Transcript PTT slayt
1-1 Organizational Behavior ISLT-644 Instructor: Erlan Bakiev, Ph.D. 11-2 Essentials of Organizational Behavior, 11/e Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge Chapter 11 Liderlik Öğrenme hedefleri. Bu bölümü okuduktan sonra; 11-3 1. Liderliği tanımlamak ve yönetim ile liderliği karşılaştırmak. 2. Liderliğin özellik teorilerinin sonuçalrını özetlemek. 3. 4. Liderlik durumsallık teorilerini destek seviyelerine göre değerlendirmek. Karizmatik liderlik, dönüşümcü liderlik ve authentic liderliği karşılaştırmak. 5. Lideliğin etkiliğine olan engeller. 6. Krizmatik liderlik ve dönüşümcü liderliğin kültürler arası fsarkı. Liderlik vs. Yönetim 11-4 Liderlik Değişimle baş etme Vizyonlu yönlendirme Zorlukları aşmak ve vizyonu tamamlamak için çalışanlara ilham vermek ve kaynakları hizaya sokmak Yönetim Karmaşa ile baş etme (Kotter, 1990) Düzen ve tutarlılık getirir Sonuçları monitor etme, yapı ve planlamalatı çizer Liderliğin Geleneksek Teorileri: Kişisel Özellik Teorileri 11-5 Kişisel özellik teorisi kişisel kalite ve özelliklere yogunlaşır Büyük Beş (Big Five) Kşilik Çerçeve Dışadönüşlük liderliğe en çok etkisi olan kişilik özelliktir (Judge et al., 2002, Düzenlilik ve deneyime açıklık da liderliğe güçlü ilişkisi vardır Hoşluk (uyumluluk) ve duygusal istikrar liderlik ile bir ilişkisi yoktur Dugusal zeka liderlik ile ilişlkilidir, ama bu konu hala araştırılmsktsdır (Goleman, 2004) Liderliğin Geleneksek Teorileri: Davranış Teorileri 11-6 Davranışalar öğretilebilir – kişisel özellikler öğretilemez Liderlerlik öğrenilebilir – doğuştan kazanılan özellik değil Davranış Teorileri: Ohio State Un. Çalışmaları (Schriesheim et al., 1995; Judge et al., 2004) 11-7 Liderlik davranışın iki kategorisini oluşturdular: Yapıyı Başlatmak Iş, iş ilişkilerini ve hedefleri organize etmeye çalışır Önem Takipçilerin komforu, iyiliği, statüsü ve memnuniyeti için endişe Davranış Teorileri: Miçigan UniversitesiÇalışmaları 11-8 Liderlik davranışın iki kategorisini oluşturdular: Üretim Odaklı İşin teknik veya görev yönünü önemser: insanlar sonucun bir aracıdırlar Çalışan Odaklı Kişisel ilişkileri önemser ve kişisel farklılıklarıkabül eder Durumsallık Teorileri 11-9 Bir liderlik stili her durum için geçerli olmadığı için liderlik stili iş şartllarına eşlemeye çalışır. Fiedler Modeli (LPC) (Feiedler, 1967) Leader-Member Exchange (LMX) Theory (Stilwell, 1993; Masterson et al., 2000) Fiedler Liderlik Modeli 1110 Bu model etkili grup performansın olması için lider stili ile lidere durum üzerinde ne kadar kontrol verildiğine bağlı olduğunu önerir. Liderlik Stilini Belirlemek: Least-Preferred Coworker (LPC) liderlik stilini belirler (fixed trait) İlişki odaklı Görev odaklı Lider stilini durumun kontrol derecesi ile eşlemek: Lider-üye ilişkileri Görevin yapısı Pozisyon gücü Fiedler Modeli: Liderleri Durumlara Eşlemek 1111 Etkililiği geliştirmek için liderliği veya durumu değiştirmek Lider-Üye Değişim Teorisi (Leader-Member Exchange (LMX) Theory) 1112 Liderler takıpçilerine farklı davranırlar Grup içi Üyeler: Tutum veya kişilik olarak lidere daha yakın Liderin Özel daha çok ilgisini çekerler imtiyazları alırlar Daha yüksek performans derece Daha az işten ayrılma Daha fazla memnuniyet Leader-Member Exchange (LMX) Model 1113 Lider seçim yapar, takipçilerin özellikleri kararı sürükler Karizmatik Liderlik 1114 Takipçiler belli davranışlar görünce kahraman liderlik yeteneklerini atıf ermesi: Vizyon Kişisel risk alma Takipçilerine karşı duyarlılık Olağanüstü davranışalr (Conger and Kanungo, 1998) 1115 Karizmatik Liderler: Doğar mı yoksa Yapılır mı? Karizma kısmen jenetiğe bağlı ve kısmen de eğitim ve deneyime. Karizma şöyle oluşturulabilir: Karizma havasını oluşturma (Richardson and Thayer, 1993) İyimser olma Tutkuyla hevesli olma Sadece lafta değil, işte de olması Başkalarını içeri çekebilme – başkalarına ilham verme Duygulara dokunma – başkalarının potansiyellerini açığa çıkartma Karizmatik Liderler Nasıl Takipçilerini Erkilerler? (Shamir et al., 1993) Çekici bir vizyon göstermek ve söylemek Yeni değerler dizisini haber vermek O değerlere doğru davranışları modelleme Dramatik davranışı gösterme Karizma ve Durumsal