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선진기업의 HR 사례
선진사례 벤치마킹의 목적
선진기업들의 HR 사례를 통하여
HR Trend에 대한 이해를 하고
당사의 HR방향을 모색하고자 함.
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목차
HR 선진기업 사례
- GE
- HP
- Wal-Mart
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인재육성 Trend
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GE
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1. GE의 가치
정직과 성실성(Integrity)
활동
(Action)
가치
(Value)
상상(Imagine)
해결(Solve)
구축(Build)
주도(Lead)
열정
(Passionate)
재치
(Resourceful)
팀웍
(Teamwork)
개방
(Open)
호기심
(curious)
책임
(Accountable)
헌신
(Committed)
활력
(Energizing)
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GE Value에 기반한 HR 관리
 GE Value는 전세계적 경영활동과 인사관리 기준을 제공
 임직원의 구체적인 행동방향과 판단기준을 제시
 인사관리의 전 과정에 걸쳐 핵심가치를 적극 반영
 인재의 선발, 평가, 육성, 활용상 기본철학으로 인식
“아무리 성과가 우수한 자라도 GE의 핵심가치를 수용하지 않으면
GE를 떠날 수 밖에 없다.” (Jack Welch의 인재관)
 GE Value 공유를 위한 지속적인 노력
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GE의 HR 프로세스
 HR 프로세스는 GE의 핵심 경영프로세스 중 하나
 GE의 HR는 경영상 필요한 인적자원의 확보, 육성, 활용을 검토하고
결정하는 프로세스
 다른 핵심 경영프로세스와 유기적으로 연계하여 운영
 Session Ⅰ: 중장기 시장환경 변화와 사업전략 수립
 Session Ⅱ: 차년도 사업부별 경영계획(목표/예산) 수립
 Session C : 사업조직 내 최고 인재의 발굴, 평가, 육성
 Session D : 윤리경영 운영상태 측정/평가,리스크 통제
 Session E : 환경, 보건 및 안전에 대한 검토/개선 수립
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GE HR의 Vision 및 목표
신뢰받고 투명하며 부가가치를 창출하는 Business 동반자
1. 최고의 글로벌 인재를 확보 · 육성 · 유지
2. Business 니즈를 예측, 인사가 경영성과 향상에 기여
3. Best Practice를 공유하고 탄력적으로 활용
4. 세계적으로 우수한 인사 전문인력을 양성
5. 종업원의 대변자로서 역할 수행
6. GE 내의 직무를 세계 최고의 직무로 격상
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2. GE의 주요 HR제도
– (1) Session C
 GE 사업조직 내 최고의 인재를 발굴, 육성관리, 보상하는
체계적인 리더십 개발 및 핵심인력 평가, 육성 프로세스
 주요활동
 성과(Performance)와 가치관(Value)를 기반으로
경영자/리더/직원에 대한 경영성과 및 가치 평가
 조직 효과성 진단 및 조직개편 계획 검토
 미래 리더 개발을 위한 핵심인재(High Potentials) 특별관리
 주요 Post에 대한 후계자 승계계획(Succession Plan)
 리더십 육성 교육 대상자 선발
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Session C의 성공요인
 CEO와 리더의 관심과 참여 (Leadership Commitment)
“우리의 인력과 전략적 목표에 대한 그들의 성과를 리뷰하는
이 Session C는 의심할 여지없이 GE의 가장 중요한 운영상
프로세스입니다.”(Immelt, 2003.5)
 솔직한 논의 (Candid Discussion)
 잘 정돈된 프로세스 (Disciplined Processes)
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(2) 차별적인 성과보상 (Vitality Curve)

개인별 성과를 철저하게 상대평가, 강제배분 실시
 상위 20% : 평균인상율의 2배 연봉 인상, 스톡옵션 부여
 하위 10% : 연봉인상 동결, Improvement Plan 적용
→ 성과향상이 안되면 퇴출 유도
상위 20%
중간 70%
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하위 10%
(3) 후보자 승계계획
 모든 리더십 Position을 대상으로 Succession Plan 실시
 경영자 유고 등 경영상 돌발 사태에 사전 대비
 철저한 경쟁과 검증을 통해 탁월한 경영자로 육성
 핵심인력에 대한 성장비전 제시
 Succession Plan은 개인별 평가결과와 조직개편을 반영, 매년 재검토
 Session C를 통한 후계자 발굴 및 육성계획 수립
 주요 직책별로 2∼3명의 후계자 선정을 의무화
 GE Value 수용도, 리더십역량, 전문성을 기준으로 후계자 선발
 후계자는 직속부하는 물론 GE 타부문과 외부인력 중에서 선정 가능
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후계자(Successor)에 대한 인사관리
 임원인사 담당 임원이 개인별 밀착 관리
 개인별로 후견인을 지정, 세심하게 관찰/지도
 경영 과제를 테마로 부여, 실무 경영능력 배양을 유도
 후계자 선정 사실을 본인에게 미공개, 조직장에게는 통보
 다양한 근무경험과 리더십 육성과정 참가 지원
 본인과 상사의 의견을 반영, 3∼4년 주기로 직무를 변경
 핵심인력의 유출 가능성을 차단하고 성장비전을 제시
 조직이 요구하는 차세대 경영자로 계획적으로 육성
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(4) 리더의 육성 프로세스
 GE의 리더상 - 성장 리더의 강조
“나는 21세기의 승리를 위해 새로운 성장 리더를 창출하고 싶다.
