Transcript 組織應變力

組織應變力：風險與危機管理
葉一璋
世新大學行政管理學系副教授
[email protected]
危機的年代
 天有不測風雲，人有旦夕禍福
 防災於未然，災後更應有妥善的處理
 邱吉爾：樂觀者在每個危機裡看到機
會，悲觀者把危機視為危險。
危機管理的意涵
2004/8/17
「Crisis」危機
希臘文為「Crimein」，其意為「決定」（todecide）。
韋氏字典（Webster’s）則界定為：
事件改善或惡化之轉捩點。
簡言之，當某一事件威脅到組織的名譽或生存即
是危機。
危機管理的意義
 危機管理係指一種有計畫的、連續的及動態的
管理過程，也就是政府或組織針對潛在或當前
的危機，於事前、事中或事後，利用科學方法
，採取一連串的因應措施，並經由資訊回饋作
不斷地修正與調整，以有效預防危機、處理危
機及化解危機，甚至消弭危機於無形。
危機的特性
1. 威脅性：
危機的發生在於此種緊急情況威脅到組織目標，而影響到
決策者的決定行為。
2. 不確定性：
由於外在環境的變動迅速，無法完全掌握所有的資訊。
3. 時間的有限性：
有限的反應時間，迫使決策者必須以有限的資訊或資源為
基礎作出決策。
4. 雙面效果性：
危機是有「危險」，也有「轉機或契機」，危險就是危機
所具的負面效果會威脅到組織的生存目標、價值或利益，
進而影響整個組織的運作。
危機的基本共識
在實務界或知識界論及危機時，通常有下列三項基本共識：
1.價值中立性：
 危機可能會帶來整個事件更佳之結局，但亦可能造成更惡劣
之下場，其決定關鍵及在決策者危機管理之能力。
2.時間的持續性：
 依危機管理專家芬可（Steven Fink）之「危機發展階段論」所
主張，任何一項危機之產生必經過潛伏期（prodromal crisis）
、爆發期（acute crisis）、延續期（chronic crisis）、及解決期
（crisis resolution）四個階段，沒有一項危機是決然突發，而
又遽發終止的。
3.責任及自由度：
 由於危機的價值中立性及時間持續性，管理危機必為決策者
的責任，主政者不應以「危機為偶發」作為推諉責任之藉口
。同時，決策者回應危機的措施，不能只採被動及消極的態
度；事實上應該備有多項選案，而在處理危機時，亦有選擇
因應方案之「自由」。
 綜合以上分析，當前美國危機管理領域中所強調的就是主張
以「管理」的觀念來取代傳統面對危機之「處理」的態度。
危機的類型
（一）物質界造成的危機：大自然與科技
（二）人類趨勢演進所造成的危機：對立與惡意
（三）管理疏失造成的危機：
扭曲的價值、欺騙與行為不當
物質界造成的危機：
大自然與科技
 天然災害一向是危機的首要定義。包括地震和洪
水等等，通常會威脅到人類生命、財產和安全。
 除了天然災害外，決策者尚需面對新的議題，包
括臭氧層破洞與溫室效應等生態環境問題。開發
中國家面對外界要求拯救熱帶雨林的壓力，以及
地球資源應如何平均分配的問題。
 在已開發國家，科技引發的危機更甚於大自然。
科技發展引起許多無法預測的狀況 ，使得必須
面對更大的風險。
各種形式的災難與風險威脅
1996年賀伯颱風
1997年桃芝颱風
1997年全球金融風暴
1999年九二一大地震
2000年九一一恐怖攻擊
2001年納莉颱風
2002年台北缺水危機
2003年SARS全球化風險
2004, 2005年H5N1 流感疫情
人類趨勢演進所造成的危機：
對立與惡意
 地球的資源有限，而人的期望無窮，一旦這些期
望無法得到滿足，激烈行動便隨之產生。例如在
政治與社會環境的持續發燒，即可看出。人類趨
勢和社會環境也日趨複雜，相互影響，且容易發
生衝突。
 此外，危機也可能是政府組織或個人的惡意行為
所造成的。激進分子常使用暴力或恐怖行為來達
到目的，此種情況引發的危機會增加組織的風險
及不確定性。
管理疏失造成的危機：
扭曲的價值、欺騙與行為不當
 管理階層的價值觀與處理程序跟不上環境改變
與社會期望的腳步，會造成各種衝突與對立，
對管理階層造成莫大壓力。
 管理階層也可能因為不斷推陳出新的市場需求
及金融壓力而作出具有爭議性的行為，例如政
治獻金、貪污。
