Transcript Slayt Başlığı Yok

ANLAŞMAZLIKLARIN
YÖNETİMİ
1
ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ
ÖRGÜTLERDE İNSAN DAVRANIŞLARININ
KAYNAĞI
 1- Toplumsal/Kültürel Yapı
 2- Örgütsel Yapı
 3- Bireysel/Kişisel Özellikler
2
İnsan Aklının Programlanmasının 3 Seviyesi
Kültür, sosyal oyunun yazılmamış kurallarını içerir ve bir grup ya
da kategoriye dahil olan insanları diğerlerinden farklı kılan
aklın, kolektif programlamasıdır.
İnsan doğası,Kişinin akli yazılımının evrensel seviyesini gösterir
Bireysel kişilik, diğer bireyler tarafından paylaşılması
gerekmeyen benzersiz akli program setidir.
KALITSAL VE
ÖĞRENİLMİŞ
BİREYE ÖZEL
KİŞİLİK
GRUP YA DA
KATEGORİYE
ÖZEL
EVRENSEL
ÖĞRENİLMİŞ
KÜLTÜR
İNSAN DOĞASI
KALITSAL
3
ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ
İNSAN DAVRANIŞLARININ GÖRÜNÜMÜ
 1- İŞBİRLİĞİ (DAYANIŞMA)
 2- REKABETÇİ
 3- BİREYSELÇİ / BAĞIMSIZ
4
ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ
 1- İŞBİRLİĞİ (DAYANIŞMA)

 Her iki tarafta kendi amaç ve hedeflerini
gerçekleştirebilmek için birbirlerine daha fazla
ihtiyaç duyuyorsa, İki taraf ancak beraber
olmakla karşılıklı faydayı artırıyorsa yada
buna inanıyorsa, işbirliği davranışı sergiler
5
1-İŞBİRLİĞİ (DAYANIŞMA)
 İşbirliği; paylaşma, şeffaflık, benimseme, destekleme
davranışlarına dayanır. Kazan-kazan fikri üzerine
kurulmuştur. İşbirliği; kendini bilirlik, diğerlerine saygı
göstermeyi içerir.
Örgütlerde İşbirliğine hangi davranışlar zarar verir?
 Bütün cevaplara sahip olduğunu düşünen yönetim
biçimi.
 Bütün problemleri kendisinin çözmek zorunda
olduğuna inanan yönetim biçimi.
 Sistemden kaynaklanan problemler için insanların
meslektaşlarını suçlamasına izin veren yapı
6
1-İŞBİRLİĞİ (DAYANIŞMA)
Örgütlerde İşbirliğinin oluşumunu hangi davranışlar
sağlar?
 Kazan-kazan anlayışıyla problem çözümü ve
kazan-kaybet, kaybet-kaybet çözüm şekillerinin
azaltılması.
 İnsanlar arasında prosedürel ve iletişim hataları
olduğu zaman daha esnek davranma.
 Problem çözme ekiplerinin oluşturulması.
 Çalışanlara onları direkt olarak etkileyen etkisiz iş
prosedürlerini değiştirebilme inisiyatifi verilmesi.
 Yöneticiler ve çalışanlar üzerinde bir sorumluluk
7
ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ
 2- REKABET
 Örgütte görev alan çalışanlar kazanma ve
üstünlük duygularıyla şartlandırıldığında
ortaya çıkan durum rekabettir.
 Çalışanlar birbirlerinin amaç ve hedeflerinin
çeliştiğini, birinin amacına ulaşmasının
ancak diğerinin amacına ulaşamaması yada
gerçekleştirememesi şartı olduğu
durumlardır.
8
ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ
 3- BİREYSEL / BAĞIMSIZ
 Çalışanlar amaç ve hedeflerini, başarı ve başarısızlığı
bir başka bireyle ilişkilendirmez. Kendilerini tamamen
yalnız çalıştıklarını düşünerek sadece kendi işlerine
yoğunlaşırlar. Başkalarının yardımını beklemez.
 Bireyselci olanlar; Verilen görevin açık olmasını ve
ödül için gerekli kriterlerin tanımlanmasını bekler.
 Kaynakları bireysel başarı için harcarlarken çalışma
ortamındaki çatışmalar kişilerin performansını etkiler.
Bu tip bireyler yalnız, kendini diğerlerinden soyutlayan
kişilerdir ve amaçlarını her zaman diğerlerinden
bağımsız olarak gerçekleştirmeye çalışırlar.
9
ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ
İki yada daha fazla tarafın farklı amaç ve
ihtiyaçlarını karşılamak için kabul edilebilir
ortak bir çözüme ulaşarak bir anlaşma
sağlamayı amaçladığı süreçtir.
Karşılıklı olarak tarafların ihtiyaç ve
isteklerine ulaşmasını sağlayacak bir süreçtir.
The Dynamics of Conflict Resolution,
Bernard Mayer, Jossey-Bass, 2002
10
ÇEŞİTLİ BAKIŞ AÇILARINA GÖRE
ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA
 Geleneksel Yaklaşım
 Etkileşimci Yaklaşım
11
ÇEŞİTLİ BAKIŞ AÇILARINA GÖRE ÇATIŞMA
 Geleneksel Yaklaşım
Bu görüşe göre, örgütlerde görülen çatışmalar yıkıcıdır
ve yönetimin bir görevi de örgütü çatışmalardan
korumaktır.
Bu görüş, sağlıklı bir örgütün çatışmadan uzak olması
gerektiğine inandığı için, çatışmadan kaçınılması ya da
ortadan kaldırılması gerektiği üzerinde durmuşlardır.
Yönetimin görevinin de bu çatışmaları ortadan
kaldırmak olduğunu belirtmişlerdir.
12
ÇEŞİTLİ BAKIŞ AÇILARINA GÖRE ÇATIŞMA
Geleneksel Yaklaşım
 Çatışmanın dozu ne kadar yüksek olursa, örgütün
performansı o kadar düşük olur. Yani çatışma her
halükarda örgüt için zararlıdır. Çünkü çatışma ile
performans arasında şekilde görüldüğü gibi ters
ilişki vardır (Gray and Starke 1985, s.431).
Yüksek
Örgütün
Performans
Düzeyi
Düşük
Yüksek
Çatışma Düzeyi
13
ÇEŞİTLİ BAKIŞ AÇILARINA GÖRE ÇATIŞMA
Geleneksel düşünceye göre anlaşmazlık/çatışma
1.Çatışma önlenmesi ortadan kaldırılması gereken bir
olgudur.
2.Çatışma kötü yönetimden, yönetimin ilke ve kurallarına
iyi uygulanamamasından kaynaklanır. Çatışma ya
yönetici hatalarından yada sabotörlerin yüzünden
çıkar.
3. Çatışma örgütün yapısını bozar, performansını
engeller, örgütte istikrarsızlık yaratır.
4. Yönetimin asil görevi çatışmayı yok etmektir.
5. Otoritenin yasal ve biçimsel kurallarını izlemek ile
çatışmalar önlenir.
6. En uygun örgütsel başarı çatışmanın ortadan
kaldırılmasıyla elde edilir.
14
Etkileşimsel (Modern) Yaklaşım
 Çatışmanın çok yüksek seviyede olduğunda bunun
azaltılması gerekebileceğine inandıkları gibi çoğunlukla
çok düşük olduğunda artırılması gerektiğine inanılır.
 Çatışmayı isteklendirmeyen örgütte düşüncelerin
bozulacağını yetersiz kararlar alınacağına ve örgütsel
yıkılma imkanlarının artacağını iddia etmişlerdir.
 Yani çatışma olmayan bir örgüt bozulmaya doğru
gidiyor, demektir.
15
Örgütsel Çatışmalar ve Problemler /
Örgütsel Performans İlişkisi
Örgütün
Performans
Düzeyi
yüksek
A
B
C
düþük
düþük
yüksek Çatýþma
Düzeyi
16
- Örgütsel Çatışmalar ve Problemler /
Örgütsel Performans İlişkisi
ÇATIŞMA VE
ÇATIŞMA ve
KONUM PROBLEMLERİN PROBLEMİN
YOĞUNLUĞU
TİPİ
A
Az veya hiç
yok
B
Optimal
( en uygun)
C
Yüksek
ÖRGÜTÜN
DURUMU
ÖRGÜTÜN
PERFORM
ANSI
Fonksiyonel Gevşek durgun
değil
değişime
duyarsız
Fonksiyonel Yaşanabilir, öz
eleştiren
buluşcu
Düşük
Fonksiyonel Yıkıcı, karmaşa
değil
içinde,
işbirliksiz
Düşük
Yüksek
17
ÇATIŞMANIN TÜRLERİ
1-Bunlardan biri, çatışmanın sonuçlarına göre
sınıflandırma
 Çatışmanın fonksiyonel
 fonksiyonel olmayan çatışmalar olarak yapılanıdır.
2-Diğeri ortaya çıkış biçimini göre sınıflandırmadır.
Buna göre, çatışmalar,

Potansiyel çatışma,

Algılanan çatışma,

Hissedilen çatışma,

Dışarı vurulan çatışma olarak dört gruba ayrılır.
18
Çatışma Oluşum Süreci
19
Yrd.Doç.Dr Ercan ERGÜN
19
ÇATIŞMANIN TÜRLERİ
3-Bir diğer sınıflandırma tarafları açısından
çatışmalar.
Buna göre çatışmalar;

