Transcript SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ Prof. Dr. İsmail Üstel

SORUN YÖNETİMİ
ATÖLYESİ
Prof. Dr. İsmail Üstel
“Sorun” Kavramı
Ne Anlama Gelmektedir?
•
•
•
•
•
•
Kurumsal Gelişim Şansı
Profesyonel Tetiktelik Unsuru
Sürekli İyileştirmenin İtici Gücü
Kurumsal Öğrenme Unsuru
Yaratıcı Düşünce Uyarıcısı
Çözüme Giden Yolun Başlangıcı
Sorun Yönetimi Satır Başları
•
•
•
•
Sorun Önleme
Sorun Çözümleme
Sorunun Yıkıcı Sonuçlarını Azaltma
Sorun Yönetimi Yetkinliğini
Sürekli Geliştirme
Sorun Yönetimi “Yayılımı”
• Sorun farkındalığı ve iletişimi, izleme,
belirleme, tanımlama, sınıflandırma,
analiz, değerlendirme, ölçekleme,
öncelikleme, çözüm getirme karar
ve eylemlerinin sistem yaklaşımıyla
ve maliyet-etkili biçimde
sürdürülmesidir.
İlk Adım: Sorun Farkındalığı
• Sorun yönetiminde en büyük sorun,
“kültürel körlük” olgusudur.
• Sorunu yönetebilmenin olmazsa
olmazı, sorunun farkına varabilmektir.
• Bu, bireysel-kurumsal duyarlılık
gerektirir.
Sorun Farkındalığı Yöntem Yelpazesi
•
•
•
•
•
•
SWOT analizi
Gözlem
Derinlemesine görüşme
Odak grup çalışması
Anketler
Çeklistler
Sorun “Adresleri”
“Çevreler” :
* Dış Çevre
* İç Çevre
Sorun Nedenleri - I
• Stratejik yaklaşım yetmezliği
• Kurumsallaşma hataları
• Örgütsel çeviklik yetersizliği
• Kurumsal körlük:
aldırmazlık - aymazlık
Sorun Nedenleri - II
• Liderlik enerjisi kesintisi
• Karar verme hataları: durumu
okuyamamak, eksik “kanıt”,
yanlış zamanlama
• Biçimsel olan - olmayan
“güç çatışmaları”
Sorun Nedenleri - III
• Kurumsal bilgi yönetimi kazaları
(“Kurumsal bellek” sorunları)
• Psiko-sosyal unsurlar:
‘aidiyet çözülmesi’, ‘motivasyon
çökmesi’, takım ruhu erozyonu,
yıkıcı çatışma
Sorun Nedenleri - IV
• Hedefleme yanılgıları
• “Süreç yönetimi” beceri karması
eksiliği
• “Öğrenen kurum” olmayı
öğrenmemek
“Sorun Yönetimi Koçu”
Olabilmek - I
• Olayları “çokgen açılar”dan “sistem
yaklaşımı” ile kavramak
• Ayrıntıları gözden kaçırmamak,
ayrıntıya boğulmamak
• “Neden - sonuç etkileşmeleri”ni
haritalamak
• “Domino etkisi” açılımlarını görmek
“Sorun Yönetimi Koçu”
Olabilmek - II
• “Kötümser senaryo” olasılığına karşı
“yedek planlama” yapmak
• “Sorun yönetimi takım çantası”nı
doğru biçimde kullanmak
• İnsan kaynaklarını sorun yönetimi
konusunda güçlendirmek
• “Öğrenen kurum”u iklimlendirmek
STRES
SİZİ
YÖNETMESİN!..
“Stres” Nedir?
• Her türlü “stres tetikleyicisi”ne:
* Belirli bir kalıp çerçevesinde
verilen;
* Genel nitelikte;
* Bedensel ve ruhsal yanıttır.
