Transcript AİLE - Şirket Vitamini

AİLE - ŞİRKET İLİŞKİLERİNİN
ve
AİLE ŞİRKETLERİNİN
KURUMSALLAŞMASI
Prof. Dr. İsmail Üstel
“Aile Şirketi”nin Üstünlükleri
•Girişimcilik
•“Takım ruhu”
•Çevik karar mekanizması
•Esnek yapılanma
•Süreç dinamizmi
•Açık iletişim
•Yaygın risk paylaşımı
Aile Şirketi”nin Sorunları - I

Aile içi “ego savaşları”

Vizyon (ufuk hedef) darlığı

Stratejik yaklaşım yetmezliği

Plansız - programsız büyüme

Profesyonellere güvenilmemesi
Aile Şirketi”nin Sorunları - II

“Yok başlılık” / “Çok başlılık”

Kuşakların “aynı dili” konuşmaması

Statükoculuk (değişime direnç)

Kurumsallaşma yetersizliği
(“tanımlanmak” istememek)
“Sürdürülebilir”
Yönetim-Organizasyon
Ne Demektir?
Örgütün:
Tanımlanmış hedefler rotasında
 Belirlenmiş roller çerçevesinde
 İşbirliği ve eşgüdüm yaklaşımıyla
 Maliyet - etkili biçimde
sürdürülebilir kurumsallaşması
demektir.

“Kurumsallaşma”
Kavramının Temelleri

Tanımlanmışlık

Sürdürülebilirlik (Süreklilik)
“Kurumsallaşma ”Deyince I

“Kurumsal Yönetim” felsefesi

Stratejik eksenli yaklaşım

“İş Modeli” tasarımı

Hedeflerle - süreçlerle yönetim

Kalite - performans - verimlilik
“Kurumsallaşma ”Deyince II

“Amatör-profesyonel” olabilmek

İnsan kaynaklarına yatırım yapmak

Sürekli gelişim - sürekli değişim

“Kurum kültürü” oluşturabilmek
Kurumsallaşma
Kapsam Alanı

“Aile - şirket ilişkileri”nin
kurumsallaşması

Şirketin kurumsallaşması
“AİLE - ŞİRKET
İLİŞKİLERİ”NİN
KURUMSALLAŞMASI
“İlişkilerin Kurumsallaşması”
Deyince…

“İnsanların Sistemleri” değil,

“Sistemlerin İnsanları”
gündeme gelir !..
İlişkilerin Kurumsallaşması Öncelikli Kazanım:

Süreklilik (kuşaklar boyu kalıcılık)
Karşılıklı “Hazır Olmak” - I

Şirketin
(aile üyelerinin, profesyonellerin)

Ailenin
(hissedarların, yöneticilerin,
diğerlerinin)
hazır olması gereklidir.
Karşılıklı “Hazır Olmak” - II
Kuşakların;
Yönetsel
 Psikolojik

açılardan hazır olmaları
gerekmektedir.
AİLE KONSEYİ
(“Aile’nin Yönetim Kurulu”)
Aile Konseyi’nin
Birincil Amaçları







Aile içi iletişimin geliştirilmesi
Aile içi “etkileşim haritası”nın biçimsel
tanımlanması
Aile-şirket ilişkilerinin sorgulanması
“Ortak akıl” ortamı yapılandırılması
Müzakere - uzlaşma zemini oluşturma
Aile Anayasası’nın yönetimine katkı
Şirket yöneticilerine danışmanlık
Aile İçi Uzlaşmada
İlk Adım:

Kavramların kavranmasında
“Anlam Ortak Paydası”
oluşturulması
Aile İçi Uzlaşmada
Öncelikli Darboğazlar
Kavramların kavranmasında veya
sahiplenilmesinde yetersizlik
 Kuşak-içi yıkıcı çatışmalar
 Kuşaklar arası yıkıcı çatışmalar
 Profesyonellerin rolünü
kabullenmeye direnç
 Zamanlama hataları (erken
davranmak - geç kalmak)

