Transcript التخطيط للحكومة الالكترونية

‫الحوكمة االلكترونية‬
‫برنامج التدريب الوطني‬
‫الوحدة الثالثة‬
‫تخطيط الحوكمة االلكترونية‬
‫‪1‬‬
‫التخطيط االلكتروني‬
‫اهداف الوحدة‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫التعرف على دورة حياة تطوير البرمجيات‪.‬‬
‫التعرف على سبب فشل مشاريع تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬
‫التعرف على نماذج ادارة المشاريع‪ /‬نموذج الدليل المعرفي الدارة المشاريع‪.‬‬
‫التعلم عن عمليات الدليل المعرفي الدارة المشاريع ‪.PMBOK -‬‬
‫التعلم عن ميادين المعرفة الدليل المعرفي الدارة المشاريع‪.‬‬
‫التعرف على الحقائق االساسية عن‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫ادارة المشتريات والعقود‪.‬‬
‫ادارة المخاطر‪.‬‬
‫ادارة الجودة‪.‬‬
‫ادارة التواصل‪.‬‬
‫المحتويات‬
‫• دورة حياة تطوير البرمجيات‪.‬‬
‫• سبب فشل مشاريع تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬
‫• ادارة المشاريع‪ /‬نموذج الدليل المعرفي الدارة المشاريع‪.‬‬
‫• عمليات الدليل المعرفي الدارة المشاريع‪.‬‬
‫• ميادين الدليل المعرفي الدارة المشاريع‪.‬‬
‫دورة حياة تطوير البرمجيات‬
‫دورة حياة تطوير البرمجيات‬
‫• تطوير البرمجيات عملية معقدة تشمل نشاطات متعددة‪.‬‬
‫• أنظمة الحوكمة اإللكترونية هي أنظمة معلومات تهدف الى جعل‬
‫اإلدارات العامة تدار بطريقة إلكترونية‪.‬‬
‫• سنقوم أوال بعرض شامل للمهام التي يتضمنها تطوير المعلومات‪ ،‬ثم‬
‫ندلي بنصائح أضافية تتعلق بمشاريع الحوكمة اإللكترونية‪.‬‬
‫دورة حياة تطوير البرمجيات‬
‫دورة حياة تطوير البرمجيات الشائعة تتضمن ‪:‬‬
‫• نموذج شالل المياه‪.‬‬
‫• نموذج شالل المياه المكررة‪.‬‬
‫• النموذج الحلزوني‪.‬‬
‫• نموذج سرعة البديهة )‪.)Agile‬‬
‫دورة حياة تطوير البرمجيات‬
‫تعريفها ‪:‬‬
‫• دورة الحياة هي سلسلة من النشاطات التي تجرى خالل حياة النظام منذ‬
‫التفكير به وصوال الى نهاية العمل به‪ ،‬لذلك يمكن اعتبار دورة الحياة خالصة‬
‫لألساليب التي تمت فيها إدارة ذلك النظام‪.‬‬
‫•‬
‫رغم عدم وجود دورة حياة عالمية‪ ،‬فقد وجدت محاوالت لتعريف طريقة اختيار وتطبيق ومراقبة‬
‫دورة حياة البرمجيات‪ ،‬ضمن برنامج األيزو ‪ 12207‬وغيره‪ ،‬مع ذلك فأن لكل نظام مميزاته‪،‬‬
‫وقد أنجزت الكثير من التطويرات الجوهرية على البرامج خالل عدة سنوات‪.‬‬
‫•‬
‫لذلك النجد هناك دورة حياة تصلح لجميع أنواع المشاريع‪ ،‬لذا فان المهمة األولى في تطوير برامج‬
‫المعلومات ينبغي أن تكون اختيارالتصميم لدورة الحياة المناسبة‪ .‬بمعنى آخر فإن المهمة األولى‬
‫عند البدء بتطوير أي نظام سيكون هناك تعريفا لخطوات طريقة تطبيق ذلك النظام‪.‬‬
‫دورة حياة تطوير البرمجيات‬
‫• النشاطات التي تتضمنها عملية التطوير تختلف من مشروع آلخر تبعا الختيارات‬
‫مدير المشروع‪ ،‬لكن النشاطات التالية تبدو شائعة الى حد ما‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تحليل البيانات‪.‬‬
‫التصميم‪.‬‬
‫التنفيذ‪.‬‬
‫تأكيد الصالحية‪.‬‬
‫الصيانة‪.‬‬
‫• كل نشاط من هذه النشاطات يشمل النشاطات الفرعية آخرى‪.‬‬
‫• مدير المشروع يمكنه تصميم دورة حياة خاصة به‪ ،‬أو عادة يختار ما يناسبة من‬
‫طرق التنفيذ‪.‬‬
‫دورة حياة تطوير البرمجيات‬
‫سلسلة تطوير شالل المياه‪:‬‬
‫هي عملية متسلسلة‪ ،‬حيث تبدأ كل عملية بعد انتهاء العملية التي تسبقها‪.‬‬
‫المتطلبات‬
‫التصميم‬
‫التطبيق‬
‫التحقق‬
‫الصيانه‬
‫دورة حياة تطوير البرمجيات‬
‫محاسن نموذج شالل المياه ‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫بسيط‪ ،‬حدسي‪ ،‬ومتني‪ :‬قم بتعريف ماذا ستعمل‪ ،‬مث كيف ستعمل‪ ،‬مث قم بتنفيذ العمل‪.‬‬
‫مثالية لتعريف معماريات حمكمة التنظيم وموثقة‪.‬‬
‫ادارته بسيطة خاصة عند تعامله مع عدة مشاريع متداخلة يف وقت واحد‪.‬‬
‫حتميل تطبيقات ملرة واحدة‪.‬‬
‫السيطرة على نسخة النموذج تكون بسيطة‪ ،‬ومبسط عند التدريب الفردي‪.‬‬
‫األسرع تطورا يف حالة استقرار جمموعة املتطلبات‪.‬‬
‫ختصيص موارد ثابتة( عملة بوجهني )‪.‬‬
‫دورة حياة تطوير البرمجيات‬
‫عيوب نموذج شالل المياه ‪:‬‬
‫•‬
‫يف الغالب‪ ،‬فإن التغيري هي صفة احلياة‪ ،‬وهذا يؤدي بشكل نسيب اىل عدم استقرار جمموعة‬
‫املتطلبات‪.‬‬
‫• اهليكلية جامدة للغاية‪:‬‬
‫— األنسان خطاء بطبيعته‪ ،‬وبالتايل فليس هناك ضمانات كاملة لتاليف األخطاء اليت حتدث بني مراحل‬
‫التنفيذ‪ ،‬وكنتيجة لذلك فإن أي نظام اليتيح للمرء العودة اىل الوراء من أجل اصالح األخطاء‪ ،‬فأنه‬
‫سينتج أنظمة قابلة للخطأ‪.‬‬
‫— املشاريع القصرية على األخص تكون عرضة الحداث غري متوقعة‪ ،‬األمر الذي يؤدي اىل فشل يف‬
‫املوارد وعدم الدقة يف مواعيد اجنازها‪.‬‬
‫دورة حياة تطوير البرمجيات‬
‫استنتاجات نموذج شالل المياه ‪:‬‬
‫• منوذج شالل املياه يكون مالئما للمضامني اجلامدة اليت من غري احملتمل تعرضها للتغيري‪.‬‬
‫• عدم مالءمته للمضامني األخرى ناتج عن مجوده وعدم قابليته للتكيف مع بيئة التغيري‬
‫الشامل‪.‬‬
‫• على أية حال ميكن اعتبارالنموذج‪ ،‬نقطة بداية جيدة ألظهار اخلطوات املختلفة اليت‬
‫تتضمنها دورة حياة تطوير البجميات‪ .‬كما يتضمن أي منوذج آخر مثل هذه اخلطوات‪.‬‬
‫دورة حياة تطوير البرمجيات‬
‫نموذج شالل المياه المكررة ‪:‬‬
‫• منوذج حمسن لنموذج شالل املياه‪ ،‬انه ببساطة منوذج شالل املياه الذي يتيح العودة اىل‬
‫الوراء ألصالح األخطاء واملضي قدما‪.‬‬
‫متطلبات النظام‬
‫متطلبات البجميات‬
‫التحليل‬
‫تصميم البرنامج‬
‫الترميز‬
‫الفحص‬
‫التشغيل‬
‫دورة حياة تطوير البرمجيات‬
‫محاسن نموذج شالل المياه المكررة‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫تتشابه تقريبا مع مجيع حماسن منوذج شالل املياه‪ ،‬طاملا ظلت املتطلبات األساسية‬
‫مستقرة‪.‬‬
‫بسيط‪ ،‬حدسي ومتني البناء‪.‬‬
‫مثايل لتعريف هيكلية البامج‪ ،‬متني البناء‪ ،‬ذي إمكانيات توثيقية جيدة‪.‬‬
‫حتميل التطبيقات ملرة واحدة‪.‬‬
‫يسمح مبعاجلة األخطاء أثناء التنفيذ‪ ،‬وحىت وان كان هناك خطأ يف حتديد املتطلبات‪.‬‬
‫قابل للتطوير السريع طاملا ظلت املتطلبات ثابته‪.‬‬
‫دورة حياة تطوير البرمجيات‬
‫عيوب نموذج شالل المياه المكررة‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫الميكن ضمان تنظيم الوقت‪ ،‬بسبب أن األخطاء تلزمنا باحلاجة املستمرة ملراجعة العمليات‬
‫من أجل إصالحها‪ ،‬وباألخص تلك اليت حدثت يف مرحلة تعريف املتطلبات‪ .‬هذا التاخري‬
‫الذي حيدث يف تنظيم الوقت ينسحب على املنتج النهائي ايضا‪ ،‬األمر الذي جيعل النظام‬
‫عدمي الفائدة وقت تشغيله‪ .‬وكنتيجة لذلك تتولد احلاجة اىل اجياد تسوية هنائية بني اجناز‬
‫املتطلبات ووقت إصدار النظام‪.‬‬
‫اذا كانت األخطاء قريبة من مرحلة تعريف املتطلبات‪ ،‬فإنه يتطلب مراجعة مجيع املراحل‪،‬‬
‫األمر الذي يزيد الكلفة ويستهلك وقتا طويال‪.‬‬
‫يضاف اىل ذلك أن ادارة املصادر هنا أكثر صعوبة من منوذج شالل املياه ‪ ،‬بسبب اخللل‬
‫الذي حيصل يف برجمة الوقت‪.‬‬
‫الوقت ‪ /‬املصادر ‪ /‬املال ؛ عدة ثوابت يف املشروع رمبا تؤدي اىل مشاكل يف امليزانية‪.‬‬
‫دورة حياة تطوير البرمجيات‬
‫استنتاجات نموذج شالل المياه المكررة‪:‬‬
‫•‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫•‬
‫–‬
‫إن النموذج مناسب لـ‪:‬‬
‫البيئات ذات التغيري البسيط‪.‬‬
‫املشاريع القصرية األمد ذات الفعاليات احملدودة‪.‬‬
‫املشاريع ذات القضايا اليت تتطلب هيكليات معقدة‪.‬‬
‫لتطوير املكونات احلرجة‪.‬‬
‫تطوير عناصر البجميات‪ ،‬متعددة اإلستخدام‪.‬‬
‫غري مناسب لـ ‪:‬‬
‫البيئات ذات التغيري السريع ‪ ،‬ويشمل اجلزء األكب من ذلك‪ ،‬اإلدارات العامة‪.‬‬
‫دورة حياة تطوير البرمجيات‬
‫النموذج الحلزوني‪:‬‬
‫• يقوم بتجزئة التطوير على عدة مراحل‪ ،‬كل واحدة منها تتخذ مسارا حلزونيا خاص هبا‪.‬‬
‫• املسار احللزوين يتضمن مجيع مراحل منوذج شالل املياه اليت تعطي املستخدم فرصة بيان رأيه من أجل‬
‫اعادة تنقية النظام جمددا‪.‬‬
‫التحليل‬
‫التصميم‬
‫المتطلبات‬
‫التنفيذ‬
‫دورة حياة تطوير البرمجيات‬
‫محاسن النموذج الحلزوني ‪:‬‬
‫• يقلل احنرافات املتطلبات من خالل املراجعة املستمرة هلا‪.‬‬
‫• يقلل من خماطر انتاج منتجات عدمية الفائدة‪.‬‬
‫• يعزز فرصة اصدار الفعاليات األساسية ‪ ،‬مبكرا ‪ ،‬تبعا ألهداف املراحل األوىل‪.‬‬
‫دورة حياة تطوير البرمجيات‬
‫عيوب النموذج الحلزوني‪:‬‬
‫• تكاليف التطوير تزيد تبعا لزيادة عدد التكرارات‪:‬‬
‫— حتديث أوسع نطاقا وأكثر تكلفة يف املال والوقت‪.‬‬
‫— حيتاج اىل التزام أكب من املستخدمني‪.‬‬
