Transcript 國立台灣藝術大學圖文系《數位創意行銷》 第八次上課教材

組織危機處理
《Crisis Management in Organization》
沈莒達
2012(A)版
2012.03.11
壹、前言：
從廣州新地標「方所書店」談前瞻人生遠景
一、座落在廣州地鐵太古匯商場的「方所書店」
散發的知性品味：
1.人生何處是方所，尋尋覓覓總錯過：自己
回應 。
2. 「方所書店」是採擷南朝梁代昭明太子蕭
統的話：「定是常住，便成方所。」而其
延伸的意義是「為懂得文化創意生活的人，
打造一個內在渴望歸屬的場所。」相當有
其構思。自己則將其在延伸為「忙碌奔波，
安置心所；飛逝流過，方有所託。」
3. 「方所書店」解析而觀，充滿台灣文化氛
圍及品味，某種程度和台北「誠品書店」
簡直是雙胞胎。「方所書店」的slogan是
「安身方所，堅持例外」，台北的經驗能
否在廣州異地散發，可拭目而觀。
二、新舊更替，物換星移。
引用2011.12.25中時A14江靜玲小姐
《最後一個聖誕節》中幾段對生死引述
的文字來更達觀看待生命：
1.英國小說家狄更斯(Charles Dickens)在
「雙城記」中的文字：「我像是繞圈子般，
越靠近終點，就越回到起點。仿若為了給
最後旅程一些安慰和準備似的，許多沉睡
已久的記憶，如今觸動了我的心。」
2.當代精神醫學家亞隆(Irvin Yalom)在其著
作「凝視太陽：面對死亡恐懼」(Staring
at the sun: overcoming the terror of
death)中，引述四千年前巴比倫英雄基迦
美修悼念好友安基度(Enkidu)的碑文中寫
道：「你已進入黑暗中，聽不見我的話。
我死後，與你有什麼不同呢？」面對自己
老戰友的死亡，基迦美修坦承：「我心無
比哀痛，我害怕死亡。」
3.已辭世的心理學家和心理分析家艾瑞克森
(Erik Erikson)則認為，死亡是一項須終
身學習的工作，拒絕學習面對死亡的人，
老年時，將面臨更大的沮喪和恐懼。艾瑞
克森說，接受死亡的事實和本質，可以讓
一個人活得更自由，開啟更多的生命窗口。
4.生與死看來好像是生命的兩個極端，實際
上卻是緊緊相連的。莎翁戲劇李爾王(King
Lear)中說：離開應像抵達一樣(Men
must endure their going hence even
as their coming hither.)。十七世紀英國
詩人德萊頓(John Dryden)形容，人生像
朝聖者前往指定的地方，世界是一個客棧，
死亡是旅程的終點(The world’s an inn,
and death the journey’s end.)。
三、一年伊始，學期伊始，引用2010.3.24
張讓在「中時副刊」的文章<<在時間流
裡>>的幾段文字來提醒與互勉:
1.醒來睡去醒來，一天過去又一天。直到不
再醒來，每天我們都得經歷睜開眼醒來重
新進入時間流的儀式。
2.一天是什麼?你的一天是你的嗎，還是別人
的?一天是天賜的恩典，還是難以承受的負
擔?是征服的對象，還是逃避不了的義務?
