- Identify issues‬‬
‫‪2- Prioritize issues‬‬
‫‪3- Analyze issues‬‬
‫‪4- Summarize issues‬‬
‫‪51‬‬
‫‪ -1‬تعیین لیست مشکالت ‪ :‬تهیه فهرست جامع توسط اعضای تیم از مسائل احتمالی تاثیر مهمی‬
‫بر روی عملکرد عملیاتی در سال اتی دارد ‪.‬‬
‫‪ -2‬اولویت بندی مسائل ‪ :‬ابتدا باید تیم برنامه ریزی در باره ‪ 3‬تا ‪ 6‬مورد از مهمترین مسائل عملیاتی‬
‫که احتماال بزرگ ترین اثر را در کل سازمان دارند ‪ ،‬به توافق برسند ‪.‬‬
‫در مورد مسائل مهم دیگر که از حساسیت کمتری برخوردارند‬
‫می توان فعالیت در مورد چنین مسائلی را به واحد و یا واحد کار مشخص واگذار کرد ‪.‬‬
‫‪52‬‬
‫‪،‬‬
‫‪ -3‬تحلیل مساله ‪:‬‬
‫‪ -4‬جمع بندی مسائل ‪ :‬در این مرحله الزم است مسائل اختصاصی و دوره های فعالیت‬
‫نسبی الزم برای حل انها مستند شودو این نتایج و جمع بندی ها به وسیله اطالعات‬
‫حاصل از مراحل قبلی ‪ ،‬حمایت شود‬
‫‪53‬‬
‫‪ -1‬شناسای ی مشکالت ‪:‬‬
‫ترکیبی از تکنیک های زیر می تواند روش موثری برای مشخص کردن مسائل باشد ‪.‬‬
‫الف – پرسشنامه ‪ :‬که ممکن است اختصاصا توسط اعضای تیم برنامه ریزی از قبل و یا در طی‬
‫اولین قسمت از جلسه شروع برنامه ریزی تکمیل گردد ‪ .‬در این فهرست هم مشکالت و هم‬
‫فرصت ها مشاهده میشود ‪.‬‬
‫‪54‬‬
‫ دو یا سه تا از مسائل حساس و بحرانی نشان دهنده سیمای سازمان در سال اتی چه خواهد بود ‪ .‬احتماال هریک از‬‫این مسائل و مشکالت چه اثری در سازمان خواهد داشت ؟‬
‫ چه مسائلی می توانند در مسیر سودمندی ( یا نتایج کوتاه مدت ) در سازمان دارای بیشترین اثر در سال اینده باشند‬‫؟‬
‫چه مسائلی می توانند در مسیر نیل به موفقیت های بلند مدت سازمان ‪ ،‬موثر باشند ؟‬
‫ چه تغییراتی اتفاق افتاده و یا احتماال در سال اتی اتفاق خواهد افتاد که تاثیر عمده ای بر عملکرد سازمان خواهد‬‫داشت ؟‬
‫ چه مشکالت بین بخشی (‪ ) Cross- Functional‬و یا چه فرصت های ی احتماال تاثیر عمده ای بر‬‫عملکرد سازمان می باشند ؟‬
‫‪55‬‬
‫ب‪ -‬بارش افکار ‪:‬‬
‫تکنیک موثر دیگری برای مشخص کردن مسائل حساس می باشد ‪.‬‬
‫ج‪ -‬برنامه استراتژیک و عملیاتی موجود و همچنین عملکرد این برنامه باید تجدید نظر شود تا عوامل‬
‫اضافه دیگر نیز به فهرست مشکالت اضافه شود ‪.‬‬
‫د‪ -‬تعدادی از نواحی دارای مشکالت عملکردی بحرانی که قبال مشخص نشده اند مثل مشکالت سوء‬
‫کیفيتی يا کمبود پرسنل اصلی باید مورد بررسی قرار گیرد ‪.‬‬
‫‪56‬‬
‫تیم برنامه ریزی بعد از روشن کردن و مشخص نمودن مسائل و همچنین کاهش انها به تعداد‬
‫قابل بررسی ‪ ،‬الزم است در مرحله بعدی ‪ 3 ،‬تا ‪ 6‬عدد از مهم ترین مسائل سازمان را در سال اتی‬
‫مد نظر قرار دهند ‪.‬‬
‫‪57‬‬
‫الف – هر فردی در تیم ‪ 3‬مساله را با نمره های ‪1‬و‪ 2‬و ‪ 3‬مشخص می نماید ‪ ،‬به طوری که به‬
‫بهترین مساله نمره ‪ 3‬اختصاص یابد ‪.‬‬
‫ب‪ -‬معیارهای اولویت بندی که توسط هریک از اعضای تیم تعیین شده است است در مقابل هر‬
‫مساله ‪ ،‬در یک جدول نوشته شوند ‪.‬‬
‫ج – اولویت بندی براساس تعداد پاسخ ها و متوسط نمره انجام شود ‪.‬‬
‫‪58‬‬
