Liderlik ve Yönetim

Prof. Dr. Servet ÖZDEMİR https://twitter.com/servetozdemir87

Kendilerine ait hiçbir hayali olmayanlar, sizin hayallerinizi de göremezler.

J. Doran, J. Maxwell

2

Geleceğin Adı

Geleceğin birçok adı vardır: Zayıf biri için ulaşılmaz, Korkak biri için bilinmeyen, Yürekli biri için ise fırsat tır.

Büyük Amerikan imalat fabrikalarından birinin yönetim kurulu üyeleri kâr ve zarar hesaplarını incelerken, fabrika müdürünün aylığına takılmışlar ve bu ücretin yüksek olduğunu düşünmüşler. İçlerinden iki kişi seçerek fabrika müdürü denen bu adamın neler yaptığını bir görmelerini ve ondan sonra bu konuda karar verilmesini kabul etmişler.

İki kişilik heyet bir sabah sessizce fabrikaya gitmiş ve fabrika müdürünün odasına girmiş. Gördükleri manzara şu olmuş: Fabrika müdürü elinde kahve fincanı,ağzında purosu, etrafa halka dumanlar yaymakla meşgul. Masanın üstünde ne bir dosya, ne bir kağıt hiç bir şey yok. Bir müddet kendisi ile oradan buradan konuşan heyet üyeleri bu müddet zarfında müdürün hiç bir işle meşgul olmadığını ve yalnız bir kaç basit telefon konuşması yaptığını görmüşler .

Heyet aldığı intibadan memnun İdare Meclisine fabrika müdürü denilen zatın yanında bulundukları üç küsür saat zarfında hemen hemen hiçbir şeyle meşgul olmadığını ve bu bakımdan böyle basit bir iş için verilen yıllık 100.000 dolardan en aşağı üçte iki nispetinde bir tasarruf sağlanabileceğini söylemiş. Tabii fabrika müdürü bu indirmeye razı olmamış, işten ayrılmış.

Yeni maaşla çalışmayı kabul eden bir çok istekli arasında bir zat yeni fabrika müdürü tayin edilmiş. Üç aydan sonra idare meclisine gelen imalat istatistiklerinde az, fakat dikkati çekecek kadar bir düşme başlamış, fabrika müdürü yenidir, tabii bu kadar acemilik olur demişler. Altıncı ayın sonunda üretim ve kar istatistik eğrisi bir hayli düşmüş. Hatalı üretim miktarı ise artmış

Eski heyet azaları yeni fabrika müdürünü odasında ziyaret etmişler. Adamcağız kan-ter içinde, bir elinde telefon, öteki eli evrak imzalamakla meşgul, başıyla gelenlere oturmalarını işaret etmiş. Gelen giden o kadar çok ki, adamla doğru dürüst konuşmaya bile imkan olmamış. Fakat heyetin kanaati şu olmuş; böyle canla başla çalışan bir adam başta olduğu müddetçe işlerin düzelmemesi için hiçbir sebep yoktur, biraz daha bekleyelim.

Sene sonu gelmiş, her zaman kâr eden fabrikanın bilançosu zararla kapanınca idare meclisi azaları birbirine girmişler ve işi yeniden incelemeğe başka bir heyeti memur etmişler. Yeni heyet, müdürün odasına değil, fabrikaya gitmiş ve iş başında bekleyen insanlar görmüş, sebebini sormuş aldıkları cevap şu: Hususi bir döküme başlayacağız, fabrika müdürü ben gelmeden başlamayın dedi, biz de bekliyoruz, her halde elektrik atölyesinden bir türlü ayrılmaya vakti olmadı.

O sırada gözleri, yaşlı bir ustabaşına ilişmiş, adamı şöyle bir kenara çekmişler ve fabrikanın eskiye nazaran daha fena çalışmasının sebeplerini sormuşlar. Yaşlı ustabaşı içini boşaltmak ihtiyacını uzun zamandır hissetmiş olacak ki: Baylar demiş, eski müdürümüz teferruatla uğraşmaz, ileriye ait planlar yapar, işi bize bırakır, biz de normal zamanlarda onu rahat bırakırdık. Ani, içinden çıkamayacağımız olağanüstü bir problemle karşılaştığımız zaman ancak ona başvururduk ve o zaman da bilirdik ki, o bizim bu sorunumuzu çözecek.

O hakiki fabrika müdürü idi. Güler yüzlü idi, purosunu içer, bizle şakalaşır, fakat hepimiz için düşünürdü. Şimdiki müdür de çok dürüst, iyi niyet sahibi, hatta çok daha çalışkan bir adam. Fakat o hiçbirimize inanmıyor, her işin kendisi tarafından görülmesini istiyor. Yani o, bizim yerimize ustabaşılık yapıyor, tabii biz de amele çavuşu mertebesine düşüyoruz, haydi neyse buna da aldırmayalım, ama fabrika müdürlüğü boş kalıyor. Elinde purosu,ileriyi görmeğe çalışan, tedbir alan, düşünen adamın yerinde kimse yok.

Eski fabrika müdürünü tekrar oraya getirmek isteyen idare meclisi, bir senelik acı tecrübesinden sonra 100.000 yerine 150.000 dolarla onu ancak gelmeye razı etmiş.

* Bu olay; Nüvit Osmay'ın "İnsan Mühendisliği“ kitabından alınmıştır

.

Yöneticilik güç bir sanattır. Öyle bir sanat ki, eseri gözle görülmez ve ölçülmesi de ancak mukayeselerle ve senelerin tecrübeleriyle biraz mümkün olabilir. Onları ,yalnızca zaman ve o müessesenin çalışanları değerlendirebilir. Onun için günlük takdir bekleyenlerden bu sanatın sanatçısı çıkmaz.

Çağdaş Yönetici;

•

Astlarına değer veren, onlara güvenen, yetki aktarandır.

•

Astlarınca güvenilendir.

•

Gereksiz ayrıntıya girmeyendir.

•

Düşünen, planlayan, hedef koyan ve çalışanlarını o hedefe yönlendirendir.

•

İşini ve işyerini sevendir.

•

Astlarının işini sevmesini sağlayandır.

•

Çalışanlarına bir takım oldukları ruhunu verebilendir, takım çalışması yapabilendir.

Yönetsel bec

.

(Vizyon)

İletişim bec .

( İ nsan İ liş) Üst kademe Orta kademe İlk kademe

Yönetici Yeterlik Alanları

Teknik bec.