‫• يتضمن خيارات نشر متعددة‪:‬‬
‫—‬
‫—‬
‫—‬
‫—‬
‫ميكنه التحكم بإصدارات متعددة أكثر تعقيدا‪.‬‬
‫يكلف تطويره تكاليف اضافية من أجل التحكم بتشعبات البامج اثناء البجمة‪.‬‬
‫يكلف جهودا كبرية ومبالغ طائلة من أجل اختباره تالفيا حلدوث أي نكوص يف التجربة‪.‬‬
‫حيتاج اىل برامج تدريبة متعددة‪.‬‬
‫• محاكاة النموذج الحلزوني تقود الى صعوبة تكوين نظرة شاملة عن النظام كله منذ البداية‪،‬‬
‫وصوال الى الهيكل النهائي للنظام‪ ،‬والذي لم يكن متكامال تماما مما جعل صيانته أمرا أكثر‬
‫صعوبة‪.‬‬
‫دورة حياة تطوير البرمجيات‬
‫استنتاجات النموذج الحلزوني‪:‬‬
‫مالئم لـ‪:‬‬
‫• املشاريع اليت تتضمن تغيريا كثريا يف املتطلبات‪ ،‬وهو مكون أساسي يف الكثري من‬
‫برامج األدارة العامة‪.‬‬
‫•‬
‫تركز املشاريع الكبرية بشكل رئيسي على احتياجات املستخدم‪ ،‬مادامت التتطلب‬
‫هيكال معقدا‪ ،‬ولكن عندما يتم استخدام هيكل معقد جدا‪ ،‬فأن علينا أن نتوقع‬
‫عددا حمدودا من املراحل يف حماولة ألبقاء اهليكل األساسي أقرب ماميكن اىل أحدث‬
‫نسخة‪ ،‬مع استمرار تنقيته مما ينتابه من تعقيدات متتكرر دائما‪.‬‬
‫دورة حياة تطوير البرمجيات‬
‫تطوير نظام ‪ ( Agile‬سريع البديهية ) ‪ /‬البرمجة الصارمة‬
‫• ( أجيلي ) ببساطة هو اسم جمموعة من دورات احلياة‪ ،‬وهي جمموعة متنوعة من‬
‫الدورات املتعاقبة‪ ،‬لكنها تركز على وجهات نظر الناس‪ .‬فهي تستعمل وجهات نظر‬
‫املستخدمني‪ ،‬أكثر من التخطيط‪ ،‬كأساس يف آلية التحكم اخلاصة هبا‪.‬‬
‫• تعدد متنوع ‪ :‬االمكانيات الواسعة إىل )‪(extreme programming) (XP‬‬
‫يسمح لنا بالتوسع يف تشعبات كثرية‪.‬‬
‫• تقوم الصرامة يف البجمة على تعدد النماذج األولية املنتجة‪ ،‬حيث يقوم املطورون بانتاج‬
‫النموذج األبتدائي‪ ،‬مع تكرار تطويره مزودا بأختبارات آلية متكنهم من تلقي انطباعات‬
‫املستخدمني عنها‪ ،‬ويقومون بتحديثها تبعا لذلك يف كل نسخة معادة‪.‬‬
‫• يعتب ثورة يف األفكار املتعلقة بتطوير البجميات واليت تتضمن ( مقارنة ببامج اخرى)‪:‬‬
‫— استخراج ومراجعة معمارية النظام من الشفرة اليت مت إنشاؤها يف كل عملية تفاعل‪.‬‬
‫— يتم تطوير الرموز من قبل شخصني بدال من شخص واحد‪.‬‬
‫دورة حياة تطوير البرمجيات‬
‫مزايا البرمجة الصارمة‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫تقلل من خماطر تقلب التغيريات‪ ،‬بسبب اعادة التقييم املستمرة اليت حيتاجها‬
‫املستخدمون‪.‬‬
‫تساعد على السرعة يف اصدار النماذج األبتدائية‪.‬‬
‫ألن تطويرها يعتمد على آلية األختبار للوحدات املكونة للنظام‪ ،‬فهي مناسبة جدا‬
‫لألختبار كل وحدة على حدة‪.‬‬
‫جيدة يف حتويل ”املفاهيم املثبتة“ يف مناذج اولية اىل تطبيقات‪.‬‬
‫دورة حياة تطوير البرمجيات‬
‫عيوب البرمجة الصارمة ‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫التقوم بتعريف هيكلية النظام‪ ،‬عند استخالصه من املصدر‪ ،‬األمر الذي يقود اىل نظام مفكك‪ .‬ويف‬
‫أغلب األنظمة الصارمة‪ ،‬قد التغطى بعض الوظائف دون تغيري النظام بأكمله‪.‬‬
‫يكون البدء مرة آخرى من جديد‪ ،‬بسبب وجود بعض املسائل احلرجة اليت مل يتم التصدي هلا‬
‫أصال‪.‬‬
‫الرتكيز على ماحنتاجه اآلن‪ ،‬منهج ‪ XP‬جيعل من الصعب جدا على تطوير مكونات مناسبة إلعادة‬
‫استخدامها يف مشاريع أخرى‪ .‬ورمبا كانت هناك صعوبة يف اعادة استعماهلا يف املشروع ذاته‪ ،‬وذلك‬
‫مايؤدي اىل انتاج مكونات برجمية التصلح لألستعمال يف املراحل املستقبلية‪.‬‬
‫اخللل يف متاسك اهليكلية رمبا يقود اىل تداخل الرموز‪ ،‬او مايسمى ( الرمز السباغييت )‪ ،‬والذي يؤدي‬
‫اىل صعوبة يف أجراء أختبارات االحندار املتماسك‪ ،‬وبالتايل ميكن ان يعرض موثوقية النظام للخطر‪،‬‬
‫هلذا فأنه اليصلح للمشاريع احلساسة‪ ،‬كاملشاريع البحثية ‪.‬‬
‫توايل اإلنتاج يؤدي اىل تكرار اعادة تقييم اإلصدارات‪ ،‬وزيادة خيارات حتميل التطبيقات‪.‬‬
‫دورة حياة تطوير البرمجيات‬
‫استنتاجات البرمجة الصارمة‪:‬‬
‫• مناسب للمشاريع الصغيرة التي تمتاز بـ‪:‬‬
‫– اعداد املتطلبات بسيط حبيث الحيتاج اىل تغيري متواتر‪.‬‬
‫– توفر اطار عملي يؤدي اىل تطوير سريع يرتكز على توزيع املهام‪ ،‬اليت يتم تعريفها بشكل جيد من قبل‬
‫فريق املطورين‪.‬‬
‫– ليس املقصود بان النظام يتم اعادة استخدامه مستقبال من قبل انظمة اخرى‪.‬‬
‫• غير مناسب لـ ‪:‬‬
‫– املشاريع الكبرية‪ ،‬السيما تلك اليت تتضمن أنظمة برامج معلومات وإتصاالت متعددة‪ ،‬واليت تتطلب‬
‫هيكال معقدا‪.‬‬
‫– مشاريع تطوير البامج اليت يعاد استعماهلا‪.‬‬
‫– البيئات اليت هلا متطلبات مستقرة نسبيا‪.‬‬
‫سياق تكنولوجيا المعلومات‬
‫• مشاريع تكنولوجيا املعلومات تكون شديدة التنوع على نطاق احلجم‪،‬‬
‫التعقيد‪ ،‬املنتجات اليت تنتجها‪ ،‬جماالت التطبيق ومصادر املعلومات‪.‬‬
‫• أعضاء فريق تكنولوجيا املعلومات يف املشروع يتمتعون خبلفية علمية متنوعة‬
‫واستعداد عال على مستوى املهارات‪.‬‬
‫• تستعمل تكنولوجيا املعلومات تقنيات متنوعة سريعة التغيري‪ ،‬فالناس‬
‫سيحظون بالتميز حىت مع جمال تقين واحد‪.‬‬
‫سبب فشل مشاريع تكنولوجيا المعلومات‬
‫لماذا تفشل الكثير من مشاريع تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت في القطاع‬
‫العام؟‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫أغلب تلك املشاريع ليست مشاريع تكنولوجيا معلومات واالتصاالت فقط‪،‬‬
‫لكنها حماوالت للتغيري ايضا‪.‬‬
‫ارتباطها بأداء اصحاب املصلحة‪ /‬االدارات العليا‪.‬‬
‫اختالف البيئة الثقافية ( األحتاد األوريب مثال )‪ ،‬السلوك الشخصي والوعي‪،‬‬
‫على سبيل املثال تباين وجهات النظر حول السقف الزمين‪.‬‬
‫تكنولوجيا املعلومات تعاين من صعوبة هندسة العمليات‪ ،‬وتعتمد اعتمادا‬
‫كليا على االنتاجية الشخصية‪.‬‬
‫ادارة املشروع هي حجر الزاوية يف املشروع‪.‬‬
‫عرض ادارة مشروع تكنولوجيا المعلومات‬
‫• اإلدارة فعالية رقابية‪ ،‬تشمل جميع تفاصيل حياة المشروع وتتضمن‪:‬‬
‫– اختاذ القرار بشأن دورة حياة املشروع‪.‬‬
‫– التخطيط للمشروع‪ ،‬املهام األساسية‪ ،‬برنامج العمل‪ ،‬والسقف الزمين له‪.‬‬
‫– تثبيت املقومات األساسية ‪ :‬القوى العاملة‪ ،‬امليزانية‪ ،‬األدوات والتسهيالت‪.‬‬
‫• مخاطر اإلدارة تتضمن ‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫خماطر مالية (األمكانيات )‪.‬‬
‫تنظيم الوقت والسقف الزمين‪.‬‬
‫األجازات املرضية للكوادر‪ ،‬وترك العمل‪.‬‬
‫ضمان اجلودة‪.‬‬
‫خماطر أخرى‪.‬‬
‫• اصدار التقارير األدارية والمالية‬
‫• المسؤوليات الكاملة عن المشروع ‪.‬‬
‫عرض ادارة مشروع تكنولوجيا المعلومات‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫افتقار بيئة العمل املعاصرة اىل السماح بإرتكاب األخطاء‪.‬‬
‫زيادة توقعات الزبائن وحبثهم املتواصل عن الكفاءة العالية يف الوقت ورغبتهم يف حتسني‬
‫األداء باستمرار‪.‬‬
‫مل ترتبط تكنولوجيا املعلومات تارخييا بسجل النجاحات املهنية‪ ،‬ومل يتم استيعاهبا‬
‫بشكل جيد‪ ،‬ناهيك عن عدم وجود ادارات ناضجة ملشاريعها‪.‬‬
‫تكنولوجيا املعلومات حتتاج اىل مسار معرف للتوثيق واجراءات من أجل اجناح االدارة‬
‫والتحكم باملشاريع‪.‬‬
‫مناهج املشاريع تقدم أساليبا مثبتة بالباهني ألدارة هذا اجملال‪ ،‬ونفقاته‪ ،‬اضافة اىل مهام‬
‫تنفيذها‪.‬‬
‫ادارة المشاريع‬
‫نموذج الدليل المعرفي الدارة المشاريع‬
‫‪PMBOK‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫دليل المعرفة إلدارة المشاريع‬
‫‪ : PMBOK‬هو معيار يصف أفضل الممارسات لما ينبغي عمله إلدارة مشروع‬
‫‪http://www.pmi.org‬‬
‫ما‪.‬‬
‫• مجموع المعارف التي تضمنتها مهنة إدارة المشاريع‪.‬‬
‫• المعلومات ( المنشورة منها وغير المنشورة )‪ ،‬والتي يتم تطبيقها على نطاق واسع‬
‫والتي تمت برهنتها بشكل تقليدي والمعلومات المبتكرة التي تقدم خبرات متقدمة ‪.‬‬
‫• يتم تحديثها من قبل معهد تطوير إدارة المشاريع ‪ /‬الواليات المتحدة ‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫تعريف المشروع‬
‫المشروع هو محاولة مؤقتة من أجل إنتاج سلعة أو خدمة تتميز بالتفرد‪:‬‬
‫• مؤقتة‪ :‬لها بداية ونهاية‪.‬‬
‫• محاولة‪ :‬تشمل العمل والجهد‪.‬‬
‫• االنشاء‪ :‬يهدف الى الحصول على منتج قابل للتسويق‪.‬‬
‫• التفرد‪ :‬منتج واحد المثيل له‪ ،‬أفضل من عدة منتجات متماثلة‪.‬‬
‫• المنتج‪ :‬شيء ملموس كالبرامج واألفالم وسواها‪.‬‬
‫• الخدمة‪ :‬خدمة مابعد البيع على سبيل المثال‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫ما هي إدارة المشروع ؟‬
‫• هو القيام بتطبيق المعرفة‪ ،‬والمهارات‪ ،‬واستخدام المعدات والتقنيات لفعاليات‬