‫د‪ -‬بحث روی مسائل به نحوی که تیم برنامه ریزی در مورد اولویت بندی انجام شده‬
‫به توافق برسد مسائل حذف شده از فهرست نهای ی باید به بخش ها و ی واحد‬
‫اختصاصی خود ارجاع و یا به طور کلی حذف شوند و یا در نوبت بعدی لحاظ گردند ‪.‬‬
‫‪ -3‬تحلیل مسائل ‪ :‬بعد از حصول اولین توافق بر روی مهم ترین مسائل‪ ،‬فعالیت‬
‫بعدی ‪ ،‬تکامل و معرفی اطالعات حمایت کننده درمورد هریک از مسائل می باشد ‪.‬‬
‫‪59‬‬
‫دو روش موثر برای این مرحله بحث گروهی و تکالیف مشخص قابل ارائه در جلسه‬
‫بعدی است برای هر ساله اولویت دار الزم است تیم برنامه ریزی در مورد هریک از‬
‫سواالت زیر به تفاهم برسد ‪.‬‬
‫‪60‬‬
‫چه اطالعاتی در مورد مساله قابل دسترسی و یا برای حل‬
‫مساله مورد نیاز است‬
‫‪61‬‬
‫عوامل ایجاد کننده این مساله برای سازمان چگونه ظاهر شده است ؟‬
‫چه نتایجی در این ناحیه الزم است ؟‬
‫‪ -4‬خالصه سازی مسائل ‪ :‬پس از مشخص کردن ‪ ،‬اولویت بندی و تحلیل مسائل ‪ ،‬تیم برنامه‬
‫ریزی باید خالصه نمودن مساله را برای کسب نتایج و دوره های فعالیت مد نظر قرار دهد ‪ .‬در‬
‫مثالهای ی که ارائه می شود مساله ظرفیت خدمت اضافی به دلیل کاهش جمعیت مراجعه کنندگان‬
‫با توجه به یافته های زیر تعیین شده است ‪.‬‬
‫‪62‬‬
‫مساله ‪:‬‬
‫ظرفیت خدمات اضافه به دلیل کاهش مراجعه کنندگان ( از اژانس خدمتی جامعه داده ‪/‬‬
‫اطالعات )‬
‫ جمعیت واقعی مراجعه کنندگان در ‪ 3‬سال گذشته به میزان متوسط ‪ X‬درصد کاهش یافته است‬‫پیش بینی انجام شده نشان می دهد که این مساله برای سه ماه دیگر ادامه دارد ‪.‬‬
‫‪63‬‬
‫ هزینه متوسط در سه سال گذشته برای هر خدمت ارائه شده به مشتری از میزان‬‫‪ X‬درصد به میزان ‪ Y‬افزایش یافته است ‪.‬‬
‫ بودجه بندی براساس هزینه به ازای هر خدمت قابل ارائه به مشتری تعیین می‬‫شود ‪ .‬استاندارد تعیین شده برای بودجه بندی سال بعد ‪ ،‬براساس برنامه های جاری‬
‫اضافه خواهد شد ‪.‬‬
‫‪64‬‬
‫ با توجه به سطح پیش بینی شده مراجعه کنندگان ‪ ،‬ظرفیت تکامل یافته است ‪.‬‬‫‪ -‬جمعیت مراجعه کنندگان به علت تغییرات دموگرافیک کاهش یافته است ‪.‬‬
‫‪65‬‬
‫ متوسط هزینه ارائه هر خدمت برای مشتری نباید افزایش یابد ‪.‬‬‫‪ -‬الزم است استفاده از طدفیت جاری به نحومطلوبی صورت گیرد ‪.‬‬
‫ درصورت امکان تمام پرسنل شاغل حفظ شوند ‪.‬‬‫‪66‬‬
‫تعیین نواحی نتایج کلیدی شاخص های عملکردی‬
‫نواحی نتایج کلیدی به صراحت معرف خود می باشند ‪ .‬نواحی نتایج کلیدی در واقع محلهای ی‬
‫هستند که برای عملکرد موثر در سازمان وجود این نواحی ضروری می باشد ‪.‬‬
‫اگر سازمان بخواهد به طور موفقیت امیزی ماموریت خود را انجام دهد و به محصوالت مورد‬
‫انتظار از طریق برنامه عملیاتی برسد ‪ ،‬موفقیت های داخل این نواحی الزامی می باشد ‪ .‬نواحی‬
‫نتایج کلیدی همه انچه که سازمان انجام می دهد را پوشش‬
‫نمی دهد این نواحی عنوانهای اصلی را مشخص می نماید ‪.‬‬
‫‪67‬‬
‫‪ -1‬به طور کلی ‪ 4‬تا ‪ 6‬محل اصلی داخلی که برای عملکرد سازمان در طی سال اتی الزامی می‬