• • • “Sezgisel ve analitik düşünceyi tümüyle kullanarak yaratıcı olmaktır”, “İnsanları, belli bir amacı gerçekleştirmek için uzmanlık, empati gibi aktif, önemli birbiriyle bütünleşen davranışlar sergileyerek etkilemektir”.

“Amaç, kültür, strateji, temel kimlikler ve kritik süreçler gibi örgütü var eden akılcı ve iyi düşünülmüş eylemleri yönetmek, geleceği yaratmak ve ekip kurmaktır”

Liderlik

• • • • Özellikler yaklaşımı ; liderlik daha ziyade kişisel özelliklerle açıklanmaya çalılışılıyor.

Davranışsal yaklaşımlar ; liderin neyi nasıl yaptığına odaklanılıyor; liderliğin Allah vergisi değil öğrenilmiş bir davranış olduğu düşünülüyor. Durumsal yaklaşımlar kazanıyor.

; değişik durum veya şartların değişik liderlik tiplerini zorunlu kıldığını varsayıyor. Liderin kişisel karakteristikleri, liderin izleyenlerin kişisel karakteristikleri, grubun karakteristikleri, örgütün yapısal karakteristikleri önem Çağdaş yaklaşımlar ; karizmatik liderlik, dönüştürücü liderlik, etkileşimci liderlik, vizyoner liderlik.

Liderlik Yaklaşımları

• • Liderlik, kendimize ve diğerlerine güç vermektir.

Bir lider olarak, takımınızın ve bireylerinin siz onlara ATEŞ vermeden IŞIK vermeyeceğini bilmelisiniz. Siz kendiniz motive olmadıkça başkalarını asla motive edemezsiniz.

• Lider; “geleceği yaratmak ve karmaşıklığı

yönetmek için ekipler kuran, ve bu ekipler marifetiyle örgütü etkileyen ve yönlendiren, değişime ve gelişime inanan ve bunu örgütünde uygulayabilen vizyon ve misyon sahibi kişidir.”

Liderlik

•

Liderlik üç boyuta sahiptir:

“Dingin ışığıyla pek çok saf cevher adeta Okyanusun uzak karanlık mağaralarında yiter, Kimseyi görmeden açan pek çok çiçeğin, Kokusu kuru havada biter.

”

Thomas Gray

LİDERLİK EYLEM ÇEVRİMİ

Örgütlerin ihtiyaç duyacağı liderlerin özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:  İyi lider, bir mizah anlayışına, hayatın hafif yanlarına sağlıklı bir saygı gösterme becerisine sahiptir,  Lider, karşısındaki insanlara saygı ve sevgiyle davranır,  İyi lider, kendisine, eşine ve öteki ilgi alanlarına zaman ayırır,

 Başarılı lider, ekip üyelerini tanır, kendi güçlü ve zayıf yönlerini tanır,  Lider, coşku yaratır,  Lider, eylemin sorumluluğunu taşır,  Lider, övgü dağıtır,  Lider, beklentiler oluşturur,  Lider, sorumluluk alır.

 Değişim zor iştir: Değişime önderlik etmek, aynı anda iki işi birden yapmak, örgütü bugünden ve yarından geçirmek demektir.

 Liderlik değerlerle başlar: Bir örgütün özünü, paylaşılan değerler ifade eder. Bu değerler, beklentileri birleştirir, dönüşüm ve gelişim için zemin hazırlar.

Değişime önderlik etmenin kuralları



Entelektüel olan fiziksel olana önderlik yapar:

Stratejik liderliğin yürütülmesindeki en önemli aşama, liderin ve ekibinin derinlemesine düşündüğü, gelecekle ilgili entelektüel bir çerçevenin oluşturulduğu aşamadır.

Gelecek hayali, ilk önce liderin zihninde gerçekleşir sonra örgüt çapında görüşülür.

 İnsan yetiştir: Yarının ortamında büyüyüp gelişecek örgütlerin asıl potansiyeli insandır. Bu yüzden örgütler insan yetiştirerek geleceğe yatırım yapmalıdır.



Liderlik bir ekip oyunudur.

 Sürprize hazır ol: Geleceği yaratamayan liderler, geleceği öngöremeyenlerdir.

değerlendirerek, aksilikleri Başarı, aşarak, olanakları beklenmeyenin üstesinden gelerek elde edilir.

 İyinin de iyisi vardır: Örgüt başarıya ulaşınca duraklamamalıdır. Kendinden iyiler mutlaka olacaktır.

Örgütler değişen koşullara paralel olarak çıtalarını sürekli yükseltmelidir.



Eylemden öğren.

Liderlerin görevi, kendilerinden sonra örgüte liderlik edecek insanları yetiştirmektir ve buna örgütlerin gelecekte yansıtmasını istedikleri değerleri vermekle başlarlar. Lider yetiştirmek, örgütün bugününü ve yarınını kazanma yeteneğini güçlendirmek demektir. Lider yetiştirmek, geleceğe temel atmak demektir .

Örgütler otomobillere benzer.

Yokuş aşağıya olmadıkça kendi başlarına yol alamazlar. İşleyebilmeleri için insana ihtiyaç duyarlar.

Liderliği anlamak için doğrudan gözlenebilir şeylerin ötesine geçmeliyiz.

 Örgüt içi ve sosyal dinamikleri,  Lider ile takipçileri arasındaki karmaşık oyun alanını,  Örgütlerde bireylerin, çiftlerin ve grupların davranışlarını etkileyen psikodinamik süreç ve yapıları, dikkate almalıyız.

3 tür lider vardır: -Kuralları benimseyenler, - Kuralları yapanlar,

- Kuralları kırıp atanlar.

Olağandışı başarıları olağan yöntemlerle elde edemeyiz.

Kural yıkanlar, risk alır. Ancak ortaya koydukları çabayla probleme çözüm üretmekle kalmaz, problemi yeniden tanımlarlar.

İstikrar------------------- sürekli değişim Ulusal Yönelim--------- küresel yönelim Hiyerarşik------------ şebeke yönelimli (kendi kendine örgütlenebilen alt gruplar) Bağımlılık------------ Karşılıklı bağımlılık

Yeni Örgütsel Paradigma

1)Çatışmadan Kaçınma 2) Astlara Zorbalık Etme 3) Mikroyönetim (detayda boğulma)

Liderlikte Davranış Bozukluğu Kalıpları

4) Manik Davranış ( Liderin yoğunlukla içe dönük düşünmesi) Lider, aynaya değil dışarıya bakmalıdır.