- Kişilerin kendi içlerindeki çatışmalar,

- Kişilerarası çatışmalar,

- Kişiler ve gruplararası çatışmalar,

- Grup düzeyinde çatışmalar,

- Örgütlerarası çatışmalar diye sınıflandırılır.
20
Rol Çatışması Ve Rol Belirsizliği
Rol Kavramı,;
 “Rol, statünün dinamik yönüdür” şeklinde
tanımlanabilir.
“Rol, bireyin yerine getirmek zorunda olduğu fonksiyon
(İşlev, görev)”,
Bireyin statüsünün belirlemiş olduğu hak ve
yükümlülüklerin bir toplamı olarak ele almaktadır.
 Bir diğer tanım ise “rol, belirli bir statüde yer
alan ya da belirli bir fonksiyonla görevlendirilen
kişiden beklenen davranış” şeklinde belirtilmiştir.
21
Rol Çatışması Ve Rol Belirsizlik
 Rol (davranışı) olayının sürecini
dört aşamada incelenebilir :
 Beklenen Rol
 Gönderilen Rol
 Algılanan Rol
 Uygulanan Rol
22
Rol Çatışmasının Türleri
1. Rol sıkışıklığı
2. Basit Rol Verilmesi
3. Rol çelişkisi
4. Rol belirsizliği
23
Çatışma Yönetim Stratejileri
Yüksek
İşbirliği/
Karşılıklı Çıkar
Uyum/
Yardımseverlik
Uzlaşma
Başkalarına
ilgi
Kaçınma
Rekabet
Düşük
Düşük
Kendine İlgi
Yüksek
24
Çatışma Yönetim Stratejileri
Uyum/Yardımseverlik
Uzlaşma
Kaçınma
İşbirliği/Karşılıklı Çıkar
Rekabet
25
ANLAŞMAZLIK ÇÖZÜMÜNDE
KARŞILAŞILAN TEMEL SORUNLAR
 Anlaşmazlık durumlarında anlaşmazlık
konusu veya tarafları açısından her zaman
belirli ölçüde belirsizlik, yani kararsızlık ve
kontrolsüzlük vardır.
 Bu belirsizlik faktörleri etkili çözümü
güçleştirir, süreci ve sonucu olumsuz etkiler,
endişe ve stres yaratır.
26
ANLAŞMAZLIK ÇÖZÜMÜNDE
KARŞILAŞILAN TEMEL SORUNLAR
Bunların yanı sıra, anlaşmazlık sürecinin
başarısını olumsuz yönde etkileyecek başka
faktörler de vardır. Bunlar:
Anlaşmazlık konusunun yeterli düzeyde anlaşılamaması,
Uygun olmayan veya yanlış yapılan analiz ve planlar,
Etkin olmayan iletişim,
Belirlenen strateji ve taktiklerin uygulamasında
(Yöntemde) yetersiz veya eksik bilgi ve beceri,
Yetersiz hareket ve bir konuda düğümlenme
oluştuğunda kendini kaybetme,
27
ANLAŞMAZLIK ÇÖZÜMÜNDE
KARŞILAŞILAN TEMEL SORUNLAR






Arzulanan sonuca ulaşmanın mümkün olmadığı
durumlarda saygınlık ve itibarın yitirilmesi kaygısı
Verilen kararlara duyguların karıştırılması,
Bilgiler ve veriler arasındaki farklılıkların taraflar
arasında çatışmalara neden olabilmesi,
Tarafların gerçekçi olmayan beklentilerinin sorunları
artırması
Anlaşmazlık çözüm sürecinin iyi yapılandırılmadığı
durumlarda çözümün tek bir yönteme bağlı olarak
yapılması,
Çözüm sürecinde anlaşmazlığın taraflarının
planlanmamış davranışlarından kaynaklanabilecek
risk ve hatalar.
28
ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ
“..Planlama en önemli aktivitedir”.
Hemen her zaman etkili planlama, hazırlık, ve strateji
belirleme en önde gelen unsurdur.
 Pareto yasasında olduğu gibi 80-20 kuralı burada da
uygulanabilir.
 Anlaşmazlıkların çözüm sürecindeki çabanın %80 ni
ilgili konulara hazırlık ve izlenecek stratejilerin
geçimine ayırırken %20 sini çözümün uygulama
sürecine ayrılmalıdır.
 Fakat genelde bu böyle bilinmekle beraber çoğu kişi
etkili bir şekilde ilgili konuya hazırlanmaz.
 Çoğu zaman anlaşmazlığın tarafları olaya sabit pasta
anlayışı ile yaklaştığı ve bu yaklaşımı sonucu şu 3
duruş sergilediği belirtilmekte;
29
ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ
 1- Yumuşak bir üslup izleyerek karşı tarafın isteğini
vermeye eğilimli olması yada teslim olduğu
 2- Atak, saldırgan bir strateji izleme çivi gibi dik sert bir
duruş sergileme
 3- Ortada bir yerde buluşalım, kazan-kazan yaklaşımı
(gerçekte sonuç böyleme olmaz) sergileme mantığı ve
tavrı içerisinde uzlaşmacı bir strateji izlemesi
Bu yaklaşımlar bir yada iki tarafın tavizler vermesi
yanısıra imtiyazlar kazanmasını da sağlar. Sabit pasta
anlayışı çoğu zaman iyi bir strateji değildir. Bu
yaklaşım saldırganlık, imtiyazlar yada uyuma
yönelik bir yaklaşımı barındırdığı için etkili değildir.
30
ANLAŞMAZLIKLARIN YÖNETİMİ
 Anlaşmazlıkların çözüm sürecinde taraflar sabit pasta
anlayışından daha çok genişletilebilir pasta yani
kıtlık zihniyeti ile değil bolluk zihniyeti ile hareket
etmeli. Çözümün daha etkin olması için uyumlu yada
kaçınma stratejileri yerine uzlaşmacı, işbirliği ve
rekabetçi durumları da hesap ederek ve şu
başlılıkları dikkate alarak ilgili konulara başlanmalıdır.
1. Kendini değerleme
2. Karşı tarafı değerleme
3. Durumu değerleme
31
A Man Cannot Be
Comfortable
Without His Own
Approval.
Mark Twain
American Author and Humorist
1835-1910
32
BÜTÜNLEŞTİRİCİ MÜZAKERE
SÜRECİNE GENEL BAKIŞ
 1-Bilginin Serbest Dolaşımını Sağlamak
 2-Diğer Müzakerecilerin Gerçek İhtiyaçları Ve
Gayelerini Anlamaya Çalışmak
 3-Taraflar Arasındaki Müşterek Noktaların Önemini
Belirtmek Ve Farkları En Aza İndirmek
 4-Amaçla Bağlantılı Ve Her İki Taraf İçin Nesnel
Çözüm Arayışı
33
33
Problemi Açıklama Ve Tanımlama
 a) Her İki Taraftan Ortaklaşa Kabul Edilebilirlik
Yoluyla Problemin Tanımı
 b) Problem Raporunu Basit ve Anlaşılabilir Tutmak
 c) Problemi Amaç Gibi İfade Edin ve Amaca
Ulaşmaktaki Engelleri Belirlemek
 d) Problemi (Tanımlarken) Kişisellikten Ayırmak
34
34
BÜTÜNLEŞTİRİCİ MÜZAKEREDE
KULLANILAN TEMEL YÖNTEMLER
 1. Kişilerin problemden ayırt edilmesi,
 2. Pozisyonlar üzerinde değil, çıkarlar (ilgiler)
üzerinde müzakere yürütülmesi,
 3. Müşterek kazanımlar için çok sayıda çözüm
önerisi geliştirilmesi,
 4. Alternatif çözüm üretme yöntemlerinin
kullanılması,
 5. Objektif standartlar üzerinde ısrarlı olunması.
35
35
1.KİŞİLERİN PROBLEMDEN AYIRT EDİLMESİ
 Müzakeredeki Taraflar İnsandır,
Müzakere tarafları karşıdakinin bir insan olduğunu,
onların ümitleri, korkuları, duyguları, derin değerlere
sahip olduğunun farkına varmalıdır.
 Müzakerede Tarafların 2 Tür İlgisi Vardır.
Bunlar; Konulara Ve İlişkileredir.
Kişilerin problemden ayırt edilmesi amacıyla
kullanılabilecek Yöntemler:
a-) Kişisel İlişkileri Konulardan Ayır, Direk Olarak
Problemlere Odaklan
Karşı tarafla yaşanan olumlu yada olumsuz ilişkilerin
probleme yansıyabilir.
36
36
1.KİŞİLERİN PROBLEMDEN AYIRT EDİLMESİ
b-)Hiçbir Sebep Olmadan Karşıdakinin
Davranışından Farklı Bir Niyet Aramak:
Böyle bir davranış bizim esas konudan
uzaklaşmamızı sağlar. Bu durumdan olabildiğince
kaçınmalıyız ve dikkatli olmalıyız. Çünkü bu tür
davranışlar çoğu zaman otomatik olarak gelişir.
Bunlar maddi ve manevi çıkarımlar olabilir. İlgilere
değil de pozisyonlara göre pazarlık yürütmek
hem ulaşacak sonuca hem de ilişkilerde
çatışmalara neden olur.
37
37
1.KİŞİLERİN PROBLEMDEN AYIRT EDİLMESİ
 c-) Müzakere konularına karşı tarafın gözlüğü ile
bakmak. Karşıdakini Anlama
 d-) Korkularınızla karşı tarafın eğilimleri arasında
doğrudan en aşırı bağlantıyı kurmamak.
Korkularından Çıkarsama Yapmamak
 e-) Kendi Problemin İçin Karşıdakini Suçlama
 f-) Karşı Taraftaki Tutarsız Davranışları Fırsat
Olarak Gör Ve Nedenini Araştır
38
38
1.KİŞİLERİN PROBLEMDEN AYIRT EDİLMESİ
Kişilerin problemden ayırt edilmesi amacıyla
kullanılabilecek yöntemler:
 g.)Karşıdakini utandırma sana bakacak yüzü olsun
 j.) Eğer karşı tarafın hakkınızda önyargılar taşıdığı
inancında iseniz bu önyargılara (oldukça) zıt
davranış ve önerilerde bulunmak.
 k.) Karşı tarafın da anlaşmaya ulaşma süreci
içinde önemli rol oynamasını ve katkısının olmasını
sağlamak.
39
39
1.KİŞİLERİN PROBLEMDEN AYIRT EDİLMESİ
 l- Duyguları Yönet; İlk Olarak; Kendimizin ve
karşıdakinin korkularını anlamaya çalış,
Kesin ve bir bilgiye sahip olduğun duygularına
meşruluk kazandır.
Karşı tarafın duygularını açığa çıkarmasına içini
dökmesine (deşarj olmasına) izin ver.
Fakat duygusal patlamalara izin verme
40
40
2.İLGİLERE ODAKLAN POZİSYONLARA DEĞİL
 Müzakerede akılcı bir sonuca ulaşılabilmesi için
pozisyonların değil karşılıklı çıkarların
uzlaştırılması gerekmektedir.
 Çıkarlar problemi tanımlar.
 Uzlaşmazlık genelde ihtiyaçlar-istekler ve korkular
üzerine inşa edilir.
 Çıkarlar insanları pozisyon almaya iten, motive
eden sessiz güçtür.
41
41
2- İLGİLERE ODAKLAN POZİSYONLARA DEĞİL
İlgiler Problemi Tanımla(r)maya Yardımcı Olur
İLGİLERİ NASIL TANIMLAYACAĞIZ
Karşıdakinin Seçimlerini-Tercihlerini Düşün Ve Neden
Olmasın? Diye Kendine Sor.
Çok Güçlü İlgiler İnsanların Temel İhtiyaçlarında
Saklıdır.
Karşıdakinin İlgilerini Listelemeli
İlgiler Hakkında Konuşmalı
42
42
2- İLGİLERE ODAKLAN POZİSYONLARA DEĞİL
 İlgini (Konularını) Canlı Tut
 Karşıdakinin İlgilerinin Oluşacak Bir Problemin Parçası
Olacağının Farkına Var.
 Karşı Tarafa Cevap Vermeden Önce Problemi Ortaya Koy
 Problemlere Karşı Sert, İnsanlara Karşı Yumuşak Ol
 Kendi Konuların İçin Sağlam Dayanaklar Bul, Fakat
Esnek Ol (Problemler karşısında esnek olamama
destek alınacak şeylerin azlığından
kaynaklanmaktadır).
43
43
3. MÜŞTEREK KAZANIMLARA (ORTAK
KAZANCA) YÖNELİK ÇÖZÜMLER GELİŞTİRME
Müzakere de çok sayıda çözüm önerisi geliştirme yöntemleri ;