성장 리더는 시장에 대한 깊은 통찰,고객에 역량 집중 그리고 기술에
대한 이해를 갖춘 사람들이어야 한다.(Immelt.2004.9)
 성장 리더십의 특성
 외부 세계에 집중하라(External Focus)
 단호하고 명확한 사고의 소유자가 되어라(Decisive, Clear Thinker)
 상상력과 위험에 맞서는 용기를 가져라(Imagination & Courage)
 전직원을 포용하라(Inclusive)
 전문능력을 가져라(Expertise)
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리더가 갖추어야 할 요건(4E + V)
 강력한 에너지(Energy)
 다른 사람에게 활력을 불어넣을 수 있는 활력(Energize)
 어려운 상황에서도 과감한 결단을 내릴 수 있는 결단력(Edge)
 지속적으로 수행할 수 있는 실행력(Execute)
 장래에 대한 분명한 비전(Vision)
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리더 육성을 위한 채용방법
 직무에 따라 다양한 전문 리더십 채용 프로그램(신입 사원)
 재무분야 – FMP(Financial Management Program)
 IT분야 – IMLP(Information Management Leadership Program)
 연구개발 분야 – EP(Edison Program)
 엔지니어분야 – TLP(Technology Leadership Program)
 2년 동안의 과정 중 매 6개월마다 GE의 각 사업분야를 경험
 각 사업분야의 업무를 배우고 경험
 6개월마다 시험을 보고 점수 미달시 탈락
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리더 육성 모델
 리더 육성 모델의 목표
 Global 경쟁에서 성공하는 Multi-Player 육성
 리더 육성 모델
 경력 가속화(Career Acceleration) 모델
 Global 경험 모델
 코칭(Coaching) 모델
 스트레치(Stretch) 모델
 사업부문간 순환 근무 모델
 교육훈련프로그램 모델
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3. GE 시사점
1. HR이 단순한 지원기능을 넘어서
기업문화와 핵심 경영프로세스로 정착
2. 철저한 평가와 검증(Session C)을 통한
차세대 경영자의 조기 발굴과 체계적 육성
3. 글로벌 경영을 선도할 핵심리더를 계획적으로 육성
4. 강력한 기업문화와 지속적 혁신, 성과주의 인사/보상
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1. HP의 경영철학(HP WAY)
HP의 경영이념과 경영목적을
달성하고 HP의 기본가치를
실천하기 위해 적용되는
구체적 경영 스타일,경영관행,
실제 구성원의 행동
HP WAY
가치관
신뢰와 인간존중
(Trust and Respect for the Individual)
성취와 기여
(Achievement and Contribution)
정직(성실)
(Uncompromising Integrity)
팀워크
(Teamwork)
유연성과 창의성
경영목표
사원존중
자율경영
고객만족
이윤추구
사업영역
성장
사회적 책임
전략 및 관리방식
순회관리(MBWA)*
오픈도어(Open Door)
목표관리(MBO)
개방적 의사소통
(Open Communication)
품질관리(QMS)*
자율적 경영관리
(Career Self-Reliance)
일과 삶의 균형
(Work and Life balance)
(Flexibility and Innovation)
환경, 건강,안전(EHS)*
* MBWA: Management By Wandering Around. QMS: Quality Maturity System. EHS: Environment,Health,Safety
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HP 인사관리 원칙
 인간존중의 경영철학 중시
 “개인의 성장 = 기업의 성장”의 원칙
 라인에 의한 철저한 관리 중심의 인사관리
 회사 내부 인재 등용
 높은 수준의 임금과 복리후생
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2. HP의 주요 HR제도
– (1) 채 용
 Job Description + Qualification을 겸비하고 자신의 일에
책임을 수반하게 되는 실무위주의 채용
 경력사원 위주의 채용(신입사원은 40%내로 선발)
 면접결과 중시
 입사시험 생략
 HP의 관리자들이 지원자들과 직접 면접을 통한 선발
 각 사업단위의 Hiring Manager* 에 채용의 권한 부여
* Hiring Manager :
직책과 관련없이 실질적으로 특정 단위 사업을 담당하고 있는 팀의 책임자 또는 관리자를 의미
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(2) 자율적 경력관리(Career Self-Reliance)
 개인의 경력관리를 위한 모든 활동에 회사가 지원
 회사 내부인력의 이동을 제한하지 않고 인력개발을 통한
이동의 기회를 열어준다.
 타 직군 직종 전환 가능
 원하는 부서의 결원이 생기면 얼마든지 응모 가능
 Web을 통한 결원 부서/직무 검색이 가능
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(3) 성과 평가(Performance Evaluation)
Management by Objective
 개인별 직무 계획(Position Plan)
 개인별 개발 계획(Development Plan)
 연간 업무 실행 계획(Annual Achievement Plan)
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(4) 보상(REWARD)
 높은 수준의 임금과 복리후생
 동종업계의 경쟁사와 비교하여 상위그룹 회사들의
급여 수준을 유지
 지속적인 업적의 성과 및 회사의 기여도에 따라 임금 지급
 급여와 관련된 모든 결정 완전 공개
 각 종업원들이 자신의 업적, 성과 및 결과가 어떻게 급여 결정에
영향을 미치고 있다는 것을 확실히 이해하도록 함.
