Transcript No Slide Title

STRATEJİK YÖNETİM
VE
İŞLETME POLİTİKALARI
Prof.Dr.Kadir Varoğlu
Başkent Üniversitesi
STRATEJİK
DÜŞÜNME
Stratejik Yönetim
Stratejik yönetim düşüncesinin temel felsefesi
herhangi bir zaman ve çevre içinde örgütlerin
varlıklarını sürdürebilmelerini sağlayacak planların
geliştirilmesi ve
yönlerinin belirlenmesi görüşlerine dayanır.
Stratejik yönetimde geleceği karşılamak yerine onu
öngörülen şekilde biçimlendirmek,
kendi geleceğine sahip olmak bütün
organizasyonun hedefi olur.
Stratejik Düşüncenin Geçirdiği Bilimsel Evreler
• Bilimsel Olmayan Yönetim Dönemi
• 1880 Bilimsel Yönetim Döneminin başlangıcı
• 1950 Planlama: Görünür gelecek, parçacı yaklaşım, ulaşılacak nokta,
kapalı örgüt
• 1960 Uzun Vadeli Planlama: Uzun gelecek, zaman ufku
• 1965 Toplu Planlama: Sistem görüşü, bütüncül yaklaşım iç etkileşim
• 1970 Stratejik Planlama: Yön belirleme, yol çizme
• 1980 Stratejik Yönetim: Açık Örgüt, çevre ile etkileşim, geribildirim
• 1985 Stratejik Senaryolar: Alternatif yönler, alternatif yollar, senaryolar
• 1990 Stratejik Görüş: Öngörülmeyen gelecek, bilinmeyen çevre,
stratejik değerler, kültür
Stratejik Yönetimin Gerekçesi
• Uzun vadeli geleceği senaryolamak
• Riskleri yönetebilmek
• Fırsatları yönetebilmek
Stratejik Yönetimin Gerekliliği
• Yöneticilerin esas görevi, kurumlarının gelecekteki
ihtiyaçlarını karşılamak olmalıdır. Bu ihtiyacı
karşılayabilmek için sadece yönetim tarz ve tekniklerinin,
karar alma yaklaşımlarının öğretilmesi yeterli
olmayacaktır.
• Sürekli, değişen bir çevrede yaşayan ve giderek daha
güçlü bir rekabetle karşılaşan kurumların etkili ve verimli
bir şekilde yönetilebilmeleri, geleceğe odaklanabilmeleri
ve olası bazı krizlerle mücadele edebilmeleri için,
rakiplerin şu anda ve gelecekte sahip olacakları rekabet
üstünlükleri de incelenmelidir.
• Stratejik yönetim, bu değişikliklere uyum sağlama ve
rekabet üstünlüğünü ele geçirmeye yönelik özel bir
yönetim sürecidir.
Stratejik Yönetimin Karakteristik Özellikleri
• Kurumun geleceğine yöneliktir. Ancak, geçmiş dönemlerin
analizi ve şimdiki zamanın değerlendirilmesi ile de ilgilenir.
• Kurumun dış ve iç çevre faktörlerini matris etkileşimli biçimde
göz önüne alır.
• “Reçeteleme” değil, “evrimsel” niteliktedir (esnek ve dinamik bir
süreçtir).
• Öncelikle üst kademe lider-yöneticilerin konusudur. Bununla
beraber, uygulama aşamaları tüm kurumu kapsamaktadır.
• Planlama - Uygulama - İzleme ve Değerlendirme
basamaklarından oluşur
(matris etkileşimli biçimde iç içe geçmiştir).
• Sürekli gelişimi amaçlayan kurumlarda, toplam kalite yönetimi ile
uyumludur.
Stratejik Yönetimin Karakteristik Özellikleri
– Tepe yönetiminin bir fonksiyonudur.
– Kurumu, birbirleri ile etkileşim içinde olan alt
parçalardan oluşan açık bir sistem olarak görür.
– Kurumun farklı birimleri ve hiyerarşik kademeleri
arasında koordinasyonu sağlar.
– Alt kademe yöneticilerine rehberlik eder.
– Kaynakların en etkili bir şekilde dağıtımıyla ilgilidir.
– Karar vermede kullandığı bilgilerin kaynak ve verileri
farklıdır.
– Kurumun amaçları ile toplumun menfaatlerini bir
bütünlük içinde ele alır.
STRATEJİK DÖNÜM NOKTASINDA VİZYONUN İŞLEVİ
Stratejik Odaklanma
Örgüt yepyeni
yüksekliklere
ulaşır
Stratejik Dönüm
Noktası
o
Örgüt düşüşe
geçer
Vizyonun
İşlev
Gördüğü
Yer
VERİLERİN
TOPLANMASI
Çevrenizde Neler
Değişmekte?
Organizasyonunuzu
ne kadar tanıyorsunuz?
(STRATEJİK ANALİZ)
KARAR VERME
Nereye gidildiğini
tahmin etme,
Nereye gidildiğine karar
verme ve gedikleri bulma
(STRATEJİK FORMÜLASYON)
HAREKETE GEÇME
Tercihlerin Düşünülmesi,
Hassas bir şekilde
kontrol edilmesi,
Nasıl gerçekleştirileceğine
karar verilmesi
(STRATEJİK UYGULAMA)
Stratejik Yönetimi Anlamak
Tasarım Yaklaşımı : Kavramsal
Planlama Yaklaşımı : Resmi Süreç
Konumlandırma Yaklaşımı : Analitik Süreç
Kurum İçi Girişimcilik Yaklaşımı: Vizyoner Süreç
Algılama Yaklaşımı : Zihinsel Süreç
Öğrenme Yaklaşımı : Hata yapma ve Geri Besleme
Süreci
7. Güç Yaklaşımı : Müzakerecilik Süreci
8. Kültür Yaklaşımı : Sosyal Süreç
9. Ortam Yaklaşımı : Reaktif Süreç
10. Görünüm Yaklaşımı : Dönüşüm Süreci
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Strateji Algılamaları
 Plan Olarak Strateji
 Kalıp (Pattern) Olarak Strateji
 Durum Olarak Strateji
 Perspektif Olarak Strateji
 Oyun Olarak Strateji
Stratejik Yönetim Ne Değildir?









Sadece üst yöneticilerin işi değildir.
Sadece üst yöneticiler gibi düşünmek değildir.
Alışılanı ve bilineni yapmak değildir.
Riski minimize etmek değildir.
Grupça düşünme değildir.
Stratejik planlama değildir.
Kurumsallaşmış pasiflik ve bağımlılık değildir.
Planlamak yoluyla öğrenme değildir.
Dikey düşünme değildir.
Stratejik Düşünme Nedir?













Küresel bakmaktır.
Rekabetçi avantaj ve katma değer yaratmaktır.
Uzun vadeli bakmaktır.
Söyleneni ve düşünüleni yapmaktır.
Görülmeyeni ve bilinmeyeni tasarlamaktır.
Hayal kurmaktır.
Hata yapmaktır.
Sürekli öğrenmektir.
Yadırganmaktır.
Kaybetmeyi göze almaktır.
Metaforlardan yararlanmaktır.
Sistem düzeyinde düşünmektir.
Olumsuz entropi yaratmak ve gelişmektir.
YÖNETİCİNİN YETENEK KOMBİNASYONU
YÖNETSEL BECERİ GEREKLİLİKLERİ
YÖNETİM DÜZEYİ
ÜST
KADEME
BELİRSİZLİKLE BAŞETME
DURUMSALLIK YAKLAŞIMI
STRATEJİK DÜŞÜNME
TEKNİK
ORTA
KADEME
ALT
KADEME
BEŞERİ
KAVRAMSAL
Stratejik Düşünme Neden Önemli?
 MANTIKLA KANITLARIZ, SEZGİ İLE
KEŞFEDERİZ. (GELECEK ODAKLILIK)
 DELİLİĞİN BİR TANIMI, SÜREKLİ AYNI ŞEYLERİ
YAPIP FARKLI SONUÇLAR BEKLEMEKTİR.
(PARADİGMA DEĞİŞİMİ)
 IKARUS PARADOKSU (BAŞARININ LANETİ)
 STRATEJİ VE ÖRGÜTLENME BİRBİRİNİ
TAMAMLAR.
Stratejik Yönetimde Kurumsal
Avantajlar






Karar Verme Avantajı (zamanlama)
Entellektüel Avantaj (düşünme tarzı)
Bilgi yönetimi avantajı
Teknoloji avantajı
Durum avantajı
Hareket avantajı
Hatalar
BÜYÜK HATA: Analiz sentezdir. Dolayısıyla,
Stratejik düşünme stratejik planlamadır.
 Biçimsellik ve kurumsallaştırma varsayımı; Sistemlerle
stratejik düşünmenin programlanması ve kurallara
bağlanması,
 Ayırma ve rasyonelleştirme varsayımı ; Stratejilerin,
strateji üretenlerin, faaliyetlerin birbirinden ayrılması,
kavramaya hazır hale getirilmesi,
 Sayısallaştırma, sadeleştirme ve sıfır hata varsayımı;
Genellenmiş, detaydan kaçınan somut veri kullanımı,
basitleştirerek kolay anlaşılır hale getirme,
 Tahmin edilebilirlik ve planlanabilirlik varsayımı: Ortam
durağandır, herşey geçmişteki gibi gelişecek ve
sonuçlanacaktır.
1. Stratejik düşünme ile ortaya çıkan değişim;
eski düşünme yöntem ve kategorilerinin
yeniden düzenlenmesi ile değil, yeni
düşünme yöntem ve düzlemlerinin
geliştirilmesini gerektirir.
2. Stratejik planlamanın bir sonucu,
yöneticilerin karar verme gücünü
sınırlamaktır.