你對一天有什麼要求?你可曾野心勃勃開單
立下所有想做的事項?你可曾睡前總結一天，
然後氣餒地說:「啊，這天虛度了!」
3.不知什麼時候開始，我對每天都有小期許，
要求很低，不像安妮．狄勒爾教石頭說話，
或亨利．米修教雕像走路，只要有什麼將
一天從無名中拔出來，那天就算是不虛度。
譬如聽見枝頭鳥叫，看見一張完美的蜘蛛
網，或讀到一個精采好句，那一天就值得。
4.而什麼將一天從無名中拔出來，給它光色，
給它羽翅，成為可堪玩味的回憶?或者如漢
克後來所說的，讓那天「無可比擬，獨一
無二」?無疑，汪倫到岸上高歌送別那天對
李白是那樣，杜甫看到公孫大娘舞劍那天
也是。
5.也各有一把各具名色，值得抽出來張掛到
牆上的日子。只是大部分時候如蘇軾感嘆
的:「長恨此生非我有，何時忘卻營營?」
夢想某日能將一天重新歸名下，支配時間，
而不是時間支配我。也就是:我是我的。
四、最通俗的一句話：「天有不測風雲，人
有旦夕禍福。」人生處處有風險，處理
風險即是危機的來源。Crisis來自於希
臘文kriis，原意是to decide，亦即
「逃無所逃，避無所避」必須抉擇的關
鍵時刻。有一種to decide or to die
的迫切感。《韋式大字典》
(Webster’s Dictionary)將危機界定
為「轉機與惡化的分水嶺」，頗有「危
險」和「機會」轉捩點的蘊涵。
貳、危機已是全球化最大的連帶，危機傳
播已是事業體及個人成敗的關鍵
一.危機的種類愈來愈多樣，危機的程度愈來
愈嚴重，危機處理的能力愈來愈被關切與
注目。
二.從天然災害到人為禍害，人們和組織可反
應的時間愈急迫，可產生的傷害愈出人意
表。
三、三個切入點來思考：
1.全球GPS霸主，台灣國際航電公司(Garmin)
董事長高民環先生，最常思及創業夥伴提及的
兩句話：
What if we have a recession?
What if competitors come out a
killer product?
2. James Baldwin：
Not everything that is faced can be
changed but nothing can be changed
until it is faced.
面對未必改變，改變則必須面對。
3. anger和danger只差一字！
如何將stressed轉為desserts.
Stressed is just desserts if you can
reverse.
 個人和組織要具備《危機敏銳知覺能力》，
千萬不要《被危機》才因應或是已難因應。
四、Are you prepared for the worst?
Are you prepared for the best?
五、危機的基本特徵：
1.時間的急迫性(short time)
• 1-a,從物理時間/心理時間/管理時間來分述
• 1-b,從年關至秒關管理：真是分秒必爭
• 1-c,從2080原則/1090原則/0199原則來分
析
• 1-d,只有1去處理99剩下的瑣事之策略：
– let it alone/充分授權
– dramatization
– MIS的自動啟航
2.意外的奇襲性(by accident)
• 2-a,意料之外(unexpected)，更多是疏忽
(neglected)
ex:女嬰浴缸溺斃事件
ex:小孩連車被開走
• 2-b, too shocked to response的回神
• 2-c, cool down / cold down / ice
down的統一原則
• 2-d,未來時空冥想之旅
3.威脅的致命性(high threats)
• 3-a,致命性(fatality)－striking at the
foundation
• 3-b, the choice between life and death
• 3-c,立即脫困(improvisation)
＝立即回應(instant response)＋
立即透明(instant transparency)＋
立即賠償(instant pay)
• 3-d, quick-through：化繁為簡！
參、危險處理的基本思維及心理剖析：
一、破除危機處理的四大負面概念：
1.排除「危機不會發生在我身上」的態度及
思維：排除”it could not happen to
me”的attitude，因為no person / entity
is crisis-free.
2.擺脫危機處理是「超負擔的奢侈品」
(luxury beyond our burden)的思維，
危機處理是「可以承受的必需品」
(necessity in our afford)
3.揮別負責危機處理是「危機處理小組的責
任」(CMT: crisis management team)
之狹隘觀，進入「全員危機知覺」的全員
敏銳連帶。
4.揚棄「放任危機令其繼續存在，時間可以
解決危機」的「拖為上策」觀念：delay is
not the best policy.
因為non-action只會令損失擴大，甚至全
面崩盤。
二、Jack Welch在省思卡崔納颱風摧毀紐
奧良事件提出《人心面對危機的五大慣
常反應》：
1.拒絕承認：沒那麼嚴重!
2.推卸責任：不是我的錯!
3.撇清關係：一切都切割，和我無關，找出錯
的人!
4.代罪羔羊：令他千夫所指!
5.收拾善後，日子照過。如此苟安!
三、Jack Welch也提出高階主管在面對危
機時制定策略的五大基本假設：
1. Assumption 1:
The problem is worse than it appears.
2. Assumption 2:
There are no secrets in the world
and everyone will eventually find the
truth.