AİLE
ANAYASASI
“Aile Anayasası” Deyince


Aile Şirketi’nin sürdürülebilir olmasını
etkileyen konulara ilişkin temel
yaklaşımı tanımlayan bir belgedir.
Bu belge, 15 - 50 Ana Madde ile
alt maddelerden oluşur.
Aile Anayasası’nın
Öncelikli Gerekçeleri


Şirketi -yapılanma biçimi ve işleyiş
anlamında- geleceğe hazırlamak
Aile Üyeleri’nin Şirket yönetimi ile
etkileşmelerinde ortaya çıkabilecek
çok yönlü sorunları ve çatışmaları
öngörerek, bunlara yönelik önlemler
almak
Aile Anayasası’nın
Ön Koşulları

ilgili paydaşlarla, ortak akıl ve uzlaşı
bağlamında hazırlanmış olması
Aile Anayasası’nın
Hazırlanma İlkeleri






Katılımcı yaklaşımla hazırlanmalıdır
Aile’nin temel değerlerini - ilkelerini
yansıtmalıdır
Adil olmalıdır (kayırıcı olmamalıdır)
Stratejik bakış esas alınmalıdır
Önceliklere odaklanmalıdır
Esnek olmalıdır (kalıpçı olmamalıdır)
Aile Anayasası’nın
Satır Başları







Aile içi ‘Davranış Kodu’
‘Aile - Şirket ilişkileri’ çerçevesi
‘Hissedar Rolü’nün hakları
‘Kurumsallık yaklaşımı’ ilkeleri
Aile Konseyi’nin çalışma esasları
Kuşaklar arası yönetim devri süreci
‘Servet Yönetimi’ açılımları
Aile Anayasası’nın
Ayrıntı Eksenleri - I





‘Azınlık - çoğunluk’ hisseleri
Yönetimdeki rol(ler) anlamında
‘aktif - pasif’ hissedarlar
Yönetim Rolleri’nin özlük hakları
Gelir paylaşımı
“Hayır İşleri” yönetimi
Aile Anayasası’nın
Ayrıntı Eksenleri - II





Kâr payı dağıtımı
Hisselerin devri - satışı
Şirketi temsil etme yetkisi paylaşımı
Şirkete ilişkin “Gizlilik” kavramı
Aile’nin Şirket gelirinden yararlanma
esasları çerçevesi
Aile Anayasası’nın
Ayrıntı Eksenleri - III



Evlenme / evlilik sözleşmesi
Şirkette rol alacak ikinci kuşağın bu
role hazırlanması yol haritası
Şirkette rol almayacak ikinci kuşağın
geleceğinin planlaması
Aile Anayasası’nın
Ayrıntı Eksenleri - IV






Yatırım kararı yetkisi dağılımı
Şirket adına borçlanma esasları
İşgöremezlik planı
Emeklilik planı
Varis planlaması
Miras planlaması
Aile Anayasası Açısından
“Kritik Taraf’lar”

Gelinler

Damatlar

Üvey Çocuklar
İşin Yönetim Kurulu
Boyutu - I
Yükümlülük çerçevesi
 Rol envanteri
 Yetkinlik - yeterlilik profili
 Yetki / güç / sorumluluk ilişkileri
 Yetki devri / inisiyatif olgusu

İşin Yönetim Kurulu
Boyutu - II
Performans göstergeleri
 Hissedar hakları / kâr dağılımı
 Yönetim Kurulu Üyelerinin gelirleri
 Stratejik pozisyonların yedeklenmesi
 Toplantı düzeni ve toplantı yönergesi
(+ tutanak ve raporlama)

Aile Anayasası’na İlişkin
Yönetsel Çerçeve





Karar adresleri
Uzlaşma yol haritası
Uygulama süreçleri (prosedürler)
Yaptırım uzantıları
Gözden geçirme sıklığı ve biçimi
Danışmanlık Hizmeti
Alırken…
Unutmayınız ki;

“Aile - Şirket İlişkileri” Danışmanlığı,
“Kurumsallaşma” Danışmanlığı’nın
alt başlığıdır !..
ŞİRKETİN
KURUMSALLAŞMASI
SATIR BAŞLARI
Yönetim-Organizasyon
Anahtar Sözcükleri