‫المشروع‪ ،‬من أجل تلبية متطلباته‪.‬‬
‫• تستخدم ادارة المشروع المعرفة‪ ،‬المهارات واالدوات والتقنيات لقيادة‬
‫المشروع من البداية حتى نهاية المشروع‪.‬‬
‫• إدارة المشروع تتم من خالل إجراء العمليات مثل ‪ :‬األبتكار والتخطيط‬
‫والتنفيذ والمراقبة واألغالق‪.‬‬
‫• فريق العمل في المشروع هو الذي يتولى ادارة المشروع‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫التأثير التنظيمي على فريق عمل المشروع‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫انظمة المؤسسات‪.‬‬
‫الثقافات واألساليب التنظيمية‪.‬‬
‫الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫مكتب المشروع‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫عمليات المشروع‬
‫العملية هي سلسلة من النشاطات التي تهدف الى الحصول على نتائج‪.‬‬
‫عمليات المشروع تتضمن عمليات إدارة المشروع وعمليات وصف المنتج‬
‫بدرجة نموذجية‪.‬‬
‫• عملية ادارة المشروع تصف ‪ ،‬تنظم ‪ ،‬وتكمل عمل المشروع‪.‬‬
‫• عملية التعريف بالمنتج تخصص وتبتدع منتجات المشروع‪.‬‬
‫عملية ادارة المشروع والتعريف بالمنتج تتوافق وتتفاعل مع جميع تفاصيل‬
‫المشروع‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫عناصر العملية‬
‫• المدخالت – وثائق او مواد موثقة يمكن عرضها‪.‬‬
‫• أدوات ومهارات – هي آلية معالجة المدخالت إلنشاء المخرجات‪.‬‬
‫• مخرجات – وثائق او مواد موثقة كنتيجة للعملية‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫التحديدات الثالثية ‪:‬‬
‫أسرع‬
‫ارخص‬
‫أفضل‬
‫بمعنى آخر‬
‫كلفة‬
‫الجودة‪/‬النطاق‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫المحددات الثالثية ‪:‬‬
‫كلفة‬
‫جودة ‪/‬النطاق‬
‫تغيير المحدد‬
‫تعديل البدائل المطلوبة (لواحدة او الثنين مجتمعة)‬
‫تقليل الجودة أو تضييق النطاق‬
‫كلفة أعلى‬
‫وقت اقصر‬
‫تقليل الجودة وتضييق النطاق‬
‫وقت أكثر‬
‫كلفة اقل‬
‫كلفة أعلى‬
‫وقت أكثر‬
‫جودة عالية أو‬
‫زيادة النطاق‬
‫إدارة المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫المحددات الثالثية‪ :‬تنظيم األولويات‬
‫جدول تنافس األولويات‬
‫القياس‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫المحدد‬
‫‪1‬‬
‫الوقت‬
‫الكلفة‬
‫الجودة \النطاق‬
‫•يجب أن يتم تعيينه من قبل العمالء والراعي قرب بدء التشغيل‬
‫•قد يتغير مع مرور الوقت ‪ ،‬ولكن التغيير هو حدث هام‬
‫جدول تنافس األولويات‬
‫القياس‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫يجب إكمال المبنى في ‪ 31‬تشرين األول من هذا العام الستيعاب‬
‫تحرك الشركات‬
‫الكلف للمشروع ال يجب أن تتجاوز ‪ $22.5‬مليون‬
‫يجب أن توفر مساحة لـ ‪120‬من موظفي مركز االتصال‬
‫‪X‬‬
‫‪X‬‬
‫‪1‬‬
‫المحددات‬
‫‪X‬‬
‫لوقت‬
‫الكلفة‬
‫الجودة أو الكفاءة‬
‫إذا كانت هذه هي األولويات والمقاييس ‪ ،‬فما هي بعض اآلثار المترتبة‬
‫على المشروع إذا كان المشروع يبدأ التشغيل في وقت متأخر؟ أو يظهر عالمات تتجاوز الميزانية؟‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫مجموعة العمليات إلدارة المشروع‬
‫• عمليات البدء‪ :‬تعريف وايجاز مشروع أو مراحل المشروع‪.‬‬
‫• عمليات التخطيط‪ :‬التعرف على األهداف المستخلصة واختيار أفضل الخيارات لتوجيه‬
‫العمل باتجاهها لتحقيق األهداف التي أنشيء المشروع من أجلها‪.‬‬
‫• عمليات التنفيذ‪ :‬التنسيق مع القوى البشرية وبقية المصادر من أجل تنفيذ الخطة‪.‬‬
‫• عمليات الرصد والمراقبة‪ :‬التأكد من تحقق أهداف المشروع من خالل المراقبة وقياس‬
‫مدى التقدم بشكل دوري لتشخيص االبتعاد عن الخطة‪ ،‬من أجل اتخاذ الخطوات‬
‫التصحيحية عند الضرورة‪.‬‬
‫• عمليات األقفال‪ :‬التحقق من ثبوت المشروع رسميا‪ ،‬و ايصاله الى النهاية بطريقة‬
‫منظمة ‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫ترابط مجموعة العمليات ضمن مرحلة المشروع‬
‫تخطيط العملية‬
‫عمليات التنفيذ‬
‫بدأ العملية‬
‫عمليات المراقبة‬
‫اختتام العمليات‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫تداخل العمليات ضمن مرحلة المشروع‬
‫عمليات‬
‫التنفيذ‬
‫تخطيط‬
‫العمليات‬
‫غلق‬
‫العمليات‬
‫انتهاء‬
‫المرحلة‬
‫عمليات‬
‫البدء‬
‫مراقبة العمليات‬
‫الوقت‬
‫بداية‬
‫المرحلة‬
‫مستوى‬
‫الفعالية‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫عملية تفاعل المجموعات بين مراحل العمل‬
‫مرحلة التطبيق‬
‫عمليات التخطيط‬
‫المراحل الالحقة‬
‫مرحلة التصميم‬
‫عمليات البدء‬
‫عمليات البدء‬
‫عمليات التخطيط‬
‫…‬
‫…‬
‫عمليات التنفيذ‬
‫عمليات المراقبة‬
‫عمليات الغلق‬
‫عمليات التنفيذ‬
‫عمليات المراقبة‬
‫عمليات الغلق‬
‫المراحل السابقة‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫مجموعة العمليات الدارة المشروع (عمليات البدء)‬
‫• ترخيص المشروع او المرحلة ( جزء من نطاق إدارة المشروع )‪.‬‬
‫• انشاء المشروع او المرحلة وهي عملية تحويل األفكار والمقترحات الى‬
‫مشروع حقيقي‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫عمليات التخطيط‬
‫التخطيط هو الجهد المستمر طيلة حياة المشروع تتضمن العمليات الجوهرية‬
‫للتخطيط وتسهيالتها‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫تخطيط وتطوير النطاق‪ :‬هو صياغة وكتابة منطاق المشروع كاساس من اجل‬
‫قرارات المشروع المستقبلية‪.‬‬
‫تعريف النطاق ‪ :‬هو تجزئة مفاصل المشروع الرئيسي الى وحدات أصغر‪ ،‬يمكن‬
‫إدارتها بسهولة‪.‬‬
‫تعريف النشاط ‪ :‬تحديد النشاطات الخاصة التي يجب أن تنجز من أجل انتاج‬
‫محاصيل المشروع‪.‬‬
‫تتابع النشاطات‪ :‬تحديد وتوثيق التفاعلية واألعتمادية‪.‬‬
‫تقدير زمن النشاطات‪ :‬تقدير عدد فترات العمل الالزمة ألنجاز نشاطات األفراد ‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫عمليات التخطيط‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫تطوير المخطط ‪ :‬تحليل تتابع النشاطات – مدة النشاطات – ومصادر البيانات الالزمة‬
‫ألنشاء برنامج المشروع‪.‬‬
‫خطط ادارة المخاطر‪ :‬اتخاذ القرارات الخاصة باستشراف المخاطر وخطط إدارتها‬
‫في المشروع‪.‬‬
‫خطة المصادر‪ :‬التعرف على ماهية المصادر ( قوى بشرية ‪ /‬معدات ‪ /‬مواد ‪ /‬الخ‬
‫‪ )...‬ومعرفة الكميات الالزمة ألدامة نشاطات المشروع‪.‬‬
‫تقدير التكاليف‪ :‬تطوير القابلية على تقدير تكاليف المصادر الالزمة ألكمال نشاطات‬
‫المشروع ‪.‬‬
‫ميزانية التكاليف‪ :‬تثبيت الكلفة الكلية استنادا الى الكلفة الفردية للعمل‪.‬‬
‫خطة تطوير المشروع‪ :‬وضع نتائج تطوير العمليات األخرى ووضعها بشكل متوافق‬
‫( وثائق متسلسلة )‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫عمليات تسهيل التخطيط‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫خطط الجودة‪ :‬التعرف على معايير الجودة المناسبة للمشروع وتحديد كيفية تنفيذها ‪.‬‬
‫الخطط التنظيمية‪ – :‬التحديد – التوثيق – وتعيين قواعد المشروع – المسؤوليات والتقارير المتعلقة ‪.‬‬
‫تخصيص الكوادر‪ :‬تعيين مصادر القوى البشرية الالزمة للعمل في المشروع ‪.‬‬
‫خطط التواصل‪ :‬تحديد المعلومات والتواصل الالزم مع المساهمين ونوعية المعلومات التي تلزم كل‬
‫واحد منهم ‪ ،‬ومتى يحتاجها والطريقة التي يتم توصيل تلك المعلومات اليهم ‪.‬‬
‫تحديد المخاطر‪ :‬تحديد ماهية المخاطر األكثر تهديدا للمشروع وتوثيقها ووصف خصائص كل منها‬
‫تحليل المخاطر النوعي‪ :‬وضع تحليل نوعي للمخاطر والحاالت لوضع أولويات تأثيرها على أهداف‬
‫المشروع ‪.‬‬
‫التحليل الكمي للمخاطر‪ :‬قياس األحتماالت وتأثير المخاطر وتقدير تأثيراتها على أهداف المشروع ‪.‬‬
‫خطط استجابة المخاطر‪ :‬تطوير اجراءات واساليب لتعزيز امكانية التقليل من المخاطر التي تهدد‬
‫اهداف المشروع ‪.‬‬
‫الخطط المكتسبة ‪ - :‬تحديد مايجب اقتناؤه – والكم الواجب اقتناؤه – ومتى‪.‬‬
‫خطة التزويد‪ :‬توثيق بيانات المنتج وتحديد المصادر المحتملة‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫عمليات التنفيذ‬
‫عمليات التنفيذ تتضمن العمليات الجوهرية للتنفيذ وتسهيالتها ‪.‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫خطة تشغيل المشروع‪ :‬تنفيذ خطة المشروع من خالل تنفيذ محتوياتها‪.‬‬
‫ضمان الجودة‪ :‬تقييم شامل ألداء المشروع بشكل دوري يعزز الثقة بالمشروع‬
‫ويمتثل لمعايير الجودة ‪.‬‬
‫تطوير المجموعات‪ :‬تطوير مهارات األفراد والمجموعات وكفاءاتهم لدعم كفاءة‬
‫المشروع ‪.‬‬
‫نشر المعلومات‪ :‬ابقاء المعلومات في متناول ايدي المساهمين في المشروع عند‬
