برنامه ريزي عملياتي
Download
Report
Transcript برنامه ريزي عملياتي
1
دک تر فردین مهرابیان
دک ترای تخصصی مدیریت خدمات بهداشتي و درماني
E: Mail : [email protected]
اسفند 1389
2
-برنامه ریزی یکی از مهم ترین و با اولویت ترین ارکان مدیریت می باشد .
اثار بجای مانده از زندگی بشر اولیه طی صدها هزار سال پیش نشان می دهد که درهر زمانی برنامه ریزی به نوعی صورت می پذیرفته است .
3
از بدوی ترین و ساده ترین فعالیت های گروهی بشر دررفع نیازهای خود(نظیر شکاریا خوشه چینی ) تا جدیدترین و پیچیده ترین فعالیت های اقتصادی
،اجتماعی و صنعتی که عمدتا از اواخر قرن هفدهم و درچارچوب صنایع و
بازرگانی رونق گرفت و در دوران انقالب صنعتی متجلی شد عموما نیاز به
برنامه ریزی را ثبوت راند
4
گرداوری افراد و ابزار و سازماندهی و هدایت انها در زمان مناسب برای شکار،به
را
اولیه
مدیریت
برنامه ریزی ابتدای ی پیوند می داد.
مراکز بزرگ تمدن باستان نظیر چین ،مصر ،ایران ،یونان،روم هرکدام به سهمخود دارای برنامه ریزی های ضمنی بوده اند .
اولین برنامه ریزی توسعه به اوایل دوران زمامداری استالین در اتحادجماهیرسوسياليستي شوروی سابق برمی گردد .
5
کمی پس از سال 1500میالدی ،عقاید ماکیاولی مبتنی بر لزوم حداک ثر استفاده
از هر چیز در خدمت حاکم ،طرفداران زیادی یافت .
در حدود سال 1650میالدی ،لوی ی چهاردهم ،امپراتور فرانسه زندگی روزمره و
شیوه حکومت خود را براساس یک زمان بندی دقیق قرار داده بود که طبیعتا
دستگاه دولت نیز تا حدودی ملزم به رعایت این برنامه ریزی بود .
6
در اواخر قرن 17برنامه ریزی با اهدافی صرفا اقتصادی متجلی شد -توماس هابز((Thomas Hobbesدانشمند انگلیسی بر این باور بود که منافع افراد ،انگیزه
واقعی حرکات و فعالیت انان می باشد .
در قرن 18ادام اسمیت اقتصاد دان معروف انگلیسی اصل تخصیص ،
تفکیک و تقسیم کار را ارائه نمود .
7
-در سال 1832چارلز بابیچ روش علمی مدیریت رو مورد تاکید قرار داد
مدیریت علمی فردریک تیلور در اواخر قرن نوزدهم پدید امد که چیزی جز یک ساختار برنامهریزی و به تبعیت ان سازماندهی نبود
هنری فایول با برنامه ریزی و استفاده از شیوه تولید زنجیری در یک کارخانه اتومبیلسازی
که
داد
نشان
می توان یک اتومبیل را به جای 12/5ساعت ،فقط در 1/5ساعت مونتاژ کرد .
دهه های میانی قرن بیستم شاهد دو نوع برنامه ریزی متمرکز برگرفته از نظام سوسیالیستیو برنامه ریزی غیر متمرکز ،ناشی از نظام کاپیتالیستی بوده است .
8
دین مبین اسالم نیز به برنامه ریزی توجه خاصی دارد .در ایه 45سوره مبارکه اعراف امده است .
به موسی در هر موردی پند دادیم و به او گ فتیم انها را با قوت اجرا کن و به قوم خود فرمان ده که
بهترین انها را انتخاب کنند و اجرا نمایند .
نک ته :در برنامه ریزی باید بهترین روش را انتخاب نمود و ان را با تمام توان انجام داد.
9
ایه 47سوره مبارکه یوسف
یوسف گ فت 7سال پ ی در پ ی کشت کنید و انچه را درو کردید جز اندکی را که می خورید در
خوشه اش کنار بگذارید .
نک ته :
-1برنامه ریزی برای خروج از بحران
-2برنامه ریزی در تولید
10
اکاف معتقد است که نیاز به برنامه ریزی انقدر روشن است که مشکل می توان کسی را عليه ان
یافت .
برنامه ریزی طرحی برای یک اینده مطلوب و راههای موثر وصول به ان می باشد (اکاف ) برنامه ریزی عبارت است از :ارائه طروقی برای عملیات اینده که متضمن نتایج معین با هزینهاست
معلوم
زمانی
دوره
در
و
مشخص
( سیریل هودسن )
11
برنامه ریزی فرایند مستمری است از تصمیمات سیستماتیک با در دست داشتن بهتریناطالعات ممکن نسبت به اینده سازماندهی منظم ،کوشش های الزم برای انجام این تصمیمات
و سنجش و مقایسه نتایج بدست امده با انتظارات ،از طریق فراگرد بازخور)ايران نژاد پاريزي
وساسان گهر)
برنامه ریزی شامل انتخاب از میان شقوق مختلف عملیات اینده برای کل موسسه و هریکاز ادارات یا واحدهای داخلی ان است ( کونتز ،ادانل و وایهریخ )
12
راسل اكوف
–برنامه ريزي را نوعي تصميم گيري اينده نگرانه مي داند وان را
فرايند تصميم گيري قبل از عمل قلمداد ميكند
13
لئو نارد گود اشتاين
• برنامه ريزي شامل تعيين اهداف و
انتخاب مناسب ترين وسيله رسيدن
به ان هدف ها پيش از هرگونه
اقدام است
14
در تعاریفی که از برنامه ریزی به وسیله پژوهشگران ارائه شده است 3ویژگی عمده به چشم می خورد
.
-1برنامه ریزی ماهیتا با پیش بینی همراه است اصوال قبل از این که عملی انجام شود بایستی نوع
کار و چگونگی انجام ان را معلوم کرد .
– 2برنامه ریزی یک نظام تصمیم گیری است .
-3برنامه ریزی بر نتایج مطلوبی تاکید دارد که در اینده بدست می اید .
15
تعیین مسیر
کاهش تاثیر
تغییرات
تدوین
استاندارهای ی
برای تسهیل
کنترل
برنامه ریزی
به منظور
افزایش کارای ی
و اثر بخشی
16
تغییر محیط
کاهش
ضایعات
و اضافات
چندان ویژگی های یک برنامه خوب را بدین گونه بیان می کند :
-1هدف های برنامه باید روشن ،مشخص و قابل فهم باشد .
