Transcript 핵심인재 외부사례 및 동향분석

핵심인재 육성을 위한 - Benchmark Study Report -
목차
I.
핵심인재 정의 및 관리 방향 수립
II. 핵심인재 외부사례 및 동향분석
III. 타사사례(GE, 삼성전자, LG 전자, 유한킴벌리, 도요타)
Ⅰ- 1) 핵심인재 관리의 목적
핵심인재의 관리는 미래 사업 성공에 핵심적인 역할을 수행할 수 있는 인재를 적기에 확보/육성/유지하기 위한 체계를 구축하는
데 목적을 두고 있습니다.
핵심인재 관리의 필요성
Talent
Pool 강화
Talent
Retention
핵심인재 관리의 목적
• 주요 Position 공석 시 준비된
인재의 적기 확보
• 글로벌 경영환경 변화에 능동적으로
대응할 수 있는 신속한 역량 확보
• 미래 사업 성공에 핵심적인 역할을 수행할
수 있는 잠재력을 지닌 인재의 적기
확보/육성/ 유지 체계 구축
• 체계적 인재 관리 프로그램을 통한
Retention 강화
• 선택과 집중을 통한 인재관리 효과
극대화
-3-
Ⅰ- 2) 핵심인재 유형 정의 Approach
중장기 전략, 내부 니즈, 조직 특성, 외부 사례 등을 고려하여 핵심인재 유형을 정의하고 규모를 산정할 수 있습니다.
중장기 전략
핵심
인재
유형
정의
수평적 범위
내부 니즈
핵심인재
규모산정
범위
설정
조직 특성
수직적 범위
외부 사례
-4-
Ⅰ- 3) 핵심인재 유형 도출
핵심인재의 유형은 1) 경영자후보, 2) 차세대 리더, 3) R&D 핵심기술 인재 그룹의 3가지로 정의할 수 있습니다.
핵심인재 정의 및 유형
경영자후보* 그룹
• 각 기능 분야별 최고 리더 후보자로, 폭넓은 전문성과 리더십을 보유
• 즉시 또는 1~3년 내 최고 리더직을 수행할 수 있는 준비된 인재
핵심인재란?
미래사업 성공에
있어서 핵심적인
역할을 수행할 수 있는
잠재력을 보유한 인재
차세대리더 그룹
R&D 핵심기술
인재 그룹
• 리더로서의 High-Potential을 지니고 있어 장기적으로
경영자후보로 선발될 수 있는 인재
• 미래사업 성장에 있어서 가장 핵심적인 영역에서 필요로 하는
기술을 보유한 핵심인재 그룹
-5-
Ⅰ- 4) 핵심인재 범위 정의
핵심인재는 1) 회사 목표 달성에 있어서의 전략적 중요도, 2) 대체 리스크의 2가지 기준을 검토하여 수평적/ 수직적 범위를 설정
할 수 있다.
핵심인재 기준
핵심인재 대상 범위 설정
수평적 범위(직무)
1
회사 목표 달성에 있어서의 중요도
H
• 경영자후보/차세대 리더 그룹 :
전 직종 대상
• 업무성과가 회사 사업 성과에
미치는 영향이 지대한가?
2
대체리스크
수직적 범위(직급/직책)
L
L
• 인재 유출 시 외부영입 및
내부육성을 통한 재조달이
어렵거나, 재조달 비용이 많이
드는가?
• R&D 핵심기술 인재 그룹 :
연구직군 대상
중요도
• 회사 목표 달성 및 전략에 있어서
핵심적인 역량/기술을 보유하고
있는가?
핵심인재
H
대체리스크
• 경영자후보 그룹 : 부장급 이상
• 차세대리더 그룹 : 과장급 이상
• R&D 핵심기술 인재 그룹 : 과장급
이상
-6-
Ⅰ- 5) 핵심인재 관리 방향 도출 Approach
내부 인력 운영 현황 및 사례분석을 통해 핵심인재 관리를 위한 운영 방향성을 도출한다.
확보
핵심인재 관리
설계 이슈 도출
핵심
인재
관리
방향
설정
내부 인력운영
현황 분석
핵심인재관리
핵심
인재
관리
체계 및
외부 사례 및
동향 분석
프로세스 설계
육성
설계
방안
도출
유지
-7-
Ⅰ- 6) 핵심인재 관리 체계
핵심인재 제도는 회사의 비즈니스 니즈와 개인의 경력 개발 니즈를 고려하여 핵심인재그룹을 선발, 육성, 유지하는 체계입니다.