‫اللزوم ‪.‬‬
‫التزويد‪ -:‬لباقة في الحديث – توفير عروض وعطاءات بشكل مناسب‪.‬‬
‫أختيار المصادر‪ :‬يتم األختيار من المزودين المرشحين بشكل مرضي‪.‬‬
‫إدارة العقود‪ :‬إدارة العالقات مع المزودين‪.‬‬
‫إدارة‬
‫عمليات الرصد والمراقبة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫عمليات الرصد والمراقبة تتضمن العمليات الجوهرية للمراقبة وتسهيالتها‪:‬‬
‫• مراقبة التغيير المتكامل‪ :‬تنسيق التغيير عبر المشروع من الداخل‪.‬‬
‫• تحديد النطاق‪ :‬وضع الصيغة الرسمية لنطاق عمل المشروع ‪.‬‬
‫• التحكم بالبرامج‪ :‬مراقبة التغييرات في برامج المشروع‪.‬‬
‫• التحكم بالتكاليف‪ :‬مراقبة التغييرات التي تحدث في ميزانية المشروع‪.‬‬
‫• ضبط الجودة‪ :‬مراقبة النتائج الخاصة بالمشروع لمعرفة مدى تطابقها مع متطلبات معايير الجودة‬
‫وتحديد الطرق لتجنب األداء غير المرضي ‪.‬‬
‫• تقارير األداء‪ :‬جمع ونشر معلومات األداء ويتضمن تقرير عن الوضع الحالي ‪ ،‬مقياس التطور‬
‫والتوقعات ‪.‬‬
‫• مراقبة المخاطر والتحكم‪ :‬المحافظة على مسار تشخيص المخاطر – مراقبة المخاطر العالقة‬
‫وتحديد المخاطر الجديدة – تأمين تنفيذ خطط المخاطر – وتقييمها لمعرفة فاعليتها في تقليل المخاطر‪.‬‬
PMBOK-‫المشاريع‬
‫إدارة‬
‫تسعة مجاالت للمعرفة في ادارة المشاريع‬
1.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Integration Management
2. Scope Management
Time Management
Cost Management
Quality Management
Human Resource Management
Communications Management
Risk Management
Procurement Management
‫ادارة التكامل‬.1
‫ادارة النطاق‬.2
‫ ادارة الوقت‬.3
‫ ادارة الكلفة‬.4
‫ ادارة الجودة‬.5
‫ ادارة الموارد البشرية‬.6
‫ إدارة اتصال‬.7
‫ إدارة المخاطر‬.8
‫ إدارة المشتريات‬.9
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة المشروع‬
‫إدارة تكامل المشروع‬
‫ادارة وقت المشروع‬
‫تعريف النشاط‬
‫تسلسل النشاط‬
‫مدة النشاط‬
‫الجدول الزمني للتطوير‬
‫الجدول الزمني للمراقبة‬
‫إدارة نطاق المشروع‬
‫المباشرة‬
‫نطاق التخطيط‬
‫نطاق التعريف‬
‫نطاق التحقق‬
‫نطاق مراقبة التغيير‬
‫ادارة الموارد البشرية للمشروع‬
‫التخطيط التنظيمي‬
‫كسب الكادر‬
‫تطوير الفريق‬
‫ادارة جودة المشروع‬
‫جودة التخطيط‬
‫ضمان الجودة‬
‫السيطرة النوعية‬
‫إدارة كلفة المشروع‬
‫تخطيط الموارد‬
‫الكلفة التخمينية‬
‫كلفة الميزانية‬
‫مراقبة التكاليف‬
‫ادارة مشتريات المشروع‬
‫تخطيط المشتريات‬
‫تخطيط طلب تنظيم العقود‬
‫تقديم العروض‬
‫اختيار المصدر‬
‫إدارة العقد‬
‫انتهاء العقد‬
‫ادارة مخاطر المشروع‬
‫تخطيط إدارة المخاطر‬
‫تعريف المخاطر‬
‫تحليل نوعية المخاطر‬
‫التخطيط لخطر االستجابة‬
‫مراقبة ورصد المخاطر‬
‫ادارة اتصاالت المشروع‬
‫تخطيط االتصاالت‬
‫توزيع المعلومات‬
‫تقارير األداء‬
‫اإلغالق اإلداري‬
‫تطوير خطة المشروع‬
‫تنفيذ خطة المشروع‬
‫مراقبة التغير المتكامل‬
‫إدارة المشاريع ‪PMBOK -‬‬
‫عمل المجاميع‬
‫البداية‬
‫التخطيط‬
‫التنفيذ‬
‫المراقبة‬
‫اإلغالق‬
‫مساحة المعرفة‬
‫تطوير خطة املشروع‬
‫إدارة تكامل املشروع‬
‫إدارة نطاق املشروع‬
‫املباشرة‬
‫تنفيذ خطة املشروع‬
‫نطاق التخطيط‬
‫نطاق التعريف‬
‫نطاق التحقق‬
‫نطاق مراقبة التغري‬
‫إدارة وقت املشروع‬
‫تعريف النشاط‬
‫تسلسل النشاط‬
‫مدة النشاط‬
‫اجلدولة الزمين للتطوير‬
‫إدارة كلفة املشروع‬
‫ختطيط املوارد‬
‫الكلفة التخمينية‬
‫كلفة امليزانية‬
‫إدارة جودة املشروع‬
‫جودة التخطيط‬
‫ضمان اجلودة‬
‫إدارة املوارد البشرية‬
‫التخطيط التنظيمي‬
‫كسب الكادر‬
‫تطوير الفريق‬
‫ختطيط االتصاالت‬
‫توزيع املعلومات‬
‫إدارة اتصاالت املشروع‬
‫إدارة خماطر املشروع‬
‫ختطيط إدارة املخاطر‬
‫تعريف املخاطر‬
‫حتليل نوعية املخاطر‬
‫حتليل نوعية املخاطر‬
‫التخطيط خلطر االستجابة‬
‫إدارة مشرتيات املشروع‬
‫ختطيط املشرتيات‬
‫ختطيط طلب تقدمي العروض‬
‫مراقبة التغري املتكامل‬
‫اجلدول الزمين للمراقبة‬
‫مراقبة التكاليف‬
‫السيطرة النوعية‬
‫تقارير األداء‬
‫اإلغالق اإلداري‬
‫مراقبة ورصد املخاطر‬
‫تقدمي العروض‬
‫اختيار املصدر‬
‫إدارة العقد‬
‫إهناء‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة التكامل في المشروع‬
‫‪‬التكامل الفعال في العمليات يتطلب انجازا ألهداف المشروع ‪.‬‬
‫‪‬العمليات تتضمن ‪:‬‬
‫‪ .1‬تطوير وثيقة المشروع‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديث الصيغة التمهيدية لنطاق الخدمة في المشروع ‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديث خطة أدارة المشروع ‪.‬‬
‫‪ .4‬تشغيل المشروع ‪.‬‬
‫‪ .5‬التحكم ومراقبة عمل المشروع ‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة نطاق المشروع‬
‫تقوم بالتعريف والسيطرة على ما يحتويه المشروع ومااليحتويه ‪.‬‬
‫العمليات تشمل ‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫تخطيط النطاق‪.‬‬
‫تعريف النطاق‪.‬‬
‫انشاء هيكل تقسيم العمل‪.‬‬
‫تحديد النطاق‪.‬‬
‫مراقبة النطاق‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إنشاء هيكل تقسيم العمل (‪Work Breakdown Structure)WBS‬‬
‫• هيكل تقسيم العمل (‪ : )WBS‬هو نشاط موجه عبر جدولة النشاطات‬
‫الفردية ونشاط المجموعات التي تحدد النطاق العام لعمل المشروع‪.‬‬
‫• هيكل تقسيم العمل (‪ : )WBS‬هو وثيقة المؤسسة التي تضع األساس‬
‫لتخطيط وادارة برامج المشروع ‪ ،‬نفقاته ‪ ،‬مصادره وتغيراته‪.‬‬
‫• التجزئة ‪ :‬هي عملية تقسيم مواد التسليم الخاصة بالمشروع الى أجزاء‬
‫صغيرة‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫مثال ‪ :‬هيكل تقسيم عمل (تطوير موقع) الى جداول بيانات‬
‫‪ 1‬المفهوم‬
‫‪ 1.1‬تقييم النظام الحالي‬
‫‪ 1.2‬تعريف البيانات‬
‫‪ 1.2.1‬التعرف على متطلبات المستخدم‬
‫‪ 1.2.2‬التعرف على محتوى البيانات‬
‫‪ 1.2.3‬التعرف على متطلبات النظام‬
‫‪ 1.2.4‬التعرف على بيانات مالك الخادم ( السيرفر )‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ 1.3‬التعرف على الوظائف المحددة ‪.‬‬
‫‪ 1.4‬تطوير خطة المشروع‬
‫‪ 1.5‬األطالع على فريق تطوير الموقع ‪.‬‬
‫تصميم الموقع األلكتروني‬
‫تطوير الموقع األلكتروني‬
‫التحــرّ ي‬
‫الدعم‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫هيكل تقسيم العمل ‪Work Breakdown Structure WBS‬‬
‫التقسيم الجزئي لبرمجيات المشروع على أساس المرحلة‬
‫نظام إدارة عالقات العمالء‬
‫التصميم‬
‫البناء‬
‫الخ ‪...‬‬
‫التصميم المنطقي‬
‫التصميم المنطقي‬
‫المتطلبات‬
‫مقابالت العميل‬
‫استعراض سير العمل الحالي‬
‫معالجة النماذج‬
‫حاالت االستعمال‬
‫نماذج البيانات المادية‬
‫معالجة النماذج‬
‫حاالت الستعمال‬
‫نماذج البيانات المنطقية‬
‫إدارة المشروع‬
‫التخطيط‬
‫اإلبالغ‬
‫أهداف اإلعمال‬
‫اإلدارة‬
‫تمهيد الختبار الخطة‬
‫االجتماع‬
‫توثيق الخطة‬
‫متطلبات التدريب‬
‫توثيق الخطة‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة نطاق المشروع (إسناد المسؤوليات)‬
‫النشاطات المعنية بالمشروع واسنادها الى مصادرالمشروع‬
‫مكتب المشروع‬
‫فريق المشروع‬
‫مدير المشروع‬
‫راعي المشروع‬
‫بنود المشروع‬
‫‪I‬‬
‫‪R‬‬
‫‪A‬‬
‫‪A‬‬
‫تعريف المشروع‬
‫‪C‬‬
‫‪R‬‬
‫‪R‬‬
‫‪A‬‬
‫مخاطر المشروع‬
‫‪C‬‬
‫‪R‬‬
‫‪R‬‬
‫‪A‬‬
‫التصميم التفصيلي‬
‫‪I‬‬
‫‪R‬‬
‫‪R‬‬
‫‪I‬‬
‫النشرة األسبوعية على‬
‫شبكة االنترنت‬
‫الخ ‪...‬‬
‫المسؤول‪R = Responsible/‬‬
‫ُحاسب ‪A = Accountable/‬‬
‫الم َ‬
‫الشخص الذي تطلب استشارته ‪C = Consulted/‬‬
‫الشخص الذي يتم إعالمه ‪I = Informed/‬‬
‫(تبليغه)‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة الوقت في المشروع‬
‫وتشمل العمليات الالزمة ألنجاز المشروع في الوقت المحدد‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫تحديد النشاطات‪ :‬تحديد النشاطات الخاصة التي يجب أن ينجزها أعضاء فريق المشروع‬
‫والمساهمون لتوضيح أهدافهم‪.‬‬
‫ترتيب النشاطات وتسلسها‪ :‬تحديد وتوثيق العالقات بين نشاطات المشروع‪.‬‬
‫تخمين مصادر النشاطات‪ :‬تقدير كم مصدرا يحتاج فريق المشروع ألنجاز النشاطات‪.‬‬
‫تخمين مدة النشاطات‪ :‬تقدير الوقت الذي يستغرقه انجاز النشاطات‪.‬‬
‫وضع الجدول الزمني للمشروع‪ :‬تحليل تسلسل النشاطات‪ ،‬تقدير مصادر النشاطات‪ ،‬ومدة‬
‫النشاطات‪ ،‬ألنشاء جداول المشروع‪.‬‬
‫مراقبة الجدول الزمني للمشروع‪ :‬مراقبة وإدارة أية تغييرات تحدث على جداول المشروع‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة الوقت في المشروع (تحديد النشاطات)‬