5) Erişilebilir Olmamak 6) Oyun oynama: Övgü yukarıya, kötülük aşağıya gider.

Yerlerine geçebilecek kişiyi kıskanırlar.

Liderlikte Davranış Bozukluğu Kalıpları

Sahip olduğumuz hiçbir ilişki yeni değildir.

Eski ilişkilerimizi tekrar tekrar yaşarız . (Çocukluktan beri) İnsanlar, çocukluklarından kalma bazı ilişki kalıplarını zaman ve mekan farklı olmasına rağmen devam ettirmektedir.

Bazı insanlar, kendilerini yansıtmak, duymak istedikleri türden şeyleri geribildirim olarak vermeleri için başka insanlara ihtiyaç duyarlar.

Aktarım Hastalığı (padişahım çok yaşa)

Hiyerarşik durumlarda, insanlar kendi üstlerindeki kişilere onların duymak istediklerini düşündükleri şeyleri söyleme eğiliminde olurlar.

‘’Ben sözümü bitirene kadar evet demeyin’’ ‘’ Sizin görüşünüzü öğrenmek istersem size onun ne olduğunu söylerim’’ Ünlü Sinemacı Samuel Goldwyn

360 derece geribildirimler Yapıcı diyalog Çalışanlara emniyetli bir ortamda dürüstlüğü uygulama şansı vermek

Aktarımdan Kaçınmak

“Liderin bir tek tanımı vardır. Takipçisi olan liderdir”. P.DRUCKER

Liderlik Tanımları

“Liderlik

etkileme

dir- ne eksik ne fazla.”

John C Maxwell

Eğer eylemleriniz diğerlerine; daha fazla hayal etmek için daha fazla öğrenmek için daha fazla yapmak için & daha fazlası olmak için ilham veriyorsa , siz bir LİDERSİNİZ.

“Liderlik kendini bilmenin fonksiyonudur, liderlik kendi potansiyeline ve vizyonuna güvenerek meslektaşları ile dürüstlük temeli üzerine kurulu iletişim becerisidir.”

Warren Bennis

Liderlik

• İnsanları bir amaç etrafında etkilemek ve uyum içerisinde çalışmaları için yöneltmektir. Liderler bunu, değerler, etik, karakter, bilgi ve beceri ile başarabilirler.

• LİDERLİK Liderlik bir tek işlevden fazlasıdır; düşünme, kavrama ve davranmanın tümünü kapsar. • Liderlik bireyin dünyayla bağlantı kurma biçiminin kişisel ifadesidir. Uygulanan tek bir model veya kullanılan tek bir araç herkeste aynı sonucu yaratmaz.

Başkalarının ne düşündüğüne fazla kafa yoruyorsun. Ama bilsen ki başkalarından kabul ve hürmet görmeyi ne kadar çok arzu edersen, onların tenkit ve dedikodularına da o kadar takılırsın.

• “Liderliği incelemede benim başlıca hedefim insanı örgüte yeniden getirmektir. İnsan faktörüne olan ihtiyaç aşikar olmakla birlikte, örgütlerle ilgili araştırmaların büyük bir kısmı bu örgütlerdeki başlıca aktörler olan insanları şaşırtıcı ölçüde ihmal etmektedir. Bir çok örgüt uzmanı yapılara ve sistemlere insanlardan daha fazla öncelik tanıyor. Örgütler dünyasında genel olarak pozitivizm ve nesnellik hüküm sürüyor”.

Liderliğin Gizemi. Manfred de Vries

Prof. Dr. Servet ÖZDEMİR

• HER KARMAŞIK PROBLEMİN BASİT BİR ÇÖZÜMÜ VARDIR.

Mark Twain

• • Hangisi sizi daha çok etkiliyor?

Yönetici deyince aklınıza ne geliyor?

Lider, Yönetici?!

LİDERLİK • Örgütün vizyonu, misyonu ve temel amacını belirlemek ve uygun stratejiler yaratmaktır. YÖNETİCİLİK • Liderin yarattıklarını uygulayarak arzu edilen sonuçlara varmaktır.

LİDERLİK

“İnsanları ve sistemleri anlamlı bir etki bırakmak ve amaçlara ulaşabilmek için pozitif bir şekilde etkileyebilmedir.

Liderlik

• • • • • • Kendine, diğerlerine, örgüte, örgütün misyonu ve çalışmalarına saygı Örgüt ve takıma sadakat Başkalarına hizmete bağlılık Dürüstlük ve doğruluk Tevazu ve içtenlik Cesaret ve kararlılık Liderler belli karakter özelliklerine özen göstererek güçlü örgütler inşa edebilirler:

• • • • • • İnsanlara araç değil amaç olarak bakılmalıdır İnsanların özgürce seçimlerine saygılı olunmalıdır İnsanlar eşit haklara sahiplerdir ve onların istekleri de eşit değerdedir İnsanlar eşit derecede sorumluluk sahibi olmalıdır En üst düzeyde yarar ile insanları eşit düzeyde önemseme arasında bir denge oluşturulmalıdır Amaçlar kararların yönünü belirlemelidir Etik kararlar verirken dikkate alınacak ölçütler:

• • Dışa veya içe dönüklük: bireyin başkaları ile ilişki kurma arzusu ve arzulama derecesi, arkadaş canlısı, konuşkan, her yönü ile sosyal olma isteği.

Kendi kendine yeten, konuşkan olmayan, kapalı.

Liderlik ve Bireysel Özellikler

Risk Alan /Riskten Kaçan Kaderci kendine güvenen Kişilik Özellikleri Aceleci, agresif, yavaş, sakin Kendini beğenen, beğenmeyen

Yeniliğe açıklık Dışa veya içe dönüklük

Kişilik

Dengelilik Uyumluluk Bilinçlilik

Geleceği görebilen Kendini sorgulayan ve geliştiren Etkili Yönetici Vizyon yaratabilen Çalışanları güçlendiren Etkili Lider Belirsizlikle baş edebilen Esnek olabilen Cesur kararlar alabilen Başkalarını etkileyebilen İyi ilişki sahibi

• Yaradan’ı hangi kelimelerle tanımladığımız, kendimizi nasıl gördüğümüze ayna tutar. Şayet Tanrı dendi mi öncelikle korkulacak, utanılacak bir varlık geliyorsa aklına, demek ki sen de korku ve utanç içindesin çoğunlukla. Yok eğer, Tanrı dendi mi evvela aşk ve şefkat anlıyorsan, sende de bu vasıflardan bolca mevcut demektir.