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(4) 보상(REWARD)
 공정성과 공평성을 유지 및 노력
 집단 보상 제도
 이윤분배제도: 세전이익의 12% 모든 구성원에게 분배
 우수그룹 또는 우수사업본부를 선정하지 않음
 구성원들의 직업 안정 보장
 단기목표를 위하여 고용과 해고를 거듭하는 회사지양
 직무분담제도*
*직무분담제도: 불황시 종업원들을 해고하지 않고 업무분담을 통하여 일이 없는 사람에게
다른 사람의 일을 분배하여 수행하도록 하고 그 대신 급여를 적게 받는 것으로
고통을 모두가 분담하는 제도
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(5) 교육훈련
 모든 사원이 자신의 직무에 맞는 Learning Road Map 작성
 개인 각자의 Learning Schedule 설계, 관리
 다양한 교육 프로그램
 Core Program
 HP의 마인드나 사기진작 위해 실시
 Web Base Training
 e-learning을 기본바탕으로 이루어짐
 교육 및 교육과정 쉽게 검색 가능
 Classroom Training
 강의실에 모여 강사와 함께 하는 교육
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3. HP 시사점
1. 인간 존중의 철학을 기반으로 한 HR 제도
2. 다양한 교육프로그램 및 자율적 경력개발제도
3. 조직 책임자에게 채용 권한 부여
4. 이윤 분배(Profit Sharing)는 집단 보상 제도로 운영
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1. Wal-Mart의 가치
기본신념(3 beliefs)
경영지침
 자신이 하는 일에 헌신하라.
 자신의 이익을 모든 동료들
(associates)과 공유하고, 그들을
동반자로 여겨라.
 동반자들(partners)에게 의욕을
불어 넣어라.
 동반자들과 가능한 모든 것을
의사소통하라.
 동료들의 모든 경영 활동에 감사하라.
 성공을 축하하라.
 회사내 모든 사람의 말을 경청하라.
 고객의 기대수준을 초과하라.
 경쟁보다는 비용 절감에 집중하라.
 흐름을 거슬러 헤엄쳐라.
개인 존중
(Respect for the Individual)
고객 서비스
(Customer Service)
최고를 추구
(Strive for Excellence)
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Wal-Mart 인사정책
 먼저 유지하고, 육성하며, 그 다음으로 확보에 주력한다.
(Keeping, Growing, Getting)
 언제나 해고하고 다시 채용할 수 있다는 사고가 아니라
이미 채용한 유능한 인재를 유지하고 개발하는 전략
 신입사원 입사초기 3개월간 조직적응 지원 프로그램 운영
 우수한 퇴직자를 신입사원의 조언자(Mentor)로 활용
 한 달에 한번씩 적응 과정을 평가하고,피드백해 줌으로써 확보한
우수 인재의 유지 측면에 많은 노력을 기울임
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2. Wal-Mart의 주요 HR제도
– (1) 채 용
 결원 발생시 내부공고를 통하여 회사 내 지원자를 받아
선발하거나 내부사원의 추천을 받아 채용
 내부공고를 통한 직원 미선발시 외부공고를 통해 충원
 Wal- Mart에 가치에 적합한 인재를 선발
 채용 결정에 대한 권한을 지점장/부서장에게 부여
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(2) 교육훈련
 미국내 소매업 중 가장 확장된 Training 프로그램을 제공함.
 SOL(Store of Learning)
→ 교육 매장을 정하여, 각 매장별/부서별로 일정기간 Training
 ILDP(International Leadership Development Program)
→ 매장 부점장을 대상으로 연간 1~2명을 추천하여, 월마트 본사에서
1년간 교육하는 점장 양성 프로그램
 IDP(International Development Program)
→ 본사부서 대상으로 우수한 직원을 추천하여 월마트 본사에서 3개월간 Training
 Wal-Mart 점포내의 Training은 Training Coordinator가 전담
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(3) 경력 개발제도
 Wal-Mart는 직무와 역량 체계를 바탕으로, 다양한 경력 개발 제도를 운용
개인 존중
고객 서비스
최고를 추구
채용
14-week 교육 프로그램
육성
MD 양성 교육 과정 등…
Sam’s Club (경력 개발 담당 부서)
직무별 경력 개발 계획 및
역량 수준 정의
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(4) Servant Leadership
 경청(Listening)
 리더는 적극적이고 능동적으로 경청해야 부하가 바라는 욕구를
명확히 알 수 있다.
 공감(Empathy)
 리더는 부하의 감정을 이해하고 이를 통해 부하가 필요한 것이
무엇인가를 알아내고 리드해야 한다.
 치유(Healing)
 리더가 부하들을 이끌어 가면서 보살펴줘야 할 문제가 있는가를
살피는 것이다.
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(4) Servant Leadership
 스튜어드십(Stewardship)
 리더는 부하들을 위해 자원을 관리하고 봉사해야 한다.
 부하의 성장을 위한 노력(Commitment to the growth of people)
 리더는 부하들의 개인적 성장,정신적 성숙과 전문 분야에서
발전하기 위한 기회와 자원을 제공해야 한다.
 공동체 형성(Building community)
 리더는 조직구성원들이 서로 존중하며 봉사하는 진정한 의미의
공동체를 만들어 가야 한다.
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(5) 보상제도
 다양한 인센티브 제도
 손실 인센티브 제도
 점포의 손실률이 회사가 정한 기준보다 낮을 때 보너스 지급
 이익 분배 제도
 입사 1년 이상의 직원에게 적용
 이익의 향상에 근거하여 일정한 액수만큼 이익 분배 계좌 지급
 퇴사시 현금이나 주식으로 지급
 주식할인 매입계획
 전 구성원이 시가의 70%이하로 주식을 매입토록 함
 매장의 수익목표 달성시 보너스 지급
 시간급 직원에게도 이익 분배
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(6) 기타제도
 Star Check
 매분기 각 지점은 지점 Operation 상황을 체크하는 Star Check를
받아야 하며 OD * 의 주관하에 인근 지점에서 타 지점의 현황을
평가하며,기준 점수 미달시 재검을 받아야 함
 승진자/신규 입사자 90일 평가
 승진 후/신규 입사 후 90일 되는 시점에서 SM ** 이 평가
 추후 피평가자의 경력개발에 중요한 영향을 줌.