-2یک برنامه خوب باید ساده و جامع باشد
-3برنامه باید کامال متعادل و در عین حال قابل انعطاف باشد .
-4هر برنامه باید دارای محدودیت زمانی باشد
-5برنامه باید با همکاری کارکنان تهیه شود .
-6وحدت برنامه ریزی از جانب مدیران مختلف مورد تاکیدقرار گيرد
17
18
الف)انواع برنامه ریزی از نظر تمرکز و عدم تمرکز عبارتند :
-1برنامه ريزي متمركز
-2برنامه ریزی غير متمركز
در نظام متمركز ،معموال برنامه ريزي براي كل سيستم يا سازمان و يا كشور به صورت يكسان انجام مي شود . در برنامه ريزي متمركز سطوح پايين تر سازمان دخالتي در برنامه ريزي ندارند . در نظام برنامه ريزي متمركز ارتباط به صورت يكطرفه و از جانب مقامات باال به طرف مجريان در سطوح پايينجريان دارد .
در نظام برنامه ريزي غير متمركز ،تصميمات در پايين ترين سطوح يعني واحدهاي اجراي ي اتخاذ مي شود . در نظام برنامه ريزي غير متمركز ،ارتباط به صورت دو طرفه و در تمام سطوح جريان دارد . در نظام برنامه ريزي غير متمركز توجه به نيازها ،امكانات و انتظارات در مناطق مختلف كشور يا سازمان بيشترلحاظ ميشود .
19
• محاسن نظام برنامه ريزي متمركز:
.1بعلت انكه تصميم گيري توسط عدة معدودي انجام ميشود ،تصميم ها سريع تر
اتخاذ مي شود .
.2تربيت و تامين نيروي انساني سريعتر انجام ميشود .
.3به خاطر انكه همه استانها و مناطق كشور از نظر مالي وابسته به مركز هستند از
بودجه و امكانات مالي نسبتا يكساني بهره مند مي شوند .
.4مشكالت و مسائل اجراي ي مشابه و معدودي وجود دارد (وحدت دراتخاذ تصميمات
)
20
• معايب نظام برنامه ريزي متمركز :
.1به علت اتخاذ تصميم توسط مديران عالي و دور بودن انها از محيط اجراي ي اك ثر
تصميماتشان با نيازها ،شرايط ،امكانات موجود مطابقت نمي كند .
.2به لحاظ انكه برنامه ها بطور يكسان براي تمام نقاط كشور تهيه ميشود نيازها و
شرايط و امكانات محلي ناديده گرفته مي شوند .
.3در اين برن امه از فرصت بهره مند شدن ازن ظرات مجريان برنامه ،به ويژه
متخصصان و مديران واحدها محروم مي مانند .
21
.4ميزان ازادي عمل در براوردن نيازهاي محلي و حل و فصل مسائل مالي و
اداري در اين نوع برنامه كم است .
.5در صورت وجود نقص در اين برنامه ها ،زيان حاصله شامل تمام كشور
يا سازمان مي شود .
.6مجريان و مديران قادر نيستند كه برنامه هاي ابالغي را در راستاي
پاسخگوي ي به نيازها و شرايط و امكانات محلي تغيير دهند .
22
محاسن نظام برنامه ريزي غير متمركز :
.1تصميم گيريها توسط افرادي انجام ميشود كه با محيط سازماني اشناي ي دارند .
.2به نيازها و تفاوت هاي انسان ها توجه بيشتري معطوف ميشود .
.3به نيازها ،مختصات ،شرايط و كميت و كيفيت منابع و امكانات محلي و منطقه
اي توجه بيشتري مي شود .
.4ازادي بيشتر و ارتباط اسان تر بين مسئوالن ،برنامه ها و مجريان برنامه ها قرار
دارد.
.5برنامه ريزي با شركت مسئوالن و مجريان برنامه در سطوح مختلف انجام مي گيرد و
در نتيجه نظرات و پيشنهادات و راه حل هاي انها را شامل مي شود .
23
معايب نظام برنامه ريزي غير متمركز :
-1وجود اختالف نظرها و تفاوت در سليقه ها و در نتيجه اشكاالت در تصميم گيري ها
-2كندي و عدم هماهنگي در تصميمات اتخاذ شده در سطوح و واحدهاي مختلف
-3مشكالت متنوع و متفاوت ،به ويژه در راه ايجاد هماهنگي و ارتباط
-4احتياج به وسايل و مواد متنوع تر و فراوان تر
-5صرف هزينه هاي بيشتر ،دوباره كاري و گرانتر تمام شدن برنامه ريزي براي كل جامعه
-6لزوم ايجاد يك سازمان نظارت كننده ،هماهنگ كننده و وحدت دهنده
24
معیارهای تشخیص :
-1افق زمانی :
-2دامنه تاثیرات ( کل سازمان /بخش های سازمان /واحدهای سازمان )
-3سطح تصمیم گیری برنامه ریزی استراتژیک معموال در سطوح باالتر سازمان تصمیم گیری می
شود .
25
برنامه ریزی استراتژیک به منافع اتی سازمان توجه می نماید .اما برنامه ریزی عملیاتی به منافعفعلی واحدها توجه دارد .
-برنامه ریزی عملیاتی نسبت به برنامه ریزی استراتژیک بطور نسبی مخاطرات کمتری دارد .
برنامه ریزی عملیاتی بیشتر بر بازدهی و کارای ی ( انجام درست کار ) تاکید دارد ولی در برنامه ریزیاستراتژیک اثر بخشی و انتخاب اهداف مناسب مد نظر می باشد ( یعنی انتخاب کارهای درست )
26
در برنامه ریزی عملیاتی روش های کار غالبا تجربه شده و متکی به دستاوردهای گذشته است درحالی که برنامه ریزی استراتژیک روش های نو و تجربه نشده را نیز مورد مطالعه قرار می دهد.
در برنامه ریزی استراتژیک ساختار ،شرایط و محیط متغیر فرض میشود بنابراین تصمیماتباید با انعطاف بیشتر اتخاذ شود ،ولی در برنامه ریزی عملیاتی ساختار و شرایط محیطی دارای
ثبات نسبی فرض می شود و انعطاف پذیری تصمیمات کمتر است .