‫باشند ‪ ،‬مشخص شوند ‪ .‬بعضی از نواحی نتایج کلیدی مثل درامد ‪ ،‬فروش و تولید ممکن است‬
‫به طور مداوم در هر برنامه عملیاتی مد نظر قرار گیرند ‪.‬‬
‫‪ -2‬نواحی نتایج کلیدی ‪ ،‬هر دو واحدهای مالی و غیر مالی را شامل می شود ‪.‬‬
‫‪ -3‬نواحي نتايج كليدي در حمايت مستقيم برنامه استراتژيك سازمان خواهند بود‬
‫‪ -3‬نواحی نتایج کلیدی در تمام برون داده های سازمانی را پوشش نمی دهند ولی تعدادی از‬
‫نواحی بحرانی که فعالیت های اولویت دار در انجا مدیریت شود را بایستی مشخص نمایند ‪.‬‬
‫‪68‬‬
‫مثالهای نواحی نتایج کلیدی‬
‫فروش ‪ /‬درامد‬
‫سود ‪ /‬بازده سرمایه‬
‫سرمایه گذاری چند جانبه ‪ /‬رشد‬
‫نفوذ بازار‬
‫عملکرد حفظ تولید‬
‫تولید‬
‫تکامل تولید جدید‬
‫توسعه نیروی انسانی‬
‫تضمین کیفیت‬
‫کنترل هزینه‬
‫‪69‬‬
‫شاخصهای عملکردی ‪ ،‬عواملی قابل اندازه گیری در داخل نواحی نتایج کلیدی هستند که می‬
‫توانند در اولویت بندی اهداف ‪ ،‬سودمند واقع شوند به طور کلی شاخصهای عملکردی ‪،‬‬
‫تشخیص ان چیزی است که باید اندازه گیری شود ‪ ،‬نه این که چه مقدار و چه وقت ‪.‬‬
‫شاخص های عملکردی حداقل چهار مزیت در فرایند برنامه ریزی دارند ‪.‬‬
‫‪ -‬مشخص کردن فهرستی از عوامل قابل اندازه گیری موجود در هر ناحیه کلیدی‬
‫‪70‬‬
‫‪-‬انتخاب عوامل قابل اندازه گیری مربوط به اهدافی که الزم است در این زمان اولویت بندی شوند ‪.‬‬
‫ برقراری گامهای عملی اختصاصی برای دستیابی به اهداف‬‫ پیگیری عملکرد مربوط به اهداف و فعالیت برنامه‬‫‪ -‬خطوط راهنما برای تعیین شاخصهای عملکردی ‪:‬‬
‫‪ -‬در شرایط طبیعی ‪ ،‬شاخصهای عملکردی باید دارای معیارهای زیر باشند ‪.‬‬
‫‪ -1‬شاخصهای عملکردی ‪ ،‬قابل اندازه گیری هستند و به هنگام مرتب نمودن اهداف در داخل‬
‫واحدهای کلیدی انتخاب می شوند ‪.‬‬
‫‪71‬‬
‫‪ -2‬این شاخصها می توانند در ارتباط با هرکدام و یا تمام موارد زیر انتخاب شوند ‪:‬‬
‫ موارد اصلی و عمده مثل درامد ‪ ،‬سود ‪ ،‬کل درامد نقلیه و تعداد مشتریان خدمت گرفته‬‫درصدها مثل سود ‪ ،‬سهم فروش ‪ ،‬فروش تولید ات جدید ‪ ،‬ترخیص بموقع ‪ ،‬مشتریان جدید‬
‫دستاوردهای مهم ‪ ،‬مثل اجرای برنامه های عمده ‪ ،‬گواهینامه ها ‪ ،‬شناسای ی جامعه يا صنعت و‬
‫فراگیری فنون‬
‫مشکالت حل شونده ‪ ،‬مثل موجودی کاال ‪ ،‬نقایص کیفیت‬
‫‪ -3‬شاخص های عملکردی تعیین می کنند‬
‫اندازه گیری شود و مقدار و جهت اندازه گیری را تعیین نمی کند ‪.‬‬
‫‪72‬‬
‫که‬
‫چه‬
‫چیزی‬
‫باید‬
‫مثالهای شاخص های عملکردی‬
‫نواحی نتایج کلیدی‬
‫سود ‪ /‬بازده سرمایه‬
‫شاخص های عملکردی‬
‫بازگشت سرمایه‬
‫درصد بازده فروش‬
‫درصد سود خالص قبل از مالیات‬
‫تولید‬
‫درامد دالری به ازای هر کارمند‬
‫واحدهای کلی تولید شده در هر ماه‬
‫نیروی انسانی‬
‫توسعه منابع انسانی‬
‫روزهای اموزش به ازای هر کارمند‬
‫تضمین کیفیت‬
‫‪73‬‬
‫واگذاری‬
‫هزینه دوباره کاری ماشین االت‬
‫خطوط راهنما برای انتخاب شاخص های عملکردی‬
‫‪ -1‬عوامل قابل اندازه گیری که مربوط به نواحی نتایج کلیدی بوده ودر انتخاب اهداف موثر می‬
‫باشند ‪.‬‬