* OD : Operation Director(임원급)
** SM:Store Manager
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3. Wal-Mart 시사점
 인간존중의 기본 이념을 바탕으로 한 종업원 중시 경영
 직무와 역량체계를 바탕으로 한 경력개발제도
 Servant Leadership 강조
 다양한 인센티브 제도를 통한 구성원들의 성취 향상과
자발적 참여를 유도함.
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별 첨
GE
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GE 인사부문의 위상
 재무와 인사를 CEO의 전략경영을 지원하는 양대 축으로
인식 경영전략과
Initiatives
CEO
Finance
HR 전략과 인적자원
핵심인력
조직구조/문화
HR
재무적 리더십과
Controllership
경영상황의 공유를 통한
전략적 리더십 발휘
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GE 경영 시스템
- GLM (Global Leadership Meeting)
목적
 각 사업부 CEO 및 국가의 총괄 CEO등 약 500여명의 GE임직원들이
연간 주력계획을 설정하기 위한 신년회의
시기
 매년 1월 첫째 주, 미국 플로리다 州의 Boca에서 회장의 주재로 개최하고
첫 이틀은 전 사업 총괄회의
 주요활동
 전년도 성공사례의 인식
 세계 경영환경의 분석
 당해 년도의 주력계획의 설정
 Best Practice 공유
 전 GE 임직원들에게 메시지 전달
 개별 business 전략의 설정
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GE 경영 시스템
- CEC(Corporate Executive Council)
목적
 GE회장 및 부회장, 재무담당 최고 부사장과 각 사업부문 총괄 CEO가 한자리에
모여 GE의 최고 경영진에 State of Business (영업현황) 전달하기위한 회의
시기
 분기별 회의로 3, 6, 9, 12월에 개최
지역별 회의는 각 나라별로 개최하며 한국에는
KEC (Korea Executive Council)가 있고 2개월에
한번씩 둘째 수요일에 개최
 주요활동
 GE사업부의 최고 경영자에게 현 문제점과 단기 목표에 대한 전반적
사항을 전달
 사업부문 간 지식 이전과 Best practice 공유
 GE본사가 각 사업부의 현황을 전달
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GE 경영 시스템
- COM (Corporate Officers Meeting)
목적
 GE회장, 및 부회장, 그리고 GE의 본사 임원들(corporate officers)이
한자리에 모여 전반적인 GE의 사업전략수립 및 최근 이슈 공유,
그리고 사업 포트폴리오내 성장수익모델을 통한 미래대처방안 등을
중점적으로 논의하고 결과를 각 사업부의 사장단과 공유하여 실행에 옮김
시기
 매년 10월 미국 뉴욕州의 GE 크로톤빌 연수원에서 개최
 주요활동
 사업성장기반 확보를 위한 전략수립 (예, 투자, 리더십양성 등)
 대내외 경제상황을 고려한 산업 및 고객성향 이해 공유
 현 기존 사업 내 성장모델과 연계한 미래 대처 방안 논의
 미래의 핵심역량증대를 위한 테크놀러지 산업 발굴 및 추진가능성
모색
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GE 경영 시스템
- Session I (SI)
목적
 당해 년도 및 향후 3개 년간의 포괄적인 장기 재무예측, 기업전략 및
장기계획 수립
시기
 매년 6월에 시작하여 7월말경 본사보고로 마감
 주요활동
 GE사업부의 3개년 전략 수립
 영업이익, 순 이익, 현금흐름 및 자산관리 증진을 수반하는
판매성장을 강조
 GE본사와 사업부의 장기비전에 관하여 의견교환 및 협력
수립절차
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GE 경영 시스템
- Session II (SII)
목적
 당해 년도와 향후 1년간의 포괄적인 단기 재무예측,
차 년도의 재무 예산의 기초작성
시기
 매년 10월에 시작하여 11월말에 본사 보고로 마감
 주요활동
 GE사업부의 단기(1년) 재무 전략 목표를 수립
 본사에 차 년도의 재무성과를 달성하기 위한 기초를 수립
 영업이익, 순 이익, 현금흐름, 자산관리에 대한 계획달성을 하는데
필요한 제반과정의 평가를 강조
 사업부의 초 단기 목표 및 차기년도 예산 개관 관련 본사와 의사교환
및 협력 증진
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GE 경영 시스템
- Session C
목적
 GE사업조직 내 최고의 인재를 발굴, 육성관리, 보상하는
체계적인 리더십 개발 및 고급인력 평가/육성 프로세스
시기
 매년 6월에 시작하여 7월말까지 지역별 및 각 사업부별로 실시
 주요활동
 Performance(성과)와 Value(가치관)를 기반으로 경영자/간부/직원에
대한 경영성과 및 가치 평가
 각 사업과 연계하여 크로톤빌 연수원을 비롯한 맞춤형 육성 교육 실시
 미래 리더 개발을 위한 Hi-pots (high potentials)특별관리
 후계자 제도 및 4E + V
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GE 경영 시스템
- Session D
목적
 GE 각 사업부의 윤리경영 운영상태 (Compliance Risks)를 측정 평가하고,