Bireysel Stres Yanıtını
Etkileyen Unsurlar
•
•
•
•
•
“Aşil topuğu” olgusu
“A tipi” davranış kalıbı
Kontrol şansı algısı
Benlik duygusu düzeyi
Kişilik - karakter özellikleri
(örneğin, belirsizliğe katlanabilme)
Gelelim
“Stres - Performans”
İlişkisine…
Stres - Performans İlişkisi
• Stres -bireysel ve örgütsel stres
yönetimi kalitesine bağlı olarakolumsuz ya da olumlu sonuçlara yol
açabilir.
Stresin Farklı Cepheleri
• EUSTRES: “Dozunda” zorlanma
(YAPICI)
• DİSTRES: * Aşırı zorlanma
* Yetersiz zorlanma
(YIKICI)
Bireysel Stres Yönetimi - I
• Başarı inancı
• Özgüven
• Gerçekçi iyimserlik
• “Öğrenilmiş çaresizlik” tuzağına
düşmemek
Bireysel Stres Yönetimi - II
• Belirsizliklere katlanabilmek
• Kendini ve başkalarını
coşkulandırabilmek
• “Hesaplı risk” alabilmek
• İnisiyatif kullanabilmek
Bireysel Stres Yönetimi - III
• Yapıcı “mental monolog”
• Kaçınılmazı kabullenmek
• “Bardağın dolu tarafını” da görmek
• Psikolojik uzaklaşmak / mola vermek
Bireysel Stres Yönetimi - IV
• Zaman kullanımını yönetebilmek
(örneğin, “dinamik öncelikleme”)
• Sosyal destek sistemlerini
güçlendirmek
• Gevşeme becerisi edinmek
(örneğin, solunum egzersizleri)
• Profesyonel destek almak
(örneğin, klinik psikolog)
“Sorun Yönetimi” İle
Bütünleşen Bir Kavram:
KARAR VERMEK
“Karar Vermek” Ne Demektir?
• Karar vermek, karar seçenekleri
arasından bir / birkaç tanesini
seçmek demektir.
• Karar vermek, kaynak kullanım
önceliklerini belirlemek demektir.
• Karar vermek, risk almak demektir.
Karar Verme “Döngü”sü Basamaklı Yaklaşım
•
•
•
•
•
Sorunun ve kaynaklarının analizi
Çözüm seçeneklerinin belirlenmesi
Seçenekler arasından seçim yapılması
Kararın uygulanması
İzleme - gözden geçirme düzeltici önlemler
Yeni Bir Atletizm Dalı:
Seç-tat-lon
800 metre koşusu:
• Alışılagelmiş
• 10 adet engelli, 15 saniye silinerek
• Kaygan zeminde, 75 metre önden
başlayarak
• 150 metresi gözler bağlı olarak,
3. ödülü garantili
Karar Altyapısı :
Kanaat Değil, “Kanıt” !..
• Veri
• Bilgi
• İstatistiksel bulgu
SÜREÇ ESASLI
SORUN YÖNETİMİ
“Süreç” Ne Demektir?
• Süreç, girdilere “değer katan” bir dizi
etkileşimli etkinliktir.
• Önemli olan, “süreç müşterisi”ne
“fayda” sağlamasıdır.