3. Assumption 3:
You and your organization handling
of the crisis will be portrayed in the
worst possible light.
4. Assumption 4:
There will be changed in process and
people.
Almost no crisis ends without blood
on the floor.
5. Assumption 5:
Your organization will survive,
ultimately stronger for what
happened.
四、再析《什麼是機？》
1.明‧掖暄子《兵經百篇》：勢之維繫處為機，
事之轉變處為機，物之銜接處為機，時之
湊合處為機。
2.日本第一的休閒品牌Uniqlo, 2010年全球
品牌價值已在500大之內，2010年全球總
店數944家，其中日本808家，海外136家。
今年登陸台灣，已逾10家。
Uniqlo社長柳井正認為企業必須時刻懷抱
危機意識，他說：「成功，在被提及的瞬間
就已陳腐」「經營公司，如果稍不努力，他
就會傾刻消亡。」滿足現狀是愚蠢之至，必
須經常否定現況，持續進行改革。
3.台積電公司前研發長蔣尚義先生說：研發
工作即是做得《累得半死》的工作，因為
《累得半死》才能將對手《累死》。
4. 《愛麗絲夢遊記》中，紅心皇后說：「我
要努力得跑，才能維持在原地；我要捨命
忘情得跑，才能領先人家一步。」
肆、危機處理發展的新趨勢
一、脆弱度研究(vulnerability study)：
這是危機分析及預警系統中的一種。
1.亞德里安‧史萊沃斯基(Adrian Slywortzky)
及卡爾‧韋伯(Karl Weber)在《風險中的美
麗世界》中提及：
「管理策略風險最重要的兩項任務，就是迴
避不必要的打擊，以及減輕無法避免的打擊。
此一策略可以用來避免對公司價值最嚴峻的
打擊。」
2.危機掃瞄與危機診斷的重要：前者是危機的
分析、檢測和衡量，後者是警示與預防。
3. MPL(Maximum Possible Loss)及
PML(Possible Maximum Loss)：最大的
可能損失是指《在最壞的情況下，所會發
生的最大損失》，可能的最大損失則指
《在最可能的狀況下的最大損失》。
4.表１：
表１.危機管理工作流程圖
危機
危
機
環
境
危機
‧自然環境的威脅
‧政治及法律因素
‧意識及溝通因素
‧社會經濟環境
‧營運環境
營
運
危
機
類
別
危
機
迴
避
減
低
損
失
程
度
避
免
損
失
危
機
扼
止
‧
‧
‧
損整危風
失合機險
取行 隔
代銷災離
溝難
通應
變
計
劃
/
‧
‧
(PML)
(MPL)
損損
失失
嚴頻
重率
程
度
社法金
會律融
環責責
境任任
風風風
險險險
‧
‧
‧
‧
定定
量性
分分
析析
‧
‧
‧
法社經
律會濟
分
析
方
法
‧
‧
‧
‧
‧
‧
‧
‧
‧
危承最可
機受大能
程風的的
度險可最
性的能大
的層損損
評面失失
估
損
失
的
劃
分
危機
資危危
訊機機
管處處
理理理
策計中
略劃心
危
機
應
變
後
續
復
原
5.以美國911事件為例，美國國防部快速委託
民間公司去研究。
「如果有第二、三波攻擊，目標是哪些地方？
要在最快速的時間內完成，因為最脆弱的地
方馬上會遭到攻擊，必須在第一時間內找出
並加強所有可能的措施。」
二、企業維續計劃(BCP: Business
Continunity Planning)
1.企業遇到危機時，比的是「如何撐久一點」，
撐愈久愈可能生存。2011年智利礦坑的33
天困守及2011.3.11宮城海嘯後的維續皆是。
2.國家維續計畫是「戰勝而圖存」，企業維續
計畫則是「制危而生存」。
3.過去較傾向單一面向「快速復原計畫」
(speed recovery planning)，現在則是
採取較多面向整合性的BCP。
4. BCP的復原策略(recovery strategy)，
其可能運用的方式：
a)複製(duplicated)：快速應用
(immediate availability)
b)募集(subscribed)：強有力的支援系統
(supporting system)
c)採購(purchased)：快速有效地
procured
d)替代途徑(substituted)：alternatives
are possible
e)搶救(salvaged)：if possible
三、相互協助協定(MAA: Mutual
Assistant Accord)
1.從各類的企業利益關係人(stakeholders)中，
去建立《危機處理策略聯盟》(crisis
management strategy alliance)，並簽署
與落實《危機相互協助協定》，獲得奧援，
累積《患難中見真情》的新企業關係及倫理。
2.聯華電子消防隊在竹科和南科協助救火的實例。
四、災難管理 (Disaster management)
1.是管理上的「新顯學」。
2.從國際上的「超大型災難事件」到企業「超
大型災難案例」，都令吾人有「毀於一旦」
的充份風險認知。
3.我國歷來案件很多：如民國85.10.14華邦
電子二廠火災，損失超過78億NT；民國
86.10.3瑞聯電子晶圓廠大火，損失超過
120億NT......