‫‪ -2‬درهریک از موارد زیر و یا همه انها انتخاب می شوند ‪.‬‬
‫‪ -‬موارد اصلی و عمده‬
‫ درصدها‬‫‪ -‬دستاوردهای مهم‬
‫ مشکالت قابل حل‬‫‪74‬‬
‫‪ -3‬شاخص های عملکردی تعیین می کنند که چه چیزی باید اندازه گیری شود نه چه مقدار‬
‫ودر چه جهت‬
‫‪ -4‬شاخص های عملکردی عواملی هستند که بطور مداوم و براساس قابلیت امکان پذیری‬
‫پیگیری می شوند ‪.‬‬
‫از عوامل اصلی که توسط انها عملکرد سازمانی سنجیده‬
‫می شود اهداف می باشد ‪ .‬بنابراین حائز اهمیت است که تعیین اهداف برای مسائل و‬
‫مشکالت بدرستی صورت گیرد و اهداف تعیین شده واقعی و قابل حصول باشند ‪.‬‬
‫‪75‬‬
‫انتخاب اهداف عملياتي‬
‫• اهداف عملياتي كدامند واز كجا سرچشمه مي گيرند؟‬
‫• اهداف عملياتي‪ ،‬مفاهيم و نتايج قابل اندازه گيري براي اجرا و انجام در محدوده زماني برنامه‬
‫عملياتي( معموال يك سال مي باشد)‬
‫• يكي از مقاصد تعيين اهداف سازماني اولويت بندي موفقيتها و دستاوردهاي قابل پيش بيني و‬
‫مشخص مي باشد‪.‬‬
‫• براي بيشتر سازمانها ‪ 4‬تا ‪ 6‬هدف با طرحها و برنامه هاي كاري مك توب‪ ،‬مطلوب است‪.‬‬
‫‪76‬‬
‫چطور اهداف را بنویسم‪:‬‬
‫‪ -1‬هدف نویسی با کلمه ای که بصورت مصدری و به دنبال خود یک فعالیت و یا فعل عملیاتی را به‬
‫دنبال دارد شروع میشود ‪.‬‬
‫‪ -2‬هدف باید مشخص کننده یک نتیجه خاص قابل اندازه گیری باشد ‪.‬‬
‫‪ -3‬هدف باید یک موعد مقرر یا فاصله زمانی مشخص تا زمان تحقق داشته باشد‬
‫‪ -4‬حداک ثر هزینه عوامل را مشخص نماید‬
‫‪77‬‬
‫‪ -5‬تا انجا که ممکن است خاص ‪ ،‬کمی ( و بنابراین قابل سنجش و قابل (ثبات ) باشد ‪.‬‬
‫‪ -6‬چه چیزی و چه زمانی را مشخص سازد و از وارد کردن چرا و چطور در تحقق اهداف اجتناب شود‬
‫‪.‬‬
‫‪ -7‬در حمایت مستقیم از استراتژی سازمان و یا هماهنگ با ان و دیگر برنامه های سطح باالی‬
‫سازمان باشد ‪.‬‬
‫‪ -8‬در عین حال که سخت کوشی را می طلبد ولی منطقی و قابل حصول باشد ‪.‬‬
‫‪78‬‬
‫نمونه های ی از تعیین اهداف‬
‫ توسعه دادن نمایندگی خدمات برای پوشش کامل استان تا تاریخ سی و یکم دسامبر ( ‪ )12/31‬با‬‫هزینه ای که از ‪ 100000‬دالر بیشتر نباشد ‪.‬‬
‫‪ -‬کاهش دادن متوسط هزینه فروش تا حداقل ‪ 5‬درصد واقعی تا تاریخ (‪ ) 6/1‬اول ژوئن‬
‫ واگذار کردن محصول ‪ A‬برای تولید‬‫( ‪ )9/30‬با هزینه ‪ 50000‬دالر و ‪ 5000‬ساعت مهندسي‬
‫‪79‬‬
‫تا‬
‫تاریخ سی‬
‫ام‬
‫سپتامر‬
‫تهیه برنامه های کاری ‪:‬‬
‫برنامه‬
‫می باشند ‪.‬‬
‫های‬
‫کاری‬
‫ابزارهای‬
‫اختصاصی‬
‫جهت‬
‫برنامه های کاری بطور اساسی بایستی پنج جزء زیر را در برداشته باشند ‪:‬‬
‫گامهای اختصاصی یا فعالیتهای الزم‬‫‪ -‬تعیین مسئول اجرای هریک از گامهای اختصاصی یا فعالیتها‬
‫ زمان تحقق گامهای اختصاصی یا فعالیتها‬‫‪ -‬نتایج مورد نیاز اختصاص یافته به منظور انجام فعالیتها‬
‫حفظ روز پس خوراند برای پایش پیشرفت هریک از فعالیتها‬
‫‪80‬‬
‫نیل‬
‫به‬
‫اهداف‬
‫بیشتر برنامه های کاری با توجه به میزان سادگی یا پیچده بودن امور دارای ‪ 5‬تا ده گام یا فعالیت‬
‫اصلی می باشند کمتر از ‪ 5‬فعالیت نشان می دهد که مالحظات کافی در تعداد فعالیتهای الزم‬