“Süreç Sahibi” Sorunları
• “Çok başlılık”
• “Yok başlılık”
Süreç Metriklerinin
Ölçtüğü “Şeyler”
•
•
•
•
•
•
Kalite
Performans
Süreç döngü süresi
Maliyetler (ör. sabit - değişken)
Verimlilik
Risk
Sorun Yönetimi
Döngüsü
• Hedeflenen düzeyin tanımlanması
(İdeal verimlilik metrikleri)
• Ulaşılan düzeyin belirlenmesi
(gerçekleşen verimlilik)
• “Açık” analizi
(Aradaki farkın “kaynak neden”leri)
• Bu açığın kapatılması
(güzeltici önlemlerin alınması)
Hedefleri Belirleme
• Birimlendirme (ölçme)
• Takvimleme (zaman bütçeleme)
• Gerekçelendirme
‘İyileştirme Odağı’ Kavramı - I
• Vizyonun “anahtar sözcükleri”nin
saptanması
• Bu kavramların misyon bildirisindeki
izdüşümlerinin çerçevelenmesi
• Gözden geçirilecek sistemlerin ve alt
sistemlerin kararlaştırılması
• İyileştirilecek hedeflerin
tanımlanması
‘İyileştirme Odağı’ Kavramı - II
• Yeniden düzenlenecek süreçlerin
belirlenmesi
• Değiştirilecek alt süreçlerin
saptanması
• Sürekli geliştirilecek unsurların ortaya
konulması
• İyileştirme eksenlerine (ör.; süreç
döngü süresine) odaklanılması
“Müdahale Eşiği” Kavramı - I
• Kavram, “kabul edilebilir sapma”
biçiminde de tanımlanabilir.
• Hangi noktaya gelindiğinde (sapma
değeri hangi düzeye eriştiğinde)
harekete geçileceğinin ifadesidir.
• Bu kavramın yeniden tanımlanması,
sürekli gelişimde belirgin kaldıraç
etkisi yapabilir.
“Müdahale Eşiği” Kavramı - II
• “Müdahale (düzeltici girişim)
noktası” nın yeniden tanımlanması,
“kabul edilebilir sapma”nın daha dar
bir aralıkta kalmasını sağlayacaktır.
• Böylece, sürekli gelişime süreklilik
kazandırılması kolaylaştırılmış
olacaktır.
İstatistiksel Süreç Kontrolü
• SHEWHART Kontrol Diyagramı:
(Üst-Alt Kontrol Limitleri)
ör - Aritmetik Ortalama
Ranj (Değişim Aralığı)
Değişkenlik durumu
“Sigma” Deyince…
Sigma Düzeyi
1
2
3
4
5
6
Hata Oranı
69 / 100
31 / 100
6 / 100
6 / 1.000
3 / 10.000
3.4 / 1.000.000
Süreçlere
“Sorun Yönetimi” Yaklaşımı
• İlk olarak, “süreç akışı - süreçler arası
etkileşim haritası” çizilmelidir.
• İkinci aşama, “şom senaryo”
basamağıdır.
• Ardından, “yedek planlama”
yapılmalıdır.
Hata Türü ve
Etkileri Analizi (FMEA) - I
• Failure Mode and Effects Analysis,
1949 yılında ABD Ordusu tarafından
geliştirilmiştir.
• Bu analiz, ürünlerin ve süreçlerin
geliştirilmesindeki hata riskinin yönetilmesi
(hata teşhis, önleme ve giderme
prosedürleri) konusuna odaklanmıştır.
Hata Türü ve
Etkileri Analizi (FMEA) - II
• Saptanabilirlik, olasılık, etki şiddeti
unsurlarından hareketle, hata
önceliklemesi (‘Risk Öncelik Katsayısı’
= ‘Kritiklik Düzeyi’ belirlenmesi) işlemini
kolaylaştırır.
• Hata öngörü - önleme - düzeltme
girişimlerini ağırlıklandırır.
PUKÖ Döngüsü
• Planlama
• Uygulama
• Kontrol Etme
• Önlem Alma
PUKÖ Döngüsü Işığında
PUKÖ Döngüsü - I
• Planlama söz konusu olduğunda,
mevcut durum analizinden (“K”
harfinden) yola çıkılması, akılcı bir
yaklaşımdır.
• Kontrol aşamasının da planlanması
gerekmektedir (“K”ya yönelik PUKÖ).
PUKÖ Döngüsü Işığında
PUKÖ Döngüsü - II
• Döngünün her aşaması, kendi içinde
de PUKÖ döngüsü bağlamında ele
alınmak durumundadır.