‫• قائمة النشاطات‪ :‬هي عملية تقسيم النشاطات التي يتضمنها جدول‬
‫المشروع ‪ ،‬تلك القائمة تتضمن‪:‬‬
‫– اسم النشاط‪.‬‬
‫– تعريف النشاط ورقمه‪.‬‬
‫– وصف مختصر للنشاط‪.‬‬
‫• صفات النشاطات‪ :‬تزود بمعلومات إضافية حول كل نشاط‪ ،‬السابق‬
‫والالحق‪ ،‬العالقات المنطقية‪ ،‬التقدم والتأخر‪ ،‬مصادر البيانات‪ ،‬القيود‪،‬‬
‫الوقت الالزم‪ ،‬والمتبقي ألنجاز النشاطات‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫ترتيب النشاطات وتسلسلها‬
‫• تسلسل النشاطات‪ :‬يتضمن استعراض النشاطات وحتديد العالقات بينها‬
‫( التبعية )‪.‬‬
‫• التبعية او االعتمادية‪ :‬العالقات املرتبطة بتسلسل نشاطات ومهام املشروع‪.‬‬
‫• عليك إدراك العالقات من أجل استعمال التفكري املنطقي يف مسارات‬
‫التحليل‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫ترتيب النشاطات وتسلسلها‬
‫• التبعية واالعتمادية األلزامية‪ :‬وتكون مالزمة لطبيعة العمل الذي ينجز يف‬
‫املشروع‪ ،‬ويشار اليها أحيانا على اهنا نوع من املنطق الصعب‪.‬‬
‫• التبعية واالعتمادية التقديرية‪ :‬توضع من قبل فريق املشروع ‪ ،‬ويشار اليها‬
‫كنوع من املنطق اللني‪ ،‬وجيب استعماهلا بعناية ألهنا ميكن أن تؤدي اىل‬
‫حتديد يف خيارات اجلدولة‪.‬‬
‫• التبعية واالعتمادية الخارجية‪ :‬وتشمل العالقات بني نشاطات املشروع‬
‫والنشاطات اخلارجية‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫ترتيب النشاطات وتسلسلها‬
‫طريقة األولويات في الرسم‬
‫• يتم رسم النشاطات يف صناديق‪.‬‬
‫• تسمح مبشاهدة العالقات بني النشاطات‪.‬‬
‫• استخدامها األكثر شيوعا يف مشاريع إدارة البامج‪.‬‬
‫• تظهر األنواع املختلفة من التبعيات بوضوح بشكل أفضل‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة وقت المشروع‬
‫أنواع المهام المتتابعة‬
‫المهمة المتتابعة‬
‫طبيعة التبعيات هي بني املهام املرتبطة‪ .‬فانك تربط املهام بواسطة تعريف االعتمادية بني تواريخ البداية والنهاية هلا‪ .‬مثال ذلك ( عقد‬
‫مورد األطعمة) جيب أن تنتهي من املهمة قبل البدء مبهمة ( تعيني القوائم )‪ .‬هناك أربع أنواع من املهام ااالعتمادية يف مشروع‬
‫مايكروسوفت‪:‬‬
‫وصف‬
‫المهمة(‪ )B‬ال يمكن أن تبدأ حتى تنتهي المهمة ( ‪)A‬‬
‫المهمة(‪ )B‬ال يمكن أن تبدأ حتى تبدأ المهمة ( ‪)A‬‬
‫المهمة(‪ )B‬ال يمكن أن تنتهي حتى تنتهي المهمة ( ‪)A‬‬
‫المهمة(‪ )B‬ال يمكن أن تنتهي حتى تبدأ المهمة ( ‪)A‬‬
‫مثال‬
‫مهمة اتباعية‬
‫انتهي إلبداء‬
‫بدء إلبداء‬
‫انتهي ألنتهي‬
‫إبداء ألنتهي‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫تقدير مدة النشاطات‪:‬‬
‫• الفرتة تتضمن الوقت احلقيقي الذي استغرقه العمل بالنشاط والوقت الكامل ألجنازه‪.‬‬
‫• اجلهد‪ :‬هو عدد ايام العمل او ساعات العمل اليت تطلبها اجناز املهمة‪.‬‬
‫• اجلهد اليكون عادة متكافئ مع الفرتة‪.‬‬
‫• العاملون جيب أن يسامهوا يف عمليات تقدير الوقت‪ ،‬بينما ينحصر دور اخلباء يف‬
‫مراجعة تقديراهتم‪.‬‬
‫مخططات‬
‫إدارة‬
‫غانت ‪GANTT Charts‬‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫مراقبة الجدول الزمني للمشروع‬
‫أسلوب تقييم ومراجعة البرنامج‬
‫• هو شبكة من أساليب التحليل تستعمل يف تقدير فرتة املشروع‪ ،‬عندما يكون هناك‬
‫قدر عال من الشكوك إزاء قابليات األفراد يف تقدير الوقت‪.‬‬
‫• يقوم هذا األسلوب باستعمال طريقة التقدير األفرتاضي ‪.‬‬
‫ تقدير الفرتة يتم باستعمال اسلوب التفاؤل يف التقدير على األغلب‪ ،‬ويستخدم‬‫أسلوب التشاؤم يف تقدير فرتة الفعاليات‪ ،‬او يستخدم أسلوب النقاط الثالث يف التقدير‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫ادارة تكاليف المشروع تتضمن ‪:‬التخطيط ‪ ،‬التخمني‪ ،‬وضع امليزانية ومراقبة‬
‫النفقات لضمان إكتمال املشروع وفق امليزانية املعتمدة‪.‬‬
‫العمليات تتضمن ‪:‬‬
‫• تقدير النفقات‪.‬‬
‫• وضع ميزانية النفقات‪.‬‬
‫• ضبط النفقات ( املراقبة )‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة تكاليف المشروع (تحليل قيمة المكاسب)‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫هي مقارنات بني كمية العمل املخطط مع كمية العمل املنجز لتحدد فيما اذا كانت الكلف واجلدولة‬
‫والعمل تسري كما هو خمطط هلا‪.‬‬
‫جدولة تكاليف ميزانية العمل ‪:BCWS - Budgeted Cost of Work Scheduled‬‬
‫جدولة التكاليف املفرتضة لكامل حجم العمل وفق تواريخ تعمل كلوحات ارشادية (شواهد )‪.‬‬
‫التكاليف الحقيقية للعمل المنجز ‪:ACWP - Actual Cost of Work Performed‬‬
‫التكاليف اليت تكبدها الجناز مامت اجنازه من عمل حىت اآلن‪.‬‬
‫ميزانية تكاليف العمل المنجز ‪:BCWP - Budgeted Cost of Work Performed‬‬
‫التكاليف املخطط هلا ( ليست احلقيقية ) ملامت إجنازه من عمل‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة تكاليف المشروع (تحليل قيمة المكاسب)‬
‫‪120000‬‬
‫‪100000‬‬
‫‪80000‬‬
‫‪60000‬‬
‫‪BCWS‬‬
‫‪40000‬‬
‫‪20000‬‬
‫‪0‬‬
‫‪Dec-03‬‬
‫‪Nov-03‬‬
‫‪Oct-03‬‬
‫‪Sep-03‬‬
‫‪Aug-03‬‬
‫‪Jul-03‬‬
‫‪Jun-03‬‬
‫‪May-03‬‬
‫‪Apr-03‬‬
‫‪Mar-03‬‬
‫‪Feb-03‬‬
‫‪Jan-03‬‬
PMBOK-‫المشاريع‬
‫إدارة‬
)‫إدارة تكاليف المشروع (تحليل قيمة المكاسب‬
120000
100000
80000
56000
60000
BCWP
ACWP
49000
40000
20000
Dec-03
Nov-03
Oct-03
Sep-03
Aug-03
Jul-03
Jun-03
May-03
Apr-03
Mar-03
Feb-03
Jan-03
0
PMBOK-‫المشاريع‬
‫إدارة‬
)‫إدارة التكاليف (تحليل قيمة المكاسب‬
120000
100000
80000
BCWP
55000
60000
BCWS
49000
40000
20000
Dec-03
Nov-03
Oct-03
Sep-03
Aug-03
Jul-03
Jun-03
May-03
Apr-03
Mar-03
Feb-03
Jan-03
0
PMBOK-‫المشاريع‬
‫إدارة‬
‫إدارة التكاليف تحليل قيمة المكاسب‬
120000
100000
80000
BCWS
56000
60000
BCWP
55000
49000
40000
ACWP
20000
Dec-03
Nov-03
Oct-03
Sep-03
Aug-03
Jul-03
Jun-03
May-03
Apr-03
Mar-03
Feb-03
Jan-03
0
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة التكاليف (تحليل قيمة المكاسب)‬
‫• التفاوت في الجداول‪:‬‬
‫– املقارنة بني حجم العمل املنجز خالل الفرتة احملددة مع احلجم املطلوب‬
‫يف جدول املشروع ‪.‬‬
‫– الفروقات السلبية تعين أن املشروع متأخر عن اجلدول ‪.‬‬
‫• التفاوت في التكاليف ‪:‬‬
‫– املقارنة بني التكاليف اليت مت انفاقها قياسا بالتكاليف احلقيقية ‪.‬‬
‫– النتيجة السلبية تعين أن املشروع قد جتاوز امليزانية ‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة الجودة‬
‫ادارة جودة المشروع ‪:‬مجيع النشاطات اليت تطبق سياسات اجلودة واليت تتوىل‬
‫تلبية أهداف ومسؤوليات املشروع اليت يتوالها‪.‬‬
‫العمليات تتضمن ‪:‬‬
‫‪ .1‬ختطيط اجلودة ‪.‬‬
‫‪ .2‬إنشاء وحدة ضمان اجلودة ‪.‬‬
‫‪ .3‬انشاء وحدة مراقبة اجلودة ‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة القوى البشرية‬
‫العمليات هتدف اىل تنظيم وإدارة فرق العمل يف املشروع‪.‬‬
‫العمليات تتضمن‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫ختطيط مصادر القوى البشرية‪.‬‬
‫تعيني فرق العمل يف املشروع‪.‬‬
‫تطوير فرق العمل يف املشروع‪.‬‬
‫إدارة العاملني يف املشروع‪.‬‬
‫إدارة‬
‫إدارة التواصل‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫نشاطات هتدف إىل ضمان توفر البيانات يف الوقت املناسب وبشكل مالئم ومجعها‬
‫وتوزيعها وختزينها واسرتجاعها والتخلص منها‪.‬‬
‫العمليات تتضمن خطط االتصال‪:‬‬
‫• تخطيط التواصل ‪:‬حتديد احلاجات األساسية من املعلومات والتواصل للشركاء‪.‬‬
‫• توزيع المعلومات‪ :‬توفري املعلومات الالزمة للشركاء يف املشروع يف الوقت املناسب‪.‬‬
‫• اإلبالغ عن األداء‪ :‬مجع ونشر املعلومات املتعلقة باألداء مبا يف ذلك تقارير احلالة‬
‫وقياس التقدم احملرز والتنبؤات‪.‬‬
‫• إدارة اصحاب العمل ‪ :‬إدارة التواصل تعين تلبية احتياجات وتوقعات أصحاب‬
‫املصلحة يف املشروع واحللول‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫محتويات خطة إدارة التواصل‬
‫• متطلبات التواصل مع اصحاب املصلحة‪.‬‬
‫• املعلومات اليت يتم إرساهلا مبا يف ذلك شكل وحمتوى ومستوى التفاصيل‪.‬‬
‫• املرسل واملستقبل للمعلومات‪.‬‬
‫• أساليب مقرتحة أو تكنولوجيات إليصال املعلومات‪.‬‬
‫• تكرار االتصاالت‪.‬‬
‫• تصعيد اإلجراءات حلل القضايا‪.‬‬
‫• مراجعة إجراءات حتديث خطة إدارة االتصاالت‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة التواصل (نشر المعلومات)‬
‫• ال تقم بأخفاء املعلومات احلامسة‪.‬‬
‫• ال ختف من األبالغ عن املعلومات السيئة‪.‬‬
