Transcript pptx - Yinka.co

REKABET STRATAJİSİ
Sektör ve Rakip Analizi Teknikleri
Michael E. Porter
Çeviri: Gülen Ulubilgen
REKABET STRATEJİSİ
I.KISIM
Genel Analitik Teknikler
II.KISIM
Genel Sektör Ortamları
- Sektörlerin yapısal analizi
-Parçalara ayrılmış sektörler
- Genel rekabet stratejileri
de rekabet stratejisi
- Rakip Analizi İçin Genel Bir
- Yeni doğan sektörlerde
Çerçeve
rekabet stratejisi
- Pazar sinyalleri
- Sektörel olgunluğa geçiş
- Rekabet hamleleri
- Gerileyen sektörlerde r.s.
- Alıclara ve tedarikçilere yönelik - Küresel sektörlerde rekabet
stratejiler
- Sektör içinde yapısal analiz
- Sektör evrimi
III.KISIM
Stratejik Kararlar
- Dikey entegrasyonun stj.
analizi
- Kapasite arttırımı
- Yeni iş alanlarına giriş
GENEL ANALİTİK TEKNİKLER
İlk Bölümde ,sektör yapısı ve rakiplerin analizi üzerine inşa
edilen rekabet stratejisinin analitik temelini oluşturur.1.
bölüm.bir sektördeki rekabetin beş temel gücünü
anlatmakta genel bir çerçeve olarak yapısal analiz kavramını
sunar.Bu çerçeve kitabın daha sonraki bölümlerinin çoğu için
bir başlangıç noktasıdır.2. Bölüm’de uzun vade de geçerli
olabilecek üç genel rekabet analizini en geniş anlamda
tanımlamak için yapısal analiz çerçevesi kullanılmıştır.
SEKTÖRLERİN YAPISAL ANALİZİ
Rekabet stratejisinin formüle edilmesinin özünde bir şirketi
çevresi ile ilişkilendirilmesi yatar.İlgili çevre,toplumsal ve
ekonomik güçleri de kapsayacak şekilde çok geniş
bulmasına rağmen,firmanın çevresinin kilit yönü,rekabet
ettiği sektör veya sektörlerdir.Bir sektördeki rekabetin
durumu Şekil’de gösterilen beş temel rekabet gücüne
bağlıdır.
SEKTÖRDEKİ REKABETİ GÜDÜLÜYEN GÜÇLER(BEŞ GÜÇ MODELİ)
SEKTÖRE YENİ
GİRECEK
FİRMALAR
Sektöre yeni girecek
firma

TEDARİKÇİLER
Tedarikçilerin pazarlık
güçleri
SEKTÖRDEKİ
RAKİPLER
ALICILAR
Mevcut firmalar
arasındaki
rekabet


Alıcıların pazarlık
güçleri
İkame ürün veya
hizmet tehdidi
İKAME FİRMALAR
REKABETİN YOĞUNLUĞUNU YAPISAL BELİRLEYİCİLERİ
Beş rekabet gücü –pazara giriş,ikame ürün riski,alıcıların pazarlık gücü
ve mevcut rakipler arasındaki rekabet- bir sektördeki rekabetin,mevcut
oyuncuların çok ötesine geçtiği gerçeği yansıtır.Müşterilerin
tedarikçilerin,ikame firmaların ve sektöre yeni girecek olanların tümü
sektördeki firmalar açısından birer’’rakip’’ tir ve özel koşullara bağlı
olarak az yada çok öne çıkabilirler.Bu genel anlamıyla genişletilmiş çekişme olarak adlandırılabilir.Beş rekabet gücünün hepsi bir
arada,sektör rekabetinin ve karlılığın yoğunluğunu belirler;stratejinin
kurulması açısından en büyük güç güçler iş başındadır ve bunlar son
derece önemli hale gelirler.
Her bir rekabet gücünün etkisi açısından bir sektörün bazı önemli
ekonomik ve teknik özellikleri hayati önem taşır. Bunlar sırasıyla:
1. GİRİŞ TEHDİDİ
Bir sektöre girişin yaratmış olduğu tehdit,sektöre yeni girecek
firmanın,mevcut rakiplerden bekleyebileceği tepkiyle ilişkilendirilmiş,
mevcut engellerine bağlıdır.Eğer engeller yüksekse veya sektöre yeni
girecek firma,sipere yatmış olan rakiplerden yoğun misillemeler
bekliyorsa,giriş tehdidi düşük olur.
