Transcript Kriz Yönetimi

KRİZ YÖNETİMİ
Prof. Dr. İsmail Üstel
“Kriz” Deyince...
Kriz:



Önceden “hesaba katılmayan”;
Rutin risk yönetimi sistemlerinin
yetersiz kaldığı;
Acil müdahale gerektiren;
bir durumdur.
Kriz Yönetimi Çerçevesi

Kriz yönetimine ilişkin:
. kurum politikaları, stratejiler,
. örgütsel yapılar, süreçler,
. uygulama kılavuzları
bütünüdür.
“Kriz Yönetimi”
Deyince - I

Kriz farkındalığı, izleme, belirleme,
tanımlama, sınıflandırma, analiz,
değerlendirme, ölçekleme,
öncelikleme, sürekli gözden geçirme,
kriz iletişimi ve proaktif anlayışla
eylemlerin sistem yaklaşımıyla ve
maliyet-etkili biçimde sürdürülmesidir.
“Kriz Yönetimi”
Deyince - II



Krizi yönetebilmek için, herşeyden
önce kriz unsurunu tanımlamak /
ölçmek gerekir.
Kriz “kaçınılabilir” (önlenebilir) ise,
öncelikle bu yola gidilmelidir.
Kaçınılmaz olduğunda ise, yıkıcı
etkilerinin en düşük düzeye çekilmesi
hedeflenmelidir.
Kriz Yönetimi
Ön Koşulları - I



Konunun kurumsal politikalarda ve
kurum kültüründe yankılanması
Bu konudaki hedeflerinin açıkça
ortaya konulması
İlgili biçimsel yapıların ve süreçlerin
yazılı tanımlanması
Kriz Yönetimi
Ön Koşulları - II



İnsan kaynaklarının bu alanda çok
yönlü güçlendirilmesi
Söz konusu eksene dönük “kurumsal
iletişim” süreçlerinin işlemesi
Konuya odaklı “bilgi yönetimi sistemi”
varlığı
Kriz Yönetiminin
Ön Koşulları - III



Kriz konusunda “karar becerisi”
yeterliliği
Kriz Yönetimi performans
değerlendirme sistemi”nin çalıştırılması
Kriz Yönetimi kalitesi”nin sürekli
geliştirilmesi
Kriz Yönetiminin
“Süreç Sahibi”


Kriz Yönetimi çerçevesinin;
planlanmasını, uygulanmasını ve
gözden geçirilmesi ile sürekli
geliştirilmesini üstlenen birey ya da
takımdır.
Tepe yönetim konuyu sahiplenmeli,
bunu davranışlarıyla ortaya koymalıdır.
Kriz Yönetimi Süreç Sahibinin Yükümlülükleri

Kriz Yönetimi stratejilerinin tanımlanması

Kriz Yönetimi bilincinin kazandırılması

Kriz Yönetimi konusunda,
insan kaynaklarının her anlamda
geliştirilmesi - güçlendirilmesi
Kriz Yöneticisi Yetkinlikleri




Krizin “kokusunu alabilmek”
(erken farkındalık)
Stratejik pencereden bakabilmek ve
yedek planlama yapabilmek
“Kaynak sorun analizi” refleksi
edinmek
“Sürekli öğrenme” kavrayışı sergilemek
Kriz Matrisi
SONUÇ
Çok CİDDİ Hafif
CİDDİ
ÇOK
Hafif
(2)
4
5
(1)
Orta
ORTA
(3)
HAFİF
Ciddi
(4)
ÇOK
HAFİF
Çok Ciddi
Düşük
3
2
(5)
1
Düşük
YÜKSEK
2
YÜKSEK
3
Düşük
ORTA
4
Düşük
DÜŞÜK
5
L
ÇOK
Anlamsız
Çok
1
YÜKSEK YÜKSEK
Küçük
25
(1)
5
A
Küçük
YÜKSEK
(2)
Düşük
YÜKSEK
2
Düşük
YÜKSEK
4
Düşük
ORTA
6
Orta
ORTA
8
Orta
DÜŞÜK
10
O
S
I
L
I
K
4
Orta
ORTA
(3)
3
Yüksek
KÜÇÜK
(4)
20
Düşük
ORTA
3
20
16
15
12
10
5
8
4
Düşük
ORTA
6
Orta
DÜŞÜK
12
Orta
DÜŞÜK
15
15
12
Orta
ORTA
9
Düşük
ORTA
4
Orta
8ORTA
DÜŞÜK
12
Orta
Yüksek
DÜŞÜK
16
Yüksek
DÜŞÜK
20
2
10
ÇOK
Çok
KÜÇÜK
Yüksek
(5)1
Düşük
DÜŞÜK
5
5
9
8
Orta
DÜŞÜK
10
4
6
Orta
DÜŞÜK
15
3
6
4
Yüksek
DÜŞÜK
20
2
3
2
Tolore
DÜŞÜK
Edilemez
25
1
Dikkat!..