27
مراحل برنامه ریزی بهداشتی اندروگرین
-1تجزیه و تحلیل وضعیت موجود :
( در سه زمینه بررسی می کند )
-1نیاز بهداشتی مردم چیست ؟
-2خدمات و منابع
- 3سیاست ها و خط مشی های
نظام بهداشتی درمانی
28
-2تعیین اولویت ها :اهداف کلی و اهداف ویژه
-3ارزیابی حق انتخاب
-4برنامه ریزی
-5اجرا و پایش
-6ارزشیابی
29
تعیین اولویت ها
اهداف کلی و
اهداف ویژه
تحزیه و تحلیل
وضعیت موجود
ارزیابی حق
انتخاب
ارزشیابی
برنامه ریزی
30
اجرا وپایش
مدل کونتز و وایهریخ
-1اگاه بودن نسبت به فرصت ها
-2تعیین هدفها
-3تعیین پیش فرضهای الزم برای برنامه ریزی
-4تعیین شقوق مختلف عملیات :بررسی و تشخیص راه حلهای مختلف
31
-5ارزیابی شقوق مختلف
-6انتخاب یک شق ( راه حل )
-7تنظیم برنامه های فرعی ( کمکی یا پشتیبانی ) :تعیین برنامه های ی که برای پشتیبانی از
برنامه اصلی ضروری است .
-8نشان دادن برنامه ها در قالب اعدادو ارقام از طریق بودجه بندی
32
-1گام صفر ( اقدامات مقدماتی )
انتخاب تیم برنامه ریز ،سازماندهی گروه ،کسب مهارت برای برنامه ریزی در زمینهمورد نظر از طریق برگزاری کارگاههای اموزشی ،تمرین کار گروهی و ....
33
-1نيروي انسانی
-2تجهیزات و تسهیالت
الف – تحلیل محیط داخلی
-3پول و سرمایه
-4فضاها ( مکان فیزیکی )
-5مدیریت
-6فرهنگ سازمانی
34
الف – اختصاصی
مشتری
رقبا
-2تحلیل محیط خارجی
عرضه کنندگان
سرمایه داران
قوانین و مقررات
-1عوامل فرهنگی
-2عوامل اجتماعی
ب – عمومی
-3عوامل سیاسی
-4عوامل اقتصادی
-5عوامل امنيتی و نظامي
-6عوامل جغرافیای ی
35
-1شناختن نقاط قوت وضعف
-2شناختن فرصت ها و تهدید ها
36
یکی از روش های تحلیل( swot ،قوت ،ضعف ،فرصت ،تهدید ) می باشد .
ردیف
37
عوامل
1
افزایش پزشکان
2
مقررات پذیرش در اورژانس
قوت
ضعف
فرصت
تمدید
M.V.V.G.& O
-3
Mission . Vission. Value . Gols and Objective
-4تعیین اهداف برنامه :تعیین اهداف کلی و تفصیلی اولویت بندی اهداف
-5پیش بینی رویدادهای اتی یا اینده نگری
تکنیک های کمی و کیفی اینده نگری از جمله تحلیل روند ،روش دلفی و .....
استفاده
-6تصمیم گیری در مورد کلیات برنامه
تعیین راههای گوناگون نیل به اهداف برنامه ،ارزیابی شقوق مختلف و انتخاب بهترین روش
38
از
عملیاتی :تعیین مسئولیت های اجرای ی ( چه
-7فازتدوین
کسی ) ،ارائه راهکارهای اجرای ی (چگونه ) ،تخمین بودجه ،تسهیالت ،تجهیزات و سایر منابع
مورد نیاز ،زمان بندی اجرا(چه وقت ) ،مکان اجرا (کجا) ،ضمانت اجرا ( پاداش ها و تنبیهات )
-8اجرا و پايش برنامه ها :
اجرای برنامه ها در عمل و کنترل مستمر بر نحوه اجراء از طریق فنون کنترل ( روشهای اماری
کنترل بودجه ای ،نمودار گانت ،کنترل نقاط بحرانی ( ) CPM
-9ارزشیابی و اعمال اصالحات
39
-1اولین مرحله :تنظیم برنامه ریزی و تمرین برای کسب مهارت در ان
-2دومین مرحله :تنظیم خط مشی ها و هدفهای جامع
-3گرداوری اطالعات (امار) وبررسی وضعیت موجود
-4تعیین اولویت ها در مسائل بهداشتی
-5تهیه کلیات برنامه همراه با طرح های مختلف پیشنهادی (تصمیم گیری )
-6تکمیل برنامه های تفضیلی
-7تشریح و اجرای برنامه
-8ارزشیابی
40
-1تجزیه و تحلیل وضعیت بهداشت ( خدمات بهداشتی ،درمانی )
-2تعیین اهداف مقطعی و اهداف نهای ی
-3ارزیابی منابع
-4تعیین اولویت ها
-5نوشتن برنامه تفضیلی
-6برنامه ریزی خاص و اجراء
-7پایش
-8ارزشیابی
41
برنامه عملیاتی در واقع سر رسید سازمان
می باشد .برنامه ریزی عملیاتی بازوی اجرای ی برنامه ریزی استراتژیک
است در حالیکه برنامه ریزی استراتژیک در تعیین دور نماو مسیر
حرکت برای اینده کمک می کند این مهم تحقق نخواهد یافت مگر از
طریق برنامه ریزی عملیاتی که دور نما و مسیر حرکت سازمان را زنده و
پویا نگه می دارد .
42
• دونک ته مورد توجه ومجزا دربرنامه عملیاتی ،برنامه ها و فرایند ها می باشند .برنامه عملیاتی در
واقع یک سند و مدرک با نتایج – اختصاصی مشخص در یک دوره زمانی ( معموال یک سال )
می باشد .
• همچنین برنامه عملیاتی دارای فعالیتهای اختصاصی همراه با منابع الزم برای انها ،جهت
حصول نتایج می باشد .
• فرایند برنامه ریزی عملیاتی در واقع درگیری مستمر و مداوم مجریان ،مدیران و کارمندان
کلیدی در تهیه برنامه های عملیاتی برای کل سازمان و نیز برای واحدهای اختصاصی سازمان
می باشد .
از نقاط قوت اختصاصي این فرایند ،تاکید ان بر روی برنامه ریزی
تیمی می باشد که از طریق پیگیری تشکیل جلسات منظم و
باسازماندهی خوب دنبال می شود .این خصوصیت موجب ایجاد
اعتماد سازمانی و تعهد نسبت به برنامه عملیاتی می گردد .