이러한 과정에서 발견된 리스크를 완화 또는 통제하기 위한
계획 수립 프로세스
시기
 통상 12~18개월 주기로 매년 3월에 각 사업부별로 실시
 주요활동
 기존의 리스크와 새로 발생한 리스크를 확인하고 계량화하기 위한 툴(tool)과 기술을 이용하며
윤리경영 수준과 경향을 평가하고 모니터하기 위한 공통의 matrix와 dashboard 등을 사용
 프로그램평가, 정책평가, 지역법규 평가, 주요성과 및 목표 평가 등의 온라인 평가과정
 각 부서별 직원들에 의한 윤리경영 운영수준 평가 및 의견수렴 과정
 Quality tool (FMEA, QFD)을 이용하여 위험우선순위를 정하고 이슈들을 확정하는 과정
 이러한 위험 요소들을 통제하고 완화하는 계획수립과정
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GE 경영 시스템
- Session E
목적
 연간 환경, 보건 및 안전 (Environmental Health and Safety, EHS)에 대한
성과 검토 및 개선 계획 수립 프로세스
시기
 미주와 유럽은 가을에, 아시아는 봄에 실시
 주요활동
 EHS결과 및 추이
 개선 필요, 계획 및 책임을 확인
 공장운영자의 책임을 강화
 본사 및 사업부의 자발적 추진 및 기법을 효과적으로 측정
 목표 당설을 표창
 Best Practice강조 및 전파
 각 사업부에서 매년 실시, 결과를 측정하고 EHS을 운영화
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GE의 HR 프로세스
 Session-C를 중심으로 한 전략적 통합 인사 프로세스
승.진급
육성
연공과 상관없는
능력위주의 승진
크로톤빌의 강력한
리더십 육성체계
(EDC, BMC, MDC)
체계적인
Succession Plan
(Officer/SEB)
Session C
EMS 작성
철저한 선발형 교육
(인사와 교육의 연계)
9 Blocker
BU Session
CEO session
보상
Wrap
핵심인력
20:70:10의
철저한 성과보상
(Vitality Curve)
Session C를 통한
체계적 선발/검증
(Highest Potential)
전세계에 통용되는
글로벌 보상체계
Fast Track 운영
(CAS, 6σ, ELP등)
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연간 Session C Cycle
Session C 는 이벤트가 아님. 연중 정해진 Cycle에 따라 조직과 인재를
평가하고 인재발굴, 육성, 승진 및 보상을 결정하는 전사적 인사 프로세스
1월
3~5월
5월
6월
10월
12월
Business
Session C
CEO
Session C
Session C
Wrap
경영자 보상委
Session C-II
이사회
• 임원/간부대상
평가, 추천
• BU내 임원,
핵심인력 평가,
추천, 육성계획
• 전체 경영층과
핵심인력 대상
• Officer/SEB
스톡옵션 검토
• S-II 준비
• 평가, 승진,
Succession,
육성대상 확정
• 승진/이동에
따른 보상 조정
• 후속조치의
• 부서단위로
2∼4시간 소요
• BU별 1일간
• BU장, HR임원
• CEO, BU장,
사업부장,
사업부 인사담당
인사부사장,
임원인사담당
• 핵심이슈 논의
최종 점검
7월
Video Conference
• Action 상황 점검
• 필요조치 승인
• 후속 조치 실행
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성과 리뷰
• 경영자 승진,
이동 결정
• SEB, VP
승진 결정
• CEO,
인사부사장,
인사담당임원
Follow-Up Letter
• 경영층에 대한
9 Block Matrix
 평가에 따른 연봉 처우 및 육성방향
 VALUE / PERFORMANCE 9 BLOCK
VALUE
High
P
E
R
F
O
R
M
A
N
C
E
High
Medium
Low
Ⅰ.
Code 1
Ⅳ.
Code 2
Ⅶ.
Code 3
Medium
Ⅱ.
Code 2
Ⅴ.
Code 3
Ⅷ.
Code 3
Low
Ⅲ.
Code 3
비율
Base-up
Code 1
5-10%
2.0*A%
Code 2
25-35%
1.5*A%
Code 3
20-60%
A%
Code 4
5-10%
0%
구분
비율
Ⅰ
PROMOTE/EXPAND
Ⅱ
COACH-VALUES
Ⅲ
VALUES CHANGE REQUIRED
Ⅳ
COACH-PERFORMANCE
Ⅴ
COACH-PERFORMANCE+VALUES
Ⅵ, Ⅶ
AT RISK
Ⅷ
PERFORMANCE IMPROVEMENT
NEEDED
Ⅸ
REMOVAL
Ⅵ.
Code 3
Ⅸ.
Code 4
구분
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초고속 승진코스
 성과와 잠재력이 탁월한 핵심인력을 조기에 발굴,
다양한 경로의 『초고속 승진코스』 제시
Corporate Initiative
Group
MBA/컨설팅사 출신
매년 10∼15명 영입
현재 45명 활동 중
경력사원
리더십 프로그램(ELP)
재무/IT분야 등
매년 45∼60명 영입
Senior
Executive Band
Executive
Band
6σ MBB/BB과제
• 4,000명 이상이
수행/완료
• 상위 25%가 승진
Professional
Band
CAS*
최고의 핵심인력
Pool
현재 354명 활동
최고의 승진코스
Entry Pool
* Corporate Audit Staff)
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채용방법
 수시채용을 기본함.