‘KRİZ YÖNETİMİ’ DENİLDİĞİNDE;
“KANAAT” DEĞİL,
“KANIT (veri - bilgi - istatistiksel bulgu)”
ESASLI BİR YAKLAŞIM SERGİLENMELİDİR.
Kriz Senaryoları



Potansiyel krizlerin ortaya
konulabilmesini sağlar.
En düşük olasılıktan en yüksek olasılığa
kadar yayılan bir dizi senaryo üzerinde
çalışılır.
En zayıf etkiden en güçlü etkiye kadar
bir dizi senaryo çalışması yapılır.
Hangi Senaryo?..
Gerçekleşme olasılığı
ne denli düşük olursa olsun;
“EN KÖTÜMSER SENARYO”
esas alınmalıdır…
Kriz Değerlendirme

Krizleri sınıflandırma

Krizlerin kaynağını belirleme

Krizleri derecelendirme

Krizlerin “yönetilebilirlik düzeyi”ni
tanımlama
İşin Püf Noktası:
“Tetiktelik”
Herşeyin başı;
* Her an
* Her bakımdan
hazırlıklı olmaktır.
Bilimsel Kuşkuculuk
Yaklaşımı

“Ya olursa?” sorusu, ardışık biçimde
sorulmalıdır (“domino etkisi”).

“Yakın izleme - yoğun gözetim”
sistemleri devreye alınmalıdır.

Yanıt senaryoları “Kriz Ağacı”
biçiminde ilişkilendirilmelidir.
“Kriz Ağacı” İskeleti
Kriz Yönetiminde
Karşılaşılan Öncelikli Sorunlar


Konuya stratejik yaklaşım yetmezliği
Tanımlı sistemler bulunmaması

Rol (yetki - sorumluluk) belirsizliği

Duyarsız kurumsal kültür
“KRİZ ÖNCESİ”
DÖNEM
Kriz Öncesi’nin Yönetimi

Öngörü ve Etki Analizi

Erken Uyarı Sistemi Tasarımı

Çevik Girişim Planlaması
(Bu evre, ağırlıklı olarak “Risk
Yönetimi” odaklıdır)
Hazırlık Çalışmasının
Temelleri





Planlama ve Kaynak Planlaması
Yapılanma (Örgütlenme) ve
Yetki - Sorumluluk Çerçeveleri
Kurum İçi ve Dışı Paydaşlarla
Eşgüdüm ve Güçbirliği Ağdokusu
Senaryo - Simülasyon Tatbikatı
Psikolojik Hazırlık
Kriz Yönetimi Yedek Planlama



Yedek planlar, önceden
hazırlanmalıdır.
Yedek planlama yapılırken, en
kötümser senaryo da (“en yüksek
olasılık” ve “en şiddetli etki”
seçenekleri de) göz önüne alınmalıdır.
Yedek planların, öncelikler ve
kaynaklar ışığında yapılabilirliği
(gerçekçiliği) gözden geçirilmelidir.
Yeni Bir Atletizm Dalı:
“Seç-tat-lon”
800 metreyi nasıl koşardınız?




Alışılagelmiş biçimde
10 adet engelli, 15 saniye silinerek
Kaygan zeminde, 75 metre önden
başlayarak
150 metresi gözler bağlı olarak,
3. ödülü garantili
KRİZ DURUMUNDA
YAPILACAK İLK İŞ :
“Triyaj” Refleksi Edinmek

Durum Taraması

Ön Değerlendirme

Dinamik ve Esnek Öncelikleme
“Öncelikleme” Eksenleri

Önem Derecesi

Aciliyet Düzeyi
Öncelikleri Önceliklemek !..
Problem: Düşmekte olan bir sepetli balondan
atılacak olanları sıralamak
Sepette bulunanlar:
Bilgisayar, su bidonu, 35 yaşında işsiz genç,
kum torbaları, iki köpek, makinalı tüfek,
motosiklet, 70 yaşında iş adamı, ilk yardım
kutusu, uydu telefon sistemi, cephane sandığı,
balon havasını ısıtma düzeneği, keskin nişancı,
yiyecek dolu sırt çantaları.
Ön Değerlendirme
“Satır Başları”