Kural 1

• Çalıştığınız yerdeki yöneticilerinin temel vizyonları nedir?

Meydan Okumalar

• Kuzuyu tek başına bıraktın mı kurt olup çıkar • Canım pahasına savunurum canı; yeminimdir karıncaya dahi kıyamam. Kuş görsem Süleyman gelir aklıma; balık görsem Yunus. Kollamaktır vazifem, yaşatmaktır.

• • Yoksa siz hep bir avuç Turhal’lı mısınız? Mesleki yön olmadan, sosyal, ekonomik ve toplumsal olarak çok mu birbirinize benziyorsunuz?

Bu işe duygular karışsın mı?

Ortak Aklınız Ne Diyor?

• Başkalarının ne düşündüğüne fazla kafa yoruyorsun. Ama bilsen ki başkalarından kabul ve hürmet görmeyi ne kadar çok arzu edersen, onların tenkit ve dedikodularına da o kadar takılırsın

• Hak yolunda ilerlemek yürek işidir, akıl işi değil. Kılavuzun daima yüreğin olsun, omzun üstündeki kafan değil. Nefsiniz bilenlerden ol, silenlerden değil!

Kural 2

• Aklın kimyası ile aşkın kimyası başkadır. Akıl temkinlidir. Korka korka atar adımlarını. “Aman sakın kendini” diye tembihler. Halbuki aşk öyle mi? Onun tek dediği: “bırak kendini, ko gitsin!” • Akıl kolay kolay yıkılmaz. Aşk ise kendini yıpratır, harap düşer. Halbuki hazineler ve defineler yıkıntılar arasında olur. Ne varsa harap bir kalpte var.!

Beşinci Kural

• Yapın, edin, buyruğumdur…

Yöneticinin dili nasıl?

• Şu dünyadaki çatışma, önyargı ve husumetlerin çoğu dilden kaynaklanır. Sen sen ol, kelimelere fazla takılma. Aşk diyarında dil zaten hükmünü yitirir. Aşık dilsiz olur.

“21. yüzyılın cahil insanı okuyup yazamayan değil; öğrenemeyen ve yeniden öğrenemeyen insan olacaktır.” –Alvin Toffler

Genç bir adamın aklını çelmenin en emin yolu ona kendisi gibi düşünenlerden çok, farklı düşünenlere saygı göstermeyi öğretmektir.” – Nietzche

KESİNTİSİZ BİR SÜREÇ

• • • • Değişmeye hazır mısınız? Siz değişince başkaları da değişir mi? Yoksa sizi birileri değiştirmeli mi?

“Vur de vuralım, öl de ölelim” “Sarı saçlım mavi gözlüm bir daha gel Samsun’dan” Düşünmek, kendinize sorular sormak ne sıklıkta yaptığınız bir eylemdir?

• • • • • • Bu gün ne öğrendim?

Öğrendiklerimi nasıl kullanacağım?

Bu proje ne kadar başarılıydı?

Sonucu geliştirmek için farklı ne yapılabilirdi?

Niçin böyle tepki verdim?

Başka neyi öğrenmeye ihtiyacım var?

Değişim bireyden başlar!

Warren Bennis

 “Liderlik tıpkı güzellik gibidir –tanımlanması zordur, ama karşılaşıldığında hemen anlaşılır.”      Ken Blanchard “liderlik amaçsız gezinmek değil, nereye gittiğini bilmektir” “Yolunda yürüyen bir yolcunun yalnız ufku görmesi yetmez, ufkun ötesini de görmesi gerekir” Atatürk Mary Parker Follet “Liderlik her yerden gelebilir. Lider durumu bütün olarak kavrama ve herkesi ortak amaca hizmet edecek şekilde örgütleme becerisidir”

• Kuruluşlarda liderlik açığa çıkarılırsa, o zaman takipçiler hem oynayacak bir role sahip olur, hem de öğrenme ve gelişme sürecine katılabilir. Rol almak edilgen biçimde arkaya yaslanıp oturmak ve ne yapılacağına karar vermek için “lideri” beklemek değildir. Dinamik bir iştir.

Warren Bennis

• • Vizyona dikkat etme Vizyonu anlatma • • Güven oluşturma Kendine ve başkalarına saygı gösterme ve risk alma.

“Kendinizi ifade etmek inkar etmekten daha kolaydır ve aynı zamanda çok daha tatmin edicidir”.

Jim Kouzes ve Barry Posner

     Sürece meydan okuma -imkanları araştırma, denemeler yapma ve hassas riskleri üstlenme davranışlarını gerektirir.

Paylaşılan bir vizyonu aşılama: bir gelecek vizyonu oluşturma ve takipçilerin desteğini sağlama Başkalarını eyleme geçirme: işbirliğini teşvik etme ve takipçilerin kişisel gelişmelerini destekleme Gidilecek yolu modelleme: Örnek olma ve işleri adım adım tamamlamaya odaklanma.

Yüreklendirme: takipçilerin katkısını takdir etme ve onların başarılarını kutlama.

21.yy. da ihtiyaç duyulan liderler:

1-Geniş bir bakış açısına sahip ve gördükleri ile öğrendiklerini birbirine bağlayabilen, 2-Değerler ve vizyondan faydalanarak örgütünün stratejik mimarisini oluşturabilen, 3- Hızla karar verebilen, atik, çevik ve cesur, 4- Kararlı ve azimli, 5- İnsanları etkileme ve esinlendirme gücüne sahip, 6- Hem başarıdan hem de başarısızlıktan öğrenmesini bilen,

21.yy. da ihtiyaç duyulan liderler:

7- Astlarına öğretebilen ve onları geliştiren, 8- Örgütün insani boyutunu merkeze alabilen, 9- Teknoloji ile yakından ilgilenen, 10- İletişim becerilerine vakıf, 11- Yönlendirme ve yöneltme becerilerine sahip, 12-Beklentiler oluşturabilen ve sorumluluk alabilen kimselerdir.

  Bulunduğunuz kuruluşta liderlik nasıl algılanıyor? ……………….. ……………………………………..

İnsanlar ne yapmaları gerektiğinin kendilerine söylenmesini mi bekliyor, yoksa gelecekleri ile ilgili kararlara katılıyorlar mı?