3. McDonaldlaştırılmış (standart-uzmanlaşmış)
iş ortamlarında iyi stratejik planlar, farklılığı
olmayan düşünceler çıkar.
4. Doğru işi yapmak için stratejik düşünme; işi
doğru yapmak için programlama gerekir.
Stratejik Düşünmeyi Destekleyen Dönüşümler
Tek Boyutluluk – Çok Boyutluluk
Basitleştirici Varsayımlar- Karmaşıklık
Simetri - Farklılaşma
Bağımlılık – Bağımsızlık – Karşılıklı
Bağımlılık
 Denetim – Koordinasyon & İşbirliği
 Durağanlık- Dinamik Denge (Zihinsel
Matris)




Stratejik Düşünmenin Temelleri
1. Bütün bilgi kanallarını açık tutmak,
2. Az sayıda önemli soruna yoğunlaşmak.
3. Güç oyunu yerine, zamanlaması doğru
ikna sürecini tercih etmek.
4. Kesinlik,
yönlendiricilik
ve
katılıktan
kaçınmak (Ana fikir oyunu).
5. Maksadı çok boyutlu gözden geçirmek.
Stratejik Yetenekler
 Paylaşılan vizyonun oluşturulması
 Kişisel vizyon ve hayalleri teşvik
 Paylaşmak ve destek istemek
 Vizyon oluşumunu süreklileştirmek
 İçe ve dışa dönük olmak
 Negatif (korku) kaynaklı vizyon yerine
pozitif (tutku) kaynaklı vizyon geliştirmek
Stratejik Yetenekler
 Zihinsel Modelleri Test Etme
 Kavramsallaştırma ve soyut düşünme
 Sorgulama ile şüphecilik dengesi
 Söylenenlerle yapılanları uyumlandırmak
 Savunmacı süreçleri minimize ederek her
ortamda
getirmek
konuşulanları
benzer
hale
HAZIRLIK / KULUÇKA / AYDINLANMA / DENETİM
MANTIKLI DÜŞÜNME
BEYİN
GÖRSELLEŞTİRME
OLGULARIN
ÇÖZÜMLENMESİ
GÜNDÜZ RÜYASI
SAYILARIN İŞLENMESİ
KAVRAMSALLAŞTIRMA
SOL
BEYİN
SAĞ
BEYİN
HAZIRLIK
VE
SOL
SAĞ
YARIMKÜRE
YARIMKÜRE
DENETİM
SOL
ALT
KULUÇKA VE
AYDINLANMA
SAĞ
ALT
PLANLAMA YAKLAŞIMI
İYİ TEPKİLER
ÖRGÜTLENMİŞOLGULAR
DUYGUSAL YANITLAR
GÖZDEN GEÇİRİLMİŞ
AYRINTILAR
BAŞATLIK PROFİLİ
LİMBİK
KİŞİLERARASI
İLİŞKİLER
Beynin sol lobu; konuşma, matematiksel işlemler,
diziler, sayılar, mantık ve analiz gibi konularda üstün olup,
ve lineer çalışmakta ve bilgiyi tek tek işlemektedir.
Beynin sağ lobu, ritm, hayal kurma, renkler, boyut,
hacim, müzik, sanat gibi fonksiyonlar icra eder,
bilgiyi bütünsel ve şekilsel işler.
Yapılan araştırmalar beyin lopları ve hızlı öğrenme
arasında şöyle bir ilişkinin olduğunu ortaya
koymuştur.
Beynin her iki lop fonksiyonlarını birlikte ve dengeli
olarak kullanmayı içeren bir öğrenme
"gerçek öğrenme"dir.
Sonuç: Beynin her iki lobunun fonksiyonları da
öğrenmenin içine katılmalıdır.
Stratejik Yetenekler
 Sistem Düşüncesi
 Olaylar,
nesneler
ve
süreçler
yerine
ilişkileri kendi sürekliliğinde algılamak
 “Düşman
ve
suçlu
dışarıda”
düşüncesinden kaçınmak
 Stratejik açıdan önemli karmaşıklıklara ve
dinamik yapıya yönelmek
 Yüksek verimlilik alanlarına yönelmek
 Semptomlarla uğraşmaktan kaçınmak
PARETO İLKESİ
PEK ÇOK AMA
ÖNEMSİZ
DURUMLAR VEYA
SORUNLAR
(TAKTİK)
PEK AZ AMA ÖNEMLİ
DURUMLAR VEYA
SORUNLAR
(STRATEJİK)
HARCANAN
ZAMANIN
%80’i
HARCANAN
ZAMANIN
%20’si
SONUÇLARIN
%20’si
SONUÇLARIN
%80’i
DRUCKER : Zaman Yönetimi
• İZLEYİCİLERİN ÖNCEDEN BELİRTTİKLERİ MUHTEMEL
“ZAMAN TUZAKLARI”:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
SORUNLARI ÇÖZMEK İÇİN GEREKLİ BİLGİNİN YETERSİZLİĞİ
SORUN YARATAN ASTLAR
YETKİ DEVRETMEME
TELEFON
OLAĞAN İŞLER
ÖĞLE YEMEĞİ
ÇALIŞMAYI ENGELLEYEN DURUMLAR
TOPLANTILAR
KRİZ YÖNETİMİ
KİŞİLERE OLAN ÖZEL İLGİ
ÖNCELİKLERİN OLMAYIŞI
DIŞ FAALİYETLER
KÖTÜ İLETİŞİM
DRUCKER : Zaman Yönetimi
• İZLEYİCİLERİN SONRADAN BELİRTTİKLERİ BELİRGİN
“ZAMAN TUZAKLARI”:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
BİRDEN FAZLA İŞE GİRİŞME
ZAMAN TAHMİNİNDE YANILMA
SÜRÜNCEMEDE BIRAKMA
ORGANİZE OLAMAMA
KARŞISINDAKİNİ DİNLEMEME
“BEN YAPACAĞIM” TUTKUSU
HAYIR DİYEMEME
BAŞKALARININ İŞİ YAPMASINI REDDETME
YETKİ VERMEDEN SORUMLULUK VERME
EMİR KOMUTA ZİNCİRİNİ ATLAMA
ANİ KARARLAR
BAŞKALARINI SUÇLAMA
ÖZEL VE DIŞ FAALİYETLER
YÜKSEK ACİLİYET SORUNU
Buraya acil ama
önemli olmayan işleri
yazınız
Buraya hem önemli hem
de acil işleri yazınız.
Bu karedeki işlere
vakit harcamaktan
nasıl kurtulursunuz!
Bu işleri yapmak için
yeterli vakit olduğundan
nasıl emin olabilirsiniz!
Buraya önemi düşük
ve acil olmayan işleri
yazınız
Acil olmayan ama
önemli olan işleri
buraya yazın.
Bu basit işleri yapma
eğiliminden nasıl
kaçınırsınız!
Bu işler acil olmadığı
için onları
ertelemekten nasıl
sakınırsınız!
Stratejik Yönetimin Temel Kavramları
 Çekirdek yetenek (enderlik)
 Ayırtedici Yetkinlik (öncülük)
 Sürdürülebilirlik
 Hız (ön alma-proaktif olma)
 Kapsamlılık
 Taklit edilememe
 Yenilikçilik
Tutarlılık
Strateji
Koşullara uyum ve çözüm olması
Rekabetçi üstünlük yaratmak
Uygulanabilirlik
Stratejik Niyet
Aciliyet duygusu ve paranoya yaratmalı.
Değişimin boyutları büyük ve radikal olmalı.
Kurumu ve koşulları zorlamalı.
Odaklanmayı zorlamalı.
Büyük projelerin aynı anda başlatılmasını
önlemeli.
Denetim mekanizmalarını kurmayı sağlamalı.
Geleceğe yönelik plandır.
Stratejiler
Geçmişten gelen kalıplardır.
Kuantum Kuramı
Değişim büyük ve radikaldir.
Görünen
Gerçek
İtici Güçler
Sosyolojik dönüşümler nelerdir?
Teknolojik trendler nelerdir?
Demografik değişimler nelerdir?
Ekonomik koşullar nelerdir?
DEĞİŞEN İŞ ORTAMI
Üretilen malı satmak
Müşterinin istediğini
üretebilmek
Fonksiyonel yapılanma
Sürece dayalı yapılanma
Teknolojiyi takip etme
Özgün teknoloji üretme
Gelenekselcilik
Uzun şirket ömrü
Kapalılık
Yenilikçilik
Kısa şirket ömrü
Saydamlık, ulaşılabilirlik
Mekana bağlılık
Mekana bağlı kalmama
Jenerik yaklaşımlar
Somut yaklaşımlar
STRATEJİ OLUŞTURULURKEN KULLANILACAK
İLKELER
1. Ortak akıl ve sağduyu oluşturmak.
2. Ani ihtilaflar yaratmak.
3. Uygun hızda karar vermek.
4. Yetkinlik araştıran programlar tasarlamak.
5. İstisnalara konsantrasyon.
6. Dedikodu ve spekülasyonlara ulaşmak.
7. Yazılı iletişim ve kırtasiyecilikten
kaçınmak.
Stratejik Düşünmeye İlişkin
Bazı Sorunlar
Yukarıdan Aşağıya Dikey İletişimden Ağ Yapılarına
Geçiş ve Direnç
Hiçbirşey Eskiden Olduğu Gibi Yapılmamalı
Ancak Uyumlu Ve Öğrenen Örgüt Kültürleri
Yaşayabilir
Rakibinde Ders Alma Ve Yaratıcılık Yeteneği Var
STRATEJİK
ANALİZ
STRATEJİK PLANLAMA
BÜTÇELER
YÖNETİM FELSEFESİ
ve MİSYON
STRATEJİK UYUM VE
KURUMSAL TASARIM
STRATEJİK UYGULAMA
(Başarıları ve kurumsal Tatmin, Çalışanların Tatmini,
Toplumun Tatmini.)