• Bu çerçevede -örneğin- PLANLAMA
evresine “Planlamanın Planlanması”
ile başlanması söz konusudur.
KALİTE
ÇEMBERİ
Genel Çerçeve
• Kalite Çemberi uygulamaları 1960’lı
yıllarda Japonya’da başlatılmıştır.
• Gönüllülerden oluşan 5-8 kişilik bir
“ortak akıl” çalışmasıdır.
• Sürekli gelişime katkıda bulunan bir
yaklaşımdır.
Odaklanılan Konular
•
•
•
•
•
•
Kalite
Performans
Maliyetler
Süreç döngü süresi
Verimlilik
Risk
Kazanımlar
•
•
•
•
•
Konulara çokyönlü yaklaşım
Yaratıcı sorun çözme sinerjisi
Bireysel motivasyon
Kurumsal iletişime katkı
“Biz” kültürü
Çalışma Esasları
• Çember rolleri:
Rehber, Lider, Sekreter, Üye
• İsimlendirme
• Toplantı düzeni (haftada 1-2 saat)
• Yöntem takım çantası
• Raporlama / sunuş
Çember Üyelerinin Eğitimi
• Yöntem takım çantası
• İletişim becerileri
• Takım çalışması
Yöntem Takım Çantası
•
•
•
•
•
Beyin Fırtınası
Kılçık (Neden-Sonuç) Diyagramı
İstatistiksel Süreç Kontrol
Pareto Analizi (öncelikleme)
Çözümsel Yapılabilirlik
(çözümlerin “Maliyet - Etkililik” duruşu)
BEYİN
FIRTINASI
Beyin Fırtınası Kuralları-I
• Özne konu, çok geniş ya da çok dar
kapsamlı olmamalıdır.
• Çözümlerden önce kaynak nedenler
üzerinde durulmalıdır.
• Tüm katılımcıların aktif katkısı esastır.
• Bütün katılımcılar eşit söz hakkına sahiptir.
Beyin Fırtınası Kuralları-II
• Biçimsel olmayan bir psiko-sosyal iklim
kurgulanmalıdır.
• Hiyerarşinin vurgulanmasından özenle
kaçınılmalıdır.
• Her katılımcı her seferinde yalnızca bir
tek düşünce dile getirir.
• Görüşler, anahtar sözcükler biçiminde
sunulur.
Beyin Fırtınası Kuralları - III
• Yasaklamak, yasaktır. Beden diliyle
dahi baskılama / dışlama /
küçümseme söz konusu olmamalıdır.
• Düşüncelerin kullanım değeri değil,
toplam sayısı üzerinde durulmalıdır.
• Seans -“dozunda mizah” yoluylaeğlenceli kılınmalıdır.
Beyin Fırtınası Kuralları - IV
• Kolaylaştırıcı, ilk yavaşlamada pes
etmemeli; takımı tekrar
coşkulandırmalıdır.
• Bütün düşünceler ve tüm katılımcılar
eşit biçimde takdir edilmelidir
(ayrımcılık yapılmamalıdır).
• En abuk-sabuk düşüncelere bile
hoşgörüyle yaklaşılmalıdır.
Beyin Fırtınası Kuralları - V
• Tüm düşünceler kayda geçilmelidir.
• Seans süresince hiçbir düşünce
tartışmaya açılmamalıdır.
• Karşılaştırmalı değerlendirme, ayrı bir
aşama olarak ele alınmalıdır.
Beyin Fırtınası Verimliliği
• Katılımcılarının düşünceleri, diğer
katılımcıları “tetiklemekte”dir.
• Böylece, herkes herkesten
esinlenmektedir.
• 5-12 kişilik bir takım, 15-20 dakikada
yüzlerce yaratıcı-yenilikçi düşünce
türetebilmektedir.
Gölgemi Kaybettim,
Hükümsüzdür
Gölgeniz birdenbire görünmez oldu.