 簡言之，一切變得太快，即使是組織長久以來
的良好信譽也可能毀於一旦。這種管窺之見才
是管理疏失演變成危機的主因。
風險溝通涉及的領域
風險溝通涉及的領域包括了風險資訊的傳遞、公
眾的參與與涉入、公眾對科學的理解、媒體對風
險的報導與論述、技術官僚的風險論述、科學
家的風險論述等等。
風險資訊的傳遞相當重要，公眾對於風險資訊的
獲取與信任是相當敏感的，
根據研究指出，公眾對於風險資訊來源、認知與
價值接受有著高度的脆弱性
風險溝通涉及的主體
這些領域的溝通主體不外正是這些領域的
行動者
包括國家技術官僚、科學專家、社會公眾
、媒體、社會運動團體或代表團體等等
不同風險溝通的主體將影響不同的風險溝
通效果，尤其影響公眾的風險感知與價值
判斷
風險溝通
科學證據、民眾關切、政策
風險認知
•
Paul Slovic, PhD
– Psychologist
– From gambling behavior to risk behavior
– Natural hazards
• Earthquake, flood
– Technology hazards
• Nuclear power, toxic waste
– “The Perception of Risk”
• 2000
– Risk management
影響風險認知的因素





後果是否可怕
有無控制
天然的或是人造的？
有無選擇？
有無小孩受影響？
•
•
•
•
•
新的或是舊的？
是否容易察覺？
會不會發生在我身上？
風險與利益交換
信賴
環保團體與科技專家
陳椒華，清華大學輻射生物所碩士，嘉南
藥理科技大學食品科技系副教授，先生擔
任台南奇美醫院外科主治醫師，歷經罹
癌、摘除乳房等挫折，成為台灣環保聯盟
理事長。
林基興，美國華盛頓大學工程與政策所
博士，曾任教台大化工所，現任行政院
科技顧問組研究員、科學月刊社理事長
。
風險溝通的注意事項與技巧
 When, Who, What & How?
何時開始溝通
 什麼時候開始啟動對話？
 由沒有足夠的時間規劃？
 有沒有辦法很快找出來可以左右民意的是誰
或是什麼？
 什麼時候邀請利益相關者共同參與？
 什麼時候進行規劃、設定目標、草擬管理方
案？
 什麼時候做決策？
在危機發生前、發生時、發生後
要如何進行風險溝通？
• 在危機時，首要要先表達什麼樣重要的訊息
，引導民眾做適當的反應？
• 在發生前、發生中、發生後各要傳達什麼樣
的訊息？
• 在有效溝通時可能會發生什麼樣的阻礙？如
何將阻礙降到最低？
• 在有效溝通時什麼樣的機會可能使溝通更為
有效？如何將有效的溝通最大化？
• 新聞媒體的責任是什麼？我們如何幫助記者
符合他們的角色需求？
風險事件中的利益相關者
溝通什麼？
 科學證據、政策、民眾關切
風險溝通的七大原則
1. 接納一般民眾為伙伴
2. 謹慎計畫並評估成果
3. 聆聽民眾關切的重點
4. 態度真誠、坦白與公開
5. 與其他可靠、具公信力的消息來源合作
6. 滿足媒體的需要
7. 帶有感情，並把話講清楚
疫情爆發時的危機溝通
•
•
第一目標：安撫民眾情緒
– 風險很低
– 疾病是可治療的
– 不易傳染
– 症狀容易察覺
第二目標：告訴民眾如何因應危機
– 採取預防措施
– 若暴露感染源，應儘速就醫
– 若出現症狀，應儘速就醫
– 留意他人的可能症狀
應變計畫：
做最壞的打算
 預防危機，最好的辦法就是事能夠未雨
綢繆，先準備好一個完整的危機管理計
畫，並時常照章演練。
應變計畫的要件
 在草擬應變方案、溝通程序及責任劃分時應避免
模稜兩可、語意含糊。
 給負責處理主要危機事件的人員明確指示。
 在危機發生期間，提供組織發言人在面對媒體時
應掌握的指導原則。
 找出組織中可派上用場其他緊急資源與人力。
應變計畫的配套
 為了達成上述四項目標，必須事先做好以下
七項工作。







找出潛在危機與風險區
設立危機門檻，指派危機預警負責人
設立並訓練危機管理小組及成立危機聯絡中心
事先取得執行應變計畫的許可
列出應知會的相關人士名單並排出先後順序
列出媒體名單並準備背景資料
指派並訓練發言人
危機管理模式
吳定教授將危機管理的相關活動區分
為以下三大部分：
1.危機爆發前的管理活動