4.鴻海連續員工跳樓事件所產生的影響亦令人
印象深刻。
5.災難管理的流程及其重點愈形重要：
a)分級辨識與垂直通路
b)動線管理
c)快速C3系統：Communication /
Control / Command
d)「扁平化」「直效化」「現場作業整合系
統」的管理取向
e)災難的周邊聯絡系統
f)災難後的《協商談判》
五、謠言管理(rumour management)
1. no news, send rumours.
2.謠言是趁隙、趁危、趁亂滋生的諺云：「見
縫插針，有隙生言。」
台灣諺語：「寄物會少，寄話會生。」
3.謠言的溫床是「人心起伏時」、「真相未明
時」、「政策變動時」。
4.謠言易入人心，又不易清除乾淨。加上發動
謠言《技術門檻低，投入成本低》，又不容
易被抓到，尤其是網路謠言，因此是一項
「廉價的殺傷或破壞機制。」
六、形象修護管理(image restoration
management)
1.政府、企業及NPO的重要領導階層、代表人
及CEO，其形象價值(image value)動見觀
瞻，影響甚鉅。
2.高度競爭下，謠言、醜聞、控訴層出不窮，
處置不當，均會引起負面評論及重大損失。
尤其在關鍵時刻。
3.美國的Obama Razor出現即是一斑。日本
內閣閣員的多次失言亦是一例。
伍、危機傳播的基本架構及案例：
一、傳播學者威廉斯(Frederick
Williams)：
「對於文明的發展來說，人類的任何能力都
無法比蒐集、分享和應用知識的能力來得
更基本了。文明的發展只有透過人類的傳
播過程才有可能。」
二、危機發生，美國公共關係協會建議，企
業或組織在第一時間的要務之一是《趕
快想辦法做好溝通》，特別是精確地評
估《新聞媒體會提出什麼問題》。下列
七項問題可以參考：
1.你想在此次採訪中得到什麼?(What do we
get by participating?):假如你在採訪中
沒有得到什麼，那就放棄此次機會，以後再
說。
2.有什麼風險?(What are the risks?)此一答
案有關《你與媒體感覺舒適與否的程度、誰
將進行採訪、有多久準備時間、法律相關責
任與你或不接受訪問將會有什麼損失。》
3.訊息能經此次訪問而被有效傳播嗎?(Can
we get our message across?)此一媒體
是否讓你的訊息有效且清楚地傳遞給社會大
眾。
4.能否接觸到你的目標群眾?(Is this
audience worth it?)有些媒體經常無法
reach到《你想要的目標群眾》。
5.是否做好危機反應管理?(How will
management react?)有關管理高層應否
出現在某些場合及其將遭遇的變數，已經
確實做好評估，並且向他們妥善解釋《建
議方案與行動策略》。
6.是否你的法律責任高過公共利益?(Does
your legal liability outweigh the public
interest?)這種情況非常罕見，雖然公司的
律師經常採取不同的見解。
7.有無更好的方法?(Is there a better way?)
三、普立茲(Joseph Pulitzer)說：
「假使國家是一艘船，記者就是站在船橋上
的瞭望者，他要注意往來的船隻，在水平
線上出現的任何直得注意的小事。他要報
告漂流的遇難者，將其救起；要透視霧幕
及風暴，對危險提出警告。他不考慮自己
和老闆的利益。他在那裡照顧那些信任他
們的人們的安全與福利。」
四、「每一份報紙送到讀者手中，都是一整
套系列選擇的結果。」《公共論壇》
(Public Opinion)的作者李普曼
(Walter Lippmann)提醒在媒體選擇
和接受採訪前，應先考慮四個要素：
1.應該發表什麼樣的消息?