Bağlılık 1117 Karizma yüksek performans ve memnuniyetle çok güçlü bağı vardır (Hoogh et al., 2004) En iyi: Çevrede belirsizlik ve stres varken (House, 1976; House and Aditya, 1997) Ideoloji karışmışsa (Pastor et al., 2007) kullanılır Genelde üst seviye yöneticilerle ilgilidir Eğer bir kriz durumu vrsa insanlar karizmayı en çok anlarlar Karizmatik Liderliğin Potansiyel Karanlık Tarafı 1118 Kurumsal kaynakları kendi kişisel çıkarlarına kullanmak Şirketleri kendi imajina göre yapılandırma Kurumsal hedeflerin üstünen kişisel çıkar ve kişisel hedeflerin geçmesi (Tosi, 2004) Dönüşümcü Liderlik 1119 İşlemsel liderler – rol ve görev gerekliliklerini açıklık getirerek takipçilerini oluşmuş hedeflere motive ederler Dönüşümcü liderler – takipçilerine kurumun iyiliğini kendi çıkarlarına tercihetmelerine ilham verirler Liderlik Modelinin Tam Aralığı 1120 Niye Dönüşümcü Liderlik Başarılı 1121 Yaratıcılık Takipçiler daha yenilikçi ve yaratıcı olamaya teşvik ediliyorlar (Ling et ai., 2008) Hedefler Takipçiler daha hevesli hedefleri takip ederler ve bu hedeflere daha bağlıdırlar (Colbert et al., 2008) Vizyon Takipçilerden daha çok bağlılık ve güven duygusnu doğurur Dönüşümcü Liderliğin Değerlendirmesi 1122 Bir çok iş seviyelerinde ve farklı mesleklerde etkili kullanılmıştır Küçük şirketlerde daha etkili olma eğilimi var (Ling et al., 2008) Lider takipçilerine daha yakın iken daha iyi çalışır Dönüşümcü liderlik daha düşük işten ayrılma ve daha az devamsızlık gibi pozitif iş çıktılarına sahiptir (Hetland et al., 2007) Dönüşümcü Vs. Karizmatik Liderlik 1123 Her ikisi de motivasyon, memnuniyet, performans, etkililik ve verimliliğe pozitif olarak ilişkilidir Dönüşümcü liderlikdaha geniş kavram OLABİLİR Bu iki şekil ile aynı olabilir Otantik Liderlik: Liderliğe Temel olan Etik? 1124 Otantik Liderler kim olduklarını, neye inandıklarını ve neye değer verdiklerini bilirler, ve bu inanç ve değerlere göre açık ve samimiyetle hareket ederler (Tan, 2006) Güven oluştururlar Açık iletişimi teşvik ederler Etik ve Liderlik 1125 Etik ve Liderlik bir çok noktada kesileşir. Çalışanların yüksek etik değerlerini oluşturması ve uygulaması için yüneticiler kurum için bir moral ton oluşturur. Liderlik değersiz değildir, liderlerin hedeflerine ulaşma aracı etik çerçevede olması lazım. Güven 1126 Risk Alma Bilgi Paylaşımı Trust Etkili Gruplar Arttırılmış Verimlilik Liderlik Yapısında Engeller 1127 Liderliğin Atıf Teorisi (Meindl, 1993; Schyns et al., 2007) Performans çıktıları lider eylemlerine nitelendirme Görünüm çıktılardan ziyade liderliği daha çok bağlıdır Yedekler ve Nötrleştiticiler Kurumsal değişkenler liderin etkisini nötrleştirir veya liderin yedeği olabilir Liderler gereksiz olur (Van Vugt and Spisak, 2008) Online Liderler 1128 Ağ iletişimi çok güçlü bir kanaldır Engeller kimlik bazlı güveni içerir Liderlik onlayn çevrede etkili olabilir ve bir çok teori de burda geçerlidir. Electronik iletişim ve yazışma yetenekleri kişilerarası iletişimin uzantısı olarak yapılandırmalı Global Uygulamalar 1129 GLOBE Liderlik Proje sonuçları: Brazil – Liderler insancıl ve katılımcı France – Bürokratik, görev odaklo, ve otokratik Egypt – Katılımcı ama statü bilinçli Karizma ve dönüşümcü liderlik her kültürde önemli Implications for Managers Liderler grup performansı etkiler Lideliğin başarısı doğru kadrodaya bağlıdır Liderlik duruma (durumsallığa) bağlıdır Dönüşümcü yetenekler çok daha önemli olamaya başladı Yönetciler otantik olmalıdırlar ve kendi takipçileri ile güven ilişkileri kurmalıdırlar Liderleri onları özelliklerine göre eğitmeli Unutmayın… 1131 Liderler hedeflere ulşmada grupları etkileyebilirker En iyi liderler etik ve otantik ve ek olarak karizmatik olanlardır Birçok kültürde, karizma ve vizyon değerlidir – her ne kadar ifade edilmesi farklı ise de Özet 1132 1. Liderliği tanımlamak ve yönetim ile liderliği karşılaştırmak. 2. Liderliğin özellik teorilerinin sonuçalrını özetlemek. 3. 4. Liderlik durumsallık teorilerini destek seviyelerine göre değerlendirmek. Karizmatik liderlik, dönüşümcü liderlik ve authentic liderliği karşılaştırmak. 5. Lideliğin etkiliğine olan engeller. 6. Krizmatik liderlik ve dönüşümcü liderliğin kültürler arası fsarkı.