Transcript Stratejik Yönetim

STRATEJİK YÖNETİM
Gülda TÜTÜNCÜOĞLU
UFUK ÜNİVERSİTESİ
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM
Yüksek Lisans
YÖNETİM VE ORGANİZASYON
24 ARALIK 2008
1/64
TAKDİM PLANI
1- STRATEJİK YÖNETİM NEDİR?
2- STRATEJİK YÖNETİMİN TARİHÇESİ
–
–
–
–
–
–
STRATEJİK YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN KISA BİR TARİHİ
STRATEJİK DÜŞÜNCEYE AKADEMİSYENLERİN KATKISI
STRATEJİK DÜŞÜNCEYE İŞ ADAMLARININ KATKISI
TEMEL DERS KİTAPLARI
ANALİZ YÖNTEMLERİ
UYGULAMAYA YÖNELİK BİR ALANDAN BİLİM GELENEĞİNE
GEÇİŞ
3- STRATEJİK YÖNETİMİN TEMEL PRENSİPLERİ
4- STRATEJİK YÖNETİM MODELİ
2/64
STRATEJİK YÖNETİM NEDİR?
Stratejik Yönetim; organizasyonun tüm
olanaklarını ve faaliyetlerini, kendi tarif
ettiği gelecekteki bir noktaya ulaşabilmesi
için yönlendirmektir.
3/64
STRATEJİK DÜŞÜNME VE YÖNETİM
--- ordu
stratos
Strateji
egy
+
---
yön vermek
Yunanca -STRATEGOS = General
(M.Ö. 500’de 10 general)
• Latince “yol, çizgi veya nehir yatağı”
anlamındaki “stratum”
4/64
5/64
STRATEJİK YÖNETİM
DÜŞÜNCESİNİN TARİHİ
Son 50 yıldır strateji çalışmalarına istikrarlı ve
sürekli artan bir ilgi gözlemlenmektedir
– Üniversitelerde stratejiyle ilgili daha fazla ders
açılması,
– Daha fazla akademisyen, araştırmacı, yönetici ve
danışmanın yönetsel sorunlara stratejik perspektiften
bakmaya yönelmesi,
– Uluslar arası ilişkiler, kamu yönetimi ve siyasette
stratejik yönetimin daha yönlendirici konuma
gelmesi,
6/64
STRATEJİK YÖNETİM
DÜŞÜNCESİNİN TARİHİ
• Askeri anlamda kökleri tarih öncesi çağlara kadar
giden bir kavramdır.
• İş dünyası bağlamında ise stratejik çalışmaların
1960’larda başladığına dair genel bir fikir birliği
vardır.
• Alanın evrimi katkılar bakımından iki şekilde
incelenebilir:
– Akademisyenlerin katkısı
– İş adamları/danışmanların katkısı
7/64
STRATEJİK DÜŞÜNCEYE
AKADEMİSYENLERİN KATKISI
• Eğitim dersi olarak “işletme politikaları” adı
altında ortaya çıktı
– 1920’lerde Harvard’da örnek olay tartışmaları
– Muhasebe, pazarlama, üretim gibi fonksiyonel
alanların ‘entegre’ edilebileceği bir ders
– Üst yönetimin ihtiyacı olan multi-functional bir
perspektifin gelişmesi
– Diğer üniversitelerin Harvard modelini örnek
almasıyla gelişti
8/64
STRATEJİK DÜŞÜNCEYE
AKADEMİSYENLERİN KATKISI
• Bilimsel içerikli ilk eser:
Alfred Chandler, Strategy and Structure (1962)
– GM, Sears, Standard Oil of New Jersey, DuPont
şirketlerinin;
• Nasıl büyüdükleri ve büyümeyi yönetsel yapının içine nasıl
oturttukları araştırıldı.
– Stratejinin mikro-ekonomik anlamda entellektüel
temelleri atıldı.
– Harvard Üniversitesi geleneksel strateji anlayışının
oluşumu
9/64
STRATEJİK DÜŞÜNCEYE
AKADEMİSYENLERİN KATKISI
• Yazılı akademik kökleri daha da geriye götürmek
mümkün
– Peter Drucker, 1946, Concepts of the Corporation
• Bazı şirketler incelenerek “şirketlerin başarısının kaynağı
nedir” sorusuna yanıt aranıyor.