 신입사원과 경력사원의 채용 비율이 2:8
 신입채용의 경우에는 GE의 리더십 프로그램을 통해서 모집
 1 차 - 서류심사를 보는데 학력, 성별, 나이에 제한이 없음
 2 차 - 인터뷰와 프레젠테이션(인터뷰 횟수 최소 7,8번 이상)
 합격 후 2년간의 프로그램을 거쳐 본인의 선택으로
각 사업체로 발령
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평가제도
 과정 및 장/단기 성과의 균형
 단기 정량적 지표 : 영업이익, 재고회전일 등 (조직 목표와의 연계)
 장기 정성적 지표 : 인재 육성, Workout에의 기여도, 가치 등
 간부 사원에는 조직 가치에 대한 다면 평가 실시
 상세한 근거 기술 및 철저한 상대평가
 5장의 평가 양식 : 4장은 상세한 자기 평가 및 근거 기술,
마지막 장은 상사 평가
 4단계 등급 (A, A+, B, B+) 별로 엄격한 배분율 적용
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평가제도
 직속상사 중심의 평가 및 코칭
 자기 평가 후에 매니저의 최종 평가
 상사는 직원 취약점 개선 및 육성을 위한 코치 역할 수행
 보상 및 육성과의 철저한 연계
 평가 등급에 따른 차등화된 보상
 평가 결과를 근거로 CEO 및 사업 담당 리더의 책임하에
경영자 후보 등 핵심 인재에 대한 철저한 Review 및
육성 계획 수립 및 실행 (Session C)
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리더 개발 모델
 경력 가속화(Career Acceleration) 모델
 이는 직원들의 경력을 조기에 향상시키는 제도입니다.
 FMP, IMLP등 리더십 프로그램
 글로벌 감사요원(Corporate Audit Staff)제도
 6시그마 품질 요원 자격
 Global 경험 모델
 이는 해외에 직원을 단기간 파견하여 해외 근무기회를
제공함으로써 글로벌 시각과 경험을 익히도록 하는 제도
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리더 개발 모델
 코칭(Coaching) 모델
 경영자를 비롯 경험 많은 직원을 멘토(Mentor)로 인재육성대상자를
멘티(Mentee)로 지정하여 멘티의 업무 능력 향상과 네트워크를
제공하는 멘토링 프로그램
 특정 사업부문과 기능에 국한되지 않고 리더십 향상 기회를
경험할 수 있는 리더십 포럼
 스트레치(Stretch) 모델
 동기부여를 통해 개인의 자발적인 의지로 창의적 능력을
극대화시켜 자신이 달성할 수 있는 직무와 목표를 최고로
확장하게 함으로써 인재의 잠재 능력을 개발하는 프로그램
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리더 개발 모델
 사업 부문간 순환 근무 모델
 GE의 11개의 서로 다른 사업부문에 근무 기회를 제공함으로써
산업과 지역 및 제품과 서비스 등에 대한 폭 넓은 경험을
제공함으로써 인재를 개발하는 프로그램
 교육훈련프로그램 모델
 크로톤빌 연수원
 아시아, 북미, 유럽 등 각 지역별로 시행되는 직무 및 리더십 개발 교육
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CAS(Corporate Audit Staff)
 차세대 경영리더를 양성하는 GE의 사관학교
 각 기능별 핵심인력을 선발, 2∼5년간 경영진단 프로젝트 수행
 혹독한 훈련과 근무강도로 성공적 이수 시 초고속 승진 보장
 GE 내 가장 빠르고 확실한 초고속 승진코스로 인식
 CAS 출신 인력의 초고속 승진사례
 22세 : 대학 졸업 후 GE 입사
 24세 : CAS 선발 후 5년간 경영진단 프로젝트 수행
 29세 : GE Insurance 유럽의 재무담당부사장(CFO)오 취임
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CAS 운영 프로그램
 철저한 OJT와 엄정한 평가/검증 및 관련 교육프로그램을 통해
차세대 경영자로서의 경영능력을 배양
최고의 핵심인력
On-the-Job
Training
Performance
Feedback
Skill
Development
 매년 3개 이상의
경영진단 프로젝트
• Industry
• Geography
• Controllership
 매년 6회의 평가
 매년 24일 교육훈련
• 회계
• 법률
• Leadership
• 의사소통
• 6 시그마 / IT
 360˚ 팀 피드백
 3회의 양성계획
 1회의 성과요약
 경영통찰력 배양
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크로톤빌 미션
 회사성장과 세계적인 경쟁력을 향상하는 사업부간의
조직학습을 통하여 서로 벤치마킹, 상호 학습하는
공유의 場 을 만드는 것이다.