SONUÇLARI KONTROL VE DEĞERLENDİRME
PROSEDÜRLER
STRATEJİK
TASARIM
PROGRAMLAR
POLİTİKALAR
STRATEJİLER
VİZYON ve STR. AMAÇLAR
Tehditler
Üstünlükler
Zayıflıklar
(Küresel, Ulusal ve
İş Çevreleri)
Fırsatlar
KURULUŞ ANALİZİ
(Kaynaklar, Yapı,
Teknoloji, Kültür
DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Strateji
Uygulama
Süreci
Stratejik Yönetim Modeli
STRATEJİK
KONTROL
Strateji Uygulama Süreci
Üst Kademe
Safha 1
Amaç Oluşturma
Safha 2
kurum İçi Stratejiler
1.Amaçların
Belirlenmesi
3. Amaç ve Strateji
Onaylama
Safha 3
Uygulama
Safha 4
Sonuçların Kontrolü
16.
Uygulamayı
Başlatma
11. kurum ve
Bölüm
Amaçlarını
Oluşturma
15. Bütçeleri
Onaylama
21. Çevre
Analizi
Orta Kademe
10. Uygun
Program Seçme
Alt kademe
22. Sonuçları
amaçlara
Göre Kontrol
Etme
4. Amaç ve Str.
İfade Etme
12. Bölümlerden
Bütçe İsteme
2. Amaç ve Strateji
Tanımlama
6. Alternatif
Program Açıklama
20. Düzeltici
Tedbirleri Alma
14. kurum
Bütçesini
Onaya
Sunma
5. Amaçlara Uygun
Kaynak İhtiyacı
6. Alternatif
Programlar
17. Uygulama
Takibi
9. Program için
Kaynak İhtiyacı
8. Analiz ve Uygun
Programı Tavsiye
13. Bölüm Bütçelerini
Hazırlama ve Onaya
Sunma
18. Uygulama
Sırasında
Gelişmeleri
Takip
19. Düzeltici
Tedbirleri Alma
İşimiz (Misyon) Nedir?
*
Misyon, kurumun ne yapmak için var olduğunun ifadesidir. kurumun
varlık nedenidir.
*
Askerlik alanında misyonun karşılığı “Vazife” olmaktadır.
* Görev kelimesi faaliyetlere dönük bir ifade olarak görülebilir.
* İki temel soru?
- Kimin ihtiyacını karşılıyoruz? (müşterimiz kimdir?)
- Kimin hangi ihtiyacını karşılıyoruz?
. Karşılanan ihtiyaç
. Sunulan ürün / hizmet
. Hizmet verilen müşteri tipi
. Faaliyet gösterilen coğrafi alan (şehir, ülke, bölge,
dünya gibi)
Misyon Örnekleri
MİSYONU
Kurum
WellPoint
Bireylerle, ailelerle ve sponsorlarıyla; ömür boyu sürecek bir ilişki çerçevesinde;
değişen beklentilerini karşılayacak şekilde tasarlanmış; kaliteli sağlık ürünleri ve ilgili
finansal hizmetler seçenekleri sunarak; sağlık güvenliklerini sağlamak.
TIMEX
ABD’deki düşük sosyal sınıf için düşük fiyatlı saatler üretmek.
ROLEX
Tüm dünyada; A+ sosyal sınıf için; mücevher niteliği taşıyan ve statü sembolü olan
saatler üretmek.
Türk Traktör
Türk Traktör takımının ana görevi, büyük küresel pazar müşterilerine; doğru (kalitede,
zamanda, tanımda ve fiyatta); tarım traktörü sunmak.
3M*
Çözümlenmemiş sorunları yaratıcı bir biçimde çözmek.
McKinsey*
Lider kuruluşlara ve hükümetlere daha başarılı olmaları için yardımda bulunmak.
Lassa*
Daha kaliteli çıktıları, daha ekonomik üreterek, müşteri memnuniyetini en üst düzeye
çıkarmak, çalışanların tatminini ve moralini artırmak, ortaklarımıza tatminkâr oranda
kazandırmak, toplumsal sorumluluklarımızı yerine getirmek için, performans ve
rekabette üstün başarı sağlamak.
Koç-Amerikan
Hastanesi*
Tıp ahlâkı ilkelerine sadık kalarak sağlık hizmetlerinde mükemmele ulaşmaya çalışmak.
Garanti Bankası*
Etkinliğimiz, çevikliğimiz ve kurumsal verimliliğimizle; müşterilerimize, hissedarlarımıza,
çalışanlarımıza, topluma ve çevreye kattığımız değeri sürekli ve belirgin bir biçimde
artırmak.
Vakko*
Sizin için varız.
Vizyon Nedir?
*
Vizyon, bir kurumun, gelecekte ne olacağına ya da nasıl bir görünüm
kazanacağına dair uzun vadeli arzusunu, hayalini, hedefini yansıtır. Örneğin
“Türkiye 30 yıl sonra nasıl bir ülke olacaktır?”
*
Vizyon, herkesi peşinden koşturacak “yaratıcı gerilim” oluşturmalıdır.
*
Vizyon özlü ve kısa bir şekilde, ancak alt birimlere kendi hedeflerini
oluşturmalarına imkân verecek biçimde tanımlanmalıdır.
Örneğin, 30 yıl sonrası için Türkiye’nin vizyonu: “mutlu insanlar ülkesi”
-işsizliğin olmadığı,
-herkesin sağlık güvencesine sahip olduğu,
-kişi başına gelirin 30.000 doları aştığı,
-devletin borç sorununun kalmadığı,
-üniversite giriş sınavının olmadığı,
-her yıl insanlığın hizmetine birkaç yeni ilaç/buluş sunulan bir AR-GE
ve teknoloji temelinin oluştuğu,
-insanlarının isterlerse her yıl dünyanın her yerinde tatil yapabildiği,
uzayda uydularıyla, otelleriyle ve sürekli gidip gelen araçlarıyla yer
alan bir ülke”.
-
Vizyon Örnekleri
VİZYONU
Kurum
WellPoint
Wellpoint sektörü yeniden tanımlayacaktır: “Tüketiciye uygun yeni
jenerasyon ürünlerle, onların geleceklerini yeniden kontrol
edebilmelerini sağlamak”.
AVON
Dünya ölçeğinde; bayanların kişisel bakım ihtiyaçlarını; ve bununla
ilgili ürün ve hizmet ihtiyaçlarını; en iyi anlayan ve karşılayan kurum
olmak.
Türk Traktör
Dünyanın en iyi traktör üreticisi olmayı birlikte başarmak.
Arden Saat
Dünya markası olmak.
Hyundai
2010 yılına kadar, dünyanın ilk 5 otomobil üreticisinden biri olmak.
Türkiye
Genç
İşadamları
Dünyada kalkan her uçakta en az bir Türk genç girişimci olması.
Derneği
(TÜGİAD)
Koç Grubu
Avrupalı her aileye bir Koç ürünü satmak.
Temel Değerler Nedir?
*
Temel değerler, bir kurumun esas öğretileridir, gerekli ve kalıcı ilkeleridir.
•
Eğer beş ya da altıdan fazla temel değer belirlenmiş ise, büyük olasılıkla temel
değerler kurum uygulamaları, iş stratejileri ya da kültürel normlarla (değişime
açık olması gerekenlerle) karıştırılmış demektir.
•
Bu yönü ile temel değerler şartlar ne olursa olsun asla vazgeçilmeyecek ilkeleri
ifade etmektedir. Temel değerleri belirlemek için şu soruları sormak yardımcı
olacaktır:
- Rekabet açısından dezavantaj haline gelseler bile korumaya
kesinlikle kararlı olduğunuz değerler nelerdir?
- Eğer koşullar değişseydi ve bu temel değerlere sahip olmak bize
engel olsaydı yine de onları korur muyduk?
Temel Değer Örnekleri
Kurum
TEMEL DEĞERLERİ
MERCK
kurumun toplumsal sorumluluğu,
kurumun her açıdan kesin mükemmelliği
Bilime dayanan buluşçuluk
Dürüstlük ve doğruluk
Kâr, ama insanlığın yararına olan işten gelen kâr
PHILIP
MORRIS
Tercih özgürlüğü
Kazanma, diğerlerini adil bir mücadele ile alt etme
Bireysel girişimi destekleme
Erdeme dayanan fırsat; kimse herhangi bir konuda yetkili değil
Sıkı çalışma ve sürekli öz iyileştirme
SONY
Japon kültürünü ve ulusal statüsünü geliştirme
Öncü olma, diğerlerini izlememe, olanaksızı gerçekleştirme
Bireysel yeteneği ve yaratıcılığı destekleme
© Ülgen&Mirze 2004
DEĞER ZİNCİRİ YAKLAŞIMI (Örnek)
Tesisler; kurumnın
imajını güçlendiriyor
Güçlü MIS: Kaliteyi
Alt
artırmak için tüm faaliyetleri
Yapı entegre ediyor
İ/K
Tekn.
Glş.
Ted.
Yetenekli mühendis ve
bilim adamlarını cezbedecek
programlar
Üst düzey müşteri hizmetleri
İçin eğitim programları ve
teşvikler
Mükemmel mühendislik
desteği
Güçlü bir malzeme işleme
teknolojisi
Yüksek kaliteli malzeme tedariki:
Ürün imajının geliştirilmesi
Kayıpları azaltıcı
malzeme yönetim
sistemi
Girdileri süratle
imalata transferi
İçe D.Loj.
İmalatta değişiklik
isteklerine süratle
cevap verebilecek
esneklik
Düşük fire oranı ve
yüksek kalite
İşlemler
Tanınan ve saygı
Duyulan CEO; kurumnın
ününü artırıyor
Prestijli marka ve satıcılarla
çalışmak
Doğru ve süratli
sipariş işlem
yeteneği
Yaratıcı
reklamlar
Müşterinin stok
maliyetini düşürecek
etkin stok yenileme
Önemli
müşterilerle
kişisel
ilişkiler
Dışa D.Loj.