• Buna göre çoğu başarılı şirket:
– Merkezi bir yapıya sahip
– Hedef tayin etme konusunda iyiler
10/64
STRATEJİK DÜŞÜNCEYE İŞ
ADAMLARININ KATKISI
• Başlangıçta akademisyenlerden çok iş adamlarının ilgisi
– Alfred Sloan, 1921, General Motors’un yeniden
yapılandırılmasına ilişkin stratejik eseri
• My Years with General Motors (basım 1963)
– 1930-1950 yılları arası ABD
• Pazarlama yönelimli anlayış: Ford ̶ standard
ürün, GM ̶ butik ürün
• Henry Ford: Üretim hattı düzenlemesi ve T
modeli araba: Başarılı bir Maliyet Liderliği örneği
• Alfred Sloan: Müşteri talebine göre üretim:
Başarılı bir Farklılaştırma stratejisi örneği
11/64
STRATEJİK DÜŞÜNCEYE İŞ
ADAMLARININ KATKISI
• Stratejik yönetim alanında uygulama, bilimin önünde
gitmektedir.
– ‘Temel yetkinlikler’ yaklaşımı iş dünyasındaki iyi
uygulamalar incelenerek genellenmiştir.
• 1970 ve 1980’lerde IBM
– Thomas Watson Sr. ve Thomas Watson Jr. sadece
‘kar’ değil ‘etik’ in önemine dikkat çekti
• “IBM’in üst yönetimi şirketi değil değerleri
yönetiyor”
• Johnson & Johnson’ın 1980’lerde Tylenol felaketini
önleyişinde izlediği yol etğin önemine dikkat çekti
12/64
STRATEJİK DÜŞÜNCEYE İŞ
ADAMLARININ KATKISI
• Stratejik yönetimde vizyon, misyon, değerler, örgüt
kültürünün önemi
– Görünmeyen ama işletmenin inanç sistemini
oluşturarak yön veren ve fark yaratan bir boyut
• Stratejik düşüncenin ilerlemesine diğer katkılar:
– Xerox, IBM, Honda, 3M, Procter & Gamle, Toyota,
Body Shop, Shell.
13/64
TEMEL DERS KİTAPLARI
• Kenneth Andrews: Business Policy (1965)
– Chandler’dan strateji fikrini alıp Selznick(1957)’in
‘ayırt edici yetkinlikler’ ve çevresel belirsizlik fikirleri
ile sentezleyen Harvard ders kitabı
• Ansoff: Corporate Strategy (1965)
– Stratejik planlama için pratik ve detaylı bakış açıları
– Firmanın hedefleri, büyüme planları, ürün-Pazar
pozisyonu, kaynak tahsisi planları için gerekli analitik
çerçeve
14/64
ANALİZ YÖNTEMLERİ
• 1960’lardan 1970’lere kadar
normatif/prescriptive yaklaşımlar
– Üst düzey yöneticiler açısından strateji konularına
normatif yaklaşım
• 1970’lerde pozitif/descriptive yaklaşımlar
– Sistematik gözlem yapma, tümdengelimci analiz,
modelleme, görgül test etme
– Bilimsel gelenek
15/64
ANALİZ YÖNTEMLERİ
• Şirket büyümesi ve çeşitlendirme (diversification)
arasındaki bağlantılar saptandı.
• Çeşitleme stratejileri ve organizasyon yapılarının
performans üzerine etkileri test edildi.
• PIMs projesi
– 1972, Harvard Üniversitesi
– Uzun vadede performansa etki eden faktörlerin
belirlenmesine yönelik bir çalışma
16/64
ANALİZ YÖNTEMLERİ
• PIMS projesinde yanıtı aranan sorular;
– Pazar koşulları, stratejiler ve performans arasında
nasıl bir ilişki vardır?
– Bir işte karlılığı etkileyen faktörler nelerdir?
– Her bir faktör ne kadar etkiye sahiptir?
– Stratejideki ve Pazar koşullarındaki değişim nasıl
yansımaktadır?
17/64
UYGULAMAYA YÖNELİK BİR ALANDAN
BİLİM GELENEĞİNE GEÇİŞ
• Stratejik “süreç” yaklaşımı
– Mintzberg (1978); Quinn (1980); Pettigrew (1987)
– Strateji geliştirmenin ‘nasıl olması gerektiği’ nin değil
‘ne olduğu’ nun incelenmesi
– Stratejinin kişisel öznel özelliklerin eseri bir sanat
olarak görülmesi
– ‘Sanatın bilimi’ anlayışı
18/64
UYGULAMAYA YÖNELİK BİR ALANDAN
BİLİM GELENEĞİNE GEÇİŞ
• 1980’lerde ekonomiden beslenen araştırmalar ilgi odağı
oldu
– Michael Porter, Competitive Strategy (1980)
– Michael Porter, Competitive Advantage (1985)
• Üstün performansa götürecek iki temel strateji
tesbiti
– Cost Leadership (Broad or focused)
– Product Differentiation (Broad or focused)
• Stratejiye somut, pratik, kolay anlaşılır yaklaşımlar
getirdi
19/64
DURUM ANALİZİ
(NEREDEYİZ?)