44
برنامه عملیاتی قسمت نهای ی مدیریت در هر سازمان می باشد و اهداف ان عبارتند از :
رسیدن به نتایح کوتاه مدت عملینتایج کوتاه مدت شامل نتایج مالی ،عملکرد فروش تکامل محصول جدید ،بازار و
مشتریان جدید و توسعه نیروی انسانی می باشد .البته به این قسمت ها محدود نمی
شود .این نتایج و اهداف الزم است نسبت به انچه که در برنامه ریزی استراتژیک
در نظر گرفته شده اند ،جزئی ترو اختصاصی تر شوند .
45
استفاده از جزء سالی جاری ( تقویم ) در برنامه استراتژیک یک سازمانبرنامه عملیاتی اولین وسیله ای است که برنامه استراتژیک را به فعلیت در می اورد ،بنابراین باید
به نحو دقیقی هماهنگ و ادغام یافته با برنامه استراتژیک باشد .
-تضمین این امر که تمامی قسمت های سازمان با هم به طرف جلو هدایت می شوند :
-درگیر نمودن و ایجاد تعهد در تمام افراد کلیدی جهت دستیابی به اهداف سازمانی
46
اجزای برنامه عملیاتی چیست و چگونه این اجزاء با همدیگر تطابق می یابند ؟
برنامه عملیاتی از شش جزء اصلی تشکیل شده است ( شکل زیر )
47
مدل قیفی شکل ،این واقعیت را نشان می دهد که برنامه ریزی مدیریتی و تصمیم
گیری از قسمت گشاد و کلی ان به طرف قسمت باریک و اختصاصی تر حرکت می
نماید .مسیری که فرایند برنامه ریزی طی می کند از جزء وسیع شروع و رفته رفته به
قسمت باریک تر و اختصاصی تر ،ختم می شود .
48
تحلیل عملیاتی یک ارزیابی در سطوح اجرای ی از عملکرد سازمان و مسائل عمده ان است که
ذاتا
نیز
اتی
سالهای
در
تاثیر گذار خواهد بود .
این ارزیابی ،ارتباط کلیدی بین برنامه استراتژیک و تکامل برنامه عملیاتی را فراهم می نماید .
و
ها
فرصت
همچنین
تهدید های کوتاه مدت ،در قابلیت دسترسی به منابع و
اولویت های اصلی را که تیم برنامه ریزی برای استقرار برنامه در سال اتی بدان نیاز دارد بررسی
می کند .
49
اطالعات پایه از اهداف واقعی و فعالیت برنامه های ی که تهیهمی شود را در اختیارما قرار می دهد .
تمرکز مستمر روی حل تعدادی از نتایج حساس را از طریق فرایند برنامه ریزی تضمین می کند . -نیازهای استراتژیک بلند مدت سازمان را با الزامات عملیاتی کوتاه مدت ادغام می نماید .
50
باعث فراهم اوردن فهم و توافق در میان اعضای تیم برنامه ریزی بر روی مسائل مهمی می شودکه سیمای سازمان را نشان می دهد .
تحلیل عملیاتی چه مراحلی دارد ؟ چهارمرحله اصلی در مدیریت تحلیل عملیاتی در شکل زیر نشان
داده شده است .
1- Identify issues
2- Prioritize issues
3- Analyze issues
4- Summarize issues
51
-1تعیین لیست مشکالت :تهیه فهرست جامع توسط اعضای تیم از مسائل احتمالی تاثیر مهمی
بر روی عملکرد عملیاتی در سال اتی دارد .
-2اولویت بندی مسائل :ابتدا باید تیم برنامه ریزی در باره 3تا 6مورد از مهمترین مسائل عملیاتی
که احتماال بزرگ ترین اثر را در کل سازمان دارند ،به توافق برسند .
در مورد مسائل مهم دیگر که از حساسیت کمتری برخوردارند
می توان فعالیت در مورد چنین مسائلی را به واحد و یا واحد کار مشخص واگذار کرد .
52
،
-3تحلیل مساله :
-4جمع بندی مسائل :در این مرحله الزم است مسائل اختصاصی و دوره های فعالیت
نسبی الزم برای حل انها مستند شودو این نتایج و جمع بندی ها به وسیله اطالعات
حاصل از مراحل قبلی ،حمایت شود
53
-1شناسای ی مشکالت :
ترکیبی از تکنیک های زیر می تواند روش موثری برای مشخص کردن مسائل باشد .
الف – پرسشنامه :که ممکن است اختصاصا توسط اعضای تیم برنامه ریزی از قبل و یا در طی
اولین قسمت از جلسه شروع برنامه ریزی تکمیل گردد .در این فهرست هم مشکالت و هم
فرصت ها مشاهده میشود .
54
دو یا سه تا از مسائل حساس و بحرانی نشان دهنده سیمای سازمان در سال اتی چه خواهد بود .احتماال هریک ازاین مسائل و مشکالت چه اثری در سازمان خواهد داشت ؟
چه مسائلی می توانند در مسیر سودمندی ( یا نتایج کوتاه مدت ) در سازمان دارای بیشترین اثر در سال اینده باشند؟
چه مسائلی می توانند در مسیر نیل به موفقیت های بلند مدت سازمان ،موثر باشند ؟
چه تغییراتی اتفاق افتاده و یا احتماال در سال اتی اتفاق خواهد افتاد که تاثیر عمده ای بر عملکرد سازمان خواهدداشت ؟
چه مشکالت بین بخشی ( ) Cross- Functionalو یا چه فرصت های ی احتماال تاثیر عمده ای برعملکرد سازمان می باشند ؟
55
ب -بارش افکار :
تکنیک موثر دیگری برای مشخص کردن مسائل حساس می باشد .
ج -برنامه استراتژیک و عملیاتی موجود و همچنین عملکرد این برنامه باید تجدید نظر شود تا عوامل
اضافه دیگر نیز به فهرست مشکالت اضافه شود .
د -تعدادی از نواحی دارای مشکالت عملکردی بحرانی که قبال مشخص نشده اند مثل مشکالت سوء
کیفيتی يا کمبود پرسنل اصلی باید مورد بررسی قرار گیرد .
56
تیم برنامه ریزی بعد از روشن کردن و مشخص نمودن مسائل و همچنین کاهش انها به تعداد
قابل بررسی ،الزم است در مرحله بعدی 3 ،تا 6عدد از مهم ترین مسائل سازمان را در سال اتی
مد نظر قرار دهند .
57
الف – هر فردی در تیم 3مساله را با نمره های 1و 2و 3مشخص می نماید ،به طوری که به
بهترین مساله نمره 3اختصاص یابد .
ب -معیارهای اولویت بندی که توسط هریک از اعضای تیم تعیین شده است است در مقابل هر
مساله ،در یک جدول نوشته شوند .