 전문가육성과 성장
 사업부간 벤치마킹 과 학습공유
 고객과의 파트너십
 GE문화와 가치의 확산
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크로톤빌의 리더십 육성과정
 년간 4,000명 정도의 핵심인력을 대상으로 리더십 과정 운영
사원
(Professional & Trainees)
간부
임원
(Senior/Lead Professional) (Officer & Executive Band)
EDC
(신임 Officer)
Session C
를 통한
대상자
선발
BMC
(신임 Executive)
MDC
(임원후보)
AMC
(중견관리자)
NMDC
(신임관리자)
LE
(입사 3년차 이하)
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과정
LE
NMDC AMC MDC BMC EDC
회차
20
25
18
7
3
1
인원
80
40
40
70
50
40
크로톤빌의 리더십 교육프로그램
 관리자 개발과정(MDC: Manager Development Course)
 11개 사업부문 CEO가 참가자를 최종 결정하고 1년에 8회 개최
 미래의 경영자로 분류된 SP(Senior Professional)와 E(Executive)급에
속하는 다양한 직무를 수행중인 직원들이 참가
 글로벌 차원에서 경쟁이 심한 사업을 운영하는 데 필요한
리더십 스킬을 개발
 전략적 사고, 임원 리더십과 횡단기능간(Cross Functional) 통합 등을
중점적으로 배우며 실제 사업 시뮬레이션 등 다양한 리더십을
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크로톤빌의 리더십 교육프로그램
 비지니스관리과정(BMC: Business Management Course)
 11개 사업부문 CEO가 추천하고 회장이 최종 참가를 결정하며
1년에 3회 개최
 특정 사업의 경영 잠재력을 가진 고위 임원들
(Executive 혹은 Senior Executive급)이 참가
 전세계 지역에서 시장지향적 전략과 글로벌 리더십 스킬 개발에 초점
 글로벌 경쟁 관련 문제와 리더십을 중점 훈련
 사업의 실제 문제를 다루고 실행 가능한 전략을 만들어 내는
이른바 실전학습(Action learning)이 포함
 GE가 당면한 주요 과제에 대한 해결책을 직접 회장과 CEC 멤버들
앞에서 제안
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크로톤빌의 리더십 교육프로그램
 임원개발과정(EDC: Executive Development Course)
 이멜트 회장이 직접 참가자를 선발하며 1년에 1회 개최
 SE(Senior Executive)급 및 Officer급에 속하는 임원들이 참가
 최고 경영자가 후원하는 실전 프로젝트를 활용하여 실제 GE가
당면한 사업의 문제를 다룸
 참가자들은 벽 없는 조직, 문화적 다양성을 강조한 고객중심적
글로벌 사업을 만들어 내는 것을 중점적으로 훈련 받음
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워크 아웃
목적
 단기적으로는 작업프로세스를 개선하고 불필요한 작업을 줄이며
그 과정에 사람들을 관여시키는 것이나 장기적으로는 사람들의
자기결정권을 높이며 지속적으로 생산성을 개선하며 속도, 간소화,
자신감을 확립하게 함으로써 종국적으로 문화변화를 증진시킵니다
 워크아웃이 가장 효과적인 때
 기술적인 문제를 해결하는 것이 아닌, 프로세스를 개선하고자 할 때
 문제가 특정 분야에 국한된 경우
 참가자들이 해당 문제와 프로세스에 대한 깊은 지식을 갖고 있을 때
 자료수집을 조금만 해도 될 때
 참가자들의 지식에 의존해야 할 때
 해당 문제를 해결주체가 리더가 속한 팀내에 있을 때
 책임자가 현장에서 의사결정을 내리고 즉각 실행할 수 있을 때
 관료주의를 없애는 문제 - 문서형식, 이관, 서명, 검토 등
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워크 아웃 프로세스
워크아웃팀 참가자들은
첫째, 사업문제에 대한 창조적인 해결책을 찾아내고
둘째, 이러한 아이디어를 “실시간 보고”로 리더에게
제시하며
셋째, 변화 수행에 대한 책임을 진다.
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HP의 경영목표
 사원존중
 성과 향상을 통해 고용 보장
 개인적 존엄성, 기여의 인정을 중심으로 한 회사의 구축
 사원의 장기고용과 개인적 성장개발 기회를 위한 사업 선택관리.
 자율 경영
 개개인이 자신의 계획을 수립하여 회사의 목표달성
 관리자의 승인을 받은 개인의 계획과 일반적인 기업정책 안에서의
업무의 광범위한 자유부여
 개인의 성과는 개인적으로 수립한 목표가 얼마나 달성되었는지에
따라 판단
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HP의 경영목표
 고객만족
 긍정적이고 장기적인 고객과의 관계 구축
 이윤추구
 운영발생의 이익을 HP가 발전 성장하는데 궁극적인 재원이 된다
 HP는 수익성을 측정함에 있어서 판매이익과 더불어 이익을 창출하기
위하여 필요한 투자 자산에서 오는 이익을 좀더 중요시 한다
 사업 영역
 전자 및 컴퓨터 기술 연구와 개발을 통한 성장
 계측기 컴퓨터 및 통신 분야에서의 강점을 더욱 강화하기 위해
많은 자금을 연구 개발에 투자
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HP의 경영목표
 성장
 지속적인 판매와 이익창출
 주주의 가치 창출
 다른 목표의 달성을 위해
 사회적 책임
 안전하게 사용할 수 있는 제품과 서비스를 설계, 제공하여 환경을
보호하면서 제조, 작동, 처리하는 것인데, 이는 가치 있는 지역 사회
프로젝트에 재능,시간,재정 지원을 제공함을 의미한다.
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전략 및 관리방식
 순회관리(MBWA: Management By Wandering Around)
 HP WAY의 핵심
 개방적 의사소통에 의한 관리 방법
 EX) 실험실 개방(Open lab stock) 정책 적용
정규적인 맥주파티, 비공식적/사교적 모임을 통한
가족적 분위기 형성
 MBO(Management By Objective)
 회사의 경영목표를 달성하기 위하여 설정된 전략 및 방침을
기준으로 부서 또는 개인의 목표관리
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전략 및 관리방식
 오픈도어(Open Door)
 경영진 및 인사담당자에게 어떤 건의 및 이견을 떳떳하게
제기하더라도 자신에게 불리한 결과를 초래하지 않을 것이라는
보장을 해 줌.