STRATEJİK PLANLAMA
Zayıflıklar
Üstünlükler
(Kaynaklar, Yapı,
Teknoloji, Kültür
KURULUŞ ANALİZİ
STRATEJİK TASARIM
(NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ)
(GİDECEĞİMİZ YERE NASIL VARIRIZ?)
STRATEJİK UYGULAMA
DEĞERLENDİRME VE PERFORMANS ÖLÇÜMÜ
İZLEME
BÜTÇELER
FAALİYETLER VE PROJELER
İŞ PLANLARI VE PROGRAMLAR
STR. AMAÇ VE HEDEFLER
VİZYON
İLKELER VE TEMEL DEĞERLER
MİSYON
Fırsatlar
Tehditler
(Küresel, Ulusal ve
İş Çevreleri,
Paydaşlar)
DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ
STRATEJİK UYUM VE
KURUMSAL TASARIM
STRATEJİK KONTROL
(BAŞARIMIZI NASIL TAKİP
EDER VE DEĞERLENDİRİRİZ?)
20/64
STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ
• Stratejik Düşünme
Stratejik düşünme, bulunduğunuz yerden istediğiniz yere
erişmenizi sağlayacak alternatif yolları keşfetmenizi sağlar.
Stratejik düşünme süreci, yaratıcı, sentezci ve farklılık
oluşturucudur.
• Stratejik Planlama
Stratejik planlamanın amacı stratejik düşünme aracılığıyla
geliştirilen fikirlerin eyleme dönüştürülmesini ve
desteklenmesini sağlar. Planlama analitik ve farklılıkları
azaltıcı bir süreçtir.
• Stratejik Yönetim
Stratejik düşünme ile planlamayı birbiriyle bağlantılandırarak
sonuca yönlendirme işlevini görür.
21/64
STRATEJİK DÜŞÜNMEK
Stratejik düşünme, bulunduğunuz yerden istediğiniz
yere erişmenizi sağlayacak alternatif yolları
keşfetmenizi sağlar. Stratejik düşünme süreci,
yaratıcı, sentezci ve farklılık oluşturucudur.
22/64
STRATEJİK DÜŞÜNMEK
“Dağın zirvesine giden birçok yol
vardır. Fakat zirvedeki manzara daima
aynıdır.”
Çin Atasözü
23/64
STRATEJİK DÜŞÜNMEK NEDİR ?
•
•
•
•
•
•
•
•
Küresel bakmaktır.
Rekabetçi avantaj ve katma değer yaratmaktır.
Uzun vadeli bakmaktır.
Görülmeyeni ve bilinmeyeni tasarlamaktır.
Hayal kurmaktır.
Hata yapmaktır.
Sürekli öğrenmektir.
Yadırganmaktır.
24/64
STRATEJİK DÜŞÜNMEK NEDİR ?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kaybetmeyi göze almaktır.
Metaforlardan yararlanmaktır.
Sistem düzeyinde düşünmektir.
Olumsuz entropi yaratmak ve gelişmektir.
Yaratıcı düşünmektir.
Büyük resmi görmektir.
Araçları, amaçlara bağlamak işlemidir.
Ortak aklı teşvik etmektir.
Hatalardan ders almaktır.
25/64
NEDEN “Yönetimde
Stratejik Düşünme”?
26/64
STRATEJİK DÜŞÜNMEK NE DEĞİLDİR ?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Sadece yöneticilerin işi değildir.
Sadece yöneticiler gibi düşünmek değildir.
Alışılanı ve bilineni yapmak değildir.
Riski minimize etmek değildir.
Grupça düşünme değildir.
Stratejik planlama değildir.
Kurumsallaşmış pasiflik ve bağımlılık değildir.
Dikey düşünme değildir.
SD her şey değildir.
27/64
STRATEJİK DÜŞÜNMEK NE DEĞİLDİR?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Sadece yöneticilerin işi değildir.
Sadece yöneticiler gibi düşünmek değildir.
Alışılanı ve bilineni yapmak değildir.