Paz.Satış
Müşteri
taleplerin
süratle
cevap
Yedek parça
stoklarının
tam olması
Hizmet
VİZYON
MİSYON
DEĞERLER
Strateji
NE sorusunun cevabı
Geleceğin resmi...
VİZYON
NASIL sorusunun cevabı
Yol ve yöntem, rekabet...
EYLEM PLANI
kurum Dışı
Üretim/Hizmet Araçları
STRATEJİ
kurum İçi
MİSYON
operasyonel etkinlik
DEĞERLER ve İLKELER
NEDEN sorusunun
cevabı
Varlık sebebi...
Durum Analizi
Stratejik Düşünme Dinamik Bir Süreçtir
“Fırsat Yalnızca Hazırlıklı Olanları Tercih Eder”
Hazırlıklı Olmanın İlk Basamağı
“Şimdiki Durum”u Belirlemek İle Başlar
HEDEFLERİN BELİRLENMESİNDE
SMART YAKLAŞIMI
Spesifik
Specific
-Belli bir alan ile ilgili olmalı: satış miktarının
artırılması, tüketici tatmininin yükseltilmesi..
Ölçülebilir
-Bilinen ölçü yöntemleri ile ölçülebilecek şekilde
sayısal ifade edilmeli: dönem sonunda
satış miktarını yüzde 20 artırmak
Ulaşılabilir
-Plan dönemi içinde ve mevcut kaynaklarla erişilebilir
olmalıdır: insangücü, malzeme vs…
Gerçekçi
-Yaratıcı gerilim oluşturacak kadar çekici olmalı
-Karamsarlığa ya da umutsuzluğa sevk edecek kadar
ütopik olmamalı
Zaman
-Hedef o dönem için uygun mu?
-Süre, hedefin gerçekleştirilmesi için yeterli mi?
-Öngörülen sürenin performans değerlemeye etkisi !!
Measurable
Achievable
Realistic
Time
İç Çevre (Kurum) Analizi
* Temel amaç, kurumun GÜÇLÜ ve ZAYIF yönlerinin belirlenmesidir.
•Rakiplerle kıyaslanarak üstünlük ve zayıflıkların belirlenmesinde dikkate
alınması gereken başlıca işlevler (kurum ve yönetim fonksiyonları)
şunlardır:
-Üretim işlevi
-Pazarlama işlevi
-Finansman ve Muhasebe işlevi
-Araştırma ve Geliştirme işlevi
-İnsan Kaynakları işlevi
-Lojistik işlevi
-Yönetim işlevleri (planlama, kurum, yönlendirme ve kontrol).
*Kurum analizini “Varlık ve Yetenekler”, “Değer Zinciri” ve “Finansal
Performans Oranları” yaklaşımları ile de yapmak ve tamamlamak yararlı
olacaktır.
Kurum Sistemi
TEKNOLOJİK
ALT SİSTEM
* BİLGİ
* TEKNİKLER
* TESİSLER
* TEÇHİZAT
AMAÇLAR
VE DEĞERLER
ALT SİSTEMİ
* KÜLTÜR
* FELSEFE
* KURUMSAL AMAÇLAR
* GRUP AMAÇLARI
* BİREYSEL
AMAÇLAR
YÖNETİM
ALT SİSTEMİ
* AMAÇ SAPTAMA
* PLANLAMA
* KAYNAKLARI
BİRARAYA GETİRME
* ORGANİZE ETME
* UYGULAMAYA KOYMA
* KONTROL
YAPISAL
ALT SİSTEM
* GÖREVLER
* İŞ AKIŞI
* İŞ GURUPLARI
* OTORİTE
* BİLGİ AKIŞI
* İŞLEMLER
* KURALLAR
SİSTEMİ
PSİKOSOSYAL
ALT SİSTEM
* İNSAN KAYNAKLARI
* TAVIRLAR
* ALGILAMA BİÇİMLERİ
* MOTİVASYON
* GRUP DİNAMİKLERİ
* LİDERLİK
* KİŞİLER ARASI
İLİŞKİLER
Yönetim Alt Sistemi
DIŞ ÇEVRE
GÖREV ÇEVRESİ
TEKNOLOJİ
AMAÇLAR VE
DEĞERLER
KONTROL
ÖLÇME
DEĞERLENDİRME
DÜZELTME
PSİKOSOSYAL
YAPI
AMAÇ SAPTAMA
DOLAYSIZ
DOLAYLI
PLANLAMA
STARTEJİK
OPERASYONEL
KURUMSAL
BAŞARI İÇİN
YÖNETSEL KARAR VERME
DİNAMİK DENGE
UYGULAMA
YÖNELTME
LİDERLİK
MOTİVE ETME
İSTİKRAR / SÜREKLİLİK
UYUM / YENİLİK
KAYNAKLARI
BİRARAYA
GETİRME
ORGANİZE ETME
İŞİN BÖLÜMLENMESİ
ÇABALARIN KOORDİNASYONU
SONUÇLARIN BÜTÜNLEŞTİRİLMESİ
FORMAL FAALİYET VE BİLGİ AKIŞI
MALZEME
FİNANSAL
TEKNİK
BEŞERİ
İNFORMAL İLİŞKİLER VE BİLGİ AKIŞI
Dış Çevre Analizi
•
Dış çevre analizinin temel amacı, kurumun içinde faaliyette bulunduğu genel
çevre faktörlerini inceleyerek, kurumu etkileme gücüne sahip kritik gelişmeleri
ve eğilimleri (trendleri) saptamaktır.
•
Genel çevre faktörleri: demografik, sosyokültürel, politik/yasal, teknolojik,
ekonomik ve küresel.
•
Dış çevre analizinin bir diğer temel amacı ise, çevredeki gelişmelerden
hareketle, kurumun karşı karşıya kaldığı ya da kalabileceği Fırsatları ve
Tehditleri belirlemektir.
•
Porter’ın (1980) “Endüstriyel Rekabetin Beş Kuvveti” modeline göre dikkate
alınması gereken başlıca rekabet kuvvetleri şunlardır:
- Yeni rakiplerin endüstriye girme tehdidi,
- Alıcıların rekabet gücü,
- Tedarikçilerin rekabet gücü,
- İkame ürünlerin ve hizmetlerin yarattığı tehdit,
- Endüstrideki rakipler arasındaki rekabetin yoğunluğu.
Dış Çevre Faktörleri
Kurum
Görev Alanı
Ulusal (Genel)
Dış çevre
Küresel
Dış çevre
Ekonomik
Teknolojik
Sosyo-kültürel
Hukuki-Politik
Doğal Çevre
Kurum Görev Alanı: Kurumun ilişki içinde bulunduğu ve doğrudan
etkilendiği çevre faktörleri
Dış Çevre
Karar Alanı
Algılanan Çevre
Gerçek Dış Çevre
Hükümet Düzenlemeleri
Rakipler
Satıcılar
Tüketiciler
Genel Ekonomik Çevre
Teknolojik Çevre
Kurum ile Çevresi
Arasındaki İlişkiler
KURULUŞ
(Etki)
KURULUŞ
(Uyum)
ÇEVRE
(Uyum)
Etkileme
Modeli
Uyum
Modeli
ÇEVRE
(Etki)
ÇEVRE
KURULUŞ
Etkileşim
Modeli
Stratejik Yönetim
SWOT ANALİZİ
Tehditler (T)
Fırsatlar (O)
Güçlü Yönler (S)
Zayıf Yönler (W)
GZFT MATRİSİ VE ÖNCELİKLİ KONULAR
GÜÇLÜ YÖNLER
Müşteri hizmetleri
İşgücü
Pazardaki imaj
Farklı iş alanlarındaki yönetim becerisi
ZAYIF YÖNLER
Bilgi sistemleri
İmalatta verimlilik/maliyet
Finansal durum
Kârlılık
Sonuçlardan sorumluluk
FIRSATLAR
Yeni ürünü pazara sürme
Düşük maliyetli yeni malzeme ve sistemler
Yeni imalat teknolojilerinin hazır olması
Yeni pazarlar
İşbirliği İmkanları
TEHDİTLER
Ekonomik daralma
Faiz oranlarındaki artış
Pazar hacminde daralma
Az sayıda büyük müşteriye yönelim
Yeni rakipler
ÖNCELİKLİ KONULAR
- Maliyetleri düşür, verimliliği artır
- Hizmet yetenek paketleri geliştir
- Yatırım için kaynak bul
- Ürün tasarımı, prototip üretimi ve imalat mühendisliği için toplam
mühendislik yeteneğini geliştir
- Mevcut “A” ve “B” pazarlarındaki müşterilere yönelimi artır
- Maliyet, imalat, finansal raporlama ve kontrol bilgi sistemlerini geliştir.
GÜÇLÜ-ZAYIF-FIRSAT-TEHDİT (GZFT) ANALİZİ
KURUMUN BÜTÜNÜ
İŞ BİRİMİ
İşlev
İşlev
İŞ BİRİMİ
İşlev
FIRSATLAR
İşlev
İşlev
İşlev
TEHDİTLER
GÜÇLÜ
YÖNLER
ZAYIF
YÖNLER
Ana Hedefler
(Ana Yönelim Alanları - Öncelikli Konular)
FÜTZ Matrisi Strateji Bileşenleri
Tehditler
Fırsatlar
Üstünlükler
Ü-F Stratejileri
Zayıflıklar
Z-F Stratejileri
Üstünlüklerden yararlanarak
fırsat avantajlarını
kullanma stratejileri
Zayıflıkları gidererek
fırsat avantajlarını
kullanma stratejileri
Ü-T Stratejileri
Z-T Stratejileri
Üstünlüklerden yararlanarak
tehditlerden kaçınma
stratejileri
Zayıflıklardan kaçınarak
tehditleri en aza
indirme stratejileri
Strateji Uygulaması
• Strateji kurumun amaç ve misyonu ile uyuşuyor mu?