Kalite

Performans

Verimlilik

Sürekli Gelişim - Sürekli Değişim
Yönetim-Organizasyon
Alt Başlıkları
Liderlik Enerjisi
 Yönetim Fonksiyonları Yelpazesi
 Hedef Belirleme Açılımı
 Süreç Tasarımı Envanteri
 Kurumsal Bilgi Yönetimi
 Yapılanma-İşleyiş Seçenekleri
 Kurumun “Kültür İklimi”

Yapılanma - İşleyiş
Eksenleri

Karar Süreçleri

İş - İşlem Süreçleri

İlişki Süreçleri
Sürekli Gelişim İçin
“Kavram Transferleri”-I
“Yönetici”den “Lider-Yönetici”ye
 “Günübirlik”ten “Stratejik Yönetim”e
 “Yönetim”den “Yönetişim”e
 “Ben Bilirim”den “Ortak Akıl”a
 “Yetkilendirme”den “Güçlendirme”ye
 “Kişisel Kültür”den “Kurum Kültürü”ne

Sürekli Gelişim İçin
“Kavram Transferleri”-II






“Personel”den “İnsan Kaynakları”na
“Ben”den “Biz”e (“Takım Çalışması”na)
“Amaçlar”dan “Hedefler”e
“İşlem Yığınları”ndan “Süreçler”e
“Kaotik Yapı”dan “Tanımlanmış Yapı”ya
“Pazar Aramak”tan “İş Geliştirme”ye
Sürekli Gelişim İçin
“Kavram Transferleri”-III
“Sorun Çözmek”ten “Sorun Önleme”ye
 “Kriz Yönetimi”nden “Risk Yönetimi”ne
 “Saklı Bilgi”den “Kurumsal Bellek”e
 “Kanaat”ten “Kanıt”a
 “İnformel İletişim”den “Biçimsel
İletişim”e
 “Sıradan Olmak”tan “Markalaşma”ya
 “İmaj”dan “İtibar”a

STRATEJİK
YÖNETİM
Stratejik Yönetim Nedir?

Örgütün gelecekte varmak istediği
hedeflere ve bunlara yönelik
rotalara ilişkin bir dizi karar ve
eylemdir.

Hem bilim, hem de sanattır. Kantitatif
karar verme tekniklerinin yanısıra,
sezgi ve yaratıcı düşünce ile de
yakından ilgilidir.
Stratejik Yönetimin
Gerekçesi

Uzun vadeli geleceği senaryolamak

Riskleri farkedebilmek ve
yönetebilmek

Fırsatları farkedebilmek ve
yönetebilmek
Stratejik Yönetimin
Karakteristik Özellikleri

Planlama - Uygulama - İzleme ve
Değerlendirme basamaklarından
oluşur (etkileşimli biçimde içiçe
geçmiştir).

Sürekli gelişimi amaçlayan
kurumlarda, toplam kalite yönetimi
ile uyumludur.
Stratejik Yönetim
Yol Haritası

Stratejik Planlama’nın Planlanması

Stratejik Planlama

Stratejik Plan’ın Eylem Planları Açılımı

İzleme - Değerlendirme - Düzenleme
Stratejik Yönetim Araçları
SWOT (GZFT) Analizi
[“O-S (F-G)” : “Fırsat Penceresi”]
 Arama Konferansı
 Delphi Tekniği
 Kuvvet Alanı Analizi
 Yöneylem Araştırmaları
 Maliyet / Yarar / Risk Analizleri
 Senaryolama çalışmaları

“KURUMSAL
PUSULA”LAR
Değerler - İlkeler

Hiçbir zaman - hiçbir koşulda
ödün verilmeyecek olan
“anahtar kavramlar”dır.

“Kurumsal davranış ortak
paydası”nın “akort anahtarı”dır.
Değerlerin “Davranışlarda
“Yankılanması”
Farkındalık
 İlgilenme
 Edinme
 Benimseme
 Kabullenme
 Sahiplenme
 Kendini adama

Misyon (Varlık Gerekçesi)

Vizyon ile planlar / programlar /
projeler arasında köprü işlevi görür.