Altı temel giriş engeli vardır:
Ölçek Ekonomileri
Ürün Farklılaştırması
Sermaye Gerekleri
Dağıtım Kanallara Erişim
Ölçekten Bağımsız Maliyet Dezavantajları
Devlet Politikaları
MEVCUT RAKİPLER ARASINDAKİ REKABETİN YOĞUNLUĞU
Mevcut rakipler arasındaki rekabet elverişli bir yer elde etmek için bildik
yöntemle-fiyat rekabeti, reklam savaşları, pazara yeni ürün sunulması ve
genişletilmiş müşteri hizmeti veya garantileri gibi taktiklerle –manevra yapma
biçimini alır. Rekabetin ortaya çıkmasının nedeni,bir ya da fazla rakibin baskıyı
hissetmesi ya da konumlarını geliştirme fırsatları görmesidir.
Bazı sektörlerde rekabet ‘’kavgacı’’,’’acı’’,’’amansız’’gibi deneyimlerle
nitelendirilirken, diğer sektörlerde ‘’kibar’’veya ‘’centilmence’’ olarak adlandırılır.
Yoğun rekabet,etkileşim halinde ki birtakım yapısal faktörlerin
sonucudur.Bunlar:
-Sayıca Çok Fazla veya Birbirine Denk Rakipler
-Yavaş Sektörel Gelişim
-Yüksek Sabit Maliyetler
-Farklılaştırmanın veya Geçiş Maliyetlerinin Olmaması
-Farklılık Gösteren Rakipler
-Yüksek Stratejik Çıkarlar
-Yüksek Çıkış Engelleri
İKAME ÜRÜNLERDEN BASKI
Genel anlamda bir sektördeki tüm firmalar ikame ürünler üreten sektörlerle
rekabet içindedirler.İkame ürünler,sektördeki firmaların karlı bir şekilde
belirleyebilecekleri fiyatlara bir üst sınır koyarak , bir sektörün potansiyel
getirilerini sınırlar.İkame ürünler tarafından sunulan fiyat-performans alternatifi
ne kadar cazipse,karları üzerindeki kapak da o kadar sıkıdır.İkame ürünlerin
belirlenmesi sektördeki ürünle aynı fonksiyonu yerine getirecek diğer ürünlerin
araştırılması meselesidir.İkame ürünlerin karşısındaki konum ortak sektör
hamleleri meselesi de olabilir pekala.
ALICALARIN PAZARLIK GÜCÜ
Alıcılar, -tümü de sektörün karlılığına mal olacak şekilde –fiyatları aşağıya
çekmeye zorlayarak, daha iyi kalite ve daha fazla hizmet için pazarlık ederek ve
rakipleri birbirine düşürerek sektörle rekabet ederler.Sektörün önemli alıcılarının
her birinin gücü Pazar durumunun bir takım özelliklerine ve toplam iş hacmiyle
karşılaştırıldığında,sektörden yaptıkları alışverişlerin göreli önemine bağlıdır.Şu
koşulları sağlayan alıcı grubu güçlüdür.
TEDARİKÇİLERİN PAZARLIK GÜCÜ
Bu sektörde tedarikçiler, fiyatları artırma veya satın alınan ürün veya hizmetlerin
kalitesini düşürme tehdidiyle,sektöre yeni girecek firmalar üzerinde pazarlık
güçlerini gösterebilirler.Güçlü tedarikçiler, bu yolla maliyet artışını kendi
fiyatlarıyla karşılayamayan bir sektördeki karlılığı süpürüp atabilirler.Örneğin,
kimya şirketleri fiyatlarını artırarak,alıcılarının kendi üretimlerini kendilerinin
yapmaları nedeniyle yoğun rekabetin yaşandığı sıkıştırılmış aerosol
paketleyicilerinin karlılıklarının erimesini sağlamışlar ve böylece onarlın
fiyatlarını artırma özelliklerini kısıtlamışlardır.