• Strateji kurumun kuvvetli ve zayıf yönleri dikkate
alındığında yapılabilir nitelikte mi?
• Strateji fırsat ve tehditlere cevap verir nitelikte mi?
• Strateji sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlayacak mı?
• Stratejinin içerdiği “Risk” kabul edilebilir düzeyde mi?
• Strateji uygun bir zaman ufkuna sahip mi?
• Strateji yeteri esnekliğe sahip mi?
Stratejik Liderlik
Stratejik Lider, bir kuruluşun veya
SİB ‘nin stratejisini oluşturma, uygulama
ve değerlendirmesini kapsayan yönetim
sürecinden sorumlu kişidir.
•Fırsatlar üzerine yoğunlaşır
•Güç merkezileşmiştir
•Strateji cesur kararlarla oluşturulur
•Büyüme en önemli motivasyon
aracıdır
Girişimci
Tepkici Planlayıcı
•Risk almaktan kaçınılır
•Merkezi bir güç kaynağı yoktur
•Mevcut sorunlara tepki niteliğinde
çözüm aranır
•Birbirleri ile bütünleşmemiş adımlarla strateji
oluşturulur
•Sorumluluğu üstlenir
•Planlama sistematik analiz
üzerine kurulmuştur
•Kararlar stratejik uyum
içindedir
Vizyon (Ufuk Hedef-Yöngörü)
• “Düş mühendisliği” olarak da
adlandırılabilir.
• “Kurumsal alınyazı” nın yeniden kaleme
alınmasıdır.
Hedef
Değer
Hedef
Değer
Vizyon (Ufuk Hedef)
• Bütün hiyerarşik kademelerin ortak bakış
açısını yansıtmalıdır.
• Zorlayıcı, ancak gerçekçi olmalıdır.
• “İstek enerjisi” dolu (coşkulandırıcı)
olmalıdır.
• Anahtar kavramlar açıkça tanımlanmış
olmalıdır.
(Yani?.. Çünkü:.. Yoksa!..)
Vizyonun İşlevi=Reaktif veya Proaktif olmak
DÜRTÜ
TEPKİ
Reaktif
Davranış
TEPKİ
DÜRTÜ
Proaktif
Davranış
VİZYON
DOĞRULTUSUNDA
SEÇME
ÖZGÜRLÜĞÜ
Misyon (Varlık Gerekçesi)
• Vizyon ile planlar/programlar/projeler
arasında köprü işlevi görür.
• Yapılan işlerin “bütünsel anlamını”
ortaya koyar.
• Bütün kurumsal yapıları ve süreçleri
stratejik amaçlara yönlendirir.
Strateji / Taktik kavramları
Farklılık ayrıca yönetim düzeyi ile de ilgilidir.
Bir bölüm için taktik nitelik taşıyan konu diğer bir bölüm için
stratejik nitelik taşıyabilir.
Taktik, usul ve teknik bakımdan stratejiden daha ayrıntılıdır.
Taktik daha özel ve daha kısa fikirlerden ve uygulama
sanatından oluşur.
Strateji / Politika kavramları
Politika; yol gösterme ve belirlenmiş amaçlara ulaşmak için
izlenen yol veya genel plandır. Bu bakımdan uygulamalarla ilgili
ilkeler dizisini ve kurallar toplamını meydana getirir.
Strateji, milli veya askeri, ekonomik, sosyal vb. alanlarda
politikaların ayrıntılı uygulamasıdır.
Politika “NE YAPILACAĞINI” ifade ederken, strateji
“NASIL YAPILACAĞINI” açıklar.
Strateji politikanın uygulanışına yöneliktir ve bir alt hareket
tarzıdır.
Strateji / Politika kavramları
Strateji ilerde meydana gelebilecek bütün durumların önceden
tahmin edilemediği kısmi belirsizlik koşullarında alınan karar
türüdür.
Politika ise yeter ölçüde tanımlanmış ve gerekli bilgilerle
donatılmış belirlilik ortamında alınan ve devamlı kararlardan
oluşmaktadır.
Politika ile strateji arasında en önemli fark;
•politikaların karar vermede bir düşünme rehberi olduğu,
•stratejinin ise bu rehber doğrultusunda amaçların oluşturulması
ve kaynak kullanma kararlarının verilmesini sağladığı
hususudur.
Doktrin / Konsept / Strateji kavramları
Doktrin: Uygulanması muhtemel olan düşünce ve niyetlerin
tümüdür.
Konsept: Düşünce ve niyetlerin ana hatlarıdır.
Strateji: Tüm bunlarda amaca vurgu yapar.
Strateji / Program
Program, süreleri belirlemek, ayrıntılı faaliyetlerin
uygulanacakları yer ve zamanları ve bunların kimler
tarafından nasıl yapılacağını saptamaktır.
Strateji, işletmede meydana gelecek bütün olay ve
hareketlerin uzun süre içinde öngörülmesini ve
bunların işletmenin amaçları yönünden
değerlendirilmesi ve seçilmesini gerektirir.
Programlar daha alt kademelerle ve uygulamalarla
ilgilidir.
Strateji / Yöntem
Yöntem, normal olarak politikanın veya stratejinin
uygulanış şekli ile ilgilidir.
Yöntemler çeşitli sorunların çözümün de kullanılan
usullerden ibarettir.
Bu açıdan bakılırsa, stratejik planlama da bir sorun
çözme yöntemidir.
STRATEJİ GELİŞTİRMENİN TEMEL DÜZEYLERİ
KURUMSAL
Doğrultu
YÖNETİMSEL Güçlendirme
KİŞİLER
ARASI -Güven
KİŞİSEL
Güvenilirlik
Kurumsal lider: Ben kültürümün, durumumun
ve hayatımın koşullarının ürünü değil, değer
sistemlerimin, davranışlarımın ve tepkilerimin
ve kontrol ettiğim şeylerin ürünüyüm anlayışı
içindedirler.
Yönetimsel kalite temelde, beraber
kazanalım performansına ve ortaklık
anlaşmalarına değinir.
Kişiler arası:Devamlı iyi niyet inşa eder ve
korkuyu değil, kaderi tartışır.
Kişisel: “olacaksa benim isteğimle benim
isteğimle olacak”tır.
Rekabetçi Stratejiler
(Porter)
Farklılaşma :
Düşük Maliyet Liderliği :
•Öğrenme eğilimi; esneklik,
güçlü yatay koordinasyon
•Verimlilik eğilimi, merkezi
otorite, sıkı maliyet denetimi
•Güçlü araştırma kapasitesi
•Standart işletim süreçleri
•İç ve dış Müşteriye yakınlık
esaslı değerler ve
mekanizmalar
•Etkin satın alma ve dağıtım
işlemleri
•Yaratıcılık, risk üstlenme,
yenilikçiliğin ödüllendirilmesi
•Yakın nezaret, rutin görevler,
sınırlı karar yetkileri
ÖĞRENEN
ORGANİZASYON
BİREYLERİN ÖĞRENMESİNE ORTAM YARATARAK
BİREYLERİN ÖĞRENMESİNDEN
YARARLANARAK,
BİLGİSİNİ
ANLAYIŞINI
ÇEVRESİNİ
ZAMAN İÇİNDE GELİŞTİRİLEBİLEN
BİR ORGANİZASYONDUR.
ÖĞRENEN ORGANİZASYONUN
ORTAYA ÇIKABİLMESİ İÇİN;
• BİREYSEL
ÖĞRENMENİN
SAĞLANMASI,
• DEĞİŞİME
KOŞULSUZ
HAZIR OLUNMASI
GEREKMEKTEDİR.
ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI
•SORUNU KABUL ETMEME
•SORUNU GÖRMEMEZLİKTEN
GELME
•BİLGİYİ PAYLAŞMAMA
ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI
•İLİŞKİLENDİREMEME
•DERS ALMAMA
•BİLGİ ÜRETİLMESİNİ
ENGELLEME
ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI
•SORUNLARLA KİŞİLERİ
KARIŞTIRMA
•MİMARİYİ VE SİSTEMİ
ANLAMAMAK
ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI
•GEÇMİŞİN BAŞARILARINA
SIĞINMAK
•EĞİTİMLE ÖĞRENMEMEYİ
GARANTİLEME
STRATEJİK DÜŞÜNME İÇİN ÖĞRENME YÖNTEMİ
ÖĞRENEN ORGANİZASYONLARA DÖNÜŞÜMÜN EN
ÖNEMLİ ARACI ÇİFT DÖNGÜLÜ ÖĞRENMEYE GEÇİŞTİR.
TEK DÖNGÜLÜ ÖĞRENME
ÇİFT DÖNGÜLÜ ÖĞRENME
1. ADIM
1. ADIM
3. ADIM
3. ADIM
2. ADIM
1. ADIM: ÇEVREYİ ALGILAMA, TARAMA
VE GÖZDEN GEÇİRME SÜRECİ
2. ADIM: TOPLANAN BİLGİNİN NORMLARLA
KARŞILAŞTIRILMASI
3. ADIM: UYGUN FAALİYETİN
BAŞLATILMASI SÜRECİ
2. ADIM
ARA ADIM
1. ADIM: ÇEVREYİ ALGILAMA, TARAMA
VE GÖZDEN GEÇİRME SÜRECİ
2. ADIM: TOPLANAN BİLGİNİN
NORMLARLA KARŞILAŞTIRILMASI
ARA ADIM: NORMLARININ
UYGUNLUĞUNUN SORGULANMASI
3. ADIM: UYGUN FAALİYETİN
BAŞLATILMASI SÜRECİ
GELENEKSEL ORGANİZASYONLARDA ÖĞRENME
SÜRECİ YAPISI
BASINÇ
GERİLİMİNE DAYALI
MİMARİLER
VAR OLAN BİLGİYE DAYALI
 TEK DÖNGÜLÜ ÖĞRENME
ÖĞRENEN ORGANİZASYONDA ÖĞRENME SÜRECİ YAPISI
ÇEKME
GERİLİMİNE DAYALI
MİMARİLER
•ÇİFT DÖNGÜLÜ ÖĞRENMEYE
DAYALI
•SORGULAMAYA DAYALI,
YARATICI
ORGANİZASYON SİSTEMLERİ
BİLEN ORGANİZASYON
1.AŞAMA: KATI BÜROKRASİ
•RASYONELLİK
•DEĞİŞİME UYUM GÜÇLÜĞÜ
ANLAYAN ORGANİZASYON
2.AŞAMA: ÜST YÖNETİM
TAKIMI BÜROKRASİ
•DEĞİŞİMİ ANLAMA ve
ALGILAMA
•ESNEK BÜROKRASİ
ORGANİZASYON SİSTEMLERİ
•ALT ve ORTA KADEME
PERSONELİN YÖNLENDİRİLMESİ
DÜŞÜNEN ORGANİZASYON
3.AŞAMA: PROJE ORG.