Sizde nasıl?

Daha önce yaptıklarımızı sürdürdüğümüz sürece hiçbir şey değişmez. Liderliği geliştirmek kendimizle başlar.

İnançlar

   İnançlar değişmeden davranışlar değişmez.

Uygulamak bir yana, liderlik hakkındaki inançları ve anlayışı değiştirmek kolay değildir. Günü görevlerle doldurmanın veya bireylerin öğrenmesini değil, performansını ölçmenin daha kolay olmasının nedeni de budur.

Liderliği ifade etmek konuma ve güce değil, güvene ve ilişkilere dayanır .

Türk kültüründe;

"

reis

", "

bey

", "

baş

", “

rehber

”, "

başkan

", "

önder

", ”

örnek kişi

”, "

kurtarıcı

"

" milli kahraman “ “patron”

kavramları ile ifade edilen liderliğin anlamlı bir yeri vardır.

Türkiye’de Liderlik

"

Bir baş ol da, istersen soyulmuş soğan başı ol ", " At binicisine göre kişner ", " Kurumlar başlarına göre şekillenir ", " Kurumun başı ne ise, astı da odur ", “ Ön tekerlek nereye giderse, arka tekerlek de oraya gider ”, " Balık baştan kokar "

Türkiye’de Liderlik

TÜRKİYE’DE LİDERLİK

kurumsal itaat kültürü “

liderlik davranışları ”

“ Korku kültürü ” de bu atmosferi desteklemektedir.

demokratik olmayan bürokratik ve otokratik yapısı ülkemiz insanlarında liderlik düşüncesini köreltmektedir .

83

TÜRKİYE’DE LİDERLİK "tek tipleşmesi", "elalem" (herkes) gibi olması", "taşkınlık yapmaması", "sıradan ayrılmamasını” “sürüden ayrılanı kurt kapar” "Homojen", "cemaatçi" ve "kollektivisit" karakter taşıyan Türk kültür ortamında "

sivri olmamak", "sivrilmemek", "eski köye yeni adet getirmemek"

ve "

başına iş açmamak"

teşvik edilmektedir.

“Uzarsan asarlar, kısa kalırsan basarlar”, “Uzarsan yel alır, kısa kalırsan sel alır” 84

• • • • Kendini değerlendirme İletişim Yeterlilik (beceri) Bilgi (Knowledge)

Liderliğin Gelişimi

       Öncülük Güdüsü Başarı İnancı Sorumluluk Algısı Özgüven Gerçekçi İyimserlik Olumlu Yaklaşım Pes Etmemek

Liderlik Psikolojisi

Başkalarını Anlamak ve Liderlik

           Duygularınızı kabul etmek diğerlerine hislerinizi söylemek Pozitif ve yapıcı bir yaklaşım geliştirmek Ötekilerin neler hissettiği anlamak Ötekileri desteklemek Gelmiyorsa başkalarından kendiniz için yardım istemek Zor meseleleri tartışmak için zaman yaratmak; bu sorunlar etrafındaki duyguları anlamak Başkalarına yardım için gönüllü olmak Meseleleri ayrıntılı tartışmaya zaman ayırmak Diğer insanların kaygılarını dinlemek Değişime ve uyum sağlamaya hazır olmak Anlamak için sorular sormak

• • • Negatif düşüncelerinizi pozitif düşüncelerle değiştirin Dikkatinizi kişiye değil eyleme yönlendirin Etkin iletişim kurun

Negatif-Pozitif

•

Organizasyon

•

Ortak Hedef Belirleyebilmek

•

Temsil Edilme

•

Gelişim

•

Sonuca Varmak

LİDER NEDEN GEREKLİDİR?



Liderlik Yolculuğuna Hazır mısınız?

Liderlik potansiyeline sahip olduğunuzu düşünüyor musunuz?

 Potansiyelinizi geliştirmek istiyor musunuz? Cevabınız evet ise: Kendinizi tanıyın, kendinizi tanımak için resminize bakın.

Gerçekten göründüğünüz gibi mi? Yoksa daha iyi olabilir miydi?

Deneyimleriniz ve yaptıklarınız neler? Neler öğrendiniz? Neler yaptınız? Yaptıklarınız liderlik potansiyelinize nasıl katkı sundular?

Liderlik

• • • Sorumluluk almak Cesareti Harekete geçmeyi Gerektirir.

APTAL ATA BİNMİŞ AĞA OLDUM SANMIŞ KÜLLÜĞE KAR YAĞMIŞ DAĞ OLDUM SANMIŞ İLERZİK GÜL AÇMIŞ BAĞ OLDUM SANMIŞ Anonim İç Anadolu

Prof. Dr. Servet ÖZDEMİR

• • • • • • • • Dürüst olmalıdır.

Kendi yetenek ve bilgisinin farkında olmalıdır.

İşinde uzman olmalı ve işleri basitleştirmelidir.

Açık bir vizyon ve değerler sistemine sahiptir.

Misyon ve hedefler arasında uyum sağlamalıdır.

Değişimi desteklemelidir.

Liderliği ayrıcalık olarak algılamamalı sorumluluk olarak görmelidir.

İzleyicilerin güvenini kazanmalıdır.

ETKİLİ LİDERLERİN ÖZELLİKLERİ (1)

• • • • • • • Yetişmiş insan gücünün işletmenin en önemli kaynağı olduğunu bilmelidir.

Grup üyelerini iyi tanımalı ve onlara güvenmelidir.

İnsanların bir birinden farklı olduğu gerçeğini kavramalı ve insanların yetenek ve güçlerini dikkate alarak farklı davranabilmelidir.

İnsanlara saygılı olmalı ve onlarla birlikte çalışmaktan heyecan duymalıdır.

Önce kendini ve sonra da astlarını motive edebilmelidir.

Yapmakta olduğu şeylere inanmalıdır.

Amaçlar doğrultusunda grubunu yönlendirebilmelidir.

ETKİLİ LİDERLERİN ÖZELLİKLERİ (2)

LİDERLİK BİLİNCİ NASIL OLUŞTURULUR?

• • • • • • • • Lider liderliğe önce kendinden başlar… Değerlerini, hayallerini, tutkularını, bağlarını sorgular.

Onlar hakkında düşünür.

Ardından düşündükleri hakkında düşünür.

Nasıl düşündüğünü ve niye öyle düşündüğünü düşünür… Tüm bağlardan, değerlerden kurtarır kendini.