ج – اولویت بندی براساس تعداد پاسخ ها و متوسط نمره انجام شود .
58
د -بحث روی مسائل به نحوی که تیم برنامه ریزی در مورد اولویت بندی انجام شده
به توافق برسد مسائل حذف شده از فهرست نهای ی باید به بخش ها و ی واحد
اختصاصی خود ارجاع و یا به طور کلی حذف شوند و یا در نوبت بعدی لحاظ گردند .
-3تحلیل مسائل :بعد از حصول اولین توافق بر روی مهم ترین مسائل ،فعالیت
بعدی ،تکامل و معرفی اطالعات حمایت کننده درمورد هریک از مسائل می باشد .
59
دو روش موثر برای این مرحله بحث گروهی و تکالیف مشخص قابل ارائه در جلسه
بعدی است برای هر ساله اولویت دار الزم است تیم برنامه ریزی در مورد هریک از
سواالت زیر به تفاهم برسد .
60
چه اطالعاتی در مورد مساله قابل دسترسی و یا برای حل
مساله مورد نیاز است
61
عوامل ایجاد کننده این مساله برای سازمان چگونه ظاهر شده است ؟
چه نتایجی در این ناحیه الزم است ؟
-4خالصه سازی مسائل :پس از مشخص کردن ،اولویت بندی و تحلیل مسائل ،تیم برنامه
ریزی باید خالصه نمودن مساله را برای کسب نتایج و دوره های فعالیت مد نظر قرار دهد .در
مثالهای ی که ارائه می شود مساله ظرفیت خدمت اضافی به دلیل کاهش جمعیت مراجعه کنندگان
با توجه به یافته های زیر تعیین شده است .
62
مساله :
ظرفیت خدمات اضافه به دلیل کاهش مراجعه کنندگان ( از اژانس خدمتی جامعه داده /
اطالعات )
جمعیت واقعی مراجعه کنندگان در 3سال گذشته به میزان متوسط Xدرصد کاهش یافته استپیش بینی انجام شده نشان می دهد که این مساله برای سه ماه دیگر ادامه دارد .
63
هزینه متوسط در سه سال گذشته برای هر خدمت ارائه شده به مشتری از میزان Xدرصد به میزان Yافزایش یافته است .
بودجه بندی براساس هزینه به ازای هر خدمت قابل ارائه به مشتری تعیین میشود .استاندارد تعیین شده برای بودجه بندی سال بعد ،براساس برنامه های جاری
اضافه خواهد شد .
64
با توجه به سطح پیش بینی شده مراجعه کنندگان ،ظرفیت تکامل یافته است . -جمعیت مراجعه کنندگان به علت تغییرات دموگرافیک کاهش یافته است .
65
متوسط هزینه ارائه هر خدمت برای مشتری نباید افزایش یابد . -الزم است استفاده از طدفیت جاری به نحومطلوبی صورت گیرد .
درصورت امکان تمام پرسنل شاغل حفظ شوند .66
تعیین نواحی نتایج کلیدی شاخص های عملکردی
نواحی نتایج کلیدی به صراحت معرف خود می باشند .نواحی نتایج کلیدی در واقع محلهای ی
هستند که برای عملکرد موثر در سازمان وجود این نواحی ضروری می باشد .
اگر سازمان بخواهد به طور موفقیت امیزی ماموریت خود را انجام دهد و به محصوالت مورد
انتظار از طریق برنامه عملیاتی برسد ،موفقیت های داخل این نواحی الزامی می باشد .نواحی
نتایج کلیدی همه انچه که سازمان انجام می دهد را پوشش
نمی دهد این نواحی عنوانهای اصلی را مشخص می نماید .
67
-1به طور کلی 4تا 6محل اصلی داخلی که برای عملکرد سازمان در طی سال اتی الزامی می
باشند ،مشخص شوند .بعضی از نواحی نتایج کلیدی مثل درامد ،فروش و تولید ممکن است
به طور مداوم در هر برنامه عملیاتی مد نظر قرار گیرند .
-2نواحی نتایج کلیدی ،هر دو واحدهای مالی و غیر مالی را شامل می شود .
-3نواحي نتايج كليدي در حمايت مستقيم برنامه استراتژيك سازمان خواهند بود
-3نواحی نتایج کلیدی در تمام برون داده های سازمانی را پوشش نمی دهند ولی تعدادی از
نواحی بحرانی که فعالیت های اولویت دار در انجا مدیریت شود را بایستی مشخص نمایند .
68
مثالهای نواحی نتایج کلیدی
فروش /درامد
سود /بازده سرمایه
سرمایه گذاری چند جانبه /رشد
نفوذ بازار
عملکرد حفظ تولید
تولید
تکامل تولید جدید
توسعه نیروی انسانی
تضمین کیفیت
کنترل هزینه
69
شاخصهای عملکردی ،عواملی قابل اندازه گیری در داخل نواحی نتایج کلیدی هستند که می
توانند در اولویت بندی اهداف ،سودمند واقع شوند به طور کلی شاخصهای عملکردی ،
تشخیص ان چیزی است که باید اندازه گیری شود ،نه این که چه مقدار و چه وقت .
شاخص های عملکردی حداقل چهار مزیت در فرایند برنامه ریزی دارند .
-مشخص کردن فهرستی از عوامل قابل اندازه گیری موجود در هر ناحیه کلیدی
70
-انتخاب عوامل قابل اندازه گیری مربوط به اهدافی که الزم است در این زمان اولویت بندی شوند .
برقراری گامهای عملی اختصاصی برای دستیابی به اهداف پیگیری عملکرد مربوط به اهداف و فعالیت برنامه -خطوط راهنما برای تعیین شاخصهای عملکردی :
-در شرایط طبیعی ،شاخصهای عملکردی باید دارای معیارهای زیر باشند .
-1شاخصهای عملکردی ،قابل اندازه گیری هستند و به هنگام مرتب نمودن اهداف در داخل
واحدهای کلیدی انتخاب می شوند .
71
-2این شاخصها می توانند در ارتباط با هرکدام و یا تمام موارد زیر انتخاب شوند :
موارد اصلی و عمده مثل درامد ،سود ،کل درامد نقلیه و تعداد مشتریان خدمت گرفتهدرصدها مثل سود ،سهم فروش ،فروش تولید ات جدید ،ترخیص بموقع ،مشتریان جدید
دستاوردهای مهم ،مثل اجرای برنامه های عمده ،گواهینامه ها ،شناسای ی جامعه يا صنعت و
فراگیری فنون
مشکالت حل شونده ،مثل موجودی کاال ،نقایص کیفیت
-3شاخص های عملکردی تعیین می کنند
اندازه گیری شود و مقدار و جهت اندازه گیری را تعیین نمی کند .