핵심인재 관리 Framework
Executive
Management
Target
Position
승계
Target Position
• 핵심인재 유형에 정의된 Target Position
공석 시 승계
Personnel Development
• 내부선발
• 외부영입
경영자후보
확보
Talent
Management
R&D
핵심
기술
인재
차세대리더
CDP
핵심인재
관리범위
관리
체계
• 금전적 보상
• 비금전적 보상
유지
육성
• 도전과제
• 직무이동
(CDP)
• 선발교육
전직원
-8-
목차
I.
핵심인재 정의 및 관리 방향 수립
II. 핵심인재 외부사례 및 동향분석
III. 타사사례(GE, 삼성전자, LG 전자, 유한킴벌리, 도요타)
Ⅱ. 외부사례 및 동향 분석
국내외 핵심인재 운영 사례 분석 결과, 1) 비즈니스와 연계된 체계적 핵심인재 관리, 2) 경영층의 Ownership 확보, 3) 밀착관리, 4) 리더십 개
발, 5) 비공개 운영 등이 특징인 것으로 나타났습니다.
국내외 사례 특징
GE
A사
B사
• 경영 프로세스와 연계된 인사 프로세스의 체계 하에서 핵심인재 프로그램을
운영함
• 직무이동/ 승진대상 / 선발교육 대상을 모두 Session C를 통해 선정하여
일관되고 체계적인 핵심인재 관리가 가능함
• 리더십 양성 위주
• 비공개 운영
• 경영 프로세스 및 인사관리
Cycle과 연계된 체계적이고
일관성있는 핵심인재 제도 구축
• 사업전략과 연계된 핵심인재 선발 및 유지
• 채용 시점부터 인력을 등급화하여 관리하고, 등급별로 차별화된 인재
확보/육성/유지 전략을 추진함
• 내부선발 뿐 아니라 외부영입 체계를 강화함
• 미세관리 및 파격보상을 통해 핵심인재 유지에 중점을 두어 운영함
• 경영층의 Ownership 확보 및
지속적 Communication을 통한
핵심인재 밀착 관리
• 경영자후보 중심의 핵심인재 관리
• 핵심인재 육성에 중점을 두어 운영
• 경영층간, 경영층과 핵심인재 간 지속적 Communication을 통한 선발/육성
• 평가/보상은 기존 인사관리 제도를 활용하여 설계
• 비공개 운영
• 비공개 원칙하에 운영함
• 글로벌 리딩 기업일수록 리더십
양성 위주의 핵심인재 관리를
운영함
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Ⅱ. 외부사례 및 동향 분석
선발 프로세스는 사업계획 수립과 연계되어 있으며, 경영층의 심층 토론 및 의사결정을 통해 최종 선정됩니다. 또한 매년 핵심인재 자격에 대
한 검증을 통해 재조정하는 open system으로 운영됩니다.
인재확보 사례
GE
A사
B사
• Session C를 통한 체계적 인력 선발/검증
- 승계후보자, 기능별 핵심인력, 크로톤빌 리더십 양성과정 대상 선발
• 핵심인력의 외부 확보보다는 내부 육성에 우선
• 승계후보자의 경우, 매년 개인 평가결과와 조직개편을 반영하여 재검토
• 핵심인력 채용을 전략적 변화의 Tool로 활용
- 전략분야에 집중 투입함으로써 사업개발 주력군으로 활약하게 함
• 외부영입/내부육성을 병행운영하며, 외부영입을 강화하기 위해 다양한 제도적
장치를 마련함
- 경영층의 핵심인력 확보 목표관리
- 핵심인력 채용 전담 조직 설립
• 핵심인재 Pool 확대하여 경쟁 및 성과 유도
• 경영 프로세스, 전략사업과
핵심인재 선발 프로세스 연계
• 내부선발/외부영입 등 핵심인재
확보에 대한 Ownership을
경영층이 가져감
• 핵심인재 그룹을 고정시키지 않고
매년 조정하는 Open System으로
운영
• 각 사업본부 책임 하에 후보 선정 및 심의(500여명 규모)
• 다단계 심의 및 심층 토론을 통한 핵심인재 선정
1) 추천 : 2~3명 후보자 추천
2) 사업본부 검증 : 본부장/현 직책자 심층 토론
3) 인사부서 검증 : 360도 리더십 진단, 9Block 평가 활용
4) 최종 선발 : CEO와 본부장 직접 논의
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Ⅱ. 외부사례 및 동향 분석
직무경험 확대를 위한 Action Learning과 선발형 양성체계 구축을 통해 핵심인재를 육성하고, 관련 주체들의 지속적
Communication을 통해 밀착관리를 실시하고 있습니다.