YAPISAL ANALİZ VE REKABET STRATEJİSİ
Bir sektörde rekabeti etkileyen güçler ve bunların başlıca nedenleri teşhis
edildiğinde, firma sektöre göre kendi güçlü ve zayıf yanlarını
tamamlayabilecek bir konuma gelir.stratejik bir bakış açısından en önemli
en önemli güçlü ve zayıf yanlar,firmanın her bir rekabet gücünün temelini
oluşturan nedenler karşısındaki durumudur.
YAPISAL ANALİZ VE SEKTÖR TANIMI
Bir sektörün tanımı firmanın (kendi işletmesini tanımlayarak) rekabet etmek
istediği yerin tanımıyla aynı değildir.Örneğin, sektörün yalnızca genel
anlamda tanımlanması firmanın genel anlamda rekabet edebileceği ya da
etmesi gerektiği anlamına gelmez ve daha önce irdelendiği gibi ilişkili bir
sektörler grubunda rekabet etmenin güçlü faydaları olabilir.Sektör tanımıyla
firmanın içinde yer almak istediği iş alanlarının çizilmesinde gereksiz
karışıklıkları ortadan kaldırmakta çok etkili olacaktır.
Yapısal Analiz Kullanımı:Bu bölümde sektör rekabeti üzerinde potansiyel
etkileri olabilecek çok sayda faktör tanımlandı.Sektörlerin hiç birinde
bunların hepsi birden önemli olmayacaktır.Ancak,sözü edilen çerçeve belirli
bir sektörde rekabetin doğasını belirlemede en önemli yapısal özelliklerin
neler olduğunu hızla tanımlamakta kullanılabilir.analitik ve stratejik dikkatin
büyük bölümünün odaklanması gereken yer de burasıdır.
GENEL REKABET STRATEJİLERİ
ÜÇ GENEL STRATEJİ
Beş rekabet gücüyle başa çıkmada sektördeki
diğer rakipleri devre dışı bırakmak için
potansiyel olarak üç genel stratejik yaklaşım
vardır;
1)Toplam maliyet liderliği
2)Farklılaştırma
3)Odaklanma
GENEL REKABET STRATEJİLERİ
GENEL STRATEJİ
Toplam Maliyet
Liderliği
Farklılaştırma
Odaklanma
GENEL OLARAK GEREKLİ OLAN
BECERİLER VE KAYNAKLAR
GENEL ORGANİZASYONEL
GEREKLİLİKLER
Sürekli sermaye yatırımı ve sermaye
erişim
İşlem mühendisliği becerileri
İşgücünün yoğun olarak gözlenmesi
Üretim kolaylığı için tasarlanmış
ürünler
Düşük maliyetli dağıtım sistemi
Sık maliyet kontrolü
Sık ayrıntılı kontrol raporları
Yapılandırılmış organizasyon ve
sorumluluklar
Kesin sayısal hedeflere ulaşılmasına
bağlı teşvikler
Güçlü pazarlama becerileri
Ürün mühendisliği
Yaratıcı yetenek
Güçlü temel araştırma yeteneği
Kalite veya teknolojik liderlikte
kazanılmış kurumsal ün
Sektörden uzun bir geçmiş veya diğer
işlerden elde edilmiş benzersiz
beceriler kombinasyonu
AR-GE ürün geliştirme ve pazarlama
fonksiyonları arasında güçlü
koordinasyon
Sayısal ölçüler yerine öznel ölçüler
teşvikler
Üstün nitelikli işçileri,bilim adamlarını
veya yaratıcı kişileri çekecek rahat ve
hoş bir ortam
Yukarıdaki politikaların belirli bir
stratejik hedefe yöneltilmiş
kombinasyonu
Yukarıdaki politikaların belirli bir
stratejik hedefe yöneltilmiş
koordinasyonu
Genel Stratejilerin Riskleri
Esas olarak genel stratejileri izlemenin iki riski vardır.Birincisi strateji bulmakta veya onu sürdürmekte
başarısız olmak:ikincisi stratejinin sağladığı stratejik avantajın değerinin sektörel gelişimle birlikte aşınması
RAKIP ANALİZİ İÇİN GENEL BIR ÇERÇEVE
BİR RAKİP ANALİZİNİN BİLEŞENLERİ:
Rakibi Ne Harekete Geçirir
Rakip Ne Yapıyor ve Yapabilir
GELECEKTEKİ HEDEFLER
Tüm yönetim seviyelerinde ve birden
fazla boyutta
MEVCUT STRATEJİ
Şirket şu anda nasıl hareket ediyor?