•DÜZELTME ve İYİLEŞTİRMENİN
YAYGINLAŞTIRILMASI
ÖĞRENEN ORGANİZASYON
4.AŞAMA: ORGANİK YAPI
•ÖĞRENMENİN TEŞVİK EDİLMESİ
•YAYGIN AÇIK İLETİŞİM
•YAPICI DİYALOGLAR
ORGANİZASYON MÜKEMMELLİĞİ
TRENDLERİ
KURUM
KÜLTÜRÜ
ORGANİZASYON
TASARIMI
•Güven iklimi
•Bilgi paylaşımı
•İnsanlar
ÜST YÖNETİM
STRATEJİK YÖNELİM
•Sahaya yakınlık
•Çabuk tepki
•İş ve hedefe odaklanma
•Organizasyonlar arası
güçlü bağlar
•Liderlik vizyonu
•Basit biçim,
yalın karargah
•Girişimciliği
•Faaliyet/Değişim/
güçlendirme
Öğrenme eğilimi
•Yatay yapı ve
•Temel değerlerin
korunması
•Bilgi yönetiminin
kolaylaştırılması
işbirliği
•Dengeli ölçüm
ve denetim
•Otomasyon
aracılığıyla
verimlilik
•Uzun vadeli
bakış
•Uyum ve
öğrenmeye
değer verme
ÖĞRENEN ORGANİZASYONUN ÖZELLİKLERİ:
KİŞİSEL USTALIK
GÖREVE YÖNELİK TAKIM BAŞARISI
ÜRETKEN FAALİYET
EN İYİYE YÖNELİK EVRİMSEL YAKLAŞIM
BİLGİ BİRİKİMİNİ KULLANMA
BİLGİ ALIŞVERİŞİ VE MOTİVASYONU
KOLAYLAŞTIRAN İLETİŞİM
ÖĞRENEN ORGANİZASYONUN ÖZELLİKLERİ:
İNSANA YATIRIM
HERKES TARAFINDAN PAYLAŞILAN VİZYON
GERÇEK ZAMANLILIK
ORGANİZASYONA BAĞLILIK
SORUNLARA SİSTEM DÜŞÜNCESİ İLE YAKLAŞMA
İNSAN DEĞERLERİNE DUYARLILIK
MEKANİK VE ORGANİK SİSTEMLER
MEKANİK SİSTEMLER
SONUCA DÖNÜKLÜK
GÖREVE YÖNELİK
MESLEKİ
DEĞERLER (İŞ)
KAPALI SİSTEM
KATI DENETİM
ORGANİK SİSTEMLER
SÜRECE DÖNÜKLÜK
İNSANA YÖNELİK
ORGANİZASYON
DEĞERLERİ
AÇIK SİSTEM
GELİŞİM AMAÇLI
DENETİM
ORGANİZASYON
TASARIM PARADİGMASI
Doğal Sistem Paradigması
Mekanik Sistem Paradigması
Dikey
Yapı
Rutin
Görevler
Resmi
Sistemler
Yatay
Yapı
Katı
Kültür
Rekabetçi
Strateji
Durağan Ortamda Verimlilik
Performansı arttırmak
için
Organizasyon
değişimi
Güçlendirilmiş
Roller
Paylaşılan
Bilgi
Uyumlanan
Kültür
İşbirliği
Stratejisi
Çalkantılı Ortam
Öğrenen Organizasyon
ORGANİZASYON ÖMÜR DEVRİ
Küçülme düşüncesi
Büyük
Takım çalışmasının geliştirilmesi
Yeni iç sistemlerin ilavesi
Kriz:
Yaşama
döndürme
Esas yönün belirlenmesi
BÜYÜKLÜK
Yaratıcılık
Kriz:
Liderlik
ihtiyacı
Küçük
1.
Girişim
2.
Bütünleşme
Kriz:
Kontrollü
Yetki devri
Kriz:
Kırtasiyeciliğin
artışı
3.
Biçimsellik
GELİŞME AŞAMALARI
4.
Geliştirme
detaylandırma
Olgunlaşmanın
sürmesi
Düşüş
DAVRANIŞSAL KISIR
DÖNGÜ
YÖNETİCİ İNANCI :
İnsanlara Güvenilmez
YÖNETİCİ DAVRANIŞI:
Yakından Kontrol Et
AST DAVRANIŞI:
Nasıl Olsa Kontrol
Edileceğim İçin
Sorumsuz
Davranabilirim
YÖNETİCİNİN İNANCI GÜÇLENİR.
ÖĞRENEMEYEN ORGANİZASYONLARDAKİ BAZI
İLETİŞİM BİÇİMLERİ
-Daha önce denedik olmadı.
-Çok zaman alır.
-Çok masraflı olur.
-Yeni sistemler gerektirir.
-Hiçbir zaman onaylanmaz.
-Neden bana bir yazı ile bildir miyorsun?
-O konuda bir memo yaz.
-Bu taslak bir öneri.
-Bizim tarzımız değil.
-…bey bunu beğenmez.
-Bozulmadıkça tamir etme.
-Doğru olabilir ama…
-Şu anda zamanımız yok çok meşgulüz.
-Belki sonra
-Bütçede yok.
ÖĞRENEN ORGANİZASYONLARDAKİ BAZI
İLETİŞİM BİÇİMLERİ
-Başka düşünceler var mı?
-Bize uygun seçenekleri gözden geçirelim.
-Daha başka hangi bilgileri alabiliriz.
-Başka kimin görüşünü alabiliriz.
-Eğer olmazsa?
-Nasıl geliştirebiliriz?
-Başka kim katkıda bulunabilir?
-Neden hep böyle yapıyoruz?
-Düşünceni biraz daha açıklayabilir misin?
-Daha başka nasıl yapalım?
-…konusunda yardımına ihtiyacım var.
-Teşekkür ederim.
-Güzel fikir.
STRATEJİK DÜŞÜNME VE ULUSAL KÜLTÜR
1. BİREYCİLİK- KOLLEKTİFLİK
2. BELİRSİZLİKTEN KAÇINMA
3. GÜÇ MESAFESİ
4. ATAERKİL-ANAERKİL TUTUM
5. ZAMANA YAKLAŞIM
STRATEJİK DÜŞÜNMEMEK İÇİN BAZI
ALIŞKANLIK ÖNERİLERİ
 Tepkisel olun: kendinizden kuşkulanın





ve başkalarını suçlayın.
Kafanızda net bir sonuç olmadan çalışın.
Acil işi ilk önce halledin.
Kazanan/kaybeden ilişkilerini düşünün.
Kazanamıyorsanız uzlaşın
Değişimden korkun ve geliştirmeyi bir
yana bırakın.
Karşılıklı Bağımlılık
Önce anla, 5
sonra anlaşıl
GENEL
6
Sinerji
ZAFER
4
7
Kaybeden-yok
ilişkilerini düşün
Bağımsızlık
Kendini
Yenileme
İşleri
sırayla yap
Proaktif ol
1
KİŞİSEL
ZAFER
2
Bağımlılık
3
Başlarken sonuç
beyninde olsun
Organizasyonun değişimi kabul etmesi ile beraber
yeniden yapılanma sürecinden büyük faydalar temin
edilecektir.