Çözüm önerileri geliştirme ve karar verme aşamalarının
birbirinden ayrılması,
Çözüm önerilerinin sayısının ve içeriğinin geliştirilmesi,
Problemin çözümüne yönelik farklı alanlardaki
uzmanların görüşlerinin alınması,
Farklı anlaşma şekilleri üzerinde de düşünülmesi,
Problemin küçük parçalara bölünerek üzerinde
anlaşmaya varılan hususları belirlerken, diğerlerinin
ertelenmesi,
Çözüm önerilerinin ortak çıkarlar gözetilerek
oluşturulması,
Karşı tarafın karar vermesinin kolaylaştırılması amacıyla,
ulaşılan çözümün her iki taraf için de adil bir çözüm
44
olduğuna karşı tarafın inandırılması, şeklinde özetlenebilir.
44
4. ALTERNATİF ÇÖZÜM ÜRETME
YÖNTEMLERİ
 a-Kaynakların Genişletilmesi
 b-Yardımlaşma
 c-Zararın Tazmini
 d-Zararın azaltılması
 e-Köprü çözüm
45
45
4. ALTERNATİF ÇÖZÜM ÜRETME YÖNTEMLERİ
 a-Kaynakların Genişletilmesi:
Çoğu uyuşmazlık, kıt kaynakların tarafların kendi
çıkarlarını tatmin edecek şekilde bölüştürülememesi
nedeniyle başlamakta ve yine bu sebeple
sonuçlandırılamamaktadır.
Taraflar müzakereye başlamadan önce
kaynakların karşı tarafın isteklerini karşılamaya yeterli
olup olmadığı konusunda fikir sahibi olmalıdırlar.
Kaynakların yeterli olmaması durumunda her iki
tarafın amaçlarını gerçekleştirebilmesini sağlayacak
yolların araştırılması ve yeni kaynakların bulunması
sorunların çözümünü kolaylaştıracaktır.
46
46
4.ALTERNATİF ÇÖZÜM ÜRETME YÖNTEMLERİ
 b-Yardımlaşma: Taraflar arasında birden fazla
uyuşmazlık konusunun olması durumunda, farklı
uyuşmazlık konularında karşılıklı olarak taviz verilmesi
ile bu yöntem uygulanır. Tarafların farklı önceliklerinin
veya zamanlamalarının olması bu yöntemin
uygulanmasını kolaylaştıracaktır. Taraflar müzakere
sürecinde, talep ve öncelikleri konusunda bilgi
alışverişinde bulunmaktadırlar.
47
47
4. ALTERNATİF ÇÖZÜM ÜRETME YÖNTEMLERİ
 c-Zararın Tazmini (ödün verme) : Taraflardan
birinin amaçlarına ulaşmasına izin verirken diğer
tarafın çıkarlarının karşılanmamasından doğan
zararının müzakereye konu olan çıkar ve
amaçlarından farklı bir yolla telafi edilmesi
müzakerelerde sık kullanılan bir yöntemdir.
48
48
4. ALTERNATİF ÇÖZÜM ÜRETME YÖNTEMLERİ
d-Zararın azaltılması :Taraflardan biri amaçlarına
ulaşırken, karşı tarafın bu durumu kabul etmesi halinde
oluşan/oluşacak maliyetinin azaltılması yöntemidir.
Çıkarların tatmin edilememiş olmasından kaynaklanan
zararın tespiti ve bu zararın azaltılmasına yönelik
önlemlerin araştırılmasını gerektirmektedir
49
49
4. ALTERNATİF ÇÖZÜM ÜRETME YÖNTEMLERİ
 e-Köprü çözüm :Tarafların karşılıklı olarak birbiri ile
bağlantısı olmayan konulardaki farklı çıkarlarını
birbirine bağlayarak bir köprü çözüm bulmaları
yöntemidir.
 Taraflar müzakerede birbiri ile ilgisi olan ancak farklı
amaçlar için mücadele ediyor olabilirler. Bu durumda
farklı çıkarların tatmini için bulunacak ortak bir çözüm
müzakerenin başarı ile sonuçlanmasını sağlayacaktır.
Köprü çözüm, bütünleştirici müzakere teknikleri
kullanılarak tarafların gerçek çıkarlarının tespiti ile
daha kolay gerçekleştirilebilmektedir
50
50
5-Müzakerelerde Objektif Ölçütlerin
Kullanılması
 Müzakereler genelde neyi kabul etmeye hazır
olduğumuz veya etmeyeceğimiz üzerine gelişir. Ancak
bazı durumlarda müzakereyi ve karar alma sürecini
istekler evreninin dışına çekilebilir. Tarafların
müzakere konusu dışındaki isteklerinden kutulmak
ancak müzakerelerin tarafsız-objektif ölçütler üzerine
kurulması ile oluşur.
 Pozisyonunuzun nedenini açıkla
 Prensipler üzerinde hem fikir ol
 Standartları karşı taraf boyun eğsin diye de
zorlama
51
51
BÜTÜNLEŞTİRİCİ MÜZAKERELERDE
TAKTİKLER
BÜTÜNLEŞTİRİCİ MÜZAKERELERE BAŞLAMA:
 Müzakerelere düşünülen/elde edilmek istenen
sonuç yada sayılarla başlamayın.
 Onun yerine konuşun ve dinleyin.
 Her iki tarafında yarar sağlamayı umduğu çerçeve
çizin.
 Karşı tarafın çıkarlarını ve kaygılarını öğrenirken
hemen acele teklifler getirmeyin. Bazen bu acelecilik
karşı tarafla olan uzun dönemli ilişkilere zarar verebilir.
Bir tarafı mağdur yada rendice edici bir duruma
52
sokabilir.
BÜTÜNLEŞTİRİCİ MÜZAKERELERDE
TAKTİKLER
Teklifleri Yaparken Şu Teknikler Denenebilir.
 Karşı tarafın ihtiyaçları, çıkarları, endişeleri, hedefleri
konusunda açık uçlu sorular sorun.
 Karşı tarafın, bir şeyi başka bir şeyle takas etme
konusunda istekli olup olmadığını yokla.
Örneğin, “X yada Y olması sizin için fark eder mi?
 Karşı tarafın, bir takım şartlar koymasının altında
yatan nedenleri araştırmak önemlidir.
Örneğin, malın belirli bir tarihteki teslimatı gibi
53
BÜTÜNLEŞTİRİCİ MÜZAKERELERDE
TAKTİKLER
Teklifleri Yaparken Şu Teknikler Denenebilir.
 Karşı tarafın cevaplarını, sözlerini kesip sorguya
çekmeden, düzeltmeden yada itiraz etmeden can
kulağı ile dinleme.
 Aktif dinleyici olun. Ne kadar çok konuşulursa bilgi
alım ve paylaşımı yüksek olur.
 Karşı tarafın bakış açısını, ihtiyaç ve çıkarlarını
anladığınızı ifade edin. Bunu empati kurarak
yapmaya çalışın.
54
BÜTÜNLEŞTİRİCİ MÜZAKERELERDE
TAKTİKLER
Teklifleri Yaparken Şu Teknikler Denenebilir.
 Daha önceki tahminlerinizi, öğrendiklerinizle
kıyaslayıp gerekli düzenlemeleri yapın.
Çünkü Müzakereye hazırlık aşamasındaki karşı
tarafla, müzakere konusu ve durumu hatta kendinizle
ilgili bazı yaptığınız tahminler yanlış olabilir.
 Kendi işinizin gerekleri, çıkarlarınız ve korkularınız
konusunda daha önceden hazırlıklı olun. Neye
ihtiyacınız olduğu, ne istediğiniz ve neden
istediğinizin üzerinde durmak önemlidir.
55
BÜTÜNLEŞTİRİCİ MÜZAKERELERDE
TAKTİKLER
Teklifleri Yaparken Şu Teknikler Denenebilir.
 Kendinizle ilgili bu bilgiler sizi ne çok fazla empati
kurmanıza nede aşırı korku ve tedirginliğin sebep
olacağı şekilde düşük empati kurup saldırganlığa
neden olmamalıdır.
 Bilgi alış-veriş ortamı ve düzeni iyi ayarlanmalı.
 Saygı, Nezaket ve empati kurmayı müzakere
süreci boyunca devam ettirmeye çalışın.
 Suçlama ve itham etmeyin. Gerginlikleri arada
yapılacak esprilerle esnetmeye çalışın.
56
 Oluşacak baskılar sonucu süreci hızlandırmayın.
Müzakerelerde Bilinen Hatalı Eğilimler
(Yanılmalar)
Bu kısımda ise müzakerecilerin müzakere sırasında karar
verebilmek için bilgiyi nasıl kullanacaklarını inceleyeceğiz.
 1. Bağlılığın Mantıksız Artışı
 Müzakereciler bazen mevcut bağlılık algıları kendi
tarafları için mantıksız hareketlere sebebiyet verse bile
bu tavrı sürdürme eğiliminde olabilirler.
Ör: borsada devamlı düşen bir kâğıdın çıkacağına
inanarak o kâğıda para yatırmak
57
Müzakerelerde Bilinen Hatalı Eğilimler
2.Efsanevi Sabit-Pasta Dilimi İnanışları
 Birçok müzakereci tüm müzakerelerin sabit pasta
dilimi içerdiğini varsayar
 Bu algılama biçiminde ortak bir çıkar elde etme
durumu olasılık dışı olup birinin kaybı diğerini
kazancı olacağı görüşü ağır basar.
Ör: Bir iş görüşmesinde işverenin maaş konusunda
1500TL başvuranın ise 2000TL’de diretmesi ve her
verilecek ödünün bir tarafın kazancı olurken diğer
tarafın kaybı olacağı.
58
Müzakerelerde Bilinen Hatalı Eğilimler
3. Eksik yada Hatalı Bilgi
 Müzakereyi yöneten kişinin seçimi bir hata ya da
eksik bir bilgi temelli olabilir ve hem müzakereyi
hem de kendisini yanlış bir yöne götürmeye sevk
edebilir.
Ör: Müzakerecinin duruşunu eksik yada hatalı bilgiye
dayanıyorsa, yapılan teklif kişiyi hatalı bir sonuça
götürür.
59
Müzakerelerde Bilinen Hatalı Eğilimler
4. Sorun Çerçevesi Oluşturma ve Risk
 İnsanların bilgi edinirken ya da bir sorun çözerken
sergiledikleri bakış açısıdır.
 Müzakerenin çerçevelendiği yol, müzakereciyi
riskten kaçınan ya da risk peşinde koşan biri
yapabilir.
Ör: İnsanlar “kazanma” algısını müzakere ederken
verdiği tepkiler ,“kaybetmeme” algısını müzakere
ederken verdiği oldukça farklı bir yapı sergiler.
60
Müzakerelerde Bilinen Hatalı Eğilimler
5. Kazananın Laneti
 Kazananın laneti bir müzakereci eğilimi olup,
müzakerenin beklenenden kolay bir şekilde sona
ermesi sonucunda kişinin bu “galibiyetten”
rahatsız olması durumudur.
 Müzakereci bu kolay galibiyetin altında farklı bir
gerçeğin yattığı hissine kapılır.
Ör: Bir pazarlıkta kolayca elde edilen düşük bir fiyat,
parayı ödeyecek tarafın aklında bir takım soru
işaretleri uyandırır. Bunlar “Ürünün kalitesi?”,
“Ürünün performansı?” gibi.
61
Müzakerelerde Bilinen Hatalı Eğilimler
6. Aşırı Güven
 Aşırı özgüven, müzakerecilerde mevcut bilgi ve
yeteneklerinden çok daha fazlasına sahip olduklarını
sanma eğilimidir.
 Aşırı güvenin iki keskin etkisi vardır; (1) bu eğilim kişiyi
uygun olmayan ve ya yanlış bir pozisyona
yönlendirebilir.(2) aşırı güven ayrıca müzakere için
gereken diğer grupların yargılarını değerlendirme ya da
hesaba katma sürecini sonlandırarak başarılı bir
müzakere için gereken bilgi trafiğini engeller.
 Aşırı güven diğer yan etkileri de şöyle sıralandırabilir.
 (1) Müzakerecilerin haksız veya uygun olmayan
konumdaki pozisyonunu güçlendirmesine neden olur.
(2) Müzakerecinin diğerlerinin karar ve önerilerine
62
önemsiz ve değersiz görünmesine neden olur.
Müzakerelerde Bilinen Hatalı Eğilimler
7. Küçük Rakamlar Kanunu
 Müzakerecinin kendi deneyimlerine dayanarak genel
sonuçlara ulaşmasıdır.
 Buradaki sıkıntı kişinin mevcut deneyimlerinin sınırlı
olması ya da olaylara kısıtlı bir çerçeveden bakması
durumunda sağlıklı değerlendirmelerden uzaklaşıp
yetersiz yorumlar yapmasıdır.
63
Müzakerelerde Bilinen Hatalı Eğilimler
8.Kendi Kendine Yanlışlaşma
 Başarıyı kendimize, başarısızlığı ise çevresel
faktörlere mal etme hatası biçiminde
tanımlanabilen durumdur.
Ör: “Dünkü sınavdan 9 almışım”
“ Ya dünkü sınavdan hoca bana 1 vermiş”
64
Müzakerelerde Bilinen Hatalı Eğilimler
9. Bahşetme Etkisi
 İnsanların sahip oldukları mal ve servislere biçtikleri
değerin, sahip olmadıkları ayni mal ve servislere
biçtikleri değerden daha fazla olduğuna
inanmalarını sağlayan etkidir.
Ör: Kişinin kendisine ait evi satacak olsa en aşağı
250binTL edeceğini düşünürken kapı komşusunun
evi en fazla 220binTL edeceğini düşünmesi, fakat
iki ev de aynı apartmanın karşılıklı iki dairesidir
65
Müzakerelerde Bilinen Hatalı Eğilimler
10. Diğerlerinin Bilişini Reddetme
 Müzakereciler sıklıkla diğer grubun algılamalarını
ve düşüncelerini sormazlar ve bu onları eksik
bilgi ile çalışmaya hatalı sonuçlar almaya sevk
eder.
Ör: Her işin en doğrusunu ben bilirim…!
66
Müzakerelerde Bilinen Hatalı Eğilimler
11. Tepkisel Değer Düşürmesi
 Tepkisel değer düşürme, müzakereciyi sevilmeyen diğer
grup tarafından verilen ödünün önemini minimize etme,
benzer büyüklükte verilen ödünlere karşılık beklenen
getiriyi kısıtlama ya da diğer grubun verdiği ödünden
daha fazlasını bekleme gibi davranışlara iten davranış
biçimidir.
Ör: Karşı tarafın yaptığı bir nezaketen hareketin karşılığında
diğer tarafın “yapacak tabi” diye yorumlaması.
67
Çatışma Yönetim Stratejileri
Yüksek
İşbirliği/
Karşılıklı Çıkar
Uyum/
Yardımseverlik
Uzlaşma
Başkalarına
ilgi
Kaçınma
Rekabet
Düşük
Düşük
Kendine İlgi
Yüksek
68
Çatışma Yönetim Stratejileri
Uyum/Yardımseverlik
Uzlaşma
Kaçınma
İşbirliği/Karşılıklı Çıkar
Rekabet
69
YÖNETİCİ KİŞİLİĞİ VE
ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI
L DIŞA DÖNÜK
YENI DENEYİMLERE
AÇIKLIK
SORUMLULUK BİLİNÇİ
UYUMLU/YARDIMSEVER
UYUMLULUK
NEVROTİZM
DUYGUSAL DENGE
70
YÖNETİCİ KİŞİLİĞİ VE
ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI
L DIŞA DÖNÜK
YENI DENEYİMLERE
AÇIKLIK
SORUMLULUK BİLİNÇİ
UZLAŞMA
UYUMLULUK
NEVROTİZM
DUYGUSAL DENGE
71
YÖNETİCİ KİŞİLİĞİ VE
ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI
L DIŞA DÖNÜK
YENI DENEYİMLERE
AÇIKLIK
SORUMLULUK BİLİNÇİ
REKABET
UYUMLULUK
NEVROTİZM
DUYGUSAL DENGE
72
YÖNETİCİ KİŞİLİĞİ VE
ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI
L DIŞA DÖNÜK
YENI DENEYİMLERE
AÇIKLIK
SORUMLULUK BİLİNÇİ
İŞBİRLİĞi
UYUMLULUK
NEVROTİZM
DUYGUSAL DENGE
73
YÖNETİCİ KİŞİLİĞİ VE
ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI
L DIŞA DÖNÜK
YENI DENEYİMLERE
AÇIKLIK
SORUMLULUK BİLİNÇİ
KAÇINMA
UYUMLULUK
NEVROTİZM
DUYGUSAL DENGE
74
ÇALIŞAN KİŞİLİĞİ VE
ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI
K DIŞA DÖNÜK
YENI DENEYİMLERE
AÇIKLIK
SORUMLULUK BİLİNÇİ
UYUMLU/YARDIMSEVER
UYUMLULUK
NEVROTİZM
DUYGUSAL DENGE
75
ÇALIŞAN KİŞİLİĞİ VE
ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI
K DIŞA DÖNÜK
YENI DENEYİMLERE
AÇIKLIK
SORUMLULUK BİLİNÇİ
UZLAŞMA
UYUMLULUK
NEVROTİZM
DUYGUSAL DENGE
76
ÇALIŞAN KİŞİLİĞİ VE
ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI
K DIŞA DÖNÜK
YENI DENEYİMLERE
AÇIKLIK
SORUMLULUK BİLİNÇİ
REKABET
UYUMLULUK
NEROTİZM
DUYGUSAL DENGE
77
ÇALIŞAN KİŞİLİĞİ VE
ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI
K DIŞA DÖNÜK
YENI DENEYİMLERE
AÇIKLIK
SORUMLULUK BİLİNÇİ
KAÇINMA
UYUMLULUK
NEROTİZM
DUYGUSAL DENGE
78
ÇALIŞAN KİŞİLİĞİ VE
ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI
K DIŞA DÖNÜK
YENI DENEYİMLERE
AÇIKLIK
SORUMLULUK BİLİNÇİ
İŞBİRLİĞİ
UYUMLULUK
NEROTİZM
DUYGUSAL DENGE
79
BAŞARILI BÜTÜNLEŞİK MÜZAKEREYE
YARDIM EDEN FAKTÖRLER
 Daha öncede vurguladığımız gibi şayet taraflar
karşılıklı kabul edilebilir bir ortak çözüm bulamaya
niyetli ise başarılı bütünleyici müzakereler oluşabilir.
Diğer birçok faktör, problem çözmeye niyetli olmaya
ve en iyi sonucu bulabilmek için karşı taraf ile
çalışmaya istekliliğe katkıda bulunur. Bu faktörler
ayrıca bütünleyici müzakere işleminin gerekli ön
koşullarıdır.
80
80
BAŞARILI BÜTÜNLEŞİK MÜZAKEREYE
YARDIM EDEN FAKTÖRLER
 A. Objektif Hedefler
 B. Problemin Çözümünde Birbirlerine Güvenme
 C. Diğerlerinin Pozisyon Geçerliliğine İnanç
 D. Motivasyon Ve Birlikte Çalışmaya Taahhüt
 E. Güven
 F. Açık Ve Doğru İletişim
81
81
Problem Çözüm Teknikleri
Problem nedir?
 Problem, örgütün amaçlarının gerçekleşmesini
engelleyen durumdur.
 İnsanı rahatsız edici ve onun mutluluğunu bozucu,
bireyin bir amaca ulaşmasını ve amaca yönelik
çabalarını engelleyen durum.
 Cevabı mevcut bilgi birikiminden daha çok
araştırma ve incelemelerle bulunabilecek bir
durumdur.
82
PROBLEMLERE DUYARLILIK
Örgütte bir problemin varlığı, problemin fark
edilmesiyle başlar.
Asıl problem ise problemin yol açtığı
rahatsızlıktan onu yaratanların değil, daha çok
başkalarının etkilenmesidir. İnsanlar başkalarının
yarattığı problemlere duyarlı iken kendi
yarattıkları problemlere karşı duyarsızdırlar.
Bazı yöneticiler karşılaştıkları problemleri
çözmek yerine onu gizlemeye çalışırlar.
83
Bunun temel nedenleri;
•Problemin getireceği yükün altında kalacakları
korkusu,
•Problemi çözemeyecekleri endişesi,
•Problemin ortaya konması yönetimin etkin
olmadığı, kötü yanını ortaya koyacağı kaygısı,
•Problem olan olay yada durumun sıklaşacağı,
•Geçmiş problemlerle tekrar yüzleşme endişesi.
Oysaki bir kurumda yaşanan problemler
çözülmez ise; çalışanların motivasyonu kırılır,
problemden yakınmalar sebebiyle işlerini etkin
yürütmekte zorlanabilirler.
84
Örgütlerde de yönetici ve işgörenler tarafından
görülen ve sürekli yakınılan problemleri
çözmek için çoğu zaman girişimlerde
bulunulmadığı da görülür.
Oysa olumlu bir yaklaşımla her problem YÖNETİMİ
İYİLEŞTİRME ve GELİŞTİRME için değerli bir fırsata
dönüşebilir.
Problemin olduğu her yerde iyileştirme ve
geliştirme gibi gizli bir fayda her zaman vardır.
Problemin tespit edildiği her yerde bir
gelişme fırsatı vardır. Bu sebeple problemleri
gizlemek yerine çözüm için harekete geçmek
gereklidir. Şuandaki faydadan daha çok
gelecekte oluşabilecek daha büyük sorunlar
açısından daha etkili olabilir.
Problem çözmede adımlar;
•Problemi görmek,
•Problemi çözmeye gereksinim duymak,
•Bu gereksinimi kurum çapına yaymaktır.
86
Bir problemin çözümlenebilmesi için
öncelikle olumlu bir kurum kültünün
olmasını gerektirir.
Bir kurum kültürünün problem çözmeye
elverişli olabilmesi için;
 Kurumun etkinliğini yükseltebilecek öneriler