72
که
چه
چیزی
باید
مثالهای شاخص های عملکردی
نواحی نتایج کلیدی
سود /بازده سرمایه
شاخص های عملکردی
بازگشت سرمایه
درصد بازده فروش
درصد سود خالص قبل از مالیات
تولید
درامد دالری به ازای هر کارمند
واحدهای کلی تولید شده در هر ماه
نیروی انسانی
توسعه منابع انسانی
روزهای اموزش به ازای هر کارمند
تضمین کیفیت
73
واگذاری
هزینه دوباره کاری ماشین االت
خطوط راهنما برای انتخاب شاخص های عملکردی
-1عوامل قابل اندازه گیری که مربوط به نواحی نتایج کلیدی بوده ودر انتخاب اهداف موثر می
باشند .
-2درهریک از موارد زیر و یا همه انها انتخاب می شوند .
-موارد اصلی و عمده
درصدها -دستاوردهای مهم
مشکالت قابل حل74
-3شاخص های عملکردی تعیین می کنند که چه چیزی باید اندازه گیری شود نه چه مقدار
ودر چه جهت
-4شاخص های عملکردی عواملی هستند که بطور مداوم و براساس قابلیت امکان پذیری
پیگیری می شوند .
از عوامل اصلی که توسط انها عملکرد سازمانی سنجیده
می شود اهداف می باشد .بنابراین حائز اهمیت است که تعیین اهداف برای مسائل و
مشکالت بدرستی صورت گیرد و اهداف تعیین شده واقعی و قابل حصول باشند .
75
انتخاب اهداف عملياتي
• اهداف عملياتي كدامند واز كجا سرچشمه مي گيرند؟
• اهداف عملياتي ،مفاهيم و نتايج قابل اندازه گيري براي اجرا و انجام در محدوده زماني برنامه
عملياتي( معموال يك سال مي باشد)
• يكي از مقاصد تعيين اهداف سازماني اولويت بندي موفقيتها و دستاوردهاي قابل پيش بيني و
مشخص مي باشد.
• براي بيشتر سازمانها 4تا 6هدف با طرحها و برنامه هاي كاري مك توب ،مطلوب است.
76
چطور اهداف را بنویسم:
-1هدف نویسی با کلمه ای که بصورت مصدری و به دنبال خود یک فعالیت و یا فعل عملیاتی را به
دنبال دارد شروع میشود .
-2هدف باید مشخص کننده یک نتیجه خاص قابل اندازه گیری باشد .
-3هدف باید یک موعد مقرر یا فاصله زمانی مشخص تا زمان تحقق داشته باشد
-4حداک ثر هزینه عوامل را مشخص نماید
77
-5تا انجا که ممکن است خاص ،کمی ( و بنابراین قابل سنجش و قابل (ثبات ) باشد .
-6چه چیزی و چه زمانی را مشخص سازد و از وارد کردن چرا و چطور در تحقق اهداف اجتناب شود
.
-7در حمایت مستقیم از استراتژی سازمان و یا هماهنگ با ان و دیگر برنامه های سطح باالی
سازمان باشد .
-8در عین حال که سخت کوشی را می طلبد ولی منطقی و قابل حصول باشد .
78
نمونه های ی از تعیین اهداف
توسعه دادن نمایندگی خدمات برای پوشش کامل استان تا تاریخ سی و یکم دسامبر ( )12/31باهزینه ای که از 100000دالر بیشتر نباشد .
-کاهش دادن متوسط هزینه فروش تا حداقل 5درصد واقعی تا تاریخ ( ) 6/1اول ژوئن
واگذار کردن محصول Aبرای تولید( )9/30با هزینه 50000دالر و 5000ساعت مهندسي
79
تا
تاریخ سی
ام
سپتامر
تهیه برنامه های کاری :
برنامه
می باشند .
های
کاری
ابزارهای
اختصاصی
جهت
برنامه های کاری بطور اساسی بایستی پنج جزء زیر را در برداشته باشند :
گامهای اختصاصی یا فعالیتهای الزم -تعیین مسئول اجرای هریک از گامهای اختصاصی یا فعالیتها
زمان تحقق گامهای اختصاصی یا فعالیتها -نتایج مورد نیاز اختصاص یافته به منظور انجام فعالیتها
حفظ روز پس خوراند برای پایش پیشرفت هریک از فعالیتها
80
نیل
به
اهداف
بیشتر برنامه های کاری با توجه به میزان سادگی یا پیچده بودن امور دارای 5تا ده گام یا فعالیت
اصلی می باشند کمتر از 5فعالیت نشان می دهد که مالحظات کافی در تعداد فعالیتهای الزم
صورت نگرفته است و بیش از ده تا نشان می دهد که بیشتر به جزئیات پرداخته شده است تا
فعالیتهای درست و مناسب
81
اهداف برنامه کاری چیست ؟
اولین و مهمترین هدف برنامه کاری روشن کردن ماهیت ان چیزی است که برای دستیابی به اهداف بایستی اتفاق افتد
با وجود بدیهی بودن این مورد ،اهمیت این مالحظات زمانی معلوم می شود که بعضی موارد نادیده گرفته شوند .
معموال این گونه واماندگی موقعی اتفاق می افتد که افراد انجام فعالیتهای مورد انتظار را فراموش نمایند .برای مثال
یک پروژه به این علت که افراد نتوانند یک تماس تلفنی مهم برقرار نمایند و یا فراموش کردن یک تست اختصاصی ،با
نرسیدن بموقع یک قسمت ازاطالعات حیاتی یایک قطعه کلیدی ،یا از میان رفتن تعهد افرادی که معموال قابل
اعتماد بوده اند به تاخیر بیافتند یا اصال انجام نشود .بنابراین ارزش برنامه کاری در سطح سازمان یا واحد ،تضمین
انجام فعالیتهای است که نباید فراموش شوند .
دومین هدف برنامه کاری ازمایش و معتبر کردن خود اهداف می باشد .اهداف معموال براساس نتایج مطلوب و بدون
هیچ گونه تضمین واقعی که دستیابی به انها را نشان دهد .پایه گذاری می شوند .