Yıkıcı Etki Boyutu:
Etkilenen kişi sayısı, etki şiddeti,
etki süresi, ardçıl etkiler
Gereksinim Analizi:
Yönetim-örgütlenme, lojistik,
psikolojik…
“Gereksinim x Kaynak” Örtüştürmesi:
Kaynakların odaklanmış kullanımı
“Kaynak” Yelpazesi








İnsan Unsuru (Görevliler - Gönüllüler)
Psikolojik sermaye
Bilgi - Beceri - Deneyim
Yazılım
Veri - Bilgi - İstatistiksel Bulgu
Zaman
Araç - Gereç - Malzeme - Teçhizat
Finansman
KRİZ
İLETİŞİMİ
Kriz İletişimi Çerçevesi

Kurum İçi Paydaşlara Yönelik

Kurum Dışı Paydaşlara Dönük
•
Eşgüdüm, İşbirliği, Güçbirliği
“Adresleri”
Kriz İletişiminin Gerekçesi - I



Kriz “Erken Uyarı Sinyalleri”ne İlişkin
Farkındalık
Krizin Eksik veya Yanlış Algılanmasını
(ör. ‘Aldırmazlık’ ya da ‘Abartmak’)
Önlemek
İletişim Adreslerini, Kanallarını ve
“Duruma Odaklanmış Temalar”ı Esnek
ve Dinamik Biçimde Yönetmek
Kriz İletişiminin Gerekçesi - II



Kriz Yönetimi’nin Karar Destek Sistemi
Altyapısını Oluşturmak
Paydaşlar Arası Eşgüdümü, İşbirliğini ve
Güçbirliğini Güvence Altına Almak
Şeffaf, Sürekli Güncellenen ve Güvenilir
İletişimi Sürdürülebilir Kılmak
Kriz İletişiminin Gerekçesi - III


“Gerçek ve Tüzel Kişi Müşteriler”e
Psikolojik Destek Sağlamak
“Kurum Saygınlığı”nı Savunmak
Kriz İletişimi - “Sözcü” Profili





“Duygusal Zekâsı” Yüksek
Olaylara “Sistem Yaklaşımı” Sergileyen
“Kanıta Dayalı” Olan
“Beceri Karması” Yeterli
(ör. Zamanlama, İletişim, İkna…)
Profesyonel İmaj Elçisi
KRİZ YÖNETİLİRKEN
“ÇEVİK”
OLMAK GEREKİR
“Çevik”…


Çağrıştırdığı Benzer Kavramlar:
Dinamik, atak, proaktif, atik, tetik
Çağrıştırdığı Karşıt Kavramlar:
Rehavet, hantallık, atalet
Çevik Olabilmek:
Anahtar Sözcükler





Erken farkındalık
Doğru zamanlama
Değer katmak
“Kalıplanmadan” tanımlanmışlık
Değişim - dönüşüm - gelişim
Çevik Kurum’un Temelleri - I





Kurumsal iklimi esnek kurgulayabilmek
Gelecek zamanı okuyabilmek
Gelişime açık alanları güçlendirmek
“Çeviklik koçluğu” desteği vermek
“Sürekli öğrenen kurum” olabilmek
Çevik Kurum’un Temelleri - II




Hedeflerle - süreçlerle yönetim
Performans - verimlilik esaslı yaklaşım
“Amatör-profesyonel” olabilmek
İnsan kaynaklarına yatırım yapmak
KALDIRAÇ ETKİLİ
BİR UNSUR:
“İNİSİYATİF”
İnisiyatif Kavramı’nın
“Kardeş”leri




“Yaşama seyirci kalmamak” niyeti
“Öncü (proaktif) hamle” yapmak
becerisi
“Gündem mühendisliği” enerjisi
“Eylem odaklılık” kararlılığı
Özetle, İnisiyatif…


“Bu, benim işim değil ki!”
kolaycılığına kapılmamaktır…
Hedefleri ve süreçleri “sahipsiz
bırakmamak”tır.
İnisiyatif Formülü

