Transcript sürekli gelişim faaliyet planı akışı

“SÜREÇ YÖNETİMİ”
SATIR BAŞLARI
Prof. Dr. İsmail Üstel
“Süreç” Ne Demektir?

Süreç, girdilere “değer katan” bir
dizi etkileşimli etkinliktir.

Önemli olan, “süreç müşterisi”ne
“fayda” sağlamasıdır.
“Süreç Yönetimi” Deyince…
a) Süreç maliyetini düşürmek
b) Süreç katma değerini yükseltmek
üzere; planlama, uygulama, izleme ve
değerlendirme, sürekli geliştirme
yaklaşımları bütünüdür.
“Süreç Yönetimi”nin
Karakteristik Özelliği

“Dikey” (departman esaslı,
fonksiyonel) değil, “yatay” yaklaşım

“Karma takım” anlayışı
“Süreç Künyesi”
Satır Başları - I
Süreç sınırları
(başlangıç - bitiş noktaları)
 Süreç girdileri
 Süreç kısıtlılıkları
 İşlem dizisi / dizileri
(ardışık - eşzamanlı)
 Alt süreçler

“Süreç Künyesi”
Satır Başları - II
Değer katan / katmayan faaliyetler
 Süreç çıktıları
 Süreç metrikleri, veri toplama
noktaları
 Süreç sahibi (planlama - uygulama)
 Sürekli gelişim faaliyetleri döngüsü

Süreç “Paydaş Çevresi”

Süreç Tedarikçileri

Süreç Müşterileri
Süreç Temel Kavramları
“Süreç Akış Diyagramı”
a) Süreçte yer alan işlerin / işlemlerin
b) Aralarındaki ilişkilerin
“Görsel Dil” ile anlatımıdır.
Süreç Akış Diyagramı“Görsel Dil”
Süreç İlişkileri Haritası
Bölüm
Bölüm
Bölüm
Bölüm
Süreç Sahibi Sorunları

“Çok başlılık”

“Yok başlılık”
“Süreç Metrikleri” Deyince

Süreci değerlendirmek için
kullanılan “gösterge”ler
(“kriter”ler) dir.

Doğru “şeyi” ölçmek gerekir.

Bu “şeyi” doğru ölçmek gerekir.
Süreç Metrikleri
Üzerine Notlar

Süreç performansını etkileyen
unsurları ölçmelidir:
* Başarı Faktörleri
* Risk Faktörleri

Bu faktörleri uygun zaman
aralıklarında ölçmelidir.
Süreç Metriklerinin
Ölçtüğü “Şeyler”
Kalite
 Performans
 Süreç döngü süresi
 Maliyetler (ör. sabit - değişken)
 Verimlilik
 Risk

Süreç Metrik Örnekleri
Gereksiz işlem tekrarları sayısı
 Süreç bilgi yönetimi hataları
 Raporlama sistemi şikayetleri
 Süreç özdeğerlendirme puanı
 Süreç tamamlanma süresi

Süreç “Olgunluk” Eksenleri

Etkinlik
(doğru işin yapılması)

Verimlilik
(İşin doğru yapılması)
Sık Karşılaşılan Sorunlar

İlk seferde doğru yapmamak
(gereksiz işlem tekrarları)

“Değer katmayan işlem”lerin varlığı
(“israf”)

Süreci “kanıta (veriye) dayalı”
yönetmemek
Süreç Geliştirme Yol Haritası
Sürecin alt-süreçleri ayrıntılı
tanımlanmalı, tüm başlıklar “olası
sürekli gelişim alanı” olarak
düşünülmelidir.
 Öncelikle “değer katmayan işlemler”
(“israf”) üzerinde durulmalıdır.
 Sürekli gelişim, “ölçülebilir” olmalıdır.
Bu amaçla, “istatistiksel yöntemler”
devreye alınmalıdır.