‫صورت نگرفته است و بیش از ده تا نشان می دهد که بیشتر به جزئیات پرداخته شده است تا‬
‫فعالیتهای درست و مناسب‬
‫‪81‬‬
‫اهداف برنامه کاری چیست ؟‬
‫اولین و مهمترین هدف برنامه کاری روشن کردن ماهیت ان چیزی است که برای دستیابی به اهداف بایستی اتفاق افتد‬
‫با وجود بدیهی بودن این مورد ‪ ،‬اهمیت این مالحظات زمانی معلوم می شود که بعضی موارد نادیده گرفته شوند ‪.‬‬
‫معموال این گونه واماندگی موقعی اتفاق می افتد که افراد انجام فعالیتهای مورد انتظار را فراموش نمایند ‪ .‬برای مثال‬
‫یک پروژه به این علت که افراد نتوانند یک تماس تلفنی مهم برقرار نمایند و یا فراموش کردن یک تست اختصاصی‪ ،‬با‬
‫نرسیدن بموقع یک قسمت ازاطالعات حیاتی یایک قطعه کلیدی ‪ ،‬یا از میان رفتن تعهد افرادی که معموال قابل‬
‫اعتماد بوده اند به تاخیر بیافتند یا اصال انجام نشود ‪ .‬بنابراین ارزش برنامه کاری در سطح سازمان یا واحد ‪ ،‬تضمین‬
‫انجام فعالیتهای است که نباید فراموش شوند ‪.‬‬
‫دومین هدف برنامه کاری ازمایش و معتبر کردن خود اهداف می باشد ‪ .‬اهداف معموال براساس نتایج مطلوب و بدون‬
‫هیچ گونه تضمین واقعی که دستیابی به انها را نشان دهد‪ .‬پایه گذاری می شوند ‪.‬‬
‫‪82‬‬
‫برنامه کاری اساس و پایه بسیار منطقی جهت اطمینان از موارد زیر را فراهم می نماید ‪:‬‬
‫ایا اهداف به طور معقول در دوره زمانی برنامه تحقق می یابد ؟‬‫‪ -‬ایا دانش و مهارتهای ضروری برای انجام برنامه در سازمان وجود دارد ؟‬
‫ ایا منابع الزم در دسترس است و یا می تواند تامین گردد ؟‬‫‪ -‬ایا تمام اطالعات ضروری فراهم شده است ؟‬
‫‪ -‬ایا موارد دیگر وجود دارد که الزم است در نظر گرفته شوند ؟‬
‫‪83‬‬
‫انتخاب اهداف عملیاتی‬
‫اهداف عملیاتی کدامند و از کجا سرچشمه می گیرند ‪ .‬اهداف عملیاتی بیانگر نقطه مرکزی هر برنامه‬
‫عملیاتی است ‪ 3 ،‬جزء اول فرایند برنامه ریزی عملیاتی ( تحلیل عملیاتی ‪ ،‬نتایج کلیدی و شاخص های‬
‫عملکردی ) اطالعات الزم برای تدوین اهداف را به ما می دهند دو جزء باقیمانده دیگر ( برنامه کاری‬
‫بودجه ) وسایل و امکانات الزم برای تحقق اهداف را تامین می نمایند ‪.‬‬
‫هدف سوم برنامه کاری کمک به عنوان یک وسیله ارتباطی برای دیگر افراد داخل سازمان می باشد که‬
‫الزم است در اقدامات و فعالیتهای در نظر گرفته شده همکاری نمایند یا تحت تاثیر قرار گیرند‪ .‬شکل زیر‬
‫یک روش موثر برای تهیه برنامه کاری را نشان می دهد ‪.‬‬
‫‪84‬‬
‫روش تهیه برنامه کاری‬
‫‪ -1‬فعالیتهای پیشنهادی در پاسخ به سواالت زیر را تعیین نمائید ‪.‬‬
‫ چه فعالیت ها يا نتایجی احتماال در دستیابی به این اهداف شرکت خواهند داشت ؟‬‫ چه مشکالت اختصاصی ‪ ،‬موانع و یا مسائلی نیاز دارند که به منظور دستیابی به اهداف حل‬‫شوند ؟‬
‫‪ -‬چه اقدامات مرتبي برای حل این مشکالت الزم است ؟‬
‫ به چه روشهای مختلفی این هدف می تواند تجزیه شود (مثل‬‫دوره های زمانی ‪ ،‬بخش واحد ‪ ،‬سطح مسئولیت‪ ،‬محل جغرافیای ی )‬
‫‪ -2‬در این زمان بر روی ترکیبی از این فعالیتها برای دستیابی به هدف به توافق برسید‬