RAKİBİN KARŞILIK VERME PROFİLİ
Rakip mevcut konumundan memnun mu?
Rakip hangi olası hamleleri veya strateji
değişikliklerini yapacak?
Rakip nerde savunmasız?
Rakibin en büyük ve en etkili misillemesine yol
açacak olan nedir?
VARSAYIMLAR
Kendisi ve sektör hakkında
YETENEKLER
Hem güçlü,hem de zayıf yanları
RAKİP ANALİZİNİN BİLEŞENLERİ
Gelecekteki Hedefler
Rakibin hedeflerinin(ve bu hedefler karşısında kendi yaklaşımlarını
nasıl değerlendireceklerinin)teşhisi,yani rakip analizinin ilk bileşenin
öneminin birçok nedeni vardır.Hedeflere ilişkin he bir rakibin şu
andaki konumundan ve mali durumundan memnun olup olmadığı ve
böylece o rakibin dış olaylara veya diğer firmaların hammaddelerine
karşı tepki gösterirken kullandığı stratejisini ve faaliyetini(örneğin işin
ömrünü)değiştirme olasılığının ne olduğu hakkında tahminlerin
yapılabilmesine olanak sağlayacaktır.
Varsayımlar
Rakip analizinde hayati önem taşıyan ikinci bileşen her bir rakibin
varsayımlarının saptanmasıdır.Bunlar;
-Rakibin kendisi hakkındaki varsayımları
-Rakibin sektör ve sektördeki diğer şirketler hakkındaki
varsayımlarıdır.
Mevcut Strateji
Rakip analizinin üçüncü bileşeni her bir rakibin şu andaki
stratejilerinin bir ifadesini hazırlamaktır.Bir rakibin stratejisi
en faydalı olarak her bir fonksiyonel alandaki anahtar işletme
politikaları birbirine nasıl bağlamak istediği şeklinde formüle
edilebilir.Bu strateji açık veya gizli olabilir-birinci ya da ikinci
şekilde ortaya çıkan bir strateji daima vardır.
Yetenekler
Her bir rakibin yeteneklerine gerçekçi olarak bir değer
biçilmesi rakip analizinde teşhisle ilgili en son
adımdır.Hedefleri varsayımları ve mevcut stratejisi,bir rakibin
tepkilerinin olasılığını zamanlamasını doğasını ve
yoğunluğunu etkileyecektir.Rakibin güçlü ve zayıf yanları
onun stratejik hamleleri boşaltma veya bunlara tepki verme
ve ortaya çıkan çevresel veya sektörel olaylarla ilgilenme
becerisini belirleyecektir.Genel anlamda bir rakibin güçlü ve
zayıf yönleri 1. Bölümde de bahsettiğimiz beş grup
çevresinde değerlendirilir(beş güç modeli).
SEKTÖR İÇİNDE YAPISAL ANALİZ
1. Bölümde de Porterın incelediği bir sektörün yapısal analizi sektördeki
rekabetin doğası ve altında yatan kar potansiyelini belirleyen beş genel
rekabet gücünün kaynaklarının ve kuvvetlerinin tanımlanmasına dayanır.
Rekabet Stratejisinin Boyutları
Bir sektörde rekaber eden şirketlerin stratejileri birçok yönden farklılıklar
gösterebilir.Ancak sayacağımız stratejik boyutlar genellikler bir şirketin belirli
bir sektördeki stratejik opsiyonları arasında görülebilecek tüm farklılıkları
kapsar;uzmanlaşma-marka tanımışlığı-çekmeye karşı itme(ürünü
tanıtmayan direk tüketiciye ulaştırma çabası)-kanal seçimi(dağıtım kanalı
seçimi)-ürün kalitesi-teknolojik liderlik-dikey entegrasyon-maliyet pozisyonuhizmet-fiyat politikası-etkililik-ana şirketle ilişkiler-kendi devleti ile ev sahibi
ülkedeki devletle olan ilişkiler.