Yapılan işlerin “bütünsel anlamını”
ortaya koyar.

Bütün örgütsel yapıları ve süreçleri
stratejik amaçlara yönlendirir.
Vizyon (Ufuk Hedef) Nedir?

Stratejik yönetim rota ne
temposunun ulaştıracağı “ideal
durum”dur.

“Düş mühendisliği” olarak da
adlandırılabilir.
Vizyon (Ufuk Hedef)
Nasıl Olmalıdır?
Bütün hiyerarşik kademelerin ortak
bakış açısını yansıtmalıdır.
 Zorlayıcı, ancak gerçekçi olmalıdır.
 “İstek enerjisi” dolu (coşkulandırıcı)
olmalıdır.
 Anahtar kavramlar açıkça
tanımlanmış olmalıdır.
(Yani?.. Çünkü:.. Yoksa!..)

“ÇEVRE”LER
“Dış Çevre” Faktörleri
“Müşteri”ler
 “Rakip”ler
 Tedarikçiler
 Kredi Kuruluşları
 Devlet
 Diğer (ör. STK’lar)

“Dış Çevre” Değişkenleri
(“PESTLE”)
Politik koşullar ve eğilimler
 Mevzuat çerçevesi açılımları
 Ekonomik durum (makro ve mikro)
 Sosyal - psikolojik - kültürel ortam
 Bilimsel - teknolojik unsurlar
 Çevresel ögeler (Ekoloji)

“İç Çevre” Unsurları
Lider-yöneticilik
 Kurumsal yönetim
 Örgütlenme yaklaşımı
 Karar süreçleri
 İş süreçleri
 İlişki süreçleri
 Kültür iklimi

KURUM KÜLTÜRÜ
“Kurum Kültürü” Deyince...

Kurum genelinde geçerli olarak
algılanan duygu ve düşünceler
bütünüdür.

Kurumsal ölçekte doğru kabullenilen
değerler, ilkeler, tutumlar ve
davranışlardır.

Kurumun “psiko-sosyal iklimi”dir.
“Kurum Kültürünü
İklimlendirmek” Demek :

“KURUMSAL DAVRANIŞ”
MÜHENDİSLİĞİ demektir!..
Kurumsal Kültürleme
Basamakları

“Bugün” fotoğrafının çekilmesi
Nitel veriler
Nicel veriler

“Yarın” tablosunun resmedilmesi
(‘tasarlanan kültür profili’)

“Açık” analizi ve kapatılması
Kurumsal Kültürün Gelişimi
Amaçlanan Kurum Kültürünün
Tanımlanması (Arama Konferansı...)
* Misyon
* Vizyon
 Kurum Kültürünün Oluşturulması
(“Kültürleme”)
* Sosyal pazarlama
* Kurum-içi halkla ilişkiler

Sürekli Gelişim İçin...
“Geliştirilmesi gereken alanlara”
yönelik farkındalık (SWOT / GZFT
Analizi)
 Hatalardan ders alabilmek
(“hata kültürü”)
 Benchmarking (kıyaslama esinlenme)
 “Yaratıcı sorun çözme” becerisi
 “Öğrenen birey / kurum” olabilmek

“Öğrenen Kurum”
Olabilmek

Kendinle yetinmeme bilinci

Dış çevre dinamiklerine duyarlılık

Gelişime (Değişime) açık olmak

Deneyimleri kurumsallaştırmak
GELİŞMEK İÇİN
DEĞİŞMEK GEREK
Kurumsal Değişim
Senaryoları

Evrimsel – Devrimsel

Bütünleşik – Odaklanmış

Tek Aşamalı – Basamaklı

Sürekli – Kesikli
Değişim Modelinin
Planlama Satır Başları
Değişmeyecek unsurlar
 Hedefler / ara hedefler
 Kültürel elverişlilik durumu
(“psikolojik sermaye”nin yeterliliği)
 Kurum içi / dışı roller
 Performans göstergeleri