‫‪85‬‬
‫‪ -3‬این فعالیتها را به مراحلی از ‪ 5‬تا ده گام اصلی تبدیل نمائید به نحوی که هر مرحله بر روی یک‬
‫نتیجه اصلی متمرکز باشد و احتماال می تواند هدف یک فرد یا واحد باشد ‪.‬‬
‫‪ -4‬برای هر مرحله فعالیت موارد زیر را تعیین نمائید ‪.‬‬
‫مسئول – اصلی و سایرین‬
‫تقویم – شروع و اتمام‬
‫منابع – پول و زمان‬
‫روند پس خوراند‬
‫‪ -5‬تجدید نظر برنامه کاری پیشنهاد شده با سطوح پایین در سازمان و دیگر افرادی که نقش کلیدی‬
‫در برنامه دارند به منظور معتبر نمودن و همچنین توافق و حمایت از انها‬
‫‪86‬‬
‫فرمت مناسب برنامه کاری چیست ؟‬
‫فرمت برنامه کاری‬
‫هدف اختصاصی ‪.......‬‬
‫مراحل کاری‬
‫‪87‬‬
‫مسئول‬
‫اصلی سایر‬
‫تقویم‬
‫شروع پایان‬
‫منابع‬
‫مبلغ زمان‬
‫روند پسخوراند‬
‫تهیه برنامه کاری‬
‫در این قسمت جزئیات شکل قبل به طور خالصه توضیح داده می شود ‪.‬‬
‫هدف ‪ :‬هدف اختصاصی عملیاتی برای فعالیتی که فراهم شده است ‪ ،‬نوشته می شود ‪.‬‬
‫مراحل فعالیت ‪ :‬پنج تا ده فعالیت اصلی یا وقایع اصلی یا وقایع و اقدامات اصلی که الزمه دستیابی به‬
‫هدف است ‪ ،‬نوشته می شود ‪.‬‬
‫مسئوولیت ‪ :‬شامل افراد خاص ( یا واحدهای خاص ) که مسئوول انجام هر یک از مراحل کاری هستند‬
‫‪ ،‬این فرد در واقع مسئوول نهای ی انجام فعالیت در هر مرحله می باشد و سایرین شامل هر فرد دیگری‬
‫است که در مرحله خاصی دارای نقش کلیدی می باشد ‪.‬‬
‫‪88‬‬
‫تقویم ‪ :‬محدوده زمانی است که باید مراحل کاری در ان محدوده انجام شود زمان شروع در واقع زمانی را‬
‫تعیین می نماید که فعالیت باید در ان زمان شروع شود و زمان تکمیل در واقع زمانی است که باید ان‬
‫فعالیت یا وقایع به اتمام برسد ‪.‬‬
‫منابع ‪ :‬در نظر گرفتن کل هزینه برای تکمیل هریک از مراحل کاری یا فعالیت می باشد ‪ .‬هزینه در واقع‬
‫شامل تمام هزینه ها به جز نیروی انسانی می باشد ‪ ،‬مثل تجهیزات ‪ ،‬مواد ‪ ،‬سیستم و پشتیبانی ‪.‬‬
‫زمان ‪ :‬در واقع مقدار و زمان کاری صرف شده از طرف کارکنان می باشد که برای تکمیل هریک از‬
‫مراحل کار صرف می گردد ( معموال به ساعت یا روز نوشته می شود ) و به منظور تامین اطالعات الزم‬
‫برای تدوین و تعیین نیاز نیروی انسانی و هزینه به طور مجزا در نظر گرفته می شوند ‪.‬‬
‫‪89‬‬
‫روند پس خوراند ‪ :‬این روند شامل روشهای اختصاصی است ‪ ( .‬یا شاید الزم باشد که تهیه‬
‫شوند ) ‪ .‬برای تامین اطالعات الزم جهت پیگیری پیشرفت برنامه در هریک از مراحل ‪ ،‬روند‬
‫پس خوراند می تواند از ساده ترین انها به صورت یک جلسه گزارش دهی یا اطالع رسانی تا‬
‫درگیر نمودن سیستم اطالعات تکامل یافته برای تهیه گزارش متغیر باشد ‪.‬‬
‫جمع اوری را می توان با تهیه یک فهرست شامل کارهای ی که باید انجام شوند ( چک لیست )‬
‫‪ ،‬به هنگام اماده نمودن برنامه عملیاتی نهای ی انجام داد‪ .‬تکمیل چنین فرمهای ی به تضمین‬
‫فراموش نشدن عوامل کلیدی در برنامه کمک می کند ‪ .‬شکلهای ‪ 6-3‬و ‪ 6-4‬مثالهای ی از برنامه‬
‫های کاری در نظر گرفته شده برای دو هدف اختصاصی را نشان می دهد ‪.‬‬