 품질관리(QMS: Quality Maturity System )
 PROCESS 관리
 고객 피드백 시스템(CFS)
 개선활동
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전략 및 관리방식
 개방적 의사소통(Open Communication)
 개방적 의사소통은 차이를 귀중하게 여기고 다양한 시각을
존중하는 포괄적인 환경을 창출하기 위한 것이다
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HP 평가제도
상대평가
업적평가
평가내용
 년간 단위 기간중 조직에 대한 기여도 및
업적을 동종 및 유사직종에 근무하는
종업원과 상대적으로 비교 평가함
 회사 및 부서의 목표달성에 대한 기여도
 목표달성 결과분석, 제반과정 및 방법 검토 개선
향후 업무향상, 개인의 자기개발을 위한 계획수립
(교육훈련 불만, 애로사항, 직무전환 등)
평가자
 부서의 최상위자가 중심이 되어 간부사원들이
조직내 전사원을 평가 및 서열화함.
(평가기준서 활용 및 평가위원회 구성)
 직속상위 관리자와 차상급 관리자
실시시기
 년 1회 (9-10월) 실시함
단, 특별한 사유가 없는 경우 4-5월에
조정가능함
 년 1회 실시함
- 입사후
- 최초 평가후 6개월 경과후
- 타부서 이동시
- 관리자가 필요로 하는 경우
평가결과
활용
 처우 중심의 평가 및 피드백
- 임금관리
- 승진관리
 업적에 대한 지속적인 향상을 격려
 육성중심의 평가 및 피드백
- 사원능력 개발
- 자기계발 위한 동기 부여
- 향후 업적향상 위한 방법 검토
평가방법
 제반 평가요소에 대한 종합적인 판단으로
상대평가
 강제 배분에 의한 등급결정




- A 37 / 45 -
서술 형식으로 강점, 개선점, 단점 등을 지적
상호합의
자기평가 및 계발계획 유도
정기적, 비정기적 커뮤니케이션
개인별 목표관리(MBO)
 개인별 직무계획서((Position Plan)
 왜 직무가 존재하느냐
 책임과 의무사항에 대한 평가기준과 방법
 업무의 수행방법 / 측정방법 및 기준
 개인별 개발 계획서(Development Plan)
 차기 목표,기대되는 결과,시행계획,성과측정기준과 방법
 개인적인 성장과 발전을 위한 경력개발 및 교육훈련계획
 개선사항 / 예견되는 결과와 기대치
 연간 업무 실행 계획서(Annual Achievement Plan)
 회계연도 내에 달성해야 할 구체적 실행계획,단계,평가
 검토 기간 포함
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임금관리
 직무평가 시스템 - 직무 등급표
 정기적 임금 및 복리후생에 대한 경쟁업체 및 동종업계 조사
 임금결정 방법
 직무가치 + 업적 및 상대평가 결과 = 임금
 잠재적 성과, 기대되는 성과, 속인적 요소 (연령, 성별, 학연, 지연,
동정 및 편애 등등)를 철저히 배제
 임금인상시기 : 매년 11월 또는 5월
(부서별, 채용시기, 승진등에 따라 고려
- A 39 / 45 -
임금관리
 임금관리의 3가지 기본요소(기준)
 연간 임금 상승율표 (ANNUAL % INCREASE TABLE)
- 임금범위 (최소, 중간, 최대)는 5등급
- 년간 임금상승율은 사원의 현재 임금액과 상대평가의 결과에 의해 조정
 목표임금액 (TARGET PAY)
- 사원의 업적과 상대평가 결과에 의해 일년에 한번 계획함
 직무에서의 기간 (TIME TO TARGET POSITION)
- 보통 3~4년을 기준
- A 40 / 45 -
- A 41 / 45 -
Wal-Mart의 기본신념(3 beliefs)
 개인을 존중하라 (Respect for the Individual)
 각각의 구성원들을 존중과 위엄을 지닌 존재로 인식.
 고객 서비스 (Customer Service)
 모든 고객들에 대하여 가능한 최상의 서비스를 최저의 가격에
제공한다는 가격 철학으로 고객 서비스에 대한
중요성을 강조.
 최고를 추구하라 (Strive for Excellence)
 현재의 한계를 넘어서고 기존의 비즈니스 활동을 개선하기 위해
끊임없이 노력해야 함을 강조.
- A 42 / 45 -
Wal-Mart의 경영지침
 자신이 하는 일에 헌신하라.
 가장 단순하고 평범한 성공의 열쇠는 일에 대한 열정과
노력이다.
 자신의 이익을 모든 동료들(associates)과 공유하고,
그들을 동반자로 여겨라.
 모든 직원을 동반자로 대우하고,회사의 성공을 함께하라.
 동반자들(partners)에게 의욕을 불어 넣어라.
 현재의 성공에 안주하지 말고 다음 목표를 위해 뛰도록
자극하라.
 동반자들과 가능한 모든 것을 의사소통하라.
 간부부터 판매사원까지,회사의 모든 정보를 공유하는
것이 성공적인 업무 처리를 가능하게 한다.
- A 43 / 45 -
Wal-Mart의 경영지침
 동료들의 모든 경영 활동에 감사하라.
 서로서로가 회사에서 얼마나 중요한 사람인지 알려주라.
 성공을 축하하라.
 실패에서도 성공을 찾아라.소심한 비관론자에게
성공은 없다.
 회사 내 모든 사람의 말을 경청하라.
 회사가 제대로 돌아가는지 최전선의 영업사원들에게부터
들어라.
 고객의 기대수준을 초과하라.
 할 만큼만 하는 사람은 아무것도 하지 않는 사람과 같다.
- A 44 / 45 -
Wal-Mart의 경영지침
 경쟁보다는 비용 절감에 집중하라.
 내실을 기하는 것이야말로 생존 경쟁에서 이기는 길이다.
 흐름을 거슬러 헤엄쳐라.
 때로는 남들과 정반대의 생각을 할 줄 아는 사람이
자신만의 기회를 얻는다.
- A 45 / 45 -