82
برنامه کاری اساس و پایه بسیار منطقی جهت اطمینان از موارد زیر را فراهم می نماید :
ایا اهداف به طور معقول در دوره زمانی برنامه تحقق می یابد ؟ -ایا دانش و مهارتهای ضروری برای انجام برنامه در سازمان وجود دارد ؟
ایا منابع الزم در دسترس است و یا می تواند تامین گردد ؟ -ایا تمام اطالعات ضروری فراهم شده است ؟
-ایا موارد دیگر وجود دارد که الزم است در نظر گرفته شوند ؟
83
انتخاب اهداف عملیاتی
اهداف عملیاتی کدامند و از کجا سرچشمه می گیرند .اهداف عملیاتی بیانگر نقطه مرکزی هر برنامه
عملیاتی است 3 ،جزء اول فرایند برنامه ریزی عملیاتی ( تحلیل عملیاتی ،نتایج کلیدی و شاخص های
عملکردی ) اطالعات الزم برای تدوین اهداف را به ما می دهند دو جزء باقیمانده دیگر ( برنامه کاری
بودجه ) وسایل و امکانات الزم برای تحقق اهداف را تامین می نمایند .
هدف سوم برنامه کاری کمک به عنوان یک وسیله ارتباطی برای دیگر افراد داخل سازمان می باشد که
الزم است در اقدامات و فعالیتهای در نظر گرفته شده همکاری نمایند یا تحت تاثیر قرار گیرند .شکل زیر
یک روش موثر برای تهیه برنامه کاری را نشان می دهد .
84
روش تهیه برنامه کاری
-1فعالیتهای پیشنهادی در پاسخ به سواالت زیر را تعیین نمائید .
چه فعالیت ها يا نتایجی احتماال در دستیابی به این اهداف شرکت خواهند داشت ؟ چه مشکالت اختصاصی ،موانع و یا مسائلی نیاز دارند که به منظور دستیابی به اهداف حلشوند ؟
-چه اقدامات مرتبي برای حل این مشکالت الزم است ؟
به چه روشهای مختلفی این هدف می تواند تجزیه شود (مثلدوره های زمانی ،بخش واحد ،سطح مسئولیت ،محل جغرافیای ی )
-2در این زمان بر روی ترکیبی از این فعالیتها برای دستیابی به هدف به توافق برسید
85
-3این فعالیتها را به مراحلی از 5تا ده گام اصلی تبدیل نمائید به نحوی که هر مرحله بر روی یک
نتیجه اصلی متمرکز باشد و احتماال می تواند هدف یک فرد یا واحد باشد .
-4برای هر مرحله فعالیت موارد زیر را تعیین نمائید .
مسئول – اصلی و سایرین
تقویم – شروع و اتمام
منابع – پول و زمان
روند پس خوراند
-5تجدید نظر برنامه کاری پیشنهاد شده با سطوح پایین در سازمان و دیگر افرادی که نقش کلیدی
در برنامه دارند به منظور معتبر نمودن و همچنین توافق و حمایت از انها
86
فرمت مناسب برنامه کاری چیست ؟
فرمت برنامه کاری
هدف اختصاصی .......
مراحل کاری
87
مسئول
اصلی سایر
تقویم
شروع پایان
منابع
مبلغ زمان
روند پسخوراند
تهیه برنامه کاری
در این قسمت جزئیات شکل قبل به طور خالصه توضیح داده می شود .
هدف :هدف اختصاصی عملیاتی برای فعالیتی که فراهم شده است ،نوشته می شود .
مراحل فعالیت :پنج تا ده فعالیت اصلی یا وقایع اصلی یا وقایع و اقدامات اصلی که الزمه دستیابی به
هدف است ،نوشته می شود .
مسئوولیت :شامل افراد خاص ( یا واحدهای خاص ) که مسئوول انجام هر یک از مراحل کاری هستند
،این فرد در واقع مسئوول نهای ی انجام فعالیت در هر مرحله می باشد و سایرین شامل هر فرد دیگری
است که در مرحله خاصی دارای نقش کلیدی می باشد .
88
تقویم :محدوده زمانی است که باید مراحل کاری در ان محدوده انجام شود زمان شروع در واقع زمانی را
تعیین می نماید که فعالیت باید در ان زمان شروع شود و زمان تکمیل در واقع زمانی است که باید ان
فعالیت یا وقایع به اتمام برسد .
منابع :در نظر گرفتن کل هزینه برای تکمیل هریک از مراحل کاری یا فعالیت می باشد .هزینه در واقع
شامل تمام هزینه ها به جز نیروی انسانی می باشد ،مثل تجهیزات ،مواد ،سیستم و پشتیبانی .
زمان :در واقع مقدار و زمان کاری صرف شده از طرف کارکنان می باشد که برای تکمیل هریک از
مراحل کار صرف می گردد ( معموال به ساعت یا روز نوشته می شود ) و به منظور تامین اطالعات الزم
برای تدوین و تعیین نیاز نیروی انسانی و هزینه به طور مجزا در نظر گرفته می شوند .
89
روند پس خوراند :این روند شامل روشهای اختصاصی است ( .یا شاید الزم باشد که تهیه
شوند ) .برای تامین اطالعات الزم جهت پیگیری پیشرفت برنامه در هریک از مراحل ،روند
پس خوراند می تواند از ساده ترین انها به صورت یک جلسه گزارش دهی یا اطالع رسانی تا
درگیر نمودن سیستم اطالعات تکامل یافته برای تهیه گزارش متغیر باشد .
جمع اوری را می توان با تهیه یک فهرست شامل کارهای ی که باید انجام شوند ( چک لیست )
،به هنگام اماده نمودن برنامه عملیاتی نهای ی انجام داد .تکمیل چنین فرمهای ی به تضمین
فراموش نشدن عوامل کلیدی در برنامه کمک می کند .شکلهای 6-3و 6-4مثالهای ی از برنامه
های کاری در نظر گرفته شده برای دو هدف اختصاصی را نشان می دهد .
90
شکل – 6-3نمونه برنامه کاری برای کارخانه تولیدی متوسط
هدف اختصاصی ،افزایش تولید از 120به 130واحد در هر ساعت تا 31دسامبر با هزینه
اجرای ی که بیش از 35هزار دالر نباشد ( فرض براین است که هزینه تولید به طور مداوم افزایش
نیابد )
91
مراحل کاری
-1تکمیل مطالعه دقیق عملیات تولید ،تعیین حوزه های اختصاصی بهبود پناسیل تولید
-2برقراری و پایش سه ماه یک بار اهداف برای بهبود تولید
سه ماه اول 122
سه ماه دوم 124
سه ماه سوم 127
سه ماه چهارم 130
مسوول
منابع
تقویم
اصلی
سایر
شروع
پایان
مبلغ
زمان
Industrial
Engr.