Stratejik Gruplar
Sektör içindeki yapısal analizin ilk adımı tüm önemli rakiplerin stratejilerini
bu boyutlar doğrultusunda tanımlamaktır.Bunu yapmak daha sonra
sektörün stratejik gruplara bölünmesine olanak sağlar.Bir stratejik grup,
sektörde bu boyutlar doğrultusunda aynı ya da benzer bir strateji izleyen bir
firmalar grubudur.Eğer tüm firmalar temel olarak aynı stratejiyi izleselerdi bir
sektörde yalnızca tek bir stratejik grup olurdu.Tam tersi olsaydı her bir şirket
farklı stratejik grup olabilirdi.
KURUMSAL BİR SEKTÖRDE BİR STRATEJİK GRUPLAR HARİTASI
Grup A
Tam ürün yelpazesi
Eksiksiz ürün
yelpazesi, dikey
entegrasyon,
düşük üretim
maliyetleri,düşük
hizmet,orta derecede
kalite
Grup C
Orta derecede ürün
yelpazesi,montajcı,orta derecede
fiyat,çok yüksek
müşteri
hizmeti,düşük
kalite,düşük fiyat
Dar ürün
yelpazesi
montajcı,yükse
k fiyat ileri
teknoloji,yükse
k fiyat
Grup D
Dar ürün yelpazesi
Grup B
Dar ürün
yelpazesi,
yüksek
otomasyon
düşük fiyatı
düşük hizmet
Yüksek Dikey
Entegrasyon
Dikey Entegrasyon
Montajcı
STRATEJİK GRUPLAR VE BİR FİRMANIN KARLILIĞI
Şimdiye değin sunulmuş olan kavramlar temelinde bir firmanın karlılığının altında
yatan belirleyiciler şunlardır:
Genel Sektör Özellikleri
Beş rekabet gücünün etkisini belirleyen ve tüm firmalar için eşit şekilde geçerli olan
sektör çapındaki yapı öğeleri;bu özellikler sektördeki talebin gelişme oranı ürün
farklılaşmasına yönelik toplam potansiyel,tedarikçi,sektörlerin yapısı,teknoloji ve
benzerleri gibi sektördeki tüm firmalar için genel bağlamını belirleyen faktörler içerir.
Stratejik Grupların Özellikleri
1)Firmanı stratejik grubu koruyan hareketlilik engellerinin yüksekliği
2)Firmanın stratejik grubunun müşterileri ve tedarikçilerle pazarlık etme gücü
3)Firmanın stratejik grubunun ikame ürünler karşısındaki korunmasızlığı
4)Firmanın stratejik grubunun diğer gruplardan gelecek rekabete maruz kalması
Kendi Stratejik Grubu İçinde Firmanın Konumu
1)Stratejik grubun içindeki rekabetin derecesi.
2)Grubundaki diğer firmalara göre firmanın büyüklüğü.
3)Gruba girişin maliyetleri
4)Firmanın seçtiği stratejiyi operasyonel anlamda yürütme veya yerine getirme
becerisi.
STRATEJİK GRUPLAR VE MALİYET KONUMU
Stratejinin kurulması ile ilgili görece diğer bir olgu da rekabet stratejisinin kurulabilmesinde temel
olabilecek tek kalıcı etkenin maliyet konumu olduğudur.Bu görüş en düşük maliyetli firmanın diğer stratejik
grupların dayandığı farklılaştırma teknoloji veya hizmet gibi diğer stratejik alanları her zaman istila edecek
bir konumda olacağını savunur.Gruplar arasındaki göreli maliyet konumu bu anlamda kilit bir stratejik bir
değişkendir
Sektör liderlerinin ve sektör takipçilerinin göreli karlılıkları
Takipçilerin Getiri Oranı,
Liderin Getiri Oranlarından
Çok Daha Yüksek(yüzde
4 yada daha fazla)
Takipçilerin Getiri Oranı,
Liderin Getiri Oranından
Yüzde 5-4.0 Oranında
Yüksek
Liderin Getiri Oranı,
Takipçilerin Getiri
Oranından Yüzde 2.5-4.0
Oranında Yüksek
Liderin Getiri Oranı,
Takipçinin Getiri
Oranından Çok Daha
Yüksek (yüzde 4 ya da
daha fazla)
Et ürünleri
Şeker
Tütün(sigaranın yanı sıra)
Örgü ürünler
Kadın giyimi
Erkek giyimi
Ayakkabı
Çömlekçilik ve bağıntılı
ürünler
Elektrikli aydınlatma
ürünleri
Oyuncaklar ve spor
malzemeleri
Süt ürünleri
Öğütülmüş tahıl ürünleri
Bira
İlaçlar
Mücevherat
Şarap
Alkolsüz içecekler
Sabun
Parfümler,kozmetik
ürünleri ve bakım ürünleri
Boya
Çatal-bıçak takımları,el
araçları ve genel dananım
Ev aletleri
Radyo ve televizyon
Fotoğraf malzemeleri ve
ürünleri
Alkollü içki
Süreli Yayınlar
Halı
Deri Ürünleri
Optik ü, tıbbi ve göz
hekimliği ürünleri
Kaynak: Porter(1979)
1963-1965 yılları arasındaki kapsamlı bir 38 tüketici sektörü örnekleminden 26’sını içerir.Listede
gösterilmeyen diğer 12 faktörde ortalama liderlerin getiri oranı,genellikle takipçi grubunun getiri oranını aşmış
ve bazı durumlarda buna eşitlenmiştir.