getiren bir denetim sistemi,
 İyi kurulmuş bir iletişim sistemi,
 İç ve dış çevrelerden gelen eleştirileri içtenlikle
dinleyip, benimseyip gereğini yapabilecek bir
yönetimi,
87
•Üst yöneticilerin risk üstlenebilen, hata
yapmaktan az korkan, yeni düşüncelere açık,
denemekten korkmayan ve kurumun etkililiğini
artırmak için yenileşmeyi arayan kişiler
olmasına,
•Kurumun problemlerini araştırmak için yeterli
kaynağı ayrılmış olmasına ihtiyaç vardır.
88
Yönetsel etkililiğin temeli, yönetimin sorun
çözmede gösterdiği başarıdır.
Örgütsel etkililiği sürekli kılmak için, örgütte
oluşan sorunların anında ve en iyi biçimde
çözülmesi gerekmektedir.
Bu nedenle bir yönetici sorun
çözmede ne kadar becerikli ise
örgütün etkililiğini sürdürmede de o
kadar etkili olmaktadır.
PROBLEM ÇÖZÜM SÜRECİ
Problem çözme bilimsel bir araştırmadaki
problem çözmeye benzer. Analitik bir süreçtir.
Bu süreç içerisinde önce olaylar gözlemlenir.
Belli bir durumu oluşturan etmenler ve bunların
birbirleriyle ilişkilerine bakılarak niçin ve nasıl bir
sonuca gidileceği anlaşılmaya çalışılır.
90
PROBLEM ÇÖZME SÜRECİ
1Problemin
Farkına
Varma
Tanımlama (Sorun Çözme Gereksinimi)
Ve
2- Problem İçin Çözümler Geliştirme
3- Problem İçin Çözüm Seçeneğini Belirleme
(Harekete Geçme)
4- Eylemi Planlama Ve Uygulama
5- Sonuçları Değerlendirme
6- Süreci Bitirme Ve Yeniden Bilgi Toplama
91
1- PROBLEMİN FARKINA VARMA (Teşhis)
TANIMLAMA (sorun çözme gereksinimi)
VE
“Yanlış teşhis yanlış çözümleri, yanlış çözümler
de beklenmeyen sonuçları doğuracaktır.”
Birinci basamağın gerçekleştirilmesi bazen oldukça
zordur. Bunun nedeni, genellikle problemle ilgili yeterli
veriye sahip olmamamızdır.
Problemlerin tanımlanması kadar belirtilerin
(sebeplerin) yakalanması da önemlidir. Çünkü
belirtiler
potansiyel
problemlerin
uyarıcılarıdırlar.
92
İkinci Basamak: Problemle ilgili verilerin
toplanmasıdır
Problem-çözüm, problem durumuyla ilgili
gerçeklerin (olguların) toplanmasını gerektirir.
Bunlar , problem çözen kişinin, o anda bildiği ya
da o ana kadar toplayabildiği gerçeklerdir
(olgulardır). Tüm problem çevresinin
ayrıştırılması, problemin durumu hakkında ne
kadar bilgiye sahip olduğunuzu belirlemenin
yanında, bilgi noksanlıklarınızı ne tür bir
araştırmayla tamamlayacağınızı da ortaya
çıkarabilir.
93
2- PROBLEM İÇİN ÇÖZÜMLER GELİŞTİRME
Toplanan bilgiler sistematik olarak bu aşamada
değerlendirilir. Değerlendirme yapılırken;
• Belirtilerden
ayrılmış problem nedir ?
• Problemin çözümüyle ne gibi değişiklik ve
gelişmeler olacaktır ?
• Beklenen sonuçlar nelerdir ve neler olacaktır?
• Riskler nelerdir ?
•Muhtemel kaynakları neler olabilir ? gibi
şartlar gözönüne alınır.
94
3- PROBLEM İÇİN ÇÖZÜM SEÇENEĞİNİ
BELİRLEME (Harekete Geçme)
Bu aşamada bütün alternatifler ve fikirler gözden
geçirilir.
Uygulanmayacak ve örgüt şartlarına
olmayan alternatifler tasfiye edilir.
uygun
Farklı düşünceler ikna edilerek ortak çözüme
varılmaya çalışılır.
Çözüm için seçenek belirlendikten sonra, önceki
aşamada belirlenen amaçlara uygun çözümler
saptanır.
95
4- EYLEMİ PLANLAMAVE UYGULAMA
Plan ve programlar hazırlanır.
Problemin çözümüne ilişkin müdahale
tekniği belirlenir.
sorumlu elemanlar belirlenir.
Programın kapsamı belirlendikten sonra
değişiklik çalışmaları son kez gözden
geçirilir, değişikliğe karşı olan fikirler
değerlendirilir ve muhtemel direnişler için
gerekli tedbirler alınır.
96
5- SONUÇLARI DEĞERLENDİRME
Planlama aşamasında saptanan uygulama için
bir değerlendirme ölçeği hazırlanır. Ölçek
aracılığıyla uygulama sonuçları ölçülür ve
değerlendirilir.
97
SÜRECİ BİTİRME VE YENİDEN BİLGİ
TOPLAMA
Program sonucunda istenilen durum gerçekleşmişse
örgüt ve çevresinden yeniden bilgi toplayarak problem
tanımlama ve çözümlemelerine başlanabilir.
Uygulama sonuçlarının gözden geçirilmesinden
sonra
beklenen
sonuçlar
gerçekleşsin
veya
gerçekleşmesin problem çözme ve geliştirme çabaları
sona ermeyecektir.
98
Problemlerin çözümünde başarısızlık
Problemleri çözmek karışık bir süreçtir
ve bizler bu sürecin her bir aşamasında
gerektiği kadar etkili olamayabiliriz. Bunun
sonuçlarını şu şekilde özetleyebiliriz.
 Metodik çalışmamak
 Yeterli istek ve kararlılığa sahip olmamak
 Problemi yanlış tanımlamak
 Gereken teknik ve yeteneklerden mahrum
olmak
99
Problemlerin çözümünde başarısızlık
 Teknikleri etkili bir şekilde kullanamamak
 Yanlış bir teknik kullanmak
 Yetersiz yada doğru olmayan bilgi
 Yaratıcı ve çözümleyici zihinsel yetenekleri
koordine edememek
 Çözümü şekli bir şekilde uygulamaya
sokamamak
 Yukarıdaki engeller dışında çözüm önünde
duran bir çok gizli faktörde vardır.
100
PROBLEM ÇÖZME
YÖNTEM VE TEKNİKLERİ
Beyin Fırtınası
Nominal Grup Tekniği
Neden- Sonuç Analizi (Balık kılçığı)
Pareto Analizi
Delphi Tekniği
Çoklu Oylama Yöntemi
Sorgulama Yöntemi
Ağaç Diyagramı
Süreç Akış Diyagramları,
Histogram vb.
101
PROBLEM ÇÖZME YÖNTEM VE TEKNİKLERİ
Beyin Fırtınası
Amacı:Yeni ve çeşitli görüşlerin ortaya atılması ve
çok değişik sayıda değişik çözümleri kısa zamanda
ortaya çıkarmaktır.
Toplantının temel ayırıcı özelliği: Sorgulamaya,
yargılamaya ve değerlemeye hiç yer vermemesidir.
Bir saçmalama (fikirleri uçurma) durumudur, yani
akıl ve mantık dışı bir yaklaşımları da içerir.
• Düşünce görüş üretme ve sergileme ortamıdır.
•Bilinen görüşlerin dışında daha değişik ve çok
çeşitli düşünceleri üretme sürecidir.
•Grubun yarıtıcı gücünü harekete geçırildiği bir
ortamdır.
102
Çalışma Kuralları:
Beyin fırtınası belli kurallar ve ilkeler izlendiği
durumda çalışır.
•Her üye iyi niyetle katılır.
•Her üyeye sırayla belli bir süre verilerek
düşüncesi sorulur.
•Her üye sırası geldiğinde yalnız tek fikir
önermelidir.
•Sırası gelen kişinin o anda aklına bir
düşünce gelmeyebilir. O zaman üye pas
geçer.
•Hiçbir görüş ve düşünce eleştirilmemeli,
“Saçma!”,
“Yanlış!”
vb.
biçimde
nitelendirilmemelidir.
103
Beyin Fırtınası
•Beyinler
hayalci
özendirilmelidir.
•Düşünceler
edilmelidir.
•
Gerekli
yapılabilir.
özlü
yaratıcı
ve
ve
durumlarda
açık
bir
açıklama
düşünceye
biçimde
istenebilir
ifade
ve
•Diğerlerinin
görüş
ve
düşüncelerinden
yararlanılarak veya esinlenerek yeni düşünceler
üretilmelidir.
•Öne sürülen tüm düşünceler yazılmalıdır.
104
Beyin Fırtınası
 Etkili bir oturum süreci ortalama 60 dakika sürmelidir.
İlk yarım saat genellikle bilinen düşünceler üretilir.
Bilinenler tükendiğinde gerçek beyin fırtınası başlamış
olur. Tüm görüş ve düşünceler tükendiğinde beyin
fırtınası oturumu tamamlanır.
 Ortaya çıkan tüm düşünceler tanımlanarak netleştirilir.
Düşünceler gerekirse eleştirilerek incelenir, kümelenir
veya sayıca azaltılır, bulanık fikirler yeniden formüle
edilir.
105
Beyin Fırtınası
•Her düşünce tek tek oylanır.
•Üyeler istedikleri her öneriye oy verebilirler.
•Yalnızca olumlu oylar kaydedilir.
•Kimseden bir düşünceye karşı oy vermesi istenmez.
•En çok oy alan öneriler ve görüşler belirlenir ve
bunlar üzerinde tartışılır.
•Bu amaçla üyeler sıra ile söz alır.
•Tüm konuşmalar tamamlanınca ikinci bir oylama
yapılır.
•İkinci tur oylamada her üye belli sayıda öneriye oy
verebilir.
•Bu oylama sonucunda öneriler önem sırasına göre
belirlenmiş olur.
•Beyin fırtınası oturumunda üretilen görüşler ve
sonuç herkese duyurulur.
106
BEYİN FIRTINASI UYGULAMA ÖZELLİKLERİ
Çok sayıda değişik çözümleri ortaya çıkarmak
amaç olduğundan, seçilecek problemin doğal
olarak çok çözümlü olması gerekir.
Aksi durumda beyin fırtınası zaman kaybına yol
açmaktan başka sonuca ulaşamaz.
Cevapların sayısal olacağı sorular ile, önceden
yoğun bir şekilde hazırlanmayı gerektiren ve
cevapları basit şekilde ifade edilemeyen problemler
bu tekniğe uygun değildir.
Problemler genel değil mümkün olduğu kadar
basit ve özel olmalıdır.(“Bilgi formlarını nasıl
geliştirebiliriz ?” değil, “Belirgin bir hizmete ilişkin
bilgi formlarını nasıl geliştirebiliriz ? şeklinde)
107
BEYİN FIRTINASI TOPLANTILARI İÇİN
KATILIMCILARIN SEÇİMİ
En uygun katılımcı sayısı 8-12 arasındadır.
Grup daha büyük olursa başkanın konuşmaları
kontrol altında tutması güçleşebilir. Daha küçük
olursa görüş alış-verişi istenilen düzeyde gelişemez.
Toplantıya katılanların büyük bir kısmını konunun
çeşitli yönleriyle ile ilgili ve mutlaka bilgili olmaları,
herkesin aşağı yukarı aynı düzeyde olması gerekir.
Basitliğine rağmen beyin fırtınası diğer toplu
tartışmalardan çok farklıdır. Katılımcılar toplantıdan
önce yeterli derecede aydınlatılmalıdır. Teknik iyice
açıklanmalı, toplantının hangi amaçla yapıldığı
belirtilmeli
ve
bütün
karanlık
noktalar
aydınlatılmalıdır.
108
BEYİN FIRTINASI OTURUM SÜRECİ (Özet)
Konunun saptanması ve tanımlanması
Kuralların, ilke ve yöntemlerin açıklanması
Bireysel yaratıcılık ve düşünme süreci üretme
Düşüncelerin toplanması ve yazılması (Toplantıda
ortaya atılan tüm fikirler –ne kadar ters, ne kadar
garip, ne kadar uygunsuz olursa olsun – mutlaka
düzenli bir şekilde kaydedilir.)
Düşüncelerin düzenlenmesi
Düşüncelerin değerlendirilmesi (Değerlendirme ve
seçim problem sahibi ve uzmanlardan oluşan bir
grup tarafından yapılır.)
En umut verici olan düşünceler sıralanması.
109
NEDEN - SONUÇ ANALİZİ VE
BALIK KILÇIĞI DİYAGRAMI
TEMEL KAVRAM ÖRNEKLERİ
NEDEN
SONUÇ
Neden – Sonuç ilişkilerinin anlaşılması,
olayların oluşumundaki ve gelişimindeki temel
mekanizmanın anlaşılmasını sağlar.
İZLENMESİ GEREKEN AŞAMALAR
Sorunun doğru, tam ve açık olarak
tanımlanması
Nedenlerin sergilenmesi
Tüm
nedenler
serbest
düşünce
ortamında düzensiz olarak sergilenir.
Nedenlerin kümelendirilmesi
Düzensiz olarak sergilenen nedenler
ortak özellikleri içerecek biçimde kümelendirilir.
Alt nedenlerin oluşturulması
Tanımlanmış her bir neden için “NEDEN
?” sorusu sorularak;
111
Kaynak nedenlere ulaşılması
Harakete geçirecek cevap ürütilene kadar
“NEDEN ?” sorusu sorulur.
Kaynak nedenlerin oylanması
Her bir kaynak neden ayrı ayrı tartışılır ve oylanır.
Nedene odaklanma
En fazla oy alan 2-5 neden belirlenir ve
işaretlenir.
112
NEDENLERİN SERGİLENMESİ
SORUN: BÜRODA TELEFONLARA ZAMANINDA YANIT VERİLMİYOR.
NEDENLER
1. Kimin yanıt vereceği belirlenmemiş
2. Çalışanlar çok meşgul
3. Nasıl yanıt verileceği bilinmiyor
4.Resmi görevlendirme yok
5. Kimse yanıt vermek istemiyor
6. Telefonun zili duyulmuyor
7. Telefona yanıt verme öğretilmemiş
8. Telefon makinası kendiliğinden
çalışıyor
9. Herkes birbirini bekliyor
10. Büroda kimse olmuyor
Zııııııııııııır !!!
Zııııııııııııır !!!
NEDENLERİN KÜMELENMESİ
Sergilenen nedenler problemin özelliğine göre kümelendirilirler.
İNSANLARDAN KAYNAKLANAN NEDENLER
3. Nasıl yanıt verileceği bilinmiyor
5. Kimse yanıt vermek istemiyor
7. Telefona yanıt verme öğretilmemiş
9. Herkes birbirinden bekliyor
10. Büroda kimse olmuyor
SİSTEM KURALLARINDAN KAYNAKLANAN NEDENLER
1. Kimin yanıt vereceği belirlenmemiş
2. Çalışanlar çok meşgul
4. Resmi görevlendirme yok
MAKİNADAN KAYNAKLANAN NEDENLER
6. Telefonun zili duyulmuyor
8. Telefonun makinası kendiliğinden çalışıyor
neden - sonuç (balık kılçığı) diyagramı
MAKİNA
İNSAN
3
8
5
6
9
7
10
telefona
yanıt
verilmiyor
1
2
SİSTEM
Neden - Sonuç ilişkileri sistemetik olarak
incelenirken bu grafik model kullanılır.
ALT NEDENLER / KAYNAK NEDEN
Herkes birbirinden bekliyor
neden?
herkes meşgul
neden?
herkesin kendi işi var
neden?
çalışanların böyle bir görevi yok
neden?
gelen telefonlara cevap vermeye kimse yetkili değil
neden?
Harekete
geçirecek
cevap
görevlendirme yok
neden?
Görevlendirme yapılmamış
neden?
sistem bilinci yok
neden/
sistem bilinci geliştirilmemiş
neden?
neden?
neden/
YÖDGED
Bilgi paylaşıldıkça çoğalır
117
ÖRNEK OLAY İÇİN TARTIŞMAYA HAZIRLIK
.Her konuyu başınızdan geçmiş gibi kabul edin
ve kendinizi olayın geçtiği ortamda farzedin.
.Bu durumda olay hakkında ne düşünürsünüz?
Olumlu veya olumsuz yönleri nelerdir? Burada
problemi nasıl tanımlarsınız?
.Olayda karar vermeyi güçleştiren veya
kolaylaştıran faktörler nelerdir?
.Olayın yasal durumu nedir? Problemin
çözülmesi için yalnızca hukuki durumu bilmek
yeterli midir? Burada insan ilişkilerinin ve
davranış özelliğinin etkisi nedir?
118
.Olayda rolü bulunan kişilerin davranışlarını
nasıl buluyorsunuz? Doğru veya yanlış tarafları
nelerdir?
.Siz, bir yönetici olarak , olayda nasıl davranır
ve nasıl bir karara varırdınız? Bu kararın gerekçesi
ne olurdu?
.Verdiğiniz kararın muhtemel sonuçları ne olur?
Düşündüğünüz muhtemel sonuçlar sizin karar
vermenizi ne derece etkiler?
.Konuyu bir de kendinizi olayda geçen üst
yetkili ya da diğer ilgili kişi olarak farzedin. Bu
durumda ast makamdan gelen sizin karar ve
davranışınıza benzer karar ve davranışlar
hakkında ne düşünürsünüz? Davranışınız ne olur?
119
NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ
 Bu teknik, fazla iletişim olmayan takımlar için
göreceli olarak daha geçerli bir yöntemdir.
İzlenmesi Gereken Adımlar:
1. Beyin fırtınasında olduğu gibi takım üyeleri
fikirlerini maddeler halinde yazar ve bütün
maddeler bir araya getirilerek bir liste
oluşturulur.
2. Eğer listede 50’den fazla madde varsa,
“çoklu oylama” tekniği ile bu sayı mümkün
olduğunca azaltılır.
NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ (Devam)
3. Her üyeye belli sayıda küçük kartlar dağıtılır.
Eğer madde sayısı 20 ya da daha az ise 4’er
kart, 20 ile 35 arası ise 6, 35 ile 50 arası ise
8’er kart dağıtılır.
4. Üyeler listeden en önemli buldukları
maddeleri birer tane olmak üzere, kart
üzerinde işaretler ve listeden ellerindeki kart
sayısı kadar madde seçmek durumundadır.
NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ (Devam)
5. En önemli buldukları maddeye en yüksek puanı vermek
kaydıyla, bu maddeleri puanlandırırlar. Puanlama kart
sayısı üzerinden yapılır. (Kart sayısı 4 ise, en önemli
maddeye 4 puan, diğerlerine sırasıyla 3,2 ve 1 puan
verilir.)
6. Puanlamalar yapıldıktan sonra bu kartlar toplanır ve
verilen puanların istatistiği çıkarılır. En yüksek puanı
alan madde, takımın seçimi olarak duyurulur.
7. Gerekirse maddeler puanlarına göre bir Pareto
şemasında gösterilip üyelere değerlendirmeleri için
dağıtılır.
PARETO DİYAGRAMI
Pareto Diyagramı : Problem çözmek, başarı
durumunu gözlemek veya problemin temel
nedenini belirlemek için bir başlangıç noktası
seçmek amacıyla tüm problemlerin veya şartların
bağıl önemini göstermek için kullanılır.
Kontrol çizelgeleri veya diğer veri toplama
formlarına dayanılarak yapılan Pareto
diyagramları bize dikkatimizi hangi önemli
problemlere vereceğimiz konusunda yardım
eder.
123
PARETO DİYAGRAMI
 Nasıl uygulanır
1.Karşılaştırılacak problemleri beyin Fırtınası veya
varolan verileri kullanarak seçin.
2.Ölçüm karşılaştırması için yıllık maliyet veya sıklık
gibi bir standart seçin,
3. Çalışılacak zaman periyodunu seçin, 8 saat, 5 gün,
4 hafta, ... gibi.
4. Her kategorideki gerekli verileri bir araya getirin.
5. Diğer tüm kategorilere bağıl olan her kategorinin
sıklığını veya maliyetini karşılaştırın.
124
PARETO DİYAGRAMI
6. Kategorileri azalan sıklık veya maliyetlerine
göre, soldan sağa yatay bir eksende sıralayın. En az
madde içeren kategoriler, en sağda son bar olarak
birbirinin içine alınabilir. Ölçüm birimini dikey
eksene çizin
7.En uzun bar'ın üstünden, soldan sağa doğru,
kategorilerin kümülatif sıklığını veren bir çizgi
eklenebilir. Bu hat, "Toplamın ne kadarı ilk 3
kategori ile açıklanır?" gibi sorulara cevap
verir. Öncelikli çözümlere zaman ayrılır.
Özellikle zamanın etkin kullanımı ile problemler için
kullanılır.
125
PARETO İLKESİ
ÇOK AMA ÖNEMSİZ
DURUMLAR VEYA
SORUNLAR
(TAKTİK)
AZ AMA ÖNEMLİ
DURUMLAR VEYA
SORUNLAR
(STRATEJİK)
HARCANAN
ZAMANIN
%80’i
HARCANAN
ZAMANIN
%20’si
SONUÇLARIN
%20’si
SONUÇLARIN
%80’i
126
DRUCKER : Zaman Yönetimi
 MUHTEMEL “ZAMAN TUZAKLARI”:













SORUNLARI ÇÖZMEK İÇİN GEREKLİ BİLGİNİN YETERSİZLİĞİ
SORUN YARATAN ASTLAR
YETKİ DEVRETMEME
TELEFON
OLAĞAN İŞLER
ÖĞLE YEMEĞİ
ÇALIŞMAYI ENGELLEYEN DURUMLAR
TOPLANTILAR
KRİZ YÖNETİMİ
KİŞİLERE OLAN ÖZEL İLGİ
ÖNCELİKLERİN OLMAYIŞI
DIŞ FAALİYETLER
KÖTÜ İLETİŞİM
127
DRUCKER : Zaman Yönetimi
 BELİRGİN “ZAMAN TUZAKLARI”:













BİRDEN FAZLA İŞE GİRİŞME
ZAMAN TAHMİNİNDE YANILMA
SÜRÜNCEMEDE BIRAKMA
ORGANİZE OLAMAMA
KARŞISINDAKİNİ DİNLEMEME
“BEN YAPACAĞIM” TUTKUSU
HAYIR DİYEMEME
BAŞKALARININ İŞİ YAPMASINI REDDETME
YETKİ VERMEDEN SORUMLULUK VERME
EMİR KOMUTA ZİNCİRİNİ ATLAMA
ANİ KARARLAR
BAŞKALARINI SUÇLAMA
ÖZEL VE DIŞ FAALİYETLER
128
Zaman Yönetimi