Kendi tanımlar kendi değerlerini… Kendi iç değerleri, iç hayalleri, ona liderlik eder.

•

Tanrı bazen, ne usta bir kaptan olduğumuzu, bilmemizi ister, ve ne yazık ki, kaptanın ustalığı deniz durgunken anlaşılmaz.

SAKIN UNUTMAYIN!

İnsan sadece yaptıklarından değil, yapmadıklarından da sorumludur.



Liderler nazik olursa, halkları saygısızlığa cesaret edemez,



Liderler adil olursa, halkları serkeşliğe cesaret edemez,



Liderler güvenilir olursa halkları yalancılığa cesaret edemezler.

Konfüçyüs’e göre 98

Eğitim sistemimiz yeni yüzyıla hazır mı? Yeni yüzyılda bireylerden hangi bilgi ve becerilere sahip olmaları beklenmektedir?

Okul bireyin ve toplumun ihtiyaçlarına cevap verebilmekte midir?

DEĞİŞEN TOPLUM VE OKUL

Değişen Toplum ve Okul

Okul teorisi okulu yönetmek ve yaşatmak için hayati öneme sahiptir. Okullar aracılığıyla toplumdan uzak, içinde bulunduğu toplumun değerleri benimsememiş, topluma yabancılaşmış bireyler yetiştirmek mümkündür.

Benzer şekilde, ekonomik ve sosyal beceriler ile donatılmamış, toplumun ekonomik ihtiyaçları ve birey düşünülmeden yürütülen okul sistemleri de bireyi işsizliğe mahkûm edebilmektedir. Okul sistemlerinin temelini birey ve toplum oluşturmaktadır.

Sergiovanni'ye (1996) göre, okulu uygun düşünce ve tasarımlar daha önce ortaya çıkmış teoriler tarafından yönlendirilmektedir. Bu düşünce ve tasarımlar değişecekse okula ve okulun yaptığı işe daha uygun yeni teorileri ortaya koyarak başlanmalıdır. DEĞİŞEN TOPLUM VE OKUL

Değişen Okul ve Toplum

Okulda yapılan uygulamalar hiç bir eleştiriyle karşılaşmadan kesin doğrular olarak kabul edilmektedir. Okulda yapılan her şey daha önceden belirlenmiş kurallar doğrultusunda olagelmektedir. Bunu değiştirmek her zaman bize mantıklı gelen uygulamaları sorgulamamız anlamına gelebilir.

Drucker (1993) yıllar önce okulların emek-yoğun bir kurum olmaktan sermaye-yoğun bir kurum olma yolunda ilerlemeye başladığını ileri sürmüştü. O'na göre okullar yalnızca öğrencilere değil toplumun tüm kesiminden bireylere açık ve topluma hesap verebilen kurumlar olarak bir dönüşüm yaşamaktadır.

Okulların misyonu öğretim yapmaktır, fakat öğrenme artık ömür boyu sürecek bir faaliyet olarak algılandığı için okullarda ömür boyu öğrenme kavramına göre tekrar kurgulanmak durumundadır. Diğer bir ifadeyle, okulların "açık sistemlere" dönüşmesi günümüz koşullarında kaçınılmazdır.

Değişen Toplum ve Okul

Okul kurumunun bir tür güven krizi içinde olduğu ve okula ilişkin mevcut anlayışın işlevini yerine getirmede yetersiz kaldığı söylenebilir. Özellikle toplumun okulu sorgulama ve okulla ilgili uygulamalara daha fazla kulak verme eğilimi içine girmesi okul teorilerinin sorgulanması sonucunu doğurmuştur.

Her yıl öğrenci başarısına yönelik baskılar yoğunlaşmakta ve okuldan bu yönde beklentiler artmaktadır. Bu durum bir açmaza işaret etmekte ve yeni bir okul teorisinin gerekliliğini ortaya koymaktadır (Barth, 1990).

Eğitime ve Okula Yönelik Paradigmaların Karşılaştırılması Fabrika modelini karakterize eden unsurlar test kitapları, öğretmen merkezli eğitim, kâğıt ve kalemdi. Bilgi ve eğitimli insan kavramlarının anlamlarında yaşanan değişimler okul müfredatının yeninden tasarlanmasını gerekli kılmıştır (WTCE, 2012).

Eğitime ve Okula Yönelik Paradigmaların Karşılaştırılması Okuryazarlık bilgiye ulaşmanın çok ötesinde dijital, görsel, yazılı ve teknolojik kanalları kullanarak bilgiye ulaşmak, bilgiyi yaymak ve yeni durumlara uydurmak olarak ifade edilmeye başlanmıştır (AASL, 2007).

Eğitime ve Okula Yönelik Paradigmaların Karşılaştırılması Bilgi toplumunun temelinde eğitimli insan kavramı yatmakta ve bilgi toplumundaki anlamıyla eğitimli bir insanın nasıl öğrenileceğini bilen, öğrenimini ve bireysel gelişimini ömür boyu devam ettiren, diğer kültürlerin ve geleneklerin değerini bilen, gözlem, sezgi ve analiz yeteneğine sahip, küresel bir dünyada yaşamaya alışmış, farklı kültürlerde yaşamaya ve çalışmaya hazır bir birey olduğu ileri sürülmektedir (Drucker, 1993).

Eğitime ve Okula Yönelik Paradigmaların Karşılaştırılması Eleştirel düşünme, iletişim, farklılıklardan faydalanma, problem çözme, çatışmaları yönetme, olaylara farklı açılardan bakabilme, günlük ve daha geniş kapsamda gerçekleşen toplumsal olayları yorumlayabilme gibi becerilerin giderek daha fazla önem kazanması okul, eğitim, öğrenci, öğretmen, veli gibi kavramların yeni bir kurgu içinde düşünülmesi zorunluluğunu doğurmaktadır.

Eğitime ve Okula Yönelik Paradigmaların Karşılaştırılması Öğrenme ortam içinde gerçekleşen bir olgudur ve okul bu ortamlardan yalnızca biridir. Bireylerin öğrendikleri yer olarak okulun yeri artık eskisi kadar sağlam değildir.

Eğitime ve Okula Yönelik Paradigmaların Karşılaştırılması Ders programları öğrencilere yalnızca bilgi aktarma ya da öğrencileri ezbere zorlama anlayışı çerçevesinde değil, onların gerçek yaşam deneyimleri kazanmalarını sağlayan ve onları hayata hazırlayan bir çerçevede hazırlanmalıdır.