STRATEJİNİN OLUŞTURULMASININ SONUÇLARI
Stratejilerin oluşturulması için en genel rehberlik
bir firmanın güçlü ve zayıf yanlarının özellikle de
onu diğerlerinden ayıran yeteneklerinin bulunduğu
çevrenin fırsatları ve riskleriyle uyumlandırılması
ile gerçekleştirilir.Bir sektördeki yapısal analiz
ilkeleri bir firmanın güçlü yanlarının zayıf yanlarının
onu diğerlerinden ayıran yeteneklerinin ve
sektördeki fırsatları ile risklerin neler olduğuna
ilişkin olarak çok daha somut ve özgül olmamıza
olanak sağlar.Bir firmanın güçlü ve zayıf yanlarına
örnek şekilde ki gibidir.
GÜÇLÜ YANLARI
ZAYIF YANLARI
 Stratejik grubunu
koruyarak,hareketlilik engelleri
yaratan faktörler;
 Grubunu diğer tedarikçiler
karşısında pazarlık gücünü
geliştiren faktörler;
 Grubunu diğer gruplardan gelecek
rekabete karşı izole eden faktörler;
 Stratejik grubunu göre daha büyük
bir ölçek;
 Diğer firmalara göre stratejik
grubunu daha düşük giriş maliyeti
sağlayan faktörler;
 Rakiplerininkine göre strateji
karşısında güçlü uygulama
becerileri;
 Firmanın hareketlilik engellerinin
üstesinden gelmesine ve daha da
arzulanan stratejik gruplara
girmesine olanak sağlayan
kaynaklar ve beceriler
 Stratejik grubunu koruyarak
hareket engellerini azaltan
faktörler;
 Grubunun alıcılar ve tedarikçiler
karşısında pazarlık gücünü daha
kötü hale getiren faktörler
 Grubunu diğer gruplardan gelecek
rekabete açık hale getiren
faktörler;
 Stratejik grubuna göre daha küçük
bir ölçek;
 Diğer firmalara göre stratejik
grubuna daha yüksek giriş maliyeti
sağlayan faktörler;
 Rakiplerininkine göre kendi
straejisi karşısında daha zayıf
uygulama becerileri;
 Firmanın hareketlilik engellerinin
üstesinden gelmesine ve dahada
arzulanan stratejik gruplara
girmesine olanak sağlayacak
kaynak ve becerilerinin olmaması
ANALİTİK BİR ARAÇ OLARAK STRATEJİK GRUP HARİTASI
Artık analitik bir araç olarak grup haritasına geri dönecek bir konumdayız.Harita bir
sektördeki rekabeti grafik olarak göstermek ve sektörün nasıl değiştiğini ya da
eğilimlerin sektörü göstermek ve sektörün nasıl değiştiğini ya da eğilimlerin sektörü
nasıl etkileyebileceğini görmek açısından çok faydalı bir yoldur.Bu harita fiyat ve hacim
yerine ‘’strateji uzamının’’ haritasıdır.