Zaman; Yerine konması,
geri döndürülmesi, yenilenmesi,
depolanması, satın alınması mümkün
olmayan bir kaynaktır.
129
 Yapılacak her iş için bir zaman gereklidir.
 Zaman pahalıdır.
130
Zaman, bazen hızlı, bazen de yavaş geçer.
Bu nedenle zamanı objektif (gerçek) ve
sübjektif (algılanan) zaman olarak ikiye
ayırabiliriz.
131
İstemek, Başarmak İçin
Gereklidir; Ama Bitirmek İçin
Başlamak Gereklidir.
132
 Objektif zaman; Ölçülebilen ve gözlenebilen
saat zamanıdır.
 Sübjektif zaman; Ölçülmesi ve
değerlendirmesi zor bir zamandır.
133
Zaman Tuzakları
 Plânsızlık
 Öncelikleri belirleyememek ve
sıralayamamak
 Ertelemek
 Kendini gereğinden fazla işe adamak
 Acelecilik
 Kırtasiyecilik ve verimsiz okuma
134
 Rutin ve gereksiz işler
 Açık kapı politikası (hayır diyememek)
 Gereksiz telefonlar
 Gündemsiz ve verimsiz toplantılar
 Kararsızlık
 Yetki verememek
 Dağınık masa ve büro düzeni
135
 Planlama yapılmadığı takdirde, işler
zamanında bitmemekte ve bunun sonucunda
işleri planlamaya zaman kalmamaktadır.
136
 Dikkatli bir planlama iyi bir zaman yönetiminin
temelidir.
 Yönetim planlama ile başlar.
Ve en önemli aşamadır...
137
Öncelikler Belirleyememek ve
Sıraya Koyamamak
138
Öncelikleri bilmek ve
sıralamak...
 Hoşlandığımızı
 Hoşlanmadığımızdan
 Çabuk bitecek olanı
 Uzun sürecek olandan
 Zor olandan
 Kolay olanı
 Bilmediğimizden
 Bildiğimizi
 Önemli olandan
 Acele yapılanı
 Kendi seçtiğimizden
 Başkalarının isteğini
YAPMAYA ALIŞMIŞIZDIR...
139
ERTELEMEK
 Gerçekten önemli ve yaşamsal işlerle
uğraşmaktan alıkoyan erteleme;