Yüksek
Basitleştirilmiş
10X% Yatırım
Dönüşümü
Süreç ve
Örgütsel
Değişimin
Derecesi
Bürokratik Baskı
Değişim Yok
Düşük
Dönüşüm
Gerçekleşmiş
100X% Yatırım
Dönüşümü
Hedefler
Belirlenmiş
X% Yatırım
Dönüşümü
Teknoloji Değişim Derecesi
Yüksek
ORTAM VE SINIRLAR
GENEL ORTAM
GÖREV ORTAMI
STRATEJİK ALT SİSTEM
KOORDİNASYON ALT SİSTEMİ
GİRDİLER
İŞLETİM ALT SİSTEMİ
ORTAM FAKTÖRLERİNİN ETKİSİ
ÇIKTILAR
SINIRLAR
ORGANİZASYON SİSTEMİ
TEKNOLOJİK
ALT SİSTEM
* BİLGİ
* TEKNİKLER
* TESİSLER
* TEÇHİZAT
AMAÇLAR
VE DEĞERLER
ALT SİSTEMİ
* KÜLTÜR
* FELSEFE
* ÖRGÜTSEL AMAÇLAR
* GRUP AMAÇLARI
* BİREYSEL
AMAÇLAR
YÖNETİM
ALT SİSTEMİ
* AMAÇ SAPTAMA
* PLANLAMA
* KAYNAKLARI
BİRARAYA GETİRME
* ORGANİZE ETME
* UYGULAMAYA KOYMA
* KONTROL
YAPISAL
ALT SİSTEM
* GÖREVLER
* İŞ AKIŞI
* İŞ GURUPLARI
* OTORİTE
* BİLGİ AKIŞI
* İŞLEMLER
* KURALLAR
SİSTEMİ
PSİKOSOSYAL
ALT SİSTEM
* İNSAN KAYNAKLARI
* TAVIRLAR
* ALGILAMA BİÇİMLERİ
* MOTİVASYON
* GRUP DİNAMİKLERİ
* LİDERLİK
* KİŞİLER ARASI
İLİŞKİLER
YÖNETİM ALT SİSTEMİ
DIŞ ÇEVRE
GÖREV ÇEVRESİ
AMAÇLAR VE
DEĞERLER
KONTROL
ÖLÇME
DEĞERLENDİRME
DÜZELTME
PSİKOSOSYAL
TEKNOLOJİ
YAPI
AMAÇ SAPTAMA
DOLAYSIZ
DOLAYLI
PLANLAMA
STARTEJİK
OPERASYONEL
ÖRGÜTSEL
BAŞARI İÇİN
YÖNETSEL KARAR VERME
DİNAMİK DENGE
UYGULAMA
YÖNELTME
LİDERLİK
MOTİVE ETME
İSTİKRAR / SÜREKLİLİK
UYUM / YENİLİK
KAYNAKLARI
BİRARAYA
GETİRME
MALZEME
FİNANSAL
TEKNİK
BEŞERİ
ORGANİZE ETME
İŞİN BÖLÜMLENMESİ
ÇABALARIN KOORDİNASYONU
SONUÇLARIN BÜTÜNLEŞTİRİLMESİ
FORMAL FAALİYET VE BİLGİ AKIŞI
İNFORMAL İLİŞKİLER VE BİLGİ AKIŞI
KARAR MALİYETİ
YÜKSEK
KARAR MALİYETİ
BELİRSİZLİK MALİYETİ
BİLGİ ELDE ETME
MALİYETİ
DÜŞÜK
KISA
PLANLAMA UFKU
UZUN
DURUM-BİLGİ İLİŞKİSİ
BİLGİ TÜRLERİ
SPEKÜLASYON
EKSİK BİLGİ
TAM BİLGİ
BELİRSİZLİK
RİSK
DURUM
BELİRLİLİK
KARAR MODELLERİ
BİRAZ DAHA
BİLGİ
AZ BİLGİ
FIRSAT
KARARI
SEZGİ
ÖN ALIR VE
OLAYLARI
KONTROL
EDER
ÇOK BİLGİ
KRİZ
KARARI
PROBLEM
KARARI
SEZGİ
PROBLEM
OLUŞUR
OLAYLARI
PARALEL
ÇÖZER
OLAYLARIN
PEŞİNDEN
GİDER
KRİZ
OLUŞUR
LİDER FIRSAT KARARLARI VEREBİLENDİR
TEŞKİLAT GELİŞTİRME
İLKELERİ
•
•
•
•
•
•
Etkileme
Kapsamlı Uygulama
Teşkilat İlkelerine Ve Önceliklerine Uygunluk
Mesleki Değerleri Ve Kültürü Destekleme
Sistemli Uygulama: Olaylara Takılıp Kalmama
Yenilikçi Uygulamalara Yönelik Tutarlı
Israrcılık
• Lider Geliştiren Liderlik
• Lider Geliştirmenin Geleceğe Yatırım Olarak
Kabul Edilmesi
Yapıyı Etkileyen Faktörler
Kültür
Strateji
Amaçlar
Büyüklük
Yapı
Ortam
Teknoloji
Ortam
Kültür
Amaçlar ve
Strateji
Büyüklük
YAPI
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Biçimsellik
Uzmanlaşma
Hiyerarşi
Merkeziyetçilik
Profesyonelleşme
Personel Oranları
Teknoloji
ORGANİZASYON YÖNETİMİNDE ÜST
YÖNETİMİN ROLÜ,TASARIMI VE
ETKİNLİĞİ
Dış Ortam
Organizasyon
Tasarımı
Fırsatlar
Tehditler
Belirsizlik
Kaynakların Kullanımı
Stratejik Yönetim
Üst
Yönetim
İç Ortam
Güçlü Yanlar
Zayıf Yanlar
Ayırtedici Yetkinlik
Liderlik Tarzı
Geçmiş Performans
Vizyon
Misyon
Amaçlar
Hedefler
Rekabetçi
Stratejiler
Yapısal Biçim
Bilgi-Denetim Sistemi
Üretim Teknolojisi
İnsan Kaynakları
Politikaları
Organizasyon Kültürü
Organizasyonlar Arası
Bağlar
Etkililik
Çıktıları
Kaynaklar
Verimlilik
Amaç Başarımı
Paydaşlar
Rekabetçi Değerler
Etkililik Modelleri
YAPI
Esneklik
İnsan İlişkileri Modeli
ODAKLANMA
İnsan kaynaklarını geliştirme
Bütünlük, moral, motivasyon
Açık Sistem Modeli
Büyüme, kaynak temini
Esneklik, hazır olma, dış denetim
Dış
İç
İç süreçler Modeli
Rasyonel Amaç Modeli
Durağanlık, denge
Verimlilik, karlılık
Planlama ve amaç tespiti
Bilgi yönetimi, iletişim
Denetim
Organizasyonda Etkililik
YAPI
Esneklik
İnsan İlişkileri Modeli
ODAKLANMA
Açık sistem modeli
A Organizasyonu
İç
Dış
B Organizasyonu
İç süreç modeli
Rasyonel Amaç Modeli
Denetim
Organizasyon Ortamı
Uluslar arası
ortam
Sosyo-kültürel yapı
Devlet
Endüstriyel
yapı
İLGİ ALANI
ORGANİZASYON
Tedarikçiler
Demografi ve
İnsan kaynakları
Ekonomik koşullar
Mali imkanlar
Teknoloji
Tehdit ortamı
Ortam Belirsizliği ve
Organizasyon Tepkileri
Düşük Belirsizlik
DURAĞAN
1.
2.
3.
4.
Mekanik yapı, resmi sistem
Az sayıda bölüm
Bütünleştirici roller yok
Halihazır faaliyetler çok önemli
Düşük-Ortadüzey
1.
2.
3.
4.
Mekanik yapı, merkeziyetçilik
Bir çok bölüm
Az sayıda bütünleştirici roller
Düşük seviyede planlama
Ortam Değişimi
DİNAMİK
Yüksek-Orta düzey
Yüksek belirsizlik
1. Organik yapı, takım çalışması,
yarı merkezi sistem
2. Bölüm sayısı az
3. Orta düzeyde bütünleştirici
roller
4. Planlama süreçleri
1. Organik yapı, adem-i
merkeziyetçi sistem
2. Çok sayıda farklı bölüm, ara
yüz görevleri
3. Çok sayıda bütünleştirici roller
4. İleri derecede planlama,
tahmin yöntemleri
BASİT
Ortam Karmaşıklığı
KARMAŞIK
ORTAM VE ORGANİZASYON TEPKİLERİ
Ortam
Organizasyon
Yüksek
karmaşıklık
Yüksek
belirsizlik
Yüksek
Değişim hızı
Çok sayıda bölüm ve arayüz rolleri
Yüksek farklılaşma ve
iç koordinasyon için bütünleştirici roller
Organik yapı ve düşük biçimsellik,
adem-i merkeziyetçilik ve düşük standardizasyon
Farklı bağlantıların kurulması:
Satınalma, stratejik işbirliği, farklı kurumlarla
iç işbirlikleri,
Ortak birimler kurulması,üst yönetici temini,
Tanıtım ve kamuoyu oluşturma
Ortam özellikleri
Kaynak
kıtlığı
Kaynak
bağımlılığı
Ortam yönetimi:
Ortam değiştirme, düzenlemelere müdahale,
Stratejik işbirlikleri
Organizasyonun İhtiyacı Olan
Etkinlik ve Öğrenmenin Yapı İle Olan
İlişkisi
Yapısal Yaklaşım
Fonksiyonlar arası
Fonksiyonel İlişkiler takımlar, Divizyon
Yapılar
entegratörler
yapılar
Dikey:
•Denetim
•Etkinlik
•Durağanlık
•Güvenirlik
Matris
yapılar
Yatay
Yapılar
Yatay:
•Koordinasyon
•Öğrenme
•Yenilikçilik
•Esneklik
Yatay Bağımlılık ve
Koordinasyon İçin Merdiven
Mekanizması
Takımlar
Yatay Koordinasyon
İhtiyacının Miktarı
Çok
Tam zamanlı entegratör
Görev Kuvveti
Doğrudan İrtibat
Az
Bilgi Sistemleri
Düşük
Zaman ve İnsan Kaynağı Bakımından
Koordinasyon Maliyeti
Yüksek
Organizasyon Tasarımının
Sonuçlarla İlişkisi
Öğrenme
Yatay Organizasyon
Yapısal
Yaklaşım
•Paylaşılan görevler
•Az sayıda kural
•Yatay iletişim
•Adem-i Merkeziyetçi karar süreçleri
•Uzmanlaşmış görevler
•Çok sayıda kural
•Dikey raporlama sistemi
•Az sayıda takım.görev kuvveti
•Merkezi karar süreçleri
Verimlilik
Dikey Organizasyon
Bilgi Teknolojileri ve
Organizasyon
3. Stratejik silah
Üst Kademe
(strateji, planlar, programlanmamış)
İç
• Ağlar
• Intranetler
• Kurumsal Kaynak
Planları
DIŞ
• Dış ağlar
• E-devlet
• Ağ yapıları
2. İş Kaynakları
• Yönetim bilgi sistemleri
• Karar Destek sistemleri
• Üst yönetim bilgi sistemleri
YÖNETİM seviyesi
1. Faaliyetler
Bilgi sistemlerinin gelişim yönü
• İşlem süreçleri
• Veri depoları
Alt kademe
(operasyonel, geçmiş veriler,
programlı)
DÜŞÜK
SİSTEM KARMAŞIKLIĞI
YÜKSEK
GÜÇLENDİRME SÜRECİ
Küçük girişimci
birimler
Yüksek
Kendini yöneten
takımlar
Fonksiyonlararası
takımlar
Kalite
çemberleri
Katılım
grupları
Güçlendirme
Derecesi
Önceki
programlar
İş tasarımı ve
zenginleştirme
Düşük
Karar süreci
için sorumlu
Karar
ver
Karara
katılım
Girdi
sağla
Karar yetkisi
yok
Az ve basit
Çalışanların
yeteneği
Fazla ve karmaşık
STRATEJİK DÜŞÜNMEYE YÖNELİK
EVRENSEL PROBLEMLER
– Paylaşılmayan vizyon ve değerler: Kurumun misyonu
belli değildir yada vazifeye kurumun her seviyesinde
yeterince anlaşılarak, bağlanılmamıştır.