Riski minimize etmek değildir.
Grupça düşünme değildir.
Stratejik planlama değildir.
Kurumsallaşmış pasiflik ve bağımlılık değildir.
Dikey düşünme değildir.
Stratejik Düşünmek her şey değildir.
28/64
21. YÜZYILIN ÖZELLİĞİ
Stratejik Düşünme ve Yönetim
29/64
STRATEJİK DÜŞÜNME VE YÖNETİM
• Kurumların gelecekteki belirsizlikleri öngörüp
buna uygun olarak planlama yapma gereği
doğmuş, değişimlere ayak uydurabilmek için
stratejik yönetim ve planlamanın esas olarak
kabul edilmesi gereği ortaya çıkmıştır.
30/64
STRATEJİK YÖNETİMİN (GELECEĞİ
ŞEKİLLENDİRMENİN) ZORLUĞU
• Günü kurtarmak,
• Var olanla yetinmek,
• Kaderci olmak, (“olacağı varmış”, “iş olacağına
varır”)
•
“Görelim Mevla'm neyler, neylerse güzel eyler”
•
“Her şey olacağına varır”
•
“Başa gelen çekilir”
•
“Kısmetinde varsa, ayağına gelir”.
• “Yumurta kapıya dayanınca!” hareket etmek,
• Krizlerle uğraşmak, (günlük işlerin ateşini
söndürmek)
31/64
DEĞİŞİM, NE DEĞİLDİR ?
•
•
•
•
Bir amaç değildir.
A’dan Z’ye her şeyi kurcalamak değildir.
Başarılı örnekleri kopyalamak değildir.
Dinamik ve esnek planlama yapılmadan
kalkışılacak bir şey değildir.
• Yeterli “psikolojik sermaye” birikimi
sağlanmadan düğmeye basılacak bir kavram
değildir. (Değişimi “genel kabul platformuna
oturtmak” gerekir.)
32/64
STRATEJİK YÖNETİMDE DEĞİŞİM
OLGUSUNUN “Yerleşme” DOZU
• Farkındalık
(olumsuz verinin “hayatta kalma” endişesi
oluşturması)
• Edinme
• Benimseme
• Kabullenme
• Sahiplenme
• Kendini adama
33/64
DEĞİŞİMLERDE ANA NOKTALAR
•
•
•
•
•
Değişikliğe tepki doğaldır.
Değişiklik kaçınılmazdır.
Değişim kuruluştan kuruluşa farklıdır.
Değişim zaman ve sabır gerektirir.
Değişiklik etkilediği kimselere anlam ifade
etmeyebilir.
• Değişiklik bazen rollerin görevlerin yükünü
arttırabilir.
• Değişiklik daima teknik ve idari destek gerektirir.
• Her değişimin bir öğrenme sürecine ihtiyacı vardır.
34/64
STRATEJİK YÖNETİMDE ÖNEMLİ BİR
SORUN: Değişime Direnmek
• Genelde ilk ve en önemli problem, değişime
direnmektir.
Değişim için yapılan
etkinliklere karşı gösterilen,
var olanı koruma davranışıdır.
35/64
DEĞİŞİME DİRENMEK
• Kültür, değerler, tutumlar, inançlar, deneyimler,
beklentiler bu noktada önemli rol oynar.
– Hareketsiz kalma. ’Bu da geçer’ tavrı sergilenir.
– Uyum sağlama. ‘Kaç ve zararı en aza indir’ tavrı
sergilenir.
– Fırsata çevirme. ‘Kaçma, yarar sağla’ tavrı sergilenir.
– Fırsat yaratma. ‘Değişikliği istenilen doğruda
yönlendir’ tavrı sergilenir.
36/64
DEĞİŞİME DİRENMEK
• İnsanlar değişime direnç göstermezler,
değiştirilmeye direnç gösterirler
• Bir değişiklik karşısında soru;
“Bu değişikliğe karşı kendimi nasıl savunurum?” değil,
“Bu değişikliği nasıl fırsata dönüştürebilirim?” olmalıdır.
37/64
KURUMSAL DEĞİŞİMDEKİ SORUNLAR
•
•
•
•
•
•
•
•
Liderlik Enerjisi” Yetmezliği
Kurumsal Kültürün Direnmesi
Kurumsal Stratejilerle Örtüşmemesi
Hedefleme Yetersizliği
Durum Değerlendirme Yanılgıları
Rol Belirsizliği / Çatışması
Yanlış Zamanlama
Tek Eksenli Projelendirme
38/64
STRATEJİK YÖNETİMİN İŞİ ÇOK
ZORDUR.