Unit
Supers
15/1
31/1
$2000
80
V.P.OF
Mgr
1/1
1/4
1/7
1/10
31/3
30/6
30/9
31/12
روند پسخوراند
گزارش کامل
همراه به
پیشنهاد
گزارش نتایج ،
صورت سه
ماهه و مرور
جلسات
14/2
31/3
3000
100
گزارش تولید به
صورت ماهانه
و هفتگی
1/3
30/6
2000
80
خالصه گزارش
مدیریت به
صورت خالصه
فهرست کاال
-5کاهش پرداخت هزینه نگهداری تجهیزات از % 15تا %7
Maint.
Supvr.
Unit
Supvrs
1/3
15/9
4000
120
گزارش عملکرد
تجهیزات
-6افزایش خطوط تولید طوالنی از % 40تا % 60در طول برنامه
Sched.
Supvt.
Unit
Supvrs
1/3
30/9
1000
120
جلسه تولید
ماهانه ،تحلیل
برنامه تولید
Production
Supt.
Trainin
g
Coord
1/6
15/12
5000
200
خالصه گزارش
مدیر آموزشی
Quatiy
Assur.Mg
Unit
Supvrs
1/9
15/11
5000
80
-3افرایش حجم تولید
بسته بندی % 10
جمع اوری % 80
مشاهده نهای ی % 80
Production
-4کاهش سطوح OUT OF STOCKمواد کرپتکال از %10تا حداک ثر % 5
Purch.mgr
-7تکمیل اموزش نظارت برای 10ناظر واحد تولید در حوزه های اندازه گیری عملکرد و انگیزش
کارکنان
-8کاهش سطوح کلی زواید از %4به حداک ثر % 2
92
Unit
Supvrs
خالصه
برنامه های کاری در واقع وسیله و ابزاری هستند که نحوه دستیابی به اهداف را نشان می
دهند .این برنامه ها دارای مراحل و یا فعالیتهای مورد نیاز ،مسئوول اجرا ،زمان الزم
برای انجام فعالیت و منابع مورد نیاز می باشند .تهیه برنامه کاری به صورت یک و یا
ترکیبی از روشهای تعیین وقایع یا فعالیتهای اختصاصی روش تحلیل یا حل مساله و یا
یک سری از اهداف کوچک تر و کوتاهتر صورت می گیرد .عالوه بر این برنامه های کاری ،
در نحوه دستیابی به اهداف و همچنین در ازمون و معتبر کردن اهداف و به عنوان یک
وسیله جهت برقراری ارتباط با قسمتهای دیگر سازمان کمک می نمایند .
93
تلفیق بودجه ها در برنامه عملیاتی
بودجه ،بودجه است و برنامه ،برنامه و این دو هرگز به هم
نمی رسند و هیچ دادو فریادی در این مورد در هیچ سازمانی نباید باشد .
بین بودجه و بودجه بندی تفاوت وجود دارد .بودجه مدرک و سندی است که برنامه عملیاتی را در
عبارات و اصطالحات مالی و پولی بصورت جزء به جزء بیان می کند .هدف ان تهیه چهارچوب مالی از
پیش تعیین شده است که در ان سازمان می تواند به اهداف خود برسد .
بودجه بندی فرایندی است جاری و مستمر که بافعالیتهای از قبیل تعیین ،تخصیص و کنترل منابع
مالی الزم برای نیل به اهداف سازمان همراه می باشد .
94
هدف بودجه بندی چیست ؟
اهداف اصلی بودجه بندی به عنوان ابزار مدیریت که اخرین جزء در فرایند برنامه ریزی عملیاتی است عبارتند از :
-1بهینه کردن مصرف منابع محدود مالی برای رسیدن به نتایج مطلوب
-2فراهم کردن امکانات مالی مستمر برای برنامه
-3تمرکز و تاکید بر موارد اولویت دار که اهمیت مالی بیشتری برای سازمان دارند .
-4در نظر گرفتن جلسه اضافی برای ارتباط ،مشارکت و وارد شدن در فرایند برنامه ریزی و بودجه بندی
بدین ترتیب بودجه بندی یک ارتباط حیاتی در کل فرایند برنامه ریزی عملیاتی برقرار می کند و این ارتباط حیاتی در واقع
با سایر اجزای برنامه عملیاتی را تضمین می کند
95
سه نقش اصلی بودجه بندی در فرایند برنامه ریزی عملیاتی :
-1تعیین سطح منابع مالی الزم برای رسیدن به اهداف برنامه
-2اختصاص منابع مالی موجود برای تضمین مصرف بهینه انها در انجام اهداف برنامه
-3کنترل مصرف منابع موجود برای تضمین تحقق اهداف برنامه
96
خالصه
بودجه بخش تکمیلی برنامه عملیاتی است برای اطمینان از این که بودجه و برنامه در طول فرایند برنامه
ریزی عملیاتی لحاظ گردد .الزم است یک فرایند بودجه بندی موثر مد نظر قرار گیرد .تاکید ما بر روی
فرایند بودجه بندی است نه بر روی تهیه بودجه
بودجه بندی به عنوان یک فرایند جاری از تعیین ،تخصیص ( از جمله هماهنگی یا برنامه عملیاتی ) و
کنترل منابع مالی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف شده است .
بکارگیری موثر و کارامد فرایند بودجه بندی به ارائه واقع گرایانه بودجه در وهله اول و نیز ماندن در
محدوده ان زمانی که تعیین شد ،بستگی دارد .
97
سه منبع موجود عمده و مهم اطالعات که می تواند به مدیران در تهیه و کنترل بودجه کمک کند
عبارتند از :براورد واقع گرایانه منابع الزم برای نیل به اهداف و اجرای برنامه های عملیاتی ،استفاده از
استانداردها و نسبتها و ضرایب تاریخی قابل اعتماد و بررسی عملکرد بودجه برای برنامه ریزی .
تصمیم گیری تخصیص بودجه براساس تامین نیازها برای انجام و نیل به اهداف سازمان ،تعادل و
هماهنگی نیازهای کوتاه مدت و بلند مدت و تضمین تامین بودجه کافی برای محدوده حمایتی بحرانی
انجام می گیرد .درباره نقش نهای ی در فرایند بودجه و کنترل مدیریت منابع در جلد سوم این دوره از
ک تابها بحث خواهد شد .
98
پایان
با ارزوی توفیق و شادکامی همیشگی
99