Kişinin kariyerini yıkabilecek, mutluluğunu
bozacak ve hatta hayatını kısaltacak, her
alanda başarıyı önleyen, gizli gizli zarar veren
bir alışkanlıktır.
140
Kendini Gereğinden Fazla İşe
Adamak
 İşlerimizi verimli bir şekilde yapabilmemiz için
fiziksel ve zihinsel olarak zinde olmalıyız. Bu
da ancak düzenli bir çalışma ile olur.
 Kendini gereğinden fazla işe adayan
insanların, ailesine, spora, gezmeye ve diğer
sosyal faaliyetlere ayıracak zamanları yoktur.
141
 Plansız iş yaptıkları için işe yaramayan işler
işkolik insanların zamanında önemli bir yer
tutar.
 En kötü zaman tüketicileri çoğunlukla en çok
ve en uzun çalışıyor görünebilirler.
 Ancak çok etkili değildirler. Çünkü bunlar
zamanlarını iyi yönetmezler.
142
ACELECİLİK
 Bazı insanlar zaman baskısından hoşlanırlar.
Bunlar aceleci tavır takınarak kendilerini
sürekli bir şeyler yapmak zorunda
hissederler.
 Bunlar “A tipi kişilik” olarak adlandırılırlar.
 Aceleci tavır zaman
yönetimine ters düşer.
143
Kırtasiyecilik ve Verimsiz Okuma
 Çalışma masalarının üzerinde o an çalışılan
konu ile ilgisi olmayan değişik şeylerin
bulunması, dikkati dağıtır ve işin
yavaşlamasına neden olur.
144
Rutin ve Gereksiz İşler
 Uzman kişinin yapacağı bir işi, konuya ilişkin
bir fikri olmayan vasıfsız kişiler tarafından
yapılacak hale getirilmesi rutin işlerdir.
145
Erteleme alışkanlığı
en önemli
zaman yönetimi tuzaklarından
birisidir.
146
Gündemsiz ve Verimsiz
Toplantılar
 Yapılan her türlü toplantı zaman alıcıdır.
 Sorun,



Gündemi belirlenmeden yapılan,
Normal süresini aşan ve
Amacına ulaşmayan toplantılardır.
147
Kararsızlık
 Kararsızlık, zaman ve para kaybına neden
olduğu gibi, moralsizliğe de yol açar.
148
Hayır Diyememek...
 Eğer ilgilenebileceğinizden fazlasını
üstlenirseniz, kaliteniz zarar görecektir
149
Dağınık masa
 Dağınık masa;
 Yorgunluk,
 Verimsizlik,
 Baş edememe hissi,
 Stres ve hakimiyet
yoksunluğu oluşturur,
 Ayrıca yaşamınızı
kısıtlar.
150
 Başkalarından önce kendimizi yönetmeliyiz.
 Kendimizi yönetmek zaman kontrolünün püf
noktasıdır.
 Bu zaman konusunda etkili alışkanlıklar
kazanmak ve bunları uygulamaktır.
151
 Hepimizin
haftada 168 saati var,
siz bu saatleri nasıl
değerlendiriyorsunuz?
 Zamanın yetmediğini, işimizin çok olduğunu
söyler yakınıp dururuz.
 Eğer her gün fazladan iki saat verilse, ne
yaparız?
152
Zamanı iyi kullanmanın üç yolu
1.
Düşük öncelikli işleri veya faaliyetleri
bırakmak.
2.
Yaptığınız işte daha etkin olmak.
3.
Bazı işleri devredeceğiniz bir insan daha
bulmak.
153
Zamanı İyi Değerlendirmenin Bize
Kazandıracakları
 Kariyer planlaması
 Okumak
 İletişim
 Dinlenme
 Düşünme
154
Öncelikle olağan bir günümüzü not
etmeliyiz.
 En azından her yarım saat için faaliyetlerinizi
kaydedin. Detaylı olsun (yapmayacaklarınızı da).
 Örneğin ziyaretçilerinizin isimlerini yazın. Süreyi ve
sohbet konusunu kaydedin.
 Her faaliyet hakkında yorum yazın. Bazı şeyler her
zamankinden uzun mu sürdü? Niçin? Yarıda mı
bırakmak zorunda kaldınız?
 Günün sonunda harcanan zamanı toplayın ve
yorumunuzu da ekleyin.
155
En İyi Zaman
 Kendimize bir enerji çemberi çizmeliyiz.
 Günün en iyi ve en verimli zamanını tespit
etmeliyiz.
156
%100
En iyi zaman
0
8:00
Öğle
17:00
157
10090-
(Kas
gerilimi)
Rapor
verme
8070STRES
DÜZEYİ
(Başağrısı)
Personelle
toplantılar
Eve dönüş
trafiği
(Öfke)
Trafik
sıkışıklığı
60-
504030-
20107
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
0G. Saati
Şekil 12.1. Günlük Tahmini Stres Düzeyi
158
ÜÇ ZAMAN TESTİ
Gereklilik Testi
Uygunluk Testi
Etkinlik Testi
159
Öncelik Sırasına Koymak
 Kesinlikle yapılmalı
 Yapılmalı
 Yapılması iyi olur
160
Öncelikleri belirlemedeki
kriterlerimiz:
 Karar
 Görecelik
 Zamanlama
161
1. Sorumlulukları,
öncelikleri ve
amaçları belirleyin.
2. Gereksiz yere
uygun olmayan
faaliyetleri eleyin.
Zirve
enerji zamanınızı
optimum kullanın.
Mümkün
olduğunca
dağıtım
yapın.
3. Haftalık ve günlük
zamanı kullanmanızı
planlayın ve
programlayın.
Beklenmedik
olaylar için
boşluk bırakın.
Engellerin çoğunu
mümkün olduğunca
eleyin veya azaltın.
162
Kendimizi Değerlendirelim
 Enerjimin en yüksek zamanını biliyorum.
 Günlük çalışmamı buna göre ayarladım.
 Telefon görüşmeleri
 Sorumluluklarımı kapsayan bir özet yazdım.
 Zamanımı öncelikler sırasına göre planladım.
 Gelecek üç ay için amaç listesi hazırladım.
163
 Uygunsuz ve gereksiz bütün işleri ortadan
kaldırdım.
 Etkinliği artırmak için yollar aradım.
 Her hafta neler başarmak istediğimi
planladım.
 Günlük “yapılacaklar” listesi hazırladım.
 Ani işler için zaman bıraktım.
 Her işi yapamayacağımı ve en iyi alternatifleri
seçmem gerektiğini farkettim.
164
Plânlama
Zaman Çerçevem
Uzun Vadeli Hedefler
Kısa Vadeli Hedefler
165
Zaman Kaybettiriciler
 Düzensizlik
 Ziyaretçiler
 Hayır diyememek
 Posta
 Geciktirme
 Dedikodu
 Beklemeler
 Gereksiz titizlik
 Aksaklıklar
 Kahve sohbetleri
166
Kişisel dosya sistemi
kurabilirsiniz.
 Projeler
 Anlık işler
 Kendini geliştirme
 Fikirler
 Arka plân bilgileri
167
Gecikmelerle Mücadele
 Bitirme tarihini belirleyin.
 İlk önce sıkıcı olan işi yapın.
 Şimdi yapın!
 Ödüllendirme sistemi kurun.
 İşleri küçük bölümlere ayırın.
 Sizi uyaracak biriyle anlaşın.
168
Etkili Zaman Yönetimi İçin
Tavsiye
1.
2.
3.
4.
5.
Hafta boyunca yapmak istediklerinizi listeleyin ve
öncelik sırasına dizin.
“Günlük yapılacaklar” listesini önceliklerine göre
hazırlayın.
Listenizin başındaki işlere büyük bir dikkatle yaklaşın.
Başladığınız işi bir kerede tamamlayın.
“Zamanınızı en iyi şekilde nasıl değerlendirebilirim?”
diye kendinize sorun ve uygulayın.
169
Planlama Kısıtlı Zamanın
Stresinden Kurtulmanın
Anahtarıdır.
170
ETKİN İLETİŞİM