Eğitime ve Okula Yönelik Paradigmaların Karşılaştırılması Veliler okul süreçlerine daha fazla katılmak istemekte ve okula ilişkin başarı ve hesap verebilirlik yönündeki taleplerini artırmaktadır. Günümüzde eğitim, öğrenen merkezinde ele alınmakta ve eğitim kurumları da bu anlayışla kurgulanmaktadır (Çalık ve Sezgin, 2005).

Eğitime ve Okula Yönelik Paradigmaların Karşılaştırılması Öğretmenin rolünde bilgiyi öğrencilere aktarmaktan öğrencilere enformasyonu bilgiye, bilgiyi de bilgeliğe dönüştürme konusunda yardımcı olma ve öğrencilerle birlikte öğrenme yönünde bir değişim gerçekleşmesi gerekmektedir.

Eğitime ve Okula Yönelik Paradigmaların Karşılaştırılması Okulların "araştırma ve öğrenme kültürü" yaratacak bir şekilde yeniden yapılandırılması öğrenci ihtiyaçlarının karşılanması bakımından kritik bir rol oynamaktadır (WTCE, 2012).

Eğitime ve Okula Yönelik Paradigmaların Karşılaştırılması

Okulları değişime ve yeniden kurgulanmaya zorlayan en önemli etmenlerden biri de öğrenen profilinin değişmesidir.

Eğitime ve Okula Yönelik Paradigmaların Karşılaştırılması Sosyal medyanın güçlü etkisi, facebook, twitter ve internet bloglarının sosyal paylaşım kadar aynı zamanda birer öğrenme ortamı haline gelmesi ve alternatif okul arayışları, okulları öğrencilere hayat becerileri kazandırmak ve onları topluma hazırlamak bağlamında kendi işleyişlerini ciddi şekilde irdelemek zorunda bırakmıştır.

Eğitime ve Okula Yönelik Paradigmaların Karşılaştırılması

Okullar daha hayata dönük, daha esnek, öğrencinin biricikliğini kabul eden, hayat boyu öğrenme odaklı, öğrencide merak, ilgi, heyecan ve mutluluk uyandıran tarzda bir öğretim yapmak durumunda kalmaktadır.

Eğitime ve Okula Yönelik Paradigmaların Karşılaştırılması Araştırma yapabilme, Eleştirel düşünebilme, Bilgiye ulaşabilme, Eldeki verilere göre karar verebilme, Bilgi üretebilme, Bilgiyi yeni durumlara uyarlayabilme,

Eğitime ve Okula Yönelik Paradigmaların Karşılaştırılması    Bilgiyi paylaşma, Demokratik bir toplum içinde süreçlere etik ilkeler çerçevesinde katılım gösterme, Kişisel ve estetik açıdan kendini geliştirme günümüzde bireylerden beklenen niteliklerden bazılarıdır (AASL, 2007).

Eğitime Okula Yönelik Paradigmaların Karşılaştırılması • "Bugün eğer birinin size ne yapacağınızı söyleyeceği bir iş yapıyorsanız, o kişi o işi sizden daha ucuza yapacak birini bulacaktır".

• Seth GODIN

• Nasıl Bir Okul?

• Bilgi toplumunda okul daha karmaşık ve disiplinler arası bir kurum olmuştur.

• Okulun amaç ve işlevleri değişmiş ve okula yönelik beklentiler artmıştır.

• Öğretmen ve yöneticiler değişimden neredeyse asıl işlerini unutacak kadar çok söz etmektedirler.

• Yalnızca bir değişkeni (okul, öğrenci, öğretmen, veli, iş piyasası, devlet vs.) öne çıkararak sistem bütünlüğünü gözden kaçıran değişim projeleri başarısız olmakta, değişim için mevcut süregelen işlerini de aksatan bir eğitim/okul sistemini yönetmek daha da güçleşmektedir.

• Türkiye’de yöneticilik hep ayrıcalık olarak görülmüştür. Yöneticilere tanınan yasal veya uygulamadan kaynaklanan bir takım avantajlar yönetim kadrolarının taliplerinin her zaman fazla olmasına neden olmuştur. Bu durum nitelikle ilgili kaygıları da beraberinde getirmektedir.

“

Bir okul, müdürü kadardır!”

Okul Yöneticilerinin Yeni Görevleri

1) Temel eğitimde yenilenmiş eğitim programını ve kademelendirmeyi (4+4+4) uygularken öğretmenlerimize; ortaöğretimde sistemin yeniden yapılandırılması için merkez örgütüne destek sağlamak, 2) Öğretmenlerin ve kendinin mesleki gelişimini devam ettirme yolunda çaba harcamak ve öğretmenleri kariyer basamaklarında ilerlemeleri noktasında teşvik etmek

3) Değişime öncülük etmek ve bu konuda stratejiler üretmek 4) Okul toplum ilişkilerinin sağlıklı bir zemine oturmasını sağlamak 5) Okul ortamını öğrencilerin ve diğer üyelerin mutlu, huzurlu ve güvende olacakları biçimde yeniden düzenlemek

Okul Gelişimi İçin Dikkate Alınması Gereken Hususlar

•

Gelişim okuldan başlar.

ortada kalmaktadır. Bu nedenle okul-tabanlı olmalıdır. Ülkemizde değişim genellikle yukarıdan başlar ve alt kısımlara doğru yayılır. Bu anlayışla yapılan değişimler kurumsallaşamadan •

Okulun tümü bir değişim birimi olarak görülmelidir.

Değişim bir bütündür, yalnızca belli alanlarla sınırlı olmaz. Örneğin, öğrenci üzerinde sadece ders programları ya da öğretmenin değil, okul mimarisi, bahçesi, okul koridorlarının tasarımı, okulun sanata ve spora bakış açışı gibi faktörlerin de etkisi bulunmaktadır.

Okul Gelişimi İçin Dikkate Alınması Gereken Hususlar

•

Okul üyelerinin mesleki gelişimine önem verilmeli ve gelişimin sürdürülebilirliği sağlanmalıdır.