Değişim Modelinin
Uygulama Bileşenleri
Başlangış adres(ler)i
 Kapsam (yaygınlık - derinlik)
 Senaryo(lar arası) rotalama
 Zamanlama / tempo (hız - ivme)
 Yönetim stili / mekanizmaları

Kurumsal Değişimin
“Çokgen Projelendirilmesi”
Tasarlanan durum (“to be”) projesi
 Durum değerlendirme (“as is” )
projesi
 “Kritik faktörler” değişim projesi
(Karar / iş-işlem / ilişki akışlarının
geliştirilmesi)
 Kurumsal iletişim projesi
 Stres / motivasyon / aidiyet projesi
 PR / imaj-itibar projesi

Kurumsal Değişim Sorunları
“Liderlik enerjisi” yetmezliği
 Kurumsal kültürün direnmesi
 Hedefleme yetersizliği
 Durum değerlendirme yanılgıları
 Rol belirsizliği / çatışması
 Yanlış zamanlama

İşin Özü:
Değişime Açık Olmak
•İş geliştirebilmek için, “DEĞİŞMEK
ZORUNDA KALMADAN DEĞİŞMEK”
gerekmektedir.
•Bunun ön koşulu, “ALIŞKANLIKLARI
GÖZDEN GEÇİRME (SORGULAMA)
ALIŞKANLIĞI” edinmektir.
“DOZUNDA”
KURUMSALLAŞMA
Dikkat !...
 Kurumsallaşmak
demek,
(“tanımlanmışlık”)
“KALIPLANMIŞLIK” DEMEK DEĞİLDİR.
Önemli olan; “DURUMSAL KURUMSAL”
olabilmek ve kalabilmektir.
Unutmayınız ki !...
 Kurumsallaşırken:

AİDİYET

ÇEVİKLİK
zarar görmemelidir…
AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMA
“YOL HARİTASI”
Yol Haritası Katılımcılık Çerçevesi
Hissedarlar
 Yönetim Kurulu Üyeleri
 Tepe Yöneticiler
 Orta Düzey Yöneticiler
 Aile Üyeleri
+
 Danışmanlar, Araştırmacılar,
Eğitimciler, Kolaylaştırıcılar

Yol Haritası - Temel İlkeler

Şirketi kurumsallaştırma girişimlerini,
aile ilişkilerinin olumsuz etkilerinden
korumak (sürdürülebilir Şirket)

Aile içi ilişkileri ve Aile - Şirket
ilişkilerini, şirketi kurumsallaştırma
girişimlerinin olumsuz etkilerinden
korumak (sürdürülebilir Aile)
Yol Haritası - Gerekçeler

“Gelişime açık alan”ların
belirlenmesi
[SWOT / GZFT Analizi]

“Öncelik”lerin tanımlanması
[“Önem” - “Aciliyet”]
Yol Haritası - Esas Unsurlar

Ailenin “ufuk ortak payda”sı

Stratejik kavramlar
( + öngörü senaryoları yedeklemeler) konusunda
“ortak akıl”

Katılım - etkileşim - paylaşım
mekanizmaları
Yol Haritası
“Takım Çantası”-I

Gözlem

Derinlemesine görüşme

Odak grup çalışması

Hedeflerin gözden geçirilmesi
Yol Haritası
“Takım Çantası”-II

Kritik süreçlerin analizi

Ortak akıl atölyesi
(amaçlanan “yarın”)

Kavramsal uzlaşı platformu

Kültürel iklimlendirme
“YOL HARİTASI”
BASAMAKLI YAKLAŞIM
Adım Adım …

İlk Adım
: “Aile - Şirket ilişkileri”nin
kurumsallaşması

İkinci Adım : Şirketin
kurumsallaşması
“Danışmanlık Şartnamesi”
Hazırlanması

Danışmanlık Hizmetinden
Öncelikli Beklentiler

Danışmanlık Hizmeti
Performans Göstergeleri

“Taraf”ların Yükümlülükleri
Arama Konferansı
(Gelecek Çalıştayı / Öngörü Toplantısı)

“Öngörülen Gelecek” konusunda
uzlaşı sağlanması

“Temel Kavramlar”ın kurgulanması
(Değerler - İlkeler - Misyon - Vizyon)
SWOT (GZFT) Analizi