2.將刊載在哪些位置?
3.每條新聞將佔據多少版面?
4.每條新聞將強調什麼?
五、與媒體接觸的基本功夫
1.記者見面前的四件功課：
新聞記者都自許是「大眾利益與公共信任」
的守護者，面對危機，他們的腦子裡想的：
是誰犯了錯?誰應該被譴責?到底有沒有立即
採取必要的措施降低損害? Well-prepared
是必要的!
a.思考對每個群眾可能產生的影響—明確釐
清危機的種類和性質。
ex:以中國三鹿毒奶粉事件為例，媒體詢問
焦點幾乎全部集中在：「那是什麼樣的毒?
怎樣產生的?受害層面有多大?對人體會產
生什麼影響?會致死嗎?這樣的情形存在多
久了?為什麼沒被發現?有辦法回收嗎?」
b.到底採取哪些降低危險的措施：趕快給
《明確答案》!
ex:金車公司在毒奶粉事件中，當機立斷產
品下架，換新產品包裝，而且由老董事
長親自上陣，致歉並說明已經採取與即
將採取的補救措施。
ex:塑化劑中的義美公司vs.統一公司相當
明顯。
‧當你提供《值得信賴的資訊》和《值得
尊重的作法》，大眾會和你更靠近。
c.確認危機發生的原因：大眾相信《你已知
道哪裡出錯，他們會比較傾向接受你會盡
快拿出補救措施。》許多空難事件可資證
明。
d.展現高度負責的管理行動：負責並進行完
整的處理計劃。
2.準備有公信力及說服力的資料：
a.提供專業、負責而且可信的資料：讓數目：
事實及誠信說話。
b.有專業的支持與背書：公正的第三方及
NPO之支持。
3.面對危機的溝通原則
a.一定要有適當層級出面，避免媒體四處採
訪與求證：
不要重蹈1989世界最大石油公司艾克森
(Exxon)凡爾賽斯號郵輪(Valaez)發生漏
油事件，由於總裁羅爾(Lawrence Rawl)
處理不當之狀況。Rawl當時說：「技術方
面我不太懂，如果去了現場，只會轉移大
家的注意力。在控制漏油方面，我幫不上
忙，而且也沒有辦法把郵輪弄出岩石暗
礁。」這段發言使其至今如是危機處理的
經典笑柄。
b.第一時間出面回應，並營造和睦的氛圍及
誠懇的散播：
Rawl與高層既不去事務現場，也對媒體詢
問不以為然：「我有許多比飛到事故現場
重要的事要做。」
c.真誠關懷並提供事實，傳達能確切證明的
訊息：
Rawl接受CBS採訪時說：「我沒法給你任
何清除油污計畫的細節，它非常複雜且厚
厚一本，我至今還沒時間去看。事實上，
一個公司的CEO也不會有時間去看每一個
計畫。」
d.給予信心、展現實力，並証明企業已經認
清問題應採取適當措施：
no action / no comment只會令媒體更
負面評價。
e.克服否認及傲慢心態，對公眾及媒體展現
負責任態度：
Rawl還抱怨媒體小題大做。他說漏油只是
死了幾隻鳥，不像聯合碳化公司在印度博
帕爾毒氣外洩事件死亡二千多人。
4.國際危機處理專家華勒斯(Tim Wallace)分
析Exxon事件指出十項錯誤應予改善：
a.明確公司的立場(Develop a clear,
straightward position)：危機處理時不能猶豫
不決，愛克森事件在此事件中舉棋不定，就已經
失去必險勝的先機，也喪失了贏得人家好感的機
會。
b.高層親上火線(Involve top management)：高
層主管在危機中不只要參與，而且要外界知道你
親上火線。總裁羅爾其實相當關注此次危機處理
的每一方案，但他遙遙地遠離出事現場，讓人無
法信賴。
c.善用第三者協助(Activate third-party
support)：華爾街分析師、獨立工程師、技術專
家、法律顧問與許多第三者組織都能給予支援或
協助。
d.建立第一指揮所(Establish an on-site
presence)：一九八四年，聯合碳化公司(Union
carbide)在印度博帕爾(Bhopal)發生的化學氣體
外洩是建造二千多人的死亡，該公司董事長直接
飛抵現場，最起碼贏得外界的肯定。
e.誠信與中肯溝通(Centralize communications)：