Bu durum, birçok nedenden kaynaklanabilir:
. Gölgeniz kamuflaj elbisesi giymiştir
. Bugün gölgenizin izin günüdür
. Borcunuzdan dolayı gölgenize haciz
gelmiştir
.................................................................
Dolma Kalem
AR-GE Çalışmaları
•
•
•
•
•
•
İnsanın avucunu ısıtma / serinletme
Yazı alanını aydınlatma
Mürekkebi görünmez kılma
Harflerin kullanım sıklığını analiz
İlham düzeyini ölçme
......................................................................
“Çay Askısı”na
Buluşçu Yaklaşım
•
•
•
•
•
•
Bisküvi - kek çekmecesi
Maç skoru düzeneği
Para bozma aparatı
Tansiyon ölçme aleti
Mikro bulaşık makinesi
...................................................................
NOMİNAL
GRUP
TEKNİĞİ
Nominal Grup Tekniği (NGT)
• Yalnızca düşünce oluşturma değil;
bunun yanısıra, konsensus geliştirme
yöntemidir.
• Düşünce oluşturma aşaması, “sessiz
beyin fırtınası” biçiminde gerçekleşir.
NGT / Basamaklı Yaklaşım - I
• Katılımcılar, düşüncelerini -örneğin, 10
dakikalık sürede- anahtar sözcükler
biçiminde yazmaları istenir (bu
aşamada, katılımcılar arası etkileşme
söz konusu değildir).
• Tüm görüşlerden hareketle bir çarşaf liste
oluşturulur (bu liste, “anonim” olarak
hazırlanabilir).
NGT / Basamaklı Yaklaşım - II
• Görüşler tartışmaya açılmaz.
• Gerekirse, birbirine yakın görüşlerin
gruplanması (kümeleme) yoluna
gidilebilir.
• Liste tamamlanınca, görüşlerin /
kümelerin üzerinden tek tek geçilerek,
artıları-eksileri ortaya konulur.
NGT / Basamaklı Yaklaşım - III
• Oylama yapılarak, grubun ortak görüşü
olarak çerçevelenen öncelikli unsurlar
belirlenir.
(Oylama; açık / kapalı; tek turlu / çok
turlu; serbest / kotalı biçimde yapılabilir.)
SORUN YÖNETİMİ
TAKIM ÇANTASI
Kuvvet Alanı Analizi
• FFA (Force Field Analysis - Kuvvet Alanı
Analizi), herhangi bir konuyu
a) olumlu
b) olumsuz
yönde etkileyen faktörlerin
* belirlenmesini
* ağırlıklandırılmasını
sağlayan bir tekniktir.
Kaynak (Kök) Sorun Analizi
• Görünen sorunun kaynağına (köküne)
inilmesi gerekir.
• En sık kullanılan yöntem, “5 Niçin?” türü
Kılçık Analizidir.
• “Niçin?” sorusunun ardışık biçimde 5
kez sorulması esasına dayanır.
Kaynak Sorun Öncelikleme
• Kaynak sorunlar, eş öncelikte değildir.
• Önem ve aciliyet açısından en
öncelikli olanların belirlenmesi gerekir.
• Kaynak sorunlar arasında en öncelikli
olan % 20’sinin çözümlenmesi, görünür
sorunu % 80 çözüme kavuşturacaktır
(Pareto Prensibi).
Gerçekçi Çözüm
Geliştirilmesi
• Çözüm seçenekleri yelpazesi ortaya
konulur. Bu amaçla, yaratıcı düşünce /
ortak akıl tekniklerinden yararlanılır
(ör. kalite çemberi / beyin fırtınası).
• Maliyet / risk / yarar kriterleri ışığında
karşılaştırmalı değerlendirmeler yapılır.
• Çözümlerin altyapısı aydınlatılır. Bunun
için, “5 Nasıl?” türü Kılçık Analizi
kullanılabilir.
Teşekkür ederim
Prof. Dr. İsmail ÜSTEL