İstatistiksel Süreç Kontrolü

SHEWHART Kontrol Diyagramı:
(Üst-Alt Kontrol Limitleri)
ör - Aritmetik Ortalama
Ranj (Değişim Aralığı)
Değişkenlik durumu
Sürekli Gelişim ve
“Sigma Kavramı”
Sigma Düzeyi
Hata Oranı
3
6
/
100
4
6
/
1.000
6
3.4 / 1.000.000
Öncelikleme Eksenleri

Süreç geliştirme açısından
“yapılabilirlik”

Süreç çıktılarının “müşteri etkisi”
‘İyileştirme Odağı’ Kavramı - I
Vizyonun üzerinde durulacak
“anahtar sözcükleri”nin saptanması
 Kavramların misyon bildirisindeki
izdüşümlerinin çerçevelenmesi
 Gözden geçirilecek sistemlerin ve alt
sistemlerin kararlaştırılması
 İyileştirilecek hedeflerin
tanımlanması

‘İyileştirme Odağı’ Kavramı - II
Yeniden düzenlenecek süreçlerin
belirlenmesi
 Değiştirilecek alt süreçlerin
saptanması
 Sürekli geliştirilecek unsurların ortaya
konulması
 İyileştirme eksenlerine (örneğin;
“süreç döngü süresi”ne)
odaklanılması

“Müdahale Eşiği” Kavramı - I
Kavram, “kabul edilebilir sapma”
biçiminde de tanımlanabilir.
 Hangi noktaya gelindiğinde (sapma
değeri hangi düzeye eriştiğinde)
düzeltici yönde harekete
geçileceğini ifade etmektedir.
 Bu kavramın yeniden tanımlanması,
sürekli gelişim faaliyetlerinde belirgin
kaldıraç etkisi yapabilir.

“Müdahale Eşiği” Kavramı - II
“Müdahale (= düzeltici girişimde
bulunmak üzere devreye girme)
noktası”nın kademeli biçimde
yeniden tanımlanması, kabul
edilebilir sapmanın giderek daralan
bir aralıkla sınırlı kalmasını
sağlayacaktır.
 Böylece, gelişim faaliyetlerine
süreklilik kazandırılması
kolaylaştırılmış olacaktır.

Bir İyileştirme Yaklaşımı :
PUKÖ Döngüsü

PLANLAMA

UYGULAMA

KONTROL ETME

ÖNLEM ALMA
PUKÖ Döngüsü Işığında
PUKÖ Döngüsü - I

Planlama söz konusu olduğunda,
mevcut durum analizinden (“K”
harfinden) yola çıkılması, akılcı bir
yaklaşımdır.

Doğaldır ki, kontrol aşamasının da
önce planlanması gerekmektedir
(K’ya yönelik PUKÖ).
PUKÖ Döngüsü Işığında
PUKÖ Döngüsü - II

Döngünün her aşaması, kendi içinde
de PUKÖ döngüsü bağlamında ele
alınmak durumundadır.

Bu çerçevede -örneğin- PLANLAMA
evresine “Planlamanın Planlanması” ile
başlanması ve diğer alt basamaklar ile
döngünün tamamlanması söz
konusudur.
Süreç-Temelli Sorun Yönetimi
İlk olarak, “süreç haritası” çizilmelidir.
İkinci aşama, “şom senaryo”
basamağıdır.
 Ardından, “yedek planlama”
yapılmalıdır.



FMEA (Failure Mode and Effects
Analysis- Hata Türü ve Etkileri Analizi)
tekniğinin kullanılması, yaklaşıma güç
katacaktır.
“Strateji Karnesi”
Alt Başlıkları

Müşteri Memnuniyeti

Süreç Performansı

Finansal Sonuçlar

Sürekli Gelişim (Öğrenme)
Süreç Yönetimi’nin
Püf Noktası…
“Süreçsel Davranış” Refleksi

Yatay” (süreç esaslı) düşünmek

“Bütünsel” bakış açısı kazanmak

“Veri - bilgi esaslı” yaklaşmak

“İstatistik dili”ni öğrenmek
Süreç Geliştirme
“Takım Çantası” - I

“İş Etüdü” (ör. ‘Hareket - Zaman’
Çalışması) yapılması

“Yalın Yönetim” girişimleri
sergilenmesi

Yaygın “Yetki Devri” sağlanması

Süreç boyunca “Ortak Akıl” anlayışı
Süreç Geliştirme
“Takım Çantası” - II

“Öneri Sistemi”nin sürdürülmesi

“Toplantı Trafiği”nin gözden
geçirilmesi

“Form Trafiği”nin basitleştirilmesi

“Raporlama Trafiği”nin iyileştirilmesi