“Et kokarsa tuzlanır, ya tuz kokarsa ne yapılır?”
39/64
STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
Öz Görev/Nihai Amaç
SWOT
(GZFT)
ANALİZİ
Stratejik konular
BOŞLUK
ANALİZİ
MUKAYESE
Stratejiler
Stratejik
Programlama
Hedefler,
eylem planları,
taktikler
Stratejik öğrenme
(Değerlendirme/sonuç çıkarma)
40/64
STRATEJİK PLANLAMA
(DÖNGÜSEL GÖSTERİM)
TANIMLAMA
NEREDEYİZ?
DEĞERLENDİRME
BAŞARIMIZI NASIL
DEĞERLENDİRİRİZ?
1
2
5
4
UYGULAMA,
İZLEME
BAŞARIMIZI NASIL
İZLERİZ?
STRATEJİK PLANLAMA
NEREYE ULAŞMAK
İSTİYORUZ?
3
TASARIM
GİTMEK İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ ?
41/64
STRATEJİK PLANLAMA
Stratejik planlamanın amacı stratejik düşünme
aracılığıyla geliştirilen fikirlerin eyleme
dönüştürülmesini ve desteklenmesini sağlar.
Planlama analitik ve farklılıkları azaltıcı bir
süreçtir.
STRATEJİK
PLANLAMA
42/64
PLANLAMA
Gelecekte
nerede olmak
istiyoruz?
Şu anda
neredeyiz?
43/64
STRATEJİK PLANLAMA
1- Sonuçların planlanmasıdır
• Girdilere değil, sonuçlara odaklıdır.
2- Değişimin planlanmasıdır:
• Değişimin istenilen yönde olabilmesini sağlamaya gayret
eder ve değişimi destekler. Dinamiktir ve geleceği
yönlendirir. Düzenli olarak gözden geçirilmesi ve
değişen şartlara uyarlanması
3- Gerçekçidir
• Arzu edilebilir ve ulaşılabilir bir gerçekliği
resmeder.
44/64
STRATEJİK PLAN NELERİ İÇERİR ?
Neredeyiz?
– Durum Analizi
• Tarihi gelişim
• Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi
• Faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerin
belirlenmesi
• Paydaş analizi
• Kuruluş içi analiz ve çevre analizi
Nereye Ulaşmak İstiyoruz?
– Karşılaştırma ve çoklu senaryolar
– Vizyon, Misyon ve İlkeler
– Stratejik Amaçlar ve Hedefler: Somut ve ölçülebilir
45/64
STRATEJİK PLAN NELERİ İÇERİR ?
Varmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz?
– Stratejiler : Yöntemler, ayrıntılı iş planları, insan
kaynakları planlaması, bütçelendirme
Başarımızı Nasıl Takip Eder ve Değerlendiririz?
– İzleme: Raporlama, karşılaştırma
– Değerlendirme ve Performans Ölçümü: Geri
besleme, ölçme yöntemlerinin belirlenmesi,
performans göstergeleri, performans yönetimi
46/64
PLANLAMANIN ARAÇLARI
NE sorusunun cevabı
Geleceğin resmi...
VİZYON
AMAÇLAR VE HEDEFLER
Kurum Dışı
STRATEJİ
Üretim/Hizmet
Araçları
MİSYON
Operasyonel
Etkinlik
Kurum İçi
NEDEN sorusunun
cevabı
Varlık sebebi...
DEĞERLER ve İLKELER
Mevcut Durumun Tespiti
47/64
MİSYON
Kurumun varlık sebebidir; kurumun ne
yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için
yaptığını açıkça ifade eder. Kurumun
sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri
kapsayan bir şemsiye kavramdır, kısa, açık,
çarpıcı ve net olmalıdır.
48/64
VİZYON
Kurumun ideal geleceğini sembolize eder,
kurumun uzun vadede neleri yapmak istediğinin güçlü
bir anlatımıdır. Kurumun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin,
bir yandan çalışanları ve karar alıcıları ilerlemeye teşvik
edici, diğer yandan da gerçekçi, iddialı ve ulaşılabilir bir
ifadesidir. Vizyon bir örgütün stratejik hedefini gösterir.
Örgüt yöneticilerine ileriyi görme yeteneği kazandırır.
İLHAM verir, Örgütü HAREKETE geçirir.