İ=2A+2Ö

A: Adanmışlık + Azim

Ö: Özgüven + Özerklik
İnisiyatif Kullanmanın
Ön koşulları




Kurumsal “değerleri-ilkeleri” esas
almak
Zamanlamayı doğru yapmak
Dinamik ve esnek karar verebilmek
Riskleri ve sonuçlarını kabullenmek
İnisiyatif Kullanma
Davranışının Temelleri



Aidiyet / rolünü sahiplenme düzeyi
(role bürünürken, “yüreğini” de
katmak)
“Farkındalık” derecesi
(“iş körlüğü”nü aşmak)
“Mükemmellik savaşçısı” olmak
İnisiyatif Kullanmanın
Psikolojik Altyapısı



“İçsel yükümlenme”
(kendiliğinden sorumluluk üstlenme)
“Gönüllülük sermayesi”
(tutkulu - coşkulu olmak)
“Stres yönetimi” yetkinliği
KRİZ KOŞULLARINDA
OLMAZSA OLMAZ BİR BECERİ :
STRES YÖNETİMİ
“Stres” Nedir?

Her türlü “stres tetikleyicisi”ne:
* Belirli bir kalıp çerçevesinde
verilen;
* Genel nitelikte;
* Bedensel ve ruhsal yanıttır.
Stresin Farklı Cepheleri


EUSTRES: “Dozunda” zorlanma
(YAPICI)
DİSTRES: * Aşırı zorlanma
* Yetersiz zorlanma
(YIKICI)
Stresin Performansa Etkileri
Bireysel Stres Yönetimi-I

Başarı inancı

Özgüven

Gerçekçi iyimserlik

“Öğrenilmiş çaresizlik” tuzağına
düşmemek
Bireysel Stres Yönetimi-II

Kendini ve başkalarını
coşkulandırabilmek

“Hesaplı risk” alabilmek

İnisiyatif kullanabilmek

Dinamik ve esnek karar verebilmek
Bireysel Stres Yönetimi-III

Yapıcı “mental monolog”

Bardağın dolu tarafını” da görmek

Pireyi deve yapmamak

Psikolojik uzaklaşmak / mola vermek
Bireysel Stres Yönetimi-IV



Zaman kullanımını yönetebilmek
(örneğin, dinamik öncelikleme)
Sosyal destek sistemlerini
güçlendirmek
Gevşeme becerisi edinmek
(örneğin, solunum egzersizleri)
KRİZ YÖNETİMİ
ODAKLI
KURUM KÜLTÜRÜ
“Sürekli Uyarılmışlık”
Kültürü


Hiçbir konu -hesaplanan olasılık ne
denli düşük olursa olsun- şansa
bırakılmamalıdır.
‘Gerçekçi kötümserlik’ kurumsal
düşünce refleksi geliştirilmesi ve
sürdürülmesi, kriz yönetimi açısından
yaşamsal önemlidir.
“Sürekli Öğrenen”
Kurum Kültürü




“Geliştirilmesi gereken alanlara”
yönelik farkındalık (SWOT Analizi)
Hatalardan ders alabilmek
(“hata kültürü - alınan dersler”)
Kıyaslama (esinlenme - uyarlama)
Yaratıcı sorun çözme becerisi
“Kriz Yönetimi” Kavramının
Kuruma Yerleşmesi






Farkındalık
Edinme
Benimseme
Kabullenme
Sahiplenme
Kendini adama
Kriz Yönetimi Odaklı
Kurum-İçi Halkla İlişkiler - I



Kurum bülteninde kriz yönetimi
kavramlarının vurgulanması
“Kriz farkındalığı” yarışmaları yapılması
Sanal ortamda kriz yönetimi konulu
“e-beyin fırtınası” seansları
sürdürülmesi
Kriz Yönetimi Odaklı
Kurum-İçi Halkla İlişkiler - II



“Kriz Yönetimi Klübü” etkinlikleri
düzenlenmesi
Kriz Yönetimine ilişkin kalite çemberi
kurulması
Kriz Yönetimine yönelik yaratıcı
düşünce ortamları kurgulanması
(ör. “İlham Perisi Molası”)
Kriz Yönetimi Odaklı
Kurum-İçi Halkla İlişkiler - III

“Kriz : Alınan Dersler Müzesi” kurulması

“Krizce” dil kursları düzenlenmesi

Kriz yönetimi’ne “kendini veren” ile
“boşveren” tiplemeleri - canlandırma