•

Okul yönetimi okulun meseleleri ile ilgilenmelidir

esnafı ziyaret etmelidir. . Okul yönetimi zamanının önemli bir bölümünü okulda geçirmeli ve okulun her yerinde bulunmalıdır. Öğretmenlerle birlikte ekipler oluşturarak çevre kanaat önderlerini, sivil toplum örgütlerini ve

Okul Gelişimi İçin Dikkate Alınması Gereken Hususlar

•

Kurumsallaşma ve sürdürülebilirlik sağlanmalıdır.

başında ve sonunda öğretmenlerle geçmiş yılın alınmalıdır. Değişime ayak uydurmak okul kültürünün bir parçası olmalıdır. Dönem değerlendirilmesi yapılmalı, geleceğe yönelik kararlar

Okul Yöneticilerinin Başarılı Olabilmeleri için Birey ve Örgüt Olarak Sahip Olunması Gereken Özellikler

• • • • • Açık bir vizyona sahip olma Okulun amaçlarını anlamış olma; amaçların açık ve anlaşılır olması Olumlu ve güvenli bir okul ortamının olması Öğrenme ve öğretmeye odaklanma Karar verme sürecine geniş katılım sağlama

Okul Müdürünün Temel Rol Alanları

• • • • • • Güvenli bir okul çevresi ve pozitif bir okul ortamı sağlama Tüm öğrencilere nitelikli eğitim ve öğretim hizmetlerinin sunulması Veliler ile iş birliği ve okul-çevre ilişkilerini iyileştirme Sürekli personel geliştirme Öğrencilere farklı alanlarda gelişme imkânı sunma Okul kaynaklarını etkili ve verimli bir şekilde yönetme

Okulda Kurum Kültürü Oluşturmak İçin Neler Yapılabilir?

• • • • • • Proaktif yaklaşımı yerleştirme, öğretmen ve öğrencilere empatik yaklaşım Çevreyi etkileme ve yönetme becerisi kazandırma Geçmişi değerlendirme ve geleceği yönetme alışkanlığının kazandırılması Çalışan farklılıklarının fırsata dönüştürülmesi İş ve ilişki odaklı olabilme Okul ve çevre ilişkilerini güçlendirme

Okullarda Vizyon Oluşturma

• • • • • Okulun temel amacının tespiti Temel değerlerin ortaya konma süreci Büyük ve zorlu hedeflerin oluşturulması Hedefler doğrultusunda strateji ve taktik kavramlarının gündeme alınması Hedefler için canlı tanımların yapılmasının alışkanlık haline getirilmesi

Etkili Okul Müdürlerinin Özellikleri

• • • • • • • • • Okul vizyonunu benimseme ve ona odaklanma İyi bir dinleyici olma Olaylara okul müdürü olarak bakabilme Eğitim-öğretimle ilgili araştırmaları ve alanı takip etme Her şeyi bilmediğinin farkında olma Okulu geliştirmenin zaman alacağını bilme Centilmen ve tutarlı olma Eşit ve adil davranma Yetki ve sorumluluklarını bilme

Etkili Okul Müdürlerinin Özellikleri

• • • • • • • • • Yardım almak gerektiğinde çekinmeden sorma Tüm paydaşlarla iyi ilişkiler kurma Okuldaki iyi şeylerin başlatıcısı olma Düzenli bir hayat sürme ve stresten uzak durma Davranışları kişisel olarak algılamama, empati kurma Değerlendirmelerinde objektif olma Zamanı etkili yönetme Bilgi işlem teknolojisi etkin olarak kullanma Okul bütçesini yerinde kullanma

Etkili Okul Müdürlerinin Özellikleri

• • • • • • Veli ve öğrenciler için etkili konferanslar düzenleme Ders programlarını yaparken öğrenci ve öğretmenlerin görüşlerini ve ihtiyaçlarını göz önünde bulundurma Eğitim mevzuatını ve ülkenin genel hedeflerini gözden kaçırmama Okulda yemek, kantin vb. eğitim-öğretim haricindeki işlerin etkili şekilde yürütülmesini sağlama ve gerekli denetimleri yapma Öğrenciler arasında ayrım yapılmasına müsaade etmeme Okul personelinin rollerini açıkça tanımlama

Öğretim Liderliği Davranış Boyutları

1 • Kaynak Sağlayıcı Olarak Okul Yöneticisi 2 • Öğretim Kaynağı Olarak Okul Yöneticisi • İletişimci Olarak Okul Yöneticisi 3 4 • Görünür Kişi Olarak Okul Yöneticisi 139

Kaynak Sağlayıcı Olarak Okul Yöneticisinin Rolleri

1.

Zaman ve kaynakları etkili olarak kullanır.

2.

Eğitimsel araç ve kaynakları öğretmenlerin hizmetine sunar.

3.

Öğretmenleri daha etkili öğretim konusunda motive eder.

4.

Değişim yönetimi becerilerini kullanarak okul ortamında uygun bir öğrenme iklimi oluşturur .

140

Öğretim Kaynağı Olarak Okul Yöneticisinin Rolleri

1.

Etkili öğretim stratejileri geliştirir.

2.

Öğretim strateji ve yöntemlerini denetler.

3.

Personel geliştirme politikalarını başarılı bir şekilde uygular.

4.

Öğrencilerin başarılarını etkileyen öğretimsel konulara ilişkin bilgilerden yararlanır.

5.

Öğretim programlarının uygulanmasında , öğrencinin öğrenme amaçlarını dikkate alır

İletişimci Olarak Okul Yöneticisinin Rolleri

1.

Okul ortamında çift yönlü iletişim kurar.

2.

Özlü ve açık olarak konuşur ve yazar.

3.

Sorun çözme tekniklerini bilir, grubun eylem stratejisini belirler.

4.

Öğretmen, veli ve öğrenci arasında güçlü bir iletişim sağlar.

5.

Kişisel ve grup hedeflerini birbiriyle bütünleştirir.

6.

Öğretmenler arasındaki çatışmaları etkili bir şekilde yönetir.

Görünür Kişi Olarak Okul Yöneticisinin Rolleri

1.

Toplumla ve okul personeliyle işbirliği içinde okulun misyonuna uygun olarak açık amaçlar geliştirir. Okulun vizyonunu açık bir şekilde yansıtır.

2.

Öğretmen, veli ve öğrenci açısından öğretim lideri, her zaman ulaşılabilen, görünür kişidir.

143

Yeteri kadar nedeniniz varsa, her ş eyi yapabilirsiniz.

Jim Rohn

Yapılırken heyecan duyulmayan i ş ler ba ş arılamaz.

Emerson

Hayatta en büyük e ğ lence ba ş kasının yapamazsın dedi ğ ini yapmaktır.

Walter Bagehot