‫‪90‬‬
‫شکل ‪ – 6-3‬نمونه برنامه کاری برای کارخانه تولیدی متوسط‬
‫هدف اختصاصی ‪ ،‬افزایش تولید از ‪ 120‬به ‪ 130‬واحد در هر ساعت تا ‪ 31‬دسامبر با هزینه‬
‫اجرای ی که بیش از ‪ 35‬هزار دالر نباشد ( فرض براین است که هزینه تولید به طور مداوم افزایش‬
‫نیابد )‬
‫‪91‬‬
‫مراحل کاری‬
‫‪ -1‬تکمیل مطالعه دقیق عملیات تولید ‪ ،‬تعیین حوزه های اختصاصی بهبود پناسیل تولید‬
‫‪ -2‬برقراری و پایش سه ماه یک بار اهداف برای بهبود تولید‬
‫سه ماه اول ‪122‬‬
‫سه ماه دوم ‪124‬‬
‫سه ماه سوم ‪127‬‬
‫سه ماه چهارم ‪130‬‬
‫مسوول‬
‫منابع‬
‫تقویم‬
‫اصلی‬
‫سایر‬
‫شروع‬
‫پایان‬
‫مبلغ‬
‫زمان‬
‫‪Industrial‬‬
‫‪Engr.‬‬
‫‪Unit‬‬
‫‪Supers‬‬
‫‪15/1‬‬
‫‪31/1‬‬
‫‪$2000‬‬
‫‪80‬‬
‫‪V.P.OF‬‬
‫‪Mgr‬‬
‫‪1/1‬‬
‫‪1/4‬‬
‫‪1/7‬‬
‫‪1/10‬‬
‫‪31/3‬‬
‫‪30/6‬‬
‫‪30/9‬‬
‫‪31/12‬‬
‫روند پسخوراند‬
‫گزارش کامل‬
‫همراه به‬
‫پیشنهاد‬
‫گزارش نتایج ‪،‬‬
‫صورت سه‬
‫ماهه و مرور‬
‫جلسات‬
‫‪14/2‬‬
‫‪31/3‬‬
‫‪3000‬‬
‫‪100‬‬
‫گزارش تولید به‬
‫صورت ماهانه‬
‫و هفتگی‬
‫‪1/3‬‬
‫‪30/6‬‬
‫‪2000‬‬
‫‪80‬‬
‫خالصه گزارش‬
‫مدیریت به‬
‫صورت خالصه‬
‫فهرست کاال‬
‫‪ -5‬کاهش پرداخت هزینه نگهداری تجهیزات از ‪ % 15‬تا ‪%7‬‬
‫‪Maint.‬‬
‫‪Supvr.‬‬
‫‪Unit‬‬
‫‪Supvrs‬‬
‫‪1/3‬‬
‫‪15/9‬‬
‫‪4000‬‬
‫‪120‬‬
‫گزارش عملکرد‬
‫تجهیزات‬
‫‪ -6‬افزایش خطوط تولید طوالنی از ‪ % 40‬تا ‪ % 60‬در طول برنامه‬
‫‪Sched.‬‬
‫‪Supvt.‬‬
‫‪Unit‬‬
‫‪Supvrs‬‬
‫‪1/3‬‬
‫‪30/9‬‬
‫‪1000‬‬
‫‪120‬‬
‫جلسه تولید‬
‫ماهانه ‪ ،‬تحلیل‬
‫برنامه تولید‬
‫‪Production‬‬
‫‪Supt.‬‬
‫‪Trainin‬‬
‫‪g‬‬
‫‪Coord‬‬
‫‪1/6‬‬
‫‪15/12‬‬
‫‪5000‬‬
‫‪200‬‬
‫خالصه گزارش‬
‫مدیر آموزشی‬
‫‪Quatiy‬‬
‫‪Assur.Mg‬‬
‫‪Unit‬‬
‫‪Supvrs‬‬
‫‪1/9‬‬
‫‪15/11‬‬
‫‪5000‬‬
‫‪80‬‬
‫‪ -3‬افرایش حجم تولید‬
‫بسته بندی ‪% 10‬‬
‫جمع اوری ‪% 80‬‬
‫مشاهده نهای ی ‪% 80‬‬
‫‪Production‬‬
‫‪ -4‬کاهش سطوح ‪ OUT OF STOCK‬مواد کرپتکال از ‪ %10‬تا حداک ثر ‪% 5‬‬
‫‪Purch.mgr‬‬
‫‪ -7‬تکمیل اموزش نظارت برای ‪ 10‬ناظر واحد تولید در حوزه های اندازه گیری عملکرد و انگیزش‬
‫کارکنان‬
‫‪ -8‬کاهش سطوح کلی زواید از ‪ %4‬به حداک ثر ‪% 2‬‬
‫‪92‬‬
‫‪Unit‬‬
‫‪Supvrs‬‬
‫خالصه‬
‫برنامه های کاری در واقع وسیله و ابزاری هستند که نحوه دستیابی به اهداف را نشان می‬
‫دهند ‪ .‬این برنامه ها دارای مراحل و یا فعالیتهای مورد نیاز ‪ ،‬مسئوول اجرا‪ ،‬زمان الزم‬
‫برای انجام فعالیت و منابع مورد نیاز می باشند ‪ .‬تهیه برنامه کاری به صورت یک و یا‬
‫ترکیبی از روشهای تعیین وقایع یا فعالیتهای اختصاصی روش تحلیل یا حل مساله و یا‬
‫یک سری از اهداف کوچک تر و کوتاهتر صورت می گیرد‪ .‬عالوه بر این برنامه های کاری ‪،‬‬
‫در نحوه دستیابی به اهداف و همچنین در ازمون و معتبر کردن اهداف و به عنوان یک‬
‫وسیله جهت برقراری ارتباط با قسمتهای دیگر سازمان کمک می نمایند ‪.‬‬
‫‪93‬‬
‫تلفیق بودجه ها در برنامه عملیاتی‬
‫بودجه ‪ ،‬بودجه است و برنامه ‪ ،‬برنامه و این دو هرگز به هم‬