Amerikan elekrikli testere sektörünü gösteren harita;
Yüksek
Profesyonel
grup
Stihl Jonsereds
Husqvarna Sola
Kaliteli
Marka İmajı
Skil
Markalı Toptan
Yapan Grup
Homelite
McCulloch
Özel Marka
Grubu
Ortalama
Beaird-Poulan
Roper
Satıcılar
Toplu Tic. Yapanlar
özel markalar
KÜRESEL SEKTÖRLERDE REKABET
Küresel bir sektör büyük coğrafi veya ulusal pazarlardaki rakiplerin
stratejik konumlarının,genel küresel konumlarından temel biçimde
etkilendiği sektördür.Örneğin,IBM’in Fransa ve Almanya’daki
bilgisayar satışlarına yönelik rekabetteki stratejik konumu dünya
çapında eşgüdümlü bir üretim sistemiyle birleşen şirketin başka
bölümlerinde geliştirilen teknoloji ve pazarlama becerileriyle önemli
derecede iyileştirilmiştir.Küresel bir sektördeki rekabeti analiz etmek
için çeşitli coğrafi veya ulusal pazarlarda sektör ekonomisini ve
rakipleri tek tek değil bir arada incelemek gerekir.Küresel rekabete
ilerlemenin sonuçları çok kapsamlıdır.Hemen tüm sektördeki
yöneticilerin küresel rekabeti henüz bir gerçeklik olmasa bile bir
ihtimal olarak hesaba katmaları gerekiyor.
KÜRESEL SEKTÖRLERDE STRATEJİK ALTERNATİFLER
Küresel bir sektör de bir dizi temek stratejik alternatif vardır.Bir
firmanın yapmak zorunda olduğu en temek seçim küresel olarak mı
rekabet etmesi gerektiği yoksa bir veya birkaç ulusal pazarda rekabet
etmek için savunmacı bir strateji oluşturabileceği dar konumlarla mı
yetinmesi gerektiği arasındadır.
KÜRESEL REKABETİ ETKİLEYEN EĞİLİMLER
Tartışmanın bu tarafında mevcut küresel
sektörlerdeki rekabete ve yeni yeni sektörlerin
yaratılmasına büyük önem veren birkaç eğilim
olduğu görülür;Bunlar:
-Ülkeler Arasındaki Farklılıklarda Azalma
-Daha Atak Sektör Politikası
-Ulusal Tanınma ve Ayırt Edici Varlıkların
Korunması(doğal kaynaklar)
-Teknolojinin Daha özgür Akışı
-Yeni Büyük Ölçekli Pazarların Tedricen Ortaya
Çıkışı
-Gelişmekte Olan Ülkelerin Rekabeti
STRATEJİK KARARLAR
-Dikey Entegrasyon
-Önemli Kapasite Artışı
-Sektöre Giriş
DİKEY ENTEGRASYON
Dikey entegrasyon teknolojik olarak farklı olan üretim dağıtım satış ve diğer
ekonomik süreçlerin tek bir firmanın sınırları içinde birleştirilmesidir. Pek
çok dikey entegrasyon kararı bu tür bir kararın getirdiği mali hesaplamalara
odaklanarak ‘’yap ya da satın al’’ kararı çerçevesinde oluşturulmalıdır.
DİKEY ENTEGRASYONUN STRATEJİK FAYDALARI VE MALİYETLERİ
ENTEGRASYONUN STRATEJİK FAYDALARI
1)Entegrasyon Ekonomileri
2)Teknolojiye Ulaşmak
3)Arz veya Talebin Güvenceye Alınması
4)Pazarlık Gücü Ve Girdi Maliyeti Çarpıtmalarının Dengelenmesi
5)Farklılaşma Becerisinin Artması
6)Giriş Ve Hareketlilik Engellerinin Yükseltilmesi
7)Daha Yüksek Getirili Bir Sektöre Girmek
8) Hakkın Kaybedilmesine Karşı Savunma
ENTEGRASYONUN STRATEJİK MALİYETLERİ
Dikey entegrasyonun stratejik maliyetleri temel olarak
giriş maliyetini esnekliği dengeyi entegre firmayı
yönetme becerisini ve Pazar teşvikleri yerine örgüt içi
teşviklerin kullanımını içerir.
REKABET ANALİZİNDE PORTFÖY TEKNİKLERİ
1960’ların sonlarından itibaren çeşitlendirilmiş bir
firmanın operasyonlarını iş alanlarının bir ‘’portföyü’’
olarak sergilemeyecek birçok teknik
geliştirilmiştir.Portföy analizi için kullanılacak bir çok yazı
bulunmaktadır.Porter burada en çok kullanılan iki
portföy analizi tekniğini açıklamıştır.Bu iki teknik Boston
Consulting Grupla (bcg)özdeşleşmiş büyüme/Pazar payı
matrisi ile GE ve McKinsey’le özdeşleşmiş şirket
konumu/sektör çekiciliği ekranıdır.