İç Çevre:
Güçlü Yönler
Zayıf Yanlar (“Gelişime Açık”
Alanlar)

Dış Çevre:
Fırsatlar
Tehditler
“Kavram Sözlüğü”
Hazırlanması
“Yani - Çünkü - Yoksa”
yaklaşımı çerçevesinde,
 Temel kavramların
(Değerler - İlkeler - Misyon - Vizyon)
 “Ortak payda” esaslı kavranması :
Genel Müdür’den Genel Hizmetli’ye
“aynı dili” konuşmak

Tepe Yönetimde
“Taze Bakış”

“Yönetim Kurulu Bağımsız Üyesi”
formülü :
* Aileden olmayan
* Hissesi bulunmayan
Stratejik Yaklaşım
“Ne ?”
 “Niçin ?”
 “Nasıl ?”

sorularının yanıtlanması.
Stratejilerin
Önceliklendirilmesi
örneğin; “Pazarlama Yönetimi
Stratejileri” :
 Ansoff
Matrisi
 BCG (Boston Danışmanlık ) Matrisi
 McKinsey (GE) Matrisi
Finansal Planlama
(Bütçeleme)

Finansal Analizler
Nakit Bütçesi
 Yatırım Bütçesi

Yatırım Sermayesi
 İşletme (Çalışma) Sermayesi

“Hedef”lerin Belirlenmesi
“Stratejik Amaç”ların
“Operasyonel Hedef”lere
Dönüştürülmesi
(‘Birim’lendirme - ‘Takvim’lendirme)
“Süreç”lerin Tasarlanması
Karar
 İş-İşlem
 İlişki

Süreç Akışları
 Süreçler Arası Etkileşim Haritaları

“Yine”leme Değil,
“Yeni”leme Yaklaşımı
(İnovasyon)
Şirketinizin İnovasyon Karnesi:
www.inovkarne.com
Örgüt Şemasının
Gözden Geçirilmesi

Hiyerarşik Yapılanma
( + Yönetim Kurulu / İcra Kurulu)

Görev / Rol Tanımları

Görev / Rol Gerekleri
(Yetkinlikler ve Yeterlilikler)
Örgüt Şemasına
İşlerlik Kazandırılması

Düşey ve yatay eksenlerde
ilişki - iletişim ağyapılanması

Yetki devri - inisiyatif kullanım
dozlaması
Kurumsal İletişim Eksenleri

Kurum İçi Paydaşlar

Kurum Dışı Paydaşlar
Toplantı Haritası

Toplantı çerçevesinin
kararlaştırılması
(Davranış kuralları, gerekçe,
gündem, katılımcılar, yöntem,
düzen, sıklık, tutanak…)
Raporlama Haritası

Rapor akışlarının belirlenmesi
(hesap sorma - hesap verme ilişkileri)
Kurumsal Bilgi Yönetimi Karar Destek Sisteminin
Sorgulanması

Veri - bilgi - istatistiksel bulgu
(“kanıt”) kalitesinin yönetilmesi
Risk Yönetimi - Kriz Yönetimi

Risk Yönetimi Esasları

Kriz Yönetimi Temelleri
Gözden Geçirme
Refleksi Kazanılması

“Strateji Karnesi”

“İç Kontrol / İç Denetim” Sistemi
Kurum Kültürü’nün
“İklimlendirilmesi”

Kavramların Sosyal Pazarlanması

Kurum İçi Halkla İlişkiler
“Sürekli Gelişim”
Girişimleri - I

Mükemmellik Felsefesi

Farkındalık
(“İş Körlüğü”ne Kapılmamak)

Sorun Yönetimi (“Kaynak Sorun
Analizi” ve “Öncelikleme”) Becerisi
“Sürekli Gelişim”
Girişimleri - II

Bireysel Öneri Sistemi

Kalite Çemberleri
Sürdürülebilirlik
“Takım Çantası”

Kurumsal Aidiyet

“Cevher” Yönetimi (+ Koçluk)

Kariyer Merdiveni

Kariyer Yedekleme