‫نمی رسند و هیچ دادو فریادی در این مورد در هیچ سازمانی نباید باشد ‪.‬‬
‫بین بودجه و بودجه بندی تفاوت وجود دارد ‪ .‬بودجه مدرک و سندی است که برنامه عملیاتی را در‬
‫عبارات و اصطالحات مالی و پولی بصورت جزء به جزء بیان می کند ‪ .‬هدف ان تهیه چهارچوب مالی از‬
‫پیش تعیین شده است که در ان سازمان می تواند به اهداف خود برسد ‪.‬‬
‫بودجه بندی فرایندی است جاری و مستمر که بافعالیتهای از قبیل تعیین ‪ ،‬تخصیص و کنترل منابع‬
‫مالی الزم برای نیل به اهداف سازمان همراه می باشد ‪.‬‬
‫‪94‬‬
‫هدف بودجه بندی چیست ؟‬
‫اهداف اصلی بودجه بندی به عنوان ابزار مدیریت که اخرین جزء در فرایند برنامه ریزی عملیاتی است عبارتند از ‪:‬‬
‫‪ -1‬بهینه کردن مصرف منابع محدود مالی برای رسیدن به نتایج مطلوب‬
‫‪ -2‬فراهم کردن امکانات مالی مستمر برای برنامه‬
‫‪ -3‬تمرکز و تاکید بر موارد اولویت دار که اهمیت مالی بیشتری برای سازمان دارند ‪.‬‬
‫‪ -4‬در نظر گرفتن جلسه اضافی برای ارتباط‪ ،‬مشارکت و وارد شدن در فرایند برنامه ریزی و بودجه بندی‬
‫بدین ترتیب بودجه بندی یک ارتباط حیاتی در کل فرایند برنامه ریزی عملیاتی برقرار می کند و این ارتباط حیاتی در واقع‬
‫با سایر اجزای برنامه عملیاتی را تضمین می کند‬
‫‪95‬‬
‫سه نقش اصلی بودجه بندی در فرایند برنامه ریزی عملیاتی ‪:‬‬
‫‪ -1‬تعیین سطح منابع مالی الزم برای رسیدن به اهداف برنامه‬
‫‪ -2‬اختصاص منابع مالی موجود برای تضمین مصرف بهینه انها در انجام اهداف برنامه‬
‫‪ -3‬کنترل مصرف منابع موجود برای تضمین تحقق اهداف برنامه‬
‫‪96‬‬
‫خالصه‬
‫بودجه بخش تکمیلی برنامه عملیاتی است برای اطمینان از این که بودجه و برنامه در طول فرایند برنامه‬
‫ریزی عملیاتی لحاظ گردد ‪ .‬الزم است یک فرایند بودجه بندی موثر مد نظر قرار گیرد ‪ .‬تاکید ما بر روی‬
‫فرایند بودجه بندی است نه بر روی تهیه بودجه‬
‫بودجه بندی به عنوان یک فرایند جاری از تعیین ‪ ،‬تخصیص ( از جمله هماهنگی یا برنامه عملیاتی ) و‬
‫کنترل منابع مالی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف شده است ‪.‬‬
‫بکارگیری موثر و کارامد فرایند بودجه بندی به ارائه واقع گرایانه بودجه در وهله اول و نیز ماندن در‬
‫محدوده ان زمانی که تعیین شد ‪ ،‬بستگی دارد ‪.‬‬
‫‪97‬‬
‫سه منبع موجود عمده و مهم اطالعات که می تواند به مدیران در تهیه و کنترل بودجه کمک کند‬
‫عبارتند از ‪ :‬براورد واقع گرایانه منابع الزم برای نیل به اهداف و اجرای برنامه های عملیاتی ‪ ،‬استفاده از‬
‫استانداردها و نسبتها و ضرایب تاریخی قابل اعتماد و بررسی عملکرد بودجه برای برنامه ریزی ‪.‬‬
‫تصمیم گیری تخصیص بودجه براساس تامین نیازها برای انجام و نیل به اهداف سازمان ‪ ،‬تعادل و‬
‫هماهنگی نیازهای کوتاه مدت و بلند مدت و تضمین تامین بودجه کافی برای محدوده حمایتی بحرانی‬
‫انجام می گیرد ‪ .‬درباره نقش نهای ی در فرایند بودجه و کنترل مدیریت منابع در جلد سوم این دوره از‬
‫ک تابها بحث خواهد شد ‪.‬‬
‫‪98‬‬
‫پایان‬
‫با ارزوی توفیق و شادکامی همیشگی‬
‫‪99‬‬