– Stratejinin yokluğu: Strateji yeterince geliştirilmemiş ya
da misyon cümlesi yeterince belirtilmemiştir ve/veya bu
tanımlama istek, ihtiyaç ve gerçeklerini karşılamaz.
– Kötü hizalanma: Teşkilat yapısı ile paylaşılmış değerler,
vizyon ile sistemler hizalanmamıştır; kuruluşun yapı ve
sistemleri stratejiye katkı yapmazlar.
STRATEJİK DÜŞÜNMEYE YÖNELİK
EVRENSEL PROBLEMLER
– Yanlış tarz: Yönetimin felsefesi ya paylaşılan vizyon ve
değerlere uygun değildir ya da tarz istikrarsızca misyon
cümlesinin vizyon ve değerlerini içine almaktadır.
– Zayıf yetenekler: tarz yeteneklerle çakışmaz ya da
uygun bir tarzı kullanmak için gerekli olan yeteneklerin
eksikliğini hissederler.
– Düşük güven: personelin düşük güveni varsa bu iletişim
azlığı, zayıf işbirliği ve takım çalışmasına yol açar.
– Dürüst olmama: değerler alışkanlıklara eşit değildir;
değer verip inandığımla yaptığım arasında bir ilişki
yoktur.
SAĞLIKSIZ ORGANİZASYON
ÖZELLİKLERİ
1. SADECE EN ÜST SEVİYEDEKİ YÖNETİCİLER
AMAÇLARI BENİMSEMİŞTİR.
2. SORUNLAR GİZLENİR, SAPTIRILIR VEYA İŞ
DIŞI ORTAMLARDA TARTIŞILIR.
3. SORUNLARIN ÇÖZÜMÜNDEN ÇOK ŞEKLE ÖNEM
VERİLİR, RESMİYET VE NEZAKET ESASTIR.
4. ÜST SEVİYE YÖNETİM HER TÜR KARARI
KENDİSİ ALMAYA ÇALIŞIR.
5. LİDERLER KENDİLERİNİ YALNIZ HİSSEDERLER
SAĞLIKSIZ ORGANİZASYON
ÖZELLİKLERİ
6. ASTLARIN YARGI VE DÜŞÜNCELERİNE SADECE
GÖREVLERİ ÇERÇEVESİNDE SAYGI DUYULUR.
7. ŞAHSİ İHTİYAÇ VE DUYGULAR DİKKATE
ALINMAZ.
8. İŞBİRLİĞİ YERİNE REKABET ESASTIR.
SORUMLULUK ALANLARI KISKANÇLIKLA
KORUNUR VE GÜVENSİZLİK ESASTIR.
BİRBİRİNİ ÇEKİŞTİRME YAYGINDIR VE LİDER
BUNU HOŞ GÖRÜR.
SAĞLIKSIZ ORGANİZASYON
ÖZELLİKLERİ
9. KRİZ ANINDA BİRBİRİNİ SUÇLAYARAK
SORUMLU ARANIR.
10.ÇATIŞMALAR SAKLANIR VE UZATILIR.
11.ÖRGÜTSEL ÖĞRENME YOKTUR. HERKES KENDİ
HATALARI İLE ÖĞRENİR.
12.İLİŞKİLER SAMİMİYETSİZ VE BİREYSEL İMAJ
OLUŞTURMAYA YÖNELİKTİR.
13.ÇALIŞMA ORTAMINDA İSTEKSİZLİK VE
GÜVENSİZLİK VARDIR. GİZLİ KORKULAR
VARDIR, DAVRANIŞLAR KAYITSIZ VE
UYSALDIR.
SAĞLIKSIZ ORGANİZASYON
ÖZELLİKLERİ
14. LİDERLER, KENDİLERİNİ ORGANİZASYONUN
TEK HAKİMİ GÖRÜR.
15. HER ÖNERİ İÇİN AŞIRI HAKLI NEDENLER
ARANIR.
16. RİSKİ AZALTMAK İÇİN YENİ FİKİRLERDEN
VAZGEÇİLİR.
17. “HATA YAPAN CEZASINI ÇEKER” DÜŞÜNCESİ
YAYGINDIR.
18. BAŞARISIZLIKLAR ÖRTBAS EDİLEREK,
TARTIŞILMAZ.
SAĞLIKSIZ ORGANİZASYON
ÖZELLİKLERİ
19. YENİLEŞMEYİ ÖNLEMEK İÇİN KURALLARA
SIĞINILIR.
20. GELENEKLER TEK ÇÖZÜM YOLUDUR VE YENİ
DÜŞÜNCELER YAYGINLAŞMAZ.
21.GEMİYİ KURTARMAK SADECE KAPTANIN
SORUMLULUĞUDUR.
22.STANDARTLAR GÜNLÜK BELİRLENİR VE UZUN
VADELİ KONULAR ERTELENİR.
SAĞLIKLI ORGANİZASYON
ÖZELLİKLERİ
1. AMAÇLAR PAYLAŞILIR VE BAŞARIYA YÖNELİŞ
VARDIR.
2. ZORLUKLAR RAHATLIKLA VE İYİMSERLİKLE
İFADE EDİLİR.
3. SORUN ÇÖZME SÜRECİ YAPICI VE FAYDACIDIR.
4. HER KONUDA TAKIM ÇALIŞMASINA YÖNELİŞ
VARDIR.
5. FARKLI FİKİRLERE SAYGI DUYULUR.
6. ELE ALINAN SORUNLAR, PERSONELİN
İHTİYAÇLARINI GİDERMEYE DE YÖNELİKTİR.
SAĞLIKLI ORGANİZASYON
ÖZELLİKLERİ
7. REKABET KIRICI DEĞİLDİR VE SERBEST
İŞBİRLİĞİ ÖZENDİRİLİR.
8. KRİZ ORTAMINDA BİRARAYA GELİNİR.
9. PROFESYONEL DAVRANIŞLAR HAKİMDİR VE
DEĞER VERİLİR.
10. İŞBAŞINDA ÖĞRENME AĞIRLIKLI MESLEKİ
EĞİTİM ESASTIR.
11. ELEŞTİRİLER GELİŞMEYE YÖNELİKTİR.
12. İLİŞKİLER DÜRÜST VE DESTEKLEYİCİDİR.
SAĞLIKLI ORGANİZASYON
ÖZELLİKLERİ
13. ASTLAR, LİDERLERİNDEN ETKİLENMİŞTİR VE
KATILIM VARDIR.
14. LİDERLER, YÖNETİM TARZLARINI VE
ÖNCELİKLERİNİ DEĞİŞTİREBİLECEK ESNEKLİĞİ
GÖSTERİRLER.
15. HERKES, ORGANİZASYONUN ÖNCELİKLERİNİ,
İHTİYAÇLARINI VE İLKELERİNİ BİLİR VE
BENİMSER.
16. RİSKE GİRMEYE DEĞER VERİLİR.
17. HATALARDAN DERS ÇIKARTMAK İÇİN AÇIK VE
SAMİMİ TARTIŞMALAR YAPILIR.
SAĞLIKLI ORGANİZASYON
ÖZELLİKLERİ
18. DÜZEN İLE YENİLEŞME BİR ARADA VARLIĞINI
SÜRDÜRÜR.
19. HERKES, KURULUŞU İYİLEŞTİRECEK ÖNERİLER
GETİRMEYE ÇALIŞIR.
20. GEMİYİ KURTARMAK HERKESİN GÖREVİDİR
ANLAYIŞI HAKİMDİR.
21. STANDARTLAR YÜKSEKTİR VE BUNLARA
ULAŞABİLMEK GURUR
KAYNAĞIDIR.
İnsanları hor gören, lanetlenen lider,
İnsanlara saygı duyan, iyi lider,
İnsanlara “biz başardık” dedirten, büyük liderdir
Lao Tsu
Fig. 1.1: Identifying a Company’s Strategy
Microsoft’s Business Model
Employ a cadre of highly skilled programmers to develop proprietary
code; keep source code hidden from users
Sell resulting OS and software packages to PC makers and users at
relatively attractive prices to achieve a 90% or more market share
Most costs in developing software are fixed; variable costs are small;
once break-even volume is reached, revenues from additional sales
are almost pure profit
Provide modest level of technical support to users at no cost
Rejuvenate revenues by periodically introducing next-generation
software with features inducing PC users to upgrade their operating
systems
Red Hat’s Business Model
Rely on collaborative efforts of volunteer programmers to create the
software
Collect and test enhancements and new applications submitted by
volunteer programmers for evaluation and inclusion in new releases
of Linux
Market upgraded and tested family of Red Hat products to large
companies, charging a subscription fee that includes 24/7 support
within 1 hour in 7 languages
Make source code open and available to all users
Capitalize on specialized expertise required to use Linux by
providing fee-based training, consulting, software customization, and
client-directed engineering to Linus users