主要是負責協助組織對危機情境作預測，
並在危機發生前即將危機消弭於無形。
危機管理模式 (續)
2.危機爆發時的管理活動
 危機指揮中心：
負責各項指派事宜及處理工作，是由決
策者及其幕僚、危機處理小組、危機處
理專家等三個單位所組成，亦即一般學
者所稱的「危機管理小組」。
危機管理模式 (續)
 危機資源管理系統：
負責有關解決危機時所需資源的安置、分配
及取得等項任務。
 危機情境監測系統：
負責對危機情境的發展狀況作追蹤並向危機
指揮中心內的決策者作報告。
危機管理模式 (續)
3.危機解決後的管理活動
 展開系統評估與調查工作，確認危機
的真正成因。
 加速復原工作的進行。
 繼續發展下一波的危機管理計畫。
危機預測與處理
(一)危機的預測
(二)危機醞釀時期的危機預防階段
(三)危機的處理
危機的預測
1. 觀察社會的動態
2. 聽取民眾的意見
3. 實施例外管理
4. 加強企劃作業與環境預測
5. 建立良好的溝通管道
危機醞釀時期的危機預防階段
 對於危機管理者而言，任何危機都是有徵兆可尋的，只要
細心觀察，針對組織所可能面臨的危機進行偵測，並且提
出各種危機風險的評估與因應策略，則必然可以減少危機
所帶來的威脅。
 危機預防是最具成本效益、也是最需要危機管理者保持高
度靈敏性的初期階段。
 危機管理的最高境界是預防危機的發生。
 危機預防的主要工作：
1. 危機性質或風險為何？
2. 承受風險的團體或區域為何？
3. 隨時要有高度的「危機意識」是危機預防的關鍵。
危機壓力 CrisisBarometer
9
10
危機壓力表
(Crisis Barometer)
紅色區
(high/high)
6
7
8
二級黃色區
(high/low)
0
10
20
30
40
60
70
80
90
100
一級黃色區
(low/high)
0
1
綠色區
(low/low)
2
3
4
*機率因素%
**危機影響值
(Crisis Impact Value)
資料來源：modified from Steven Fink ,Crisis Management , New york , N.Y:Amacom,1986.
危機的處理
欲有效處理危機，可採取下列作法
1. 成立智庫（think tank）供決策者諮詢
2. 預防團體盲思（groupthink），提高決策品質
3. 加強幕僚人員的訓練
4. 制定危機應變計畫，舉辦實地模擬演練
5. 強化決策者的危機辨識能力
6. 動員民間力量協助處理危機
 此外，尚有強化全民危機教育；提昇危機意識；建
立完善的危機處理體制；加強危機的溝通效能及大
眾傳播功能等均為可行作法。
危機管理決策
 危機管理決策的目的
化解危機，而非擴大危機；解決問題，而非製造問
題。在理性原則下，以有限的資訊、時間、成本，
作出最好的決策。
 理性原則有三個要素：
1.基於決策者的現有資產。
2.基於可能的後果。
3.當後果不確定時，判斷決策不應違背機率原則。
危機管理決策
(續)
 危機管理策略的特性
1.不定性：無法確定所作的決定是否完全正確。
2.複雜性：所牽涉的有關組織、技術、人員十分複雜。
3.衝突性：各單位的利益很難面面俱到。
4.自我性：不同的角度會對事實有不同的看法。
 利益相關者分析
危機對政府相關單位、人民、利益團體及媒體有很大影響。
因此在做危機管理決策時，應考慮下面三點：
1.哪些單位會影響危機的管理？
2.哪些利益單位會被危機管理影響？
3.如何有系統的分析利益單位？
綜上所述，危機處理的做法有下列幾點參考：
1. 應迅速掌握狀況，以便做出適當的決策。
2. 孤立危機，避免擴大影響至其他事件或範圍。
3. 絕對救援，信任主管單位處理的能力。
4. 提升處理層級，由首長出面關懷與處理。
5. 尋找危機根源，未雨綢繆。
6. 集中指揮，以掌握全局。
7. 危機發生時，危機主事者應立即檢視本身可運用之資源，作妥
善分配，以解決危機。
8. 不必當場追究危機產生責任，應先發揮團隊精神，處理危機。
9. 誠意溝通，主動對外提供訊息，適時說明真相。
10.俟危機處理後，應有檢討學習，其結果回饋至危機應變計畫內。
危機發生期間
與之後的溝通策略
 危機管理的領域裡，公關扮演相當重要的角色。