BÜYÜME/PAZAR PAYI MATRİSİ
Yüksek
Yıldız
Ilımlı
+ veya –
Nakit Akışı
?
Soru İşareti
Büyük
Olumsuz
Nakit Akışı
Büyüme
%10
(Nakit Kullanımı)
Düşük
Nakit İneği
Büyük
Olumlu
Nakit Akışı
Köpek
Alçakgönüllü
+ veya –
Nakit Akışı
Yüksek
1,0
Düşük
Göreli Pazar Payı(Nakit Yaratmak)
Büyüme/Pazar payı matrisi sektörün büyümesi
ve göreli Pazar payının –firmanın iş biriminin
kendi sektöründe ki rekabet durumunun ve-iş
birimini işletmek için gerekli olan sonuçtaki net
nakit akışının yerine kullanımına dayanır.Bu
formül deneyim eğrisinin işlendiğine ve en
büyük göreli paya sahip firmanın böylece en
düşük maliyetli üretici olduğuna dair temel
varsayımı yansıtmaktadır.Bu önermeler Şekil de
gösterilen bir portföy tablosunun
hazırlanmasına öncülük ederler bu tabloda bir
firmanın iş biriminden her biri grafik olarak
gösterilebilmektedir.
Bir diğer teknikte değişik isimler altında General Electric Mckinsey
and Company ve Shell’e atfedilen üçe üç matrisidir.Bu tekniğin
temsili bir çeşitlemesi şekilde verilmiştir.Bu yaklaşımda ki iki eksen
sektörün çekiciliği ve iş biriminin gücü veya rekabet konumudur.Belirli
bir iş biriminin nerede bu eksenlere yaklaştığı şekilde sıralanan
ölçütler kullanılarak bu birimin ve sektörünün analizi ile belirlenir.Bir
birimin matriste nereye düştüğüne bağlı olarak stratejik açıdan
yapılması gereken ya konum oluşturmak için sermaye yatırımı
yapmak ya nakit üretimini ve seçici nakit kullanımını dengeleyerek
ayakta kalmak yada hasatı toplamak veya işi kapmaktır.Sektörün
çekildiğinde veya şirket konumunda beklenen değişimler stratejinin
tekrar değerlendirilmesini gerektirir.Bir firma uygun kaynak dağılımını
garanti etmek için iş portföyünü bu tür matrise yerleştirebilir.Aynı
firma gelişmekte olan ve gelişmiş iş alanlarının karışımı ile nakit
üretiminin ve nakit kullanımını iç tutarlılığı açısından portföyü
dengelemeye çalışır.Burada unutulmaması gereken nokta
büyüme/Pazar payı tekniğinin deneyim eğrisi kavramıyla karmaşık
şekilde ilgili olduğudur.Bu nedenle eğer bir rakibin deneyim eğrisi
kavramından güçlü bir şekilde etkilendiği biliniyorsa bu rakibin
hedeflerini ve davranışlarını tahmin etmek büyüme/Pazar payı
portföyü yaklaşımını kullanmak muhtemelen daha iyi olacaktır.
ŞİRKET POZİSYONU/SEKTÖR ÇEKİCİLİĞİ EKRANI
Ölçütler
İş Alanının Durumu
Ölçütler
Düşük
Sektör Çekiciliği
-Boyut
-Büyüme
-Pazar Payı
-Konum
-Karlılık
-Marjlar
-Teknolojik
Konum
-Güçlü/Zayıf
Yanlar
-İmaj
-Kirlilik
-Kişiler
Düş
ük
Orta
Yüksek
-Boyut
-Pazarın
Büyümesi,Fiyatlandır
ma
-Pazar Çeşitliliği
-Rekabet Yapısı
-Sektör Karlılığı
-Teknik Rol
-Toplumsal
-Çevresel
-Yasal
-İnsani
Orta
Oluşturma
Yüks
ek
Elde
Tutma
Hasat
SON
EMEĞİ GEÇENLER
BÜŞRA BAŞAK KAYA
DİLAY TUGAY