‫• االتصال الشفوي عن طريق عقد اجتماعات وحمادثات غري رمسية يساعد على جلب‬
‫معلومات هامة ويبز ماهو جيد وماهو غري جيد اىل العلن‪.‬‬
‫• التواصل وجها لوجه‪:‬‬
‫ويقول البحث أن يف التفاعل وجها لوجه‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫‪ 58‬يف املئة االتصاالت من خالل لغة اجلسم‪.‬‬
‫‪ 35‬يف املئة االتصاالت من خالل كيفية توصيل الكالم الذي يقال‪.‬‬
‫‪ 7‬باملئة االتصاالت من خالل حمتوى الكالم الذي يقال‪.‬‬
‫أظهر أهتماما ملا هو أكثر من الكالم الذي يقال‪.‬‬
‫هلجة الشخص و صوته ولغة اجلسم تفصح كثريا عن مشاعره‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة التواصل (تقارير األداء)‬
‫• تقارير األداء تبقي أصحاب املصلحة على علم بكيفية استخدام املوارد لتحقيق‬
‫أهداف املشروع ‪.‬‬
‫• تصف تقارير األداء حالة املشروع والنقطة اليت يقف عندها من الوقت املخصص له‪.‬‬
‫• تصف تقارير األداء التقدم الذي أحرزه فريق املشروع خالل فرتة معينة من الزمن‪.‬‬
‫• تقوم بالتنبؤ حبالة املشروع مستقبال والتقدم الذي سيحرزه استناداً إىل املعلومات‬
‫السابقة والدالئل ‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة التواصل (أساليب معالجة الصراع)‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫المواجهة‪ :‬املواجهة املباشرة و استخدام منهج معني يف حل املشاكل ‪.‬‬
‫الحل الوسط‪ :‬استخدام منهج تبادل املنفعة ‪.‬‬
‫التجانس ‪ :‬التقليل من شأن جماالت االختالف والتشديد على جماالت االتفاق‪.‬‬
‫إجبار‪ :‬استعمال منهج الربح واخلسارة يف حل الصراع ‪.‬‬
‫االنسحاب‪ :‬الرتاجع أو االنسحاب عند اخلوف من تفاقم الصراع ‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة التواصل (الصراع يمكن أن يكون إيجابيا)‬
‫• الصراع كثريا ما ينتج نتائج هامة مثل أفكار جديدة وبدائل أفضل والدافع‬
‫للعمل جبد أكب وتعاون أكب‪.‬‬
‫• التفكري اجلماعي‪ :‬التطابق مع القيم أو املعايري األخالقية جملموعة‪ ،‬ميكن‬
‫وضع التفكري اجلماعي عندما التكون هناك وجهات نظر متعارضة‪.‬‬
‫• تشري البحوث إىل أن النزاعات املتعلقة مبهام معينة غالباً ما حتسن أداء‬
‫الفريق ولكن الصراع العاطفي غالباً ما يسبب تراجع أداء الفريق‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة التواصل (المساهمون في المشروع)‬
‫أفراد ومؤسسات يسامهون يف املشروع بفعالية او مهتمون يقومون بالتأثري سلبا او اجيابا‬
‫على نتائج املشروع او اكتماله ‪.‬‬
‫قائمة قصيرة ‪:‬‬
‫• املتبعون للمشروع‪.‬‬
‫• املستفيدون من املشروع ‪.‬‬
‫• مدير املشروع وفريقه ‪.‬‬
‫• املتاثرون من املشروع ‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة التواصل (المساهمون في المشروع)‬
‫• المساهمون واألدارة العليا‪:‬‬
‫– راعي املشروع‪.‬‬
‫– أدارة املشروع وهيئة املستشارين‪.‬‬
‫– املدير التنفيذي‪.‬‬
‫• المستفيدون من المشروع‪.‬‬
‫• مدير المشروع وفريقه‪:‬‬
‫ عندما يكون عضو الفريق له صفة ادارية ومسامها يف الوقت ذاته ‪ ،‬فأنه سيكون أساسيا يف نسيج‬‫املشروع ‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة التواصل‬
‫• المستشارون الداخليون‬
‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫الشأن القانوين‬
‫التدقيق‬
‫التواصل‬
‫تكنولوجيا املعلومات‬
‫ضمان اجلودة‬
‫قسم القوى البشرية‬
‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫املستهلكون‪.‬‬
‫مزودون‪.‬‬
‫مكاتب حكومية‪.‬‬
‫جهات تنظيمية اخرى‪.........‬‬
‫• المتاثرون من المشروع من الخارج‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة المخاطر (بعض التعريفات(‬
‫• المخاطر‪ :‬حوادث ميكن أن حتدث يف املستقبل‪ ،‬ويؤدي حدوثها اىل نتائج غري مرغوب هبا‪.‬‬
‫• مخاطر المشروع‪ :‬التأثري الرتاكمي ألحتماالت غري مؤكدة يف حدوث املخاطر يؤدي اىل‬
‫التأثري على أهداف املشروع‪.‬‬
‫• إدارة المخاطر‪ :‬هو هنج منظم وواضح ألدارة املخاطر املتوقعة والتحكم هبا‪.‬‬
‫األهداف‪:‬‬
‫• التقليل من احلوادث املفاجئة‪.‬‬
‫• التقليل من اآلثار الضارة للحوادث‪.‬‬
‫• تعظيم نتائج احلوادث اإلجيابية‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة المخاطر‬
‫هتدف العمليات اىل زيادة احتماالت وقوع احلوادث السارة والتقليل من وقوع‬
‫احلوادث األليمة ويتم حتديثها خالل املشروع‪.‬‬
‫تتضمن العمليات‪:‬‬
‫‪ .1‬خطة إدارة املخاطر‪.‬‬
‫‪ .2‬حتديد املخاطر‪.‬‬
‫‪ .3‬التحليل النوعي للمخاطر‪.‬‬
‫‪ .4‬التحليل الكمي للمخاطر‪.‬‬
‫‪ .5‬خطط األستجابة لدرء املخاطر‪.‬‬
‫‪ .6‬التحكم ومراقبة املخاطر‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫تحديد المخاطر‪/‬المدخالت‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫وصف المنتج‪:‬‬
‫– املواصفات‬
‫– العقد‬
‫نتائج التخطيط األخرى‪:‬‬
‫– ‪ (WBS‬هيكلية تقسيم العمل )‬
‫– ‪ (OBS‬هيكلية تقسيم عمل املؤسسة )‬
‫– التكلفة وتقديرات اجلدول الزمين‬
‫المعلومات التاريخية ‪:‬‬
‫– قواعد البيانات التجارية‬
‫– الذاكرة املؤسسية‬
‫– قاعدة بيانات الشركات (الدروس املستفادة)‬
‫– مواقع على اإلنرتنت‬
‫افتراضات (المعلنة والضمنية ) ‪.‬‬
‫عوامل النجاح الحاسمة‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫تحديد المخاطر ‪ /‬أنواع المخاطر‬
‫• األعمال مقابل املخاطر املؤمن عليها ‪.‬‬
‫• مصادر املخاطر‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫مخاطر خارجية اليمكن التنبؤ بها (التنظيمية‪ ،‬الكوارث الطبيعية‪ ،‬احلوادث املفرتضة ( احملتملة‬
‫)‪ ،‬اآلثار اجلانبية غري املتوقعة من املشروع‪ ،‬عدم إكمال املشروع بسبب حوادث خارجية خارجة‬
‫عن السيطرة )‪.‬‬
‫مخاطر خارجية يمكن التنبؤ بها (خماطر السوق‪ ،‬التنفيذية‪ ،‬اآلثار البيئية‪ ،‬اآلثار االجتماعية‪،‬‬
‫خماطر العمالت‪ ،‬معدل التضخم‪ ،‬الضرائب)‪.‬‬
‫الداخلية غير التقنية (إدارية‪ ،‬اجلدول الزمين‪ ،‬التكلفة‪ ،‬التدفق النقدي‪ ،‬اخلسارة احملتملة أو ضياع‬
‫األرباح)‪.‬‬
‫التقنية (التغيريات يف التكنولوجيا‪ ،‬عدم الثقة باألداء أو التنفيذ‪ ،‬املخاطر املرتبطة بتقنيات‬
‫املشروع‪ ،‬التصميم‪ ،‬ضخامة احلجم أو التعقيدات)‪.‬‬
‫القانونية (إصدار الرتاخيص‪ ،‬حقوق براءات االخرتاع‪ ،‬الصعوبات التعاقدية‪ ،‬دعاوى خارجية‬
‫وداخلية)‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫تحديد المخاطر ‪ /‬األدوات والطرق‬
‫• قوائم مرجعية‪:‬‬
‫ التدقيق على سالمة املشروع‪.‬‬‫• المخطط االنسيابي للتدفق ‪:Flowcharting‬‬
‫ املسببات واآلثار (عظام السمكة أو خمطط ايشيكاوا) سمكة إيشيكاوا عبارة عن جمسم بياين‬‫للياباين كارو إيشيكاوا يستطيع منه الشخص الوصول إىل السبب املؤدي للعلة‪.‬‬
‫ ما يتوقع حدوثه‪.‬‬‫ األسباب واملؤثرات‪:‬‬‫‪ ‬جتنب النتائج‪.‬‬
‫‪ ‬انسيابية توثيق العمليات واألنظمة‪.‬‬
‫• إجراء المقابالت‪.‬‬
‫• وضع األفكار‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫تطوير األستجابة للمخاطر‬
‫أنواع األستجابة‪:‬‬
‫• إبطال املخاطر والقضاء عليها‪.‬‬
‫• التخفيف من حدة املخاطر‪.‬‬
‫‪ -‬احلد من تأثريها (إعتماد برامج التأمني)‪.‬‬
‫• قبول المخاطر‪:‬‬
‫‪ -‬سلوك إجيايب‪ :‬وضع خطة للتعامل معها إن حدثت‪.‬‬
‫‪ -‬سلوك سليب ‪ :‬قبول املخاطر (مثل اخنفاض األرباح)‪.‬‬
‫إدارة‬
‫إدارة المشتريات‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫• عمليات شراء وتزويد املنتجات واخلدمات الالزمة ألدامة عمل املشروع‪.‬‬
‫• تتضمن إدارة العقود وأوامر الشراء‪.‬‬
‫• تتضمن العمليات‪:‬‬
‫‒ خطط الشراء واالكتساب‪.‬‬
‫‒ خطط العقود‪.‬‬
‫‒ طلب موافقة املزودين‪.‬‬
‫‒ اختيار املزودين‪.‬‬
‫– إدارة العقود‪.‬‬
‫– توقيع العقود‪.‬‬
‫إدارة‬
‫•‬
‫•‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫المشتريات العامة‪ :‬هي عملية حتصل مبوجبها منظمات القطاع العام على السلع واخلدمات‬
‫واألشغال من أطراف ثالثة‪ .‬و يتضمن الكثري مما يدعم عمل احلكومة‪ ،‬وترتاوح بني البنود الروتينية‬
‫(مثل القرطاسية أو موظفي مكاتب مؤقتني أو األثاث أو النماذج املطبوعة)‪ ،‬اىل جماالت انفاق‬
‫معقدة (مثل البناء أو مشاريع مبادرة التمويل اخلاص‪ ،‬معدات عسكرية أو دعم مبادرات التغيري‬
‫الرئيسية)‪.‬‬
‫عملية الشراء تمتد طوال دورة الحياة‪ ،‬بدءا من حتديد احلاجات إىل شرائها‪ ،‬عن طريق اختيار‬
‫املوردين والتعاقد‪ ،‬إليصال السلع املطلوبة أو اخلدمات (اىل األماكن املناسبة )‪ ،‬ويتم تقييم نتائج‬
‫السياسة األساسية من خالل الوصول اىل عملية اإلغالق أو إعادة طرح العطاءات‪ ،‬ويتم احلكم‬