 危機常會造成資訊流通障礙，如果不希望媒體報導偏差
，最好的辦法便是立即回應，千萬不要試圖迴避問題。
 進行危機構通最主要的目的雖然是挽救組織的信譽，但
同時也可利用成為媒體焦點的機會，向大眾公開宣示組
織的任務、價值觀與運作。
即使應變計畫中已詳加規劃，做好萬全準備，但
危機發生時，仍必須當機立斷進行決策與溝通。
以下方針可供參考：
1. 查明並面對危機的事實
2. 危機管理小組應保持積極，高階主管應保持警覺
3. 成立危機新聞中心
4. 找出事實真相
5. 口徑一致
6. 盡快召開記者會，公開、坦誠、準確地告訴媒體實情
7. 與政府官員、員工、消費者、利益關係人以及其他相關
人士進行直接溝通
8. 採取適當的補救措施
9. 記日誌
10.事後溝通與改造
危機復原階段
 這是危機結束後，如何與受難者、整體社會與新聞媒體相
互溝通的結束危機階段，他們必須與受難者進行各種福利
救濟服務，以降低危機對於受難者在生理、財產與心理上
的損害；同時他們必須透過大眾傳播媒體與社會大眾溝通
，召開招待會，向社會各界說明事實經過，以澄清社會疑
慮。
 當危機解除時，並不意味著危機已經消失殆盡，你必須要
將重點放在：如何防止二次危機的發生。
 政府部門必須要讓民眾覺得政府是一體的、很有計畫的，
故首長必須迅速整合各部門的意見，千萬不可「一單位一
把號，各吹各的調」。
 進行危機溝通或危機公關，危機溝通的原則應坦白公開；
指定事件有關高級人員擔任發言人，並隨時評估溝通策略
效果。
善後復原措施：921為例
（一）成立災後重建推動委員會
 行政院立即成立災後重建委員會，扮演安
撫災民的心靈，復成立單一窗口，由各部
會派員合署辦公。
（二）興建組合屋安置災民
 安置受災民眾，設置組合屋提供中低收入
戶災民可以過一個溫暖的冬天。
善後復原措施：921為例 (續)
（三）慰助金的發放
 災區住家半倒者發放10萬元，全倒者發放
20萬元慰助金。
（四）宣布追究災害責任
 政府本乎毋枉勿枉揪出設計者、結構技師
及施工單位，課以應負的責任，以期弊紀
風清
善後復原措施：921為例 (續)
（五）宣布重建經費不加稅中央銀行辦理
低利貸款
（六）中央銀行辦理低利貸款
 中央銀行提撥150億元辦理公私立學校重
建低利貸款。
危機與政府形象
 影響民眾信心危機的因素
5. 社會動亂
1. 決策品質不佳
4. 政府的效率
與正直性降低
2. 政策執行能力不足
3. 領導者
的形象破滅
危機與政府形象 (續)
 新政府如果一上台就搞一大堆政策的汰舊換新，很多
老百姓熟悉且據以運作多年的政策一夕之間更易，民
眾會感到徬惶不安，對未來失去安全感，對政府的信
心也會降低。
 影響政府首長形象的重要因素：
平時施政表現、出問題或危機時的處理、個人操守。
 政府的正直性包括：廉潔、認真、肅貪。
Ex：新加坡
 造成社會不安的最大問題是失業。
危機之遏止與復原
 在危機遏止與復原的時機，有四部份應注意：
1.危機發生時最初的回應
(initial crisis response)
盡速回應、言詞一致、公開誠實、展現同情心、說明資訊
2.攸關組織名譽管理的考量
(reputational management
concerns)
危機狀況VS.危機溝通策略
3.應變計畫及營運恢復計畫的制定 (enactment of the
contingency and business resumption plan)
4.後續的溝通 (follow-up communication)
危機過後之評估
 危機是最好的學習機會
 危機管理者運用兩種不同方法評估危機管理：
1.評估組織如何處理危機：評估危機管理的績效
2.評估危機的影響，瞭解危機造成的損害。
危機過後之評估 (續)
 危機管理成效的評估
 收集資料情報
 彙整與分析危機管理績效的資料
運用四種主要危機變數作為評估方法：危機型態、
危機時期、組織體制和與利害關係人的關係
 危機影響的評估
危機與形象重建
 後續溝通
 形象重建
 危機追蹤
後續溝通
 危機結束其實不代表事情的結束，反而是下一次考
驗的開始(Pauchant & Mitroff, 1992)。
 危機管理的最後階段
 後續溝通