49/64
STRATEJİK AMAÇ
• Bir kuruluşun misyonunu nasıl yerine
getireceğini ve vizyonuna nasıl ulaşacağını ifade
eden sonuca yönelmiş uzun vadeli amaçlardır.
• Stratejik planın genel çerçevesini oluşturur.
• Soyut İfadelerdir.
• Stratejik amaçlar kurum için açık bir yön
belirlemeli, stratejik hedeflerin gerçekleşmesinde
yol gösterici, iddialı, gerçekçi ve ulaşılabilir
olmalıdır.
50/64
STRATEJİK HEDEF
• Stratejik amaçların altında yer alırlar.
• En fazla beş yıl vadelidir.
• Ölçülebilir ve somut nitelikte olmalıdır.
51/64
AMAÇ – HEDEF ÇALIŞMALARI
• Sürecin en önemli ayağı olarak görülmeli.
• Çünkü sürecin devamı amaç ve hedeflerin üzerine
kurgulanacaktır.
• Amaç ve hedefler:
• Üst düzey yöneticilerin katılımı ile
• Sürecin devamı (performans programı, performans
göstergeleri) düşünülerek,
• İzlenebilirliği ve odaklanmayı sağlayacak sayıda
belirlenmeli.
52/64
MEVCUT DURUMUN TEŞHİSİ
UYGULAMASI
• Stratejik Düşünmek için içinde bulunulan şartları iyi
anlamak gereklidir. Şu anda nelerin olduğu önemlidir.
• Şans ve fırsatlar yalnızca hazırlıklı beyinleri tercih eder.
“Hazırlıklı olmak” bir yandan vizyona sahip olmayı, bir
yandan da sürekli değişen dünyanın şu an için
durumunu tespit edebilmeyi gerektirir.
• (SWOT ANALİZİ UYGULAMASI)
53/64
SWOT (GZFT) ANALİZİ NEDİR?
• SWOT analizi incelenen kuruluşun, tekniğin,
sürecin veya durumun güçlü ve zayıf yönlerini
belirlemekte ve dış çevreden kaynaklanan fırsat
ve tehditleri saptamakta kullanılan bir tekniktir.
54/64
SWOT (GZFT) ŞEMASI
İÇSEL
DIŞSAL
POZİTİF
NEGATİF
GÜÇLÜ
YÖNLER
ZAYIF
YÖNLER
FIRSATLAR TEHDİTLER
55/64
NEDEN SWOT ANALİZİ?
• İç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü
yönler ve fırsatlardan en üst düzeyde
yararlanacak, tehditlerin ve zayıf yanların etkisini
en aza indirecek plan ve stratejiler geliştirmekte
yardımcı olur.
• Güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.
56/64
NE ZAMAN KULLANILMALI?
•
•
Stratejik bir plan geliştirilmesi aşamasında,
Sorun tanımlama ve çözüm oluşturulması
aşamalarında,
•
Nicel verilerin yetersiz olduğu durumların
analizinde kullanılmalıdır.
57/64
STRATEJİ NEDİR?
Günümüzle gelecek arasında köprü
Şimdiki
durum
Strateji
Bulunduğunuz
konum
Ulaşılacak
hedef
Gelmek istediğiniz
konum
Strateji hedefe
ulaştırır
58/64
STRATEJİK ETKİ
Düzey
Birey
Araç
Stratejik Düşünce
Etki
Bireysel
Dönüşüm
59/64
STRATEJİK ETKİ
Düzey
Birey
Kurum
Araç
Stratejik Düşünce
Stratejik Plan /
Yönetim
Etki
Bireysel
Dönüşüm
Kurumsal
Dönüşüm
60/64
STRATEJİK ETKİ
Düzey
Araç
Etki
Birey
Stratejik Düşünce
Bireysel
Dönüşüm
Kurum
Stratejik Plan /
Yönetim
Kurumsal
Dönüşüm
Toplum
Yeni Yönetim
Toplumsal
Gelişme
Anlayışı/Yönetişim
61/64
SONUÇ
Geleceğe bakmak önemlidir.
Çünkü;
“zurnada peşrev olmaz, ne çıkarsa bahtına”
diyerek yola çıkan her lider ve ekip başarısız olacaktır.
Liderlerin işi etkilemek, öğretmek, yol göstermek ve
korumaktır.Lider takipçilerini arkalarından itmemeli,
önden gidip onlara STRATEJİK DÜŞÜNME VE
YÖNETİM KONUSUNDA yol göstermelidir.
62/64
Dinlediğiniz
İçin
Teşekkürler…
63/64
64/64