指定專人負責事件的發言人及溝通，並明確陳述
公司的立場和態度。
f.與媒體合作(Cooperate with the media)：媒體
在採訪危機事件時一定到處亂竄、四處打聽。與
媒體為敵只會增加彼此的緊張和對立。
g.不要忽略員工(Don’t ignore employees)：
讓你的員工知悉事件的發展，也讓他們相
信組織也還在正常運作。員工是你的最佳
夥伴，不要讓他們一頭霧水。
h.讓危機在掌握之中(Keep the crisis in
perspective)：管理階段經常在危機發生
之初漠視危機，但在事件中又反應過度。
愛克森正患了此一大忌，使他損失慘重。
i.針對危機當下，拿出行動(Begin
positioning the organization for the
time when the crisis is over)：如果有
錯，趕快道歉，然後馬上轉移心力去處理
危機，而不是清算危機到底錯在哪裡。
j.持續檢測危機(Continuously monitor
and evaluate the process)：調查、調
查、再調查，找出產生危機的關鍵，而且
據以建立系統性的預防機制。
六、發言的特別章節：
1. spokesperson的關鍵：全程負責危機傳播。
「輕聲說重話，平和語氣而立場堅定。」
2.黃丙喜等著2009《動態危機管理》台北：
商周出版
引用誠瑞開發團隊(GBG Partners)整理出
《正確發言的過濾器》：「4R/4P的危機發
言考量要素矩陣」，如表2.
表2.正確發言的過濾器(發言考量要素矩陣)
反應要及時與切題
反應要符合企業社會責任
Priority
Public
優先考量大局
優先考量公眾利益
Responsive
發言考量要素
Results Reasons
Precise
Private
要能兼顧組織權益
充分考量發言目的
Responsible
內容要簡明清楚
陳述要主題導向
a.X軸的4R：
a1.對危機回應的適切性(Responsive)。
a2.對社會回應的適責性(Responsible)。
a3.對發言結構，亦即結果(Result)與原因
(Reason)要充分考量。
b.Y軸的4P：
b1.發言時的立場：要優先(Priority)考量
公眾利益(Public)。
b2.發言時的思維：要兼顧精確(Precise)
考量自有組織(Private)的形象。
c.採取漏斗原理(filtering effect)：由上而
下，層層依序
第一層：Priority / Public
第二層：Responsive / Responsible
第三層：Results / Reasons
第四層：Precise / Private
3.美國佛羅里達大學教授諾蘭(Joseph T.
Nolan)的危機發言四C應用模式：
a. Confidence:
向民眾宣示，「相信」團隊成員作為，也
「相信」民眾有明辨是非能力，因此《負
責任面對問題是首要任務》。
b. Converse:
對受害人因不實指控而產生的名譽等損害
表示「重視」，也對惡意攻擊者或有失立
場的行為表示「無法認同」。
c. Confirm:
對受攻擊者的道德及所屬團體的作為，充
分表示最大的肯定與信任。
d. Cease:
公布初步了解及緊急調查結果，也讓民眾
知道要採取的措施，並籲請、指引民眾如
何一起打擊不法及抹黑等行為。
陸、結語：生死旋轉門的關鍵意義
一、瞬間的逆轉
＋
HERO
Linsanity
－
ZERO
Gain ：Upside Potential
Pain ：Downside Risk
＋
佳
－
難
鞋
二、《雨果的冒險》
《雨果的冒險》的影片中，有小孩躲在鐘樓
向外窺探的鏡頭。小孩的眼睛，也是時間的
眼睛，更是良心的眼睛，遠遠的 / 高高的 /
靜靜的 / 冷冷的俯瞰人間。
三、2012,2中華拔河代表隊在
蘇格蘭世界錦標賽的表現。
四、敬請指教！