‫على جناحها يف هناية املطاف‪ ،‬ويتضمن احلكم اتالف املنتجات او بيعها بعد عملية تسليم العقود‬
‫املتفق عليها بشكل كامل‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫المناهج المختلفة لعملية الشراء تعتمد على العوامل التالية‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫التكرار‪ :‬هو عملية تكرار الشراء‪ ،‬أي أن عملية الشراء ميكن تكرارها‪ ،‬و أهنا ليست ملرة‬
‫واحدة حسب الطلب مثل (أجهزة الكمبيوتر الشخصية و مشاريع تطوير البجميات)‪.‬‬
‫التعقيد‪ :‬كيف تكون عملية الشراء معقدة ؟ رمبا من حيث املواصفات التقنية (سفينة حربية)‪،‬‬
‫أو جمموعة من اخلدمات املطلوبة غري املتوفرة ( مثل األستعانة بتقنيات معينة من أجل‬
‫استعماهلا يف مشاريع العقارات)‪.‬‬
‫القيمة والمخاطر‪ :‬يزداد خطر املشرتيات على السلطة – عندما تتم عملية شراء سلع‬
‫بأسعار منخفضة‪ ،‬رغم تكرار مايسيء اىل مسعتها يف األسواق‪.‬‬
‫القواسم المشتركة ‪ :‬وهي املشرتيات اليت تشرتك يف الطلب عليها جهات عديدة اضافة اىل‬
‫السلطات ( كالعمالة واألثاث )‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫مراحل ادارة المشتريات‬
‫العقد وإدارة الموردين‬
‫اجراءت المناقصه واالحاله‬
‫قبل الشراء‬
‫إدارة‬
‫قبل الشراء‬
‫• التخطيط‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫التشاور مع أصحاب املصلحة حول املتطلبات وامليزانية املتاحة للوفاء باالحتياجات‪.‬‬
‫التعامل مع السوق لفهم احللول اليت قد تكون متاحة‪ ،‬واحلصول على وجهات نظرهم‬
‫بشأن كيفية تلبية الشرط بطريقة أفضل‪.‬‬
‫إنشاء ترتيبات اإلدارة الفعالة وخطط توفري املوارد‪.‬‬
‫تعيني مستشارين للمساعدة يف ضمان الطرق الصحيحة وتقدمي معرفتهم يف هذا‬
‫اجملال‪ ،‬إذا لزم األمر‪ ،‬اذا مل يكن لدى اإلدارة اخلبة الالزمة يف هذا اجملال‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫قبل الشراء‬
‫• وضع المواصفات‪:‬‬
‫– ينبغي عادة استخدام املواصفات املستندة إىل النتائج واملخرجات‪ ،‬ترتكز هذه السياسة‬
‫على ما تريد السلطات حتقيقه‪ ،‬وليس على كيفية توريدها من قبل املزودين‪ .‬هذه‬
‫التحديات تدخل املوردين يف جمال التحدي وجتعلهم يفكرون يف حلول مبتكرة‪.‬‬
‫– حتديد معيار صناعة مقبولة مع حلول تقنية مناسبة مينح اجلميع خبات جيدة‪.‬‬
‫– املوردين حباجة إىل فهم جيد للقيود الرئيسية اليت سيتعني عليهم العمل يف ضوئها‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫قبل الشراء‬
‫• تطوير المواصفات ‪ /‬بعض المباديء‪:‬‬
‫– المنافسة العادلة‪ :‬يجب كتابة المواصفات ليتمكن أكثر من مورد واحد من الوفاء بالشروط‪ .‬وهذا سيزيد من‬
‫المنافسة ويمنح اكبر قيمة للمال الذي يتم انفاقه‪.‬‬
‫– وضع المواصفات بصورة واضحة ومفصلة‪ :‬من المهم جداً وضع المواصفات المناسبة‪ ،‬حيث أنه يشكل‬
‫أساسا للمزايدة‪ ،‬وضع مواصفات غير واضحة وغير مفصلة دون سبب وفيها انحياز واضح‪ ،‬سوف يؤدي الى‬
‫إنقاص عدد الموردين المشاركين في العطاء وتقليل الجودة الشاملة‪ .‬كما سوف يؤدي وضع مواصفات غير‬
‫واضحة الى الخلط بين مقدمي العروض‪ ،‬مما قد يتسبب في رفض العطاءات‪ .‬وقد يتطلب ذلك رفض جميع‬
‫العطاءات وإعادة جدولة العطاء مع مايترتب عليه في تأخير في الوقت‪.‬‬
‫– وحدات القياس‪ :‬حيثما أمكن‪ ،‬يجب أن تستخدم الوحدات المترية‪.‬‬
‫– رموز البند‪ :‬يجب تخصيص رموز واضحة لكل بند من البنود الواردة في العطاء‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫قبل الشراء‬
‫• تطوير المواصفات ‪ /‬بعض المباديء‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫التنسيق‪ :‬جيب كتابة مجيع املواصفات يف شكل ترميز نقطي ‪ bullet point format‬بدءاً باخلصائص األكثر أمهية هلذا‬
‫البند‪ .‬وينبغي معاجلة كل نقطة من الرمز النقطي خباصية واحدة فقط‪ .‬كل نقطة يف الرمز النقطي ينبغي أن تكون مرقمة بالتتابع ابتداء‬
‫من الرقم ‪.1‬‬
‫تجنب التفاصيل غير الضرورية‪ :‬ينبغي حتديد اخلصائص الرئيسية فقط‪ .‬كل اخلصائص املذكورة ستكون مطلوبة من أجل‬
‫التقييم‪ .‬وعلى سبيل املثال ال توجد حاجة لتحديد وزن اجلهاز الذي يقوم برسم الذبذبات‪ ،‬رغم أن ذلك يذكر عادة يف صفحات‬
‫املواصفات للمصنعني‪ ،‬ألن هذه املواصفات ليست عامالً يف اختاذ قرار بشراء هذا البند‪ .‬قرار اللجان املكلفة باالختيار هو الفيصل يف‬
‫هذا اجلانب‪.‬‬
‫‒ استخدام الكتابات التقنية‪ :‬هو عادة غري مفضل ‪ ،‬أو يف بعض احلاالت تكون كتابة املواصفات حمفوفة باملخاطر‪ ،‬فكتابة‬
‫املواصفات بدون استخدام التفاصيل التقنية من الشركات املصنعة أمر مقبول‪ ،‬دون اخلوض يف تفاصيل دقيقة عن املنتج ‪ .‬ولكن ينبغي‬
‫إال يغرب عن البال ما يلي‪:‬‬
‫‪ (1‬استخدام اللغة التقنية يف التفاصيل فقط كمرجع‪.‬‬
‫‪ (2‬ال تقم بتضمني كل املواصفات املذكورة يف املرجع يف كتابة املواصفات اخلارجية‪.‬‬
‫‪ (3‬التضمن مجيع املواصفات التقنية يف النشرات املرفقة باملنتج‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫قبل الشراء‬
‫• تطوير المواصفات ‪ /‬بعض المبادئ‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫‒‬
‫البيانات الموضوعية‪ :‬ال تستخدم بيانات ذاتية مثل "عالية اجلودة” او "سهلة االستخدام"‪ ،‬وما إىل ذلك‪.‬‬
‫مواصفات االجهزة جيب أن تكون موضوعية وحقيقية‪ .‬مثل هذه البيانات ميكن أن تكون مفتوحة للتأويل و‬
‫التفسري‪ .‬كن على علم بأن 'الدرجة العالية‘ اليت تدرجها يف البيانات ميكن ببساطة أن تتطلب املزيد من‬
‫امليزات‪.‬‬
‫ينبغي إال تكون المواصفات تقيديه‪ :‬املواصفات اليت تكتب ينبغي أن تكون وصفية غري مقيدة‪.‬‬
‫الموديل ( النموذج ) والشركة المصنعة‪ :‬إذا متت حتديد مسألة التوافق و حتديد الشركة املصنعة‬
‫والطراز‪ .‬ميكن لك أن حتدد املواصفات والشركة املصنعة يف مسائل مقبولة كبامج تكنولوجيا املعلومات‪ .‬على‬
‫سبيل املثال‪ ،‬وميكن حتديد نظام التشغيل أو برامج حمددة إذا كان يتعني عليها أن تعمل مع النظام القائم ولكن‬
‫ال ميكنك حتديد الشركة املصنعة أو منوذج جلهاز كمبيوتر بشكل عام اهلدف من كتابة املواصفات التقنية وأن‬
‫تشرح للموردين ما هو مطلوب فقط ‪.‬‬
‫الملحقات‪ :‬جيب أن يتم سرد مجيع ملحقات القياسية وامللحقات االختيارية املطلوبة يف هناية املواصفات ‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫عملية المناقصة‬
‫تقييم المناقصة ‪:‬‬
‫وجيري تقييم العطاءات وفقا للمعايري املنصوص عليها يف نظام املشرتيات العراقي أو وثائق‬
‫املناقصة‪ .‬وينبغي يف التقييم اتباع اسرتاتيجية التقييم احملددة مسبقاً واليت تكون متسقة‬
‫مع األهداف النهائية للمشروع‪/‬الشراء‪ .‬وجيري تقييم العناصر املالية والنوعية للعطاءات‪،‬‬
‫كل على حدة و ميكن تطبيق عوامل الرتجيح وفقا للمعايري اليت تسمح العوامل‬
‫السعريه وغري السعرية أن تسجل إنعكاس أمهيتها بالنسبة للمشروع‪ ،‬من أجل التوصل‬
‫إىل قرار هنائي فيما يتعلق بقيمة املال ( جدوى املناقصة )‪.‬‬
‫إدارة‬
‫والموردين‬
‫إدارة العقود‬
‫ّ‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫‒ عالقات تعاقدية‪ :‬تلعب دوراً رئيسياً وأساسياً يف تقدمي خدمات القطاع العام ومتس‬
‫حياة كل مواطن‪ .‬إجراءات أملوردين غالباً ما تكون ذات أمهية حامسة‪ ،‬وعندما تسوء‬
‫األمور‪ ،‬فأن الفشل ميكن أن تكون مكلفا من الناحية البشرية واملالية واإلساءة اىل‬
‫السمعة‪.‬‬
‫‒ اإلدارة الجيدة‪ :‬للمرحلة التنفيذية للشراء هو املفتاح النجاح للخدمات‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة العقود‬
‫• إدارة العقود‪:‬هي العملية اليت متكن كال طريف العقد الوفاء بالتزاماهتما لتحقيق‬
‫األهداف املطلوبة من العقد‪.‬‬
‫• الهدف الرئيسي إلدارة العقود‪ :‬هو احلصول على اخلدمات وفقا ملا اتفق عليه يف‬
‫العقد وحتقيق القيمة مقابل املال‪ .‬وهذا يعين الكفاءة األمثل من النواحي االقتصادية‬
‫ومن ناحية اخلدمات وتعزيز العالقة املوصوفة بالعقد‪ ،‬واملوازنة بني تكاليف إدارة‬
‫املخاطر وإدارة العالقة بني املورد واملستهلك بشكل فعال‪ .‬إدارة العقود قد تشمل أيضا‬
‫السعي إىل التحسني املستمر يف األداء على مدى فرتة العقد‪.‬‬
‫إدارة‬
‫عوامل النجاح األساسية‬
‫‒‬
‫–‬
‫‒‬
‫–‬
‫‒‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫األستعداد الجيد‪ .‬يساعد على إجراء تقييم دقيق لالحتياجات يف إنشاء مواصفات واضحة تستند‬
‫إىل نتائج‪ .‬اإلجراءات يف التقييم واالختيار تؤدي اىل ضمان منح العقد إىل اجلهةالصحيحة ‪.‬‬
‫العقد الصحيح‪ .‬العقد هو أساس العالقة‪ .‬وينبغي أن يشمل جوانب مثل توزيع املخاطر ونوعية‬