 形象重建
 危機追蹤
後續溝通(續)
 以持續為原則，與關係人保持互動，並且
與政府相關單位合作持續偵測危機原因。
 對於所有關係人開誠佈公，取得信任，並
且聽取建議，以改善下一次的危機管理工
作。
後續溝通(續)
 溝通技巧
 媒體是社會的看門狗，負責監視組織的作為或不作
為─社會非正式指派的危機觀察員！
 Otto(2001)：「危機發生期間與之後的管理重點就
是與媒體做好溝通工作」！
 必須以立即、有效而不隱瞞事實的做法取代逃避，
將危機造成的信譽損害降到最低。
後續溝通(續)
 由於媒體熱衷於報導意外、突發事故、內
幕揭發而引起的危機事件，因此，與媒體
進行溝通時候，必須策略性思考，除了有
效挽救公司聲譽外，也能趁機宣示公司任
務、價值觀與運作。
後續溝通(續)
 黃金四十八小時原則
 一定要有人出面
 第一時間做出回應
 真誠關懷、提供事實
 給予信心、重建實力
 切忌傲慢與否認、規避責任
形象重建
 危機過後最重要的一項復原工作。
 紀念碑的建立 ─災後重建水準應高於
之前，同時必須滿足未來發展需求，並
以公共事業系統(如水電交通)為優先。
 妥善處理民間捐款─金錢較其他物資具
有實質幫助，必須統一處理。
形象重建(續)
 心理健康與危機諮商 ─與醫院及非營利部門
合作，主動做出關懷。
 災害損失評估─個人、總體，輕、中、重、
特大等級區別 。
 災難補助經費的核撥─包括撫卹、安置、救
災、償還、醫療、就業協助、交通郵政。
後續溝通與形象重建的重要性
 天下文化出版的《企業全面品德管理》
(2004)，作者Richer & Mar在「轉型」
章節中提到：「任何企業組織發生危機時
候，必須公開透明其運作過程，不隱瞞資
訊與弊端，管理者必須先承擔所有責任，
進而接受大眾指責與批評，然後說明善後
行動與確實執行，以保障公司信譽為優先
考量」。
後續溝通與形象重建的重要性(續)
 2001年，立委林瑞圖指控台灣屈臣氏販賣過期
商品、並指使員工砸毀商品，再以921震災之
名詐領保險金等種種嚴重罪名，但屈臣氏卻只
以「聲明稿」否認一切指控，並迴避採訪。
 事發後近兩周，屈臣氏才召開一場門禁森嚴
的記者會，在司法壓力下承認錯誤並道歉。
 給予媒體「不誠懇」的負面印象，進而讓民
眾興起反彈聲浪。
危機追蹤
 危機階段結束後，管理者必須開始評估他
們在危機過程中的努力，學習下一次的改
善方法，同時持續追蹤訊息做為戒備。
 危機後的追蹤，評估報告必須包括處理方
法與計畫執行之績效，以及危機的影響程
度與範圍，彙整所有相關資料，進行評估
報告。
危機追蹤(續)
 報告內容必須明確指出危機管理小組是否
確實完成任務、對於危機的狀況是否能有
效掌握與預期以及理解、公司結構是否造
成危機傷害或者有所幫助、所做的評估是
否可以對下一次進行預測，以期將這一切
的危機過程有效化為「有組織的記憶」。
危機追蹤(續)
 評估機制的組成：包括其成員、課責以及由誰
主導。現在企業組織評估機制都由內部進行，
但弊多於利，因為報喜不報憂，加上本身利益
考量，容易產生資訊隱瞞或資訊不對稱問題。
 專業化評估：藉由專家學者成立外部評估機制
，去除隱弊的陋習，也由於外包簽約方式，評
估者必須公正地指出課責對象與職責，且不怯
於高層管理者的權力影響，實際點出危機過程
處理的優缺點如何。
危機追蹤(續)
 主動連結媒體，持續公開後續補救過程與
工作，重新建立民眾的信任。
 危機結束並不代表事件的結束，良好的後
續溝通與危機追蹤，應是重新建立新形象
的開始。
結 語
 當代危機發生的機率不斷增加，其所造成的災難也日益嚴
重，這是任何政府無法避免且必須被迫面對的現實，在進
行規劃與決策時都應將之考慮在內。
 對政府管理人員來說，透過對危機管理過程的認識，可以
從其中學得經驗，將有助於他們成為一個全方位的決策制
定者。
 完善的危機管理可以降低未來再度發生危機的機率，並強
化組織處理危機的能力，也可增進危機溝通技巧。
 危機對組織來說通常也是一個轉機，可提供重建、改進，
甚至轉型的刺激與動力。
 對於國家如此龐大的組織，危機是否能成為轉機，政府管
理人員在面對危機時的心態將直接影響到國家未來的危機
處理模式。
 將危機化為轉機。
謝
謝
聆
聽