Tartışmadaki reaksiyonunuzu göz önüne
getirin. Size, sizin maksimum sözel ve sözel
olmayan iletişim yeteneklerini ve
pozisyonunuzu uygun bir şekilde
değerlendirmeniz gerekir. geriliminiz arttında,
stresi iletişiminizi engelleyici bir olay olarak
bulacaksınız.
171
Etkili iletişim için ilave bir yolda dinlemedir.
Diğer kişinin ruh haletine bakın. Konuşanın sözlerinin
arkasındaki duyguları anladığımız zaman,
karşılaşacağınız problemleri daha iyi teşhis edeceksiniz.
 Paylaşılan Vizyon Oluşturma
173
STRES ve MALİYETİ






Endüstrideki stresle ilgili hastalıkların maddi ve manevi
maliyeti şaşırtıcıdır. Kaybın çoğu hesaplanamıyor. Bununla beraber
Manusa(1980) tarafından yapılan istatistikleri inceleyelim.
Amerikada her dört kişiden biri bir kaç çeşit stresten rahatsız.(zihinsel
hastalıklar üzerine başkanlık komisyonu, 1970)
Bu gibi hastalıkların endüstriye maliyeti her yıl 20 milyar dolardır ki bu
her çalışan başına 1.600 dolar ediyor.
Stres problemleri için zihni sağlık hizmetleri her yıl 14.5 milyar dolar
harcamaktadır.
Maluliyet(yetersizlik) ödemeleri yıllık ortalama 10.5 milyar dolardır.
Stresle ilgili hastalıklardan kaynaklanan iş gücü kaybı yüzünden,
toplam ulusal üretimden her yıl 3.9 milyar dolar kayıp oluşmaktadır.
Şirketler sözleşme gereği olarak ödedikleri sigorta primlerinde bir
artışla karşılaşmamışlardır.
174
STRES ve MALİYETİ
 Çalışanlar yaşadıkları yoğun stres sonucu zarar gördüklerini
belirterek kurumlarına çeşitli davalar açmakta.
Bir örnek olarak bir kimya araştırmacısı olan Dilworth
Thomas Rogers olayını ele alalım. Büyük bir petrol
şirketinde 30 yıllık hizmetten sonra 60 yaşında emekli
olmaya zorlandı. Birkaç yıl sonra kanserden öldü. Ailesi
Rogerin emekli olmayı rettettiği için statüsünü düşürmek
istendiğini belirterek şirketi suçladı. Onlar bundan başka
şirketi Rogeri yaşından dolayı elediğini (discrimination)
iddia ettiler ve şirket yetkililerinin davranışları yüzünden bir
kaç çeşit strese yakalandığını iddia ettiler.
 Jüri aileye hak verdi ve onlara 780.000 dolar tazminat
ödettiler.(Atlanta mahkemesi, sayfa 1, col.5, 7/ 75).


175
STRES ve MALİYETİ
 Bu gibi istatistikler iş hayatında stresin kurumların
maliyetlerinin artışlarına dair belgelerdir.
 Bununla beraber onlar Aysberg’in görünen yüzü
olabilirler. Zarara uğrayan bir çok şirketin zararının
kaynağı ile ilgili bilgiye sahip değiliz. Bunlar işçi
devrini, geçikme, düşük karar almaya bağlı kayıplar,
sonuç maliyeti, meslektaşlar arasındaki
anlaşmazlıklar, şirketin düşük satışları, stres ikliminde
düşük moral etkileri ya da stres altında azalmış
üretimle gerekli olan fazla çalışma ücretlerini içerir.
176
STRES ve MALİYETİ
 Stresin maliyeti şirketi kuşatmak anlamında değildir. Sürekli artan








fiyatlar bireyler üzerinde eşit olarak yükselir. Aşağıdaki istatistikler bu
kişisel etkinin sadece bir örneğidir.
Son 50 yılda coroner(kalp-damar) hastalıklarda %500 artış.
Kalp ya da dolaşım sistemi hastalıklarıyla ilgili 30 milyon insan
Her yıl bir milyon kalp krizi ki % 65’i öldürücüdür.
Beşte bir 60 yaşından önce kalp krizi geçirmiştir.
25 milyon insan yüksek tansiyona maruzdur.
her 8 kişiden biri migren gibi baş ağrısıyla karşı karşıyadır.
Her yıl değeri 500 milyon dolar olan 16.000 ton aspirin
tüketilmektedir.
Her yıl 15 milyonu sakinleştirici, 3 milyonu vitamin ve 5 milyonu uyku
hapı olan ilaçla tedevi için 230 milyon reçete doldurulmuştur(Pelletier,
1977).
177
YÖNETİCİ KİŞİLİĞİ VE
ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI
L DIŞA DÖNÜK
YENI DENEYİMLERE
AÇIKLIK
SORUMLULUK BİLİNÇİ
UYUMLU/YARDIMSEVER
UYUMLULUK
NEVROTİZM
DUYGUSAL DENGE
178
YÖNETİCİ KİŞİLİĞİ VE
ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI
L DIŞA DÖNÜK
YENI DENEYİMLERE
AÇIKLIK
SORUMLULUK BİLİNÇİ
UZLAŞMA
UYUMLULUK
NEVROTİZM
DUYGUSAL DENGE
179
YÖNETİCİ KİŞİLİĞİ VE
ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI
L DIŞA DÖNÜK
YENI DENEYİMLERE
AÇIKLIK
SORUMLULUK BİLİNÇİ
REKABET
UYUMLULUK
NEVROTİZM
DUYGUSAL DENGE
180
YÖNETİCİ KİŞİLİĞİ VE
ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI
L DIŞA DÖNÜK
YENI DENEYİMLERE
AÇIKLIK
SORUMLULUK BİLİNÇİ
İŞBİRLİĞi
UYUMLULUK
NEVROTİZM
DUYGUSAL DENGE
181
YÖNETİCİ KİŞİLİĞİ VE
ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI
L DIŞA DÖNÜK
YENI DENEYİMLERE
AÇIKLIK
SORUMLULUK BİLİNÇİ
KAÇINMA
UYUMLULUK
NEVROTİZM
DUYGUSAL DENGE
182
ÇALIŞAN KİŞİLİĞİ VE
ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI
K DIŞA DÖNÜK
YENI DENEYİMLERE
AÇIKLIK
SORUMLULUK BİLİNÇİ
UYUMLU/YARDIMSEVER
UYUMLULUK
NEVROTİZM
DUYGUSAL DENGE
183
ÇALIŞAN KİŞİLİĞİ VE
ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI
K DIŞA DÖNÜK
YENI DENEYİMLERE
AÇIKLIK
SORUMLULUK BİLİNÇİ
UZLAŞMA
UYUMLULUK
NEVROTİZM
DUYGUSAL DENGE
184
ÇALIŞAN KİŞİLİĞİ VE
ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI
K DIŞA DÖNÜK
YENI DENEYİMLERE
AÇIKLIK
SORUMLULUK BİLİNÇİ
REKABET
UYUMLULUK
NEROTİZM
DUYGUSAL DENGE
185
ÇALIŞAN KİŞİLİĞİ VE
ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI
K DIŞA DÖNÜK
YENI DENEYİMLERE
AÇIKLIK
SORUMLULUK BİLİNÇİ
KAÇINMA
UYUMLULUK
NEROTİZM
DUYGUSAL DENGE
186
ÇALIŞAN KİŞİLİĞİ VE
ANLAŞMAZLIK/ÇATIŞMA ÇÖZME TARZI
K DIŞA DÖNÜK
YENI DENEYİMLERE
AÇIKLIK
SORUMLULUK BİLİNÇİ
İŞBİRLİĞİ
UYUMLULUK
NEROTİZM
DUYGUSAL DENGE
187