‫اخلدمة املطلوبة‪ ،‬آليات التسديدات املالية‪ ،‬فضال عن إجراءات لالتصال وحل املنازعات‪.‬‬
‫التركيز على اعمال االخر‪ :‬حيتاج كل طرف لفهم أهداف وأعمال اآلخر‪ ،‬جيب أن يكون للعميل‬
‫أهداف جتارية واضحة‪ ،‬مقرتنة بفهم واضح للسبب الذي سيتم اسناد العقود اليه؛ املزود جيب أن‬
‫يكون أيضا قادرا على حتقيق أهدافها‪ ،‬مبا يف ذلك اهلوامش املعقولة يف العقود ‪.‬‬
‫خدمة التسليم وإدارة العقود‪ :‬ويعين ذلك أن حيصل العميل على ما اتفق عليه باملستوى املطلوب‬
‫من اجلودة‪ ،‬على أن يتم رصد األداء بشكل مستمر لضمان استمرار احلصول على األرباح‪.‬‬
‫إدارة العالقة‪ :‬الثقة املتبادلة والتفاهم املشرتك والتواصل اخلالق هلا األمهية القصوى يف إجناح الوفاء‬
‫بشروط العقد الرمسي‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة العقود (عوامل النجاح األساسية)‬
‫المستمر‪ :‬جيب أن يتضمن العقد تفاصيل تتعلق يتحسني األسعار وجودة اخلدمات‪.‬‬
‫‒ التحسين‬
‫‒ العاملون (المهارات واالستمرارية)‪:‬جيب أن يكون هناك عاملون هلم القدرة واملهارات األدارية ألدارة هذه‬
‫العالقات بندية على خمتلف املستويات‪ ،‬وينبغي حتديد دور ومسؤولية كل منهم ‪ ،‬وضمان استمراريتهم يف مهامهم قدر‬
‫األمكان‪ ،‬كما جيب أن يتم تعيني مدير العقد والفريق الذي معه بشكل مبكر‪.‬‬
‫–‬
‫‒‬
‫–‬
‫‒‬
‫المعرفة‪ :‬العاملون يف إدارة العقد جيب أن يعرفوا متاما مهام عملهم ويعرفوا ايضا تفاصيل الوثائق اليت يتضمنها العقد‪،‬‬
‫وذلك يضمن فهم اآلثار املرتتبة على العقد من مشاكل و إمتيازات طوال فرتة العقد‪.‬‬
‫المرونة‪ :‬وعادة ما تتطلب إدارة العقود بعض املرونة من كال اجلانبني واالستعداد للتكيف مع شروط العقد ليعكس‬
‫التغريات املتسارعة اليت مير هبا العامل وتوقع نشوء قضايا ملزمة مل تكن منظورة عند توقيع العقد‪.‬‬
‫إدارة التغيير‪ :‬العقود ينبغي أن تكون قادرة على التغيري (الشروط واملتطلبات ورمبا نطاق العقد ) وينبغي أن تكون‬
‫العالقة قوية ومرنة مبا يكفي لتيسري ذلك‪.‬‬
‫االستشراف‪ :‬األدارة اجليدة للعقود ليست ردود أفعال‪ ،‬ولكنها عمل يهدف إىل التوقع واالستجابة لالحتياجات‬
‫التجارية للمستقبل‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫بعض األسباب التي تؤدي الى أخطاء في العقد‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫ضعف صياغة العقود‪.‬‬
‫يتم تعيين موارد غير كافية إلدارة العقود‪.‬‬
‫عدم تكافؤ فريق العمالء مع فريق الموردين من حيث المهارات أو الخبرة (أو كالهما)‪.‬‬
‫يتم توظيف أشخاص غير مؤهلين ‪ ،‬مما يؤدي إلى مواجهات شخصية‪.‬‬
‫السياق وتعقيداته ‪ ،‬وعدم وضوح تفاصيل العقد بشكل جيد ‪.‬‬
‫الفشل في التحقق من استعدادات المورد‪.‬‬
‫الصالحيات أو المسؤوليات المتعلقة بالقرارات التجارية الغير واضحة‪.‬‬
‫نقص في قياس األداء أو المرجعيات التي يستند اليها العميل‪.‬‬
‫التركيز على الترتيبات الحالية وعدم النظر الى إمكانيات التحسين‪.‬‬
‫الفشل في رصد وإدارة المخاطر (القانونية والسياسية والتجارية)‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫يمكن تجميع أنشطة إدارة العقود عموما في ثالثة مجاالت‬
‫– مجال إدارة التسليم يضمن أن يتم تسليم اخلدمة وفقا ملا اتفق عليه‪ ،‬من املستوى‬
‫املطلوب من اجلودة واألداء‪.‬‬
‫– مجال ابقاء العالقة بين الطرفين مفتوحة وبناءة‪ ،‬وهتدف إىل حل أو ختفيف حدة‬
‫التوترات وحتديد املشاكل يف وقت مبكر‪.‬‬
‫– مجال إدارة العقود التي تحتكم الى الصيغة الرسمية للعقد والتغييرات في وثائق‬
‫العقد‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫أدارة خدمة التسليم‬
‫وجيب أن تقوم املؤسسة مبراقبة ما إذا كانت اخلدمة اليت يتم تسليمها‬
‫حتمل املواصفات املطلوبة‪ .‬وهذا يعين القدرة على التحقق من‬
‫أمرين‪:‬‬
‫‪ -1‬قيام هذه اخلدمة مباهو مطلوب منها أي جيري – توريدها بشكل جيد‬
‫ومطابقه للمعاير واألسعار املتفق عليها‪.‬‬
‫‪ -2‬عدم جتاوز تكاليف اخلدمة ملا كان متوقعا‪.‬‬
‫إدارة‬
‫أدارة خدمة التسليم‬
‫•‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫البناء القوي لمستوى ادارة الخدمات يساعد الموردين في ‪:‬‬
‫التحديد الكمي للفوائد والتكاليف‪.‬‬
‫ضمان حتديد املسؤوليات بوضوح وحسب ما مت األتفاق عليه‪.‬‬
‫أداء ما يفرض عليه من رسوم على اخلدمات املقدمة بدقة ونزاهة‪.‬‬
‫حيدد بوضوح اخلدمات والنتائج (إن كانت للخدمات أو مكوناهتا مشجعة لتجديد العقود ) مفيدة‬
‫إذا أريد‪.‬‬
‫التأكد من أن اخلدمات املقدمة متتثل ملتطلبات العمل املتفق عليها‪.‬‬
‫احلصول على معرفة كافية باحتياجات العميل احلالية واملستقبلية‪.‬‬
‫إدارة‬
‫ادارة التسليم‬
‫•‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫قياس جودة اخلدمات " (إنشاء واستخدام مقاييس اجلودة) ميكن أن تساعد يف تقييم‪:‬‬
‫األكتمال‬
‫التوفر‬
‫القدرة‬
‫الثقة‬
‫املرونة‬
‫الدقة يف املواعيد‬
‫القدرة على االستجابة‬
‫األمان‬
‫املعايري‬
‫قابلية االستخدام‬
‫دقة‬
‫التدقيق‬
‫الرضا‬
‫إدارة‬
‫إدارة العالقة‬
‫•‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫ثالثة عوامل رئيسية للنجاح‪:‬‬
‫الثقة املتبادلة والتفاهم‪.‬‬
‫االنفتاح واألتصاالت املمتازة‪.‬‬
‫اتباع هنج مشرتك إلدارة التسليم‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة العالقة‬
‫– مهما كانت العالقة بني العميل واملورد جيدة ‪ ،‬ومهما كانت اخلدمات‬
‫املقدمة مستقرة‪ ،‬فثمة مشاكل قد تنشأ ‪ .‬لذلك ينبغي االتفاق على‬
‫إجراءات للتعامل مع هذه احلالة ؛ لذلك جيب القيام بإعداد التقارير‬
‫وتصعيد اإلجراءات املساعدة على االحتفاظ حبرارة العالقة‪.‬‬
‫– واهلدف هو إقامة عالقة يتعاون فيها العميل واملزود من أجل تشخيص‬
‫املشاكل ومن مثم القيام حبلها بسرعة وفعالية‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫• تكمن أمهية إدارة العقود‪ ،‬بأهنا حتدد العالقة بني العمالء واملزودين‪ ،‬وإن جناح العقد‬
‫( إجراءات املزودين والعمالء ) جيب أن يكون أمرا اليستهان به مطلقا‪.‬‬
‫وفيما يلي اإلجراءات املرتبطة بإدارة العقود‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫عقود الصيانة وتغيير السيطرة‪.‬‬
‫رسوم ومراقبة التكاليف‪.‬‬
‫ترتيب اإلجراءات‪.‬‬
‫إجراءات الدفع‪.‬‬
‫اإلجراءات المتعلقة بالميزانية‪.‬‬
‫إدارة الموارد والتخطيط‪.‬‬
‫تقارير اإلدارة‪.‬‬
‫إدارة األصول‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫إدارة التغيير‬
‫المحركات الداخليه للتغيير‬
‫– متطلبات تطوير العمل‪.‬‬
‫– إعادة اهليكل التنظيمي ألي من الطرفني‪.‬‬
‫– إعادة النظر يف األهداف اإلسرتاتيجية ألي من الطرفني‪.‬‬
‫• هناك أربعة أنواع من التغيير التي تشكل تحديات خاصة إلدارة العقود‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫إدخال تغييرات على مقاييس األداء‪.‬‬
‫إدخال تغييرات على وظائف الخدمة‪.‬‬
‫إدخال تغييرات على الهياكل االساسيه للخدمات‪.‬‬
‫إدخال تغييرات تزيد من عبء العمل‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫األدوار والمسؤوليات‬
‫إدارة العقود (جانب العميل)‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫تتبع تفسير متطلبات العمل في األحكام التعاقدية‪.‬‬
‫إعتماد جهة واحدة لالتصال في جميع المراسالت الرسمية والقانونية المتعلقة بالعقد‪.‬‬
‫المحافظة على مقاييس األداء في مواصفات العقد‪.‬‬
‫رصد أداء العقد والتقارير المتعلقة بالخدمة ومستوى نتائج العمل‪.‬‬
‫رصد مقاييس األداء الفرعية وكفاءتها‪.‬‬
‫تمثيل مصالح العميل مقارنة بمصالح المورد دائما‪.‬‬
‫اإلشراف على سير أعمال العقد‪.‬‬
‫تحديد واتخاذ اإلجراءات التصحيحية باالتفاق مع الجهة الثانية في العقد‪.‬‬
‫المزود‪.‬‬
‫التفاوض بشأن سبل االنتصاف مع ّ‬
‫تذليل مشاكل العقود عند الحاجة‪.‬‬
‫الحفاظ على وضع مواصفات العقود وتطويرها‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المشاريع‪PMBOK-‬‬
‫األدوار والمسؤوليات‬
‫إدارة العقود (جانب المزودين ‪ /‬الموردين )‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫تتبع تفسير متطلبات العمل في األحكام التعاقدية‪.‬‬
‫رصد أداء العقد وكتابة تقارير عن مستوى نتائج االعمل و الخدمة حسب الحاجة‪.‬‬
‫رصد مقاييس األداء الملحقة بالعقد‪.‬‬
‫تحديد وإدارة االستثناءات‪.‬‬
‫تمثيل مصالح المزود قياسا بمصالح العميل‪.‬‬
‫االستجابة إلى احتياجات العمالء المتغيرة‪.‬‬
‫تنظيم المصادر وإدامتها‪.‬‬
‫تحديد واتخاذ اإلجراءات التصحيحية باالتفاق مع العميل‪.‬‬