인재육성 사례
GE
A사
B사
• 다양한 근무경험과 리더십 양성과정 입과 지원
- 본인과 상사의 의견을 반영, 3~4년 주기로 직무 변경
- 철저한 선발형 양성체계를 통해 차세대 경영자로의 계획적 육성
• 임원인사 VP가 승계후보자 개인별 밀착 관리
- 개인별로 후견인을 지정, 세심하게 관찰/지도
- 경영 과제를 테마로 부여, 실무 경영능력 배양 유도
• 핵심인력 미세관리
- 성장관리 : 면담강화, 체계적 CDP 관리
- 마음관리 : 인사팀 hotline 운영
• 핵심인력 밀착/심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립
- 조직적응 중간평가 : 입사 후 6개월 시점
- 양성평가 : 연1회 역량향상도 평가
- 정기 종합평가 : 기존 핵심인력 대상, 역량발휘도 평가 후 등급 재조정
• Target Position의 직책요건서에 근거한 육성 계획 수립
• 시련과제부여, 직무이동을 통한 경력개발, 단계별 교육프로그램 등 운영
• 육성책임자 및 인재개발팀의 밀착 지원
- 육성책임자 정례 면담(분기 1회)
- 인재개발위원회 육성면담(2년 1회)
- 인재개발팀 지원(수시)
• 평가는 기존 평가제도를 그대로 활용
• 직책/직무요건과 개인별 역량
수준 평가를 통한 체계적 육성
계획 수립
• 직무경험 확대를 위한 Action
Learning 중심의 육성 프로그램
운영
• 밀착관리를 위한 육성관련 주체와
핵심인재 간 Communication
강화
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Ⅱ. 외부사례 및 동향 분석
핵심인재 유형에 따른 유지 전략의 차별화가 필요하며, 글로벌 리딩 기업일수록 신분보상 및 선발교육기회 제공 등 비금전적 보
상 프로그램을 강화하고 있습니다.
인재유지 사례
GE
• 다양한 초고속 승진 경로 및 크로톤빌 연수기회 제공을 통한 조직 내 성장 비전
제시
- 초고속 승진 :
CAS* 출신, 6시그마 프로젝트 상위 25% 인력,
MBA/컨설팅 출신과 특정 영역 경력사원 중 검증된 인력 대상
A사
• 핵심인력 특성에 따라 유지 전략 차별화
- S급(업계최고수준 인력) : 파격형 전략
- A급(업계상위수준 인력) : 유지형 전략
- H급(High-potential) : 개발형 전략(육성중심)
• 다양한 유지 프로그램 운영
- 금전적 보상 : 연봉하락 방지, 스톡옵션, 인센티브(500만~1억 5천) 운영
- 신분 보상 : 포스트 우선 임용, 파격 승진/승격의 Fast Track 도입 고려
- 근무환경 지원 : 해외파/외국인에 대한 문화적응 프로그램,
One-Stop 도우미 등 운영
B사
• 신분보상 및 선발교육 기회 제공
등을 통한 조직 내 성장 비전 제시
• 핵심인재 특성에 따라 유지 전략
차별화
• 스톡옵션, 인센티브 등을
활용하여 핵심인재 보상을
차별화함
• 금전적 보상은 기존의 보상제도 하에서 운영
• 신분보상 제공 : 핵심인재 Pool 내에서 발탁승진 후보자 선정
• 해외MBA 등 선발교육기회 우선 제공
* CAS (Corporate Audit Staff) : 전사 감사요원. 차세대 리더를 양성하는 GE의 사
관학교와 같은 곳으로 GE내 가장 빠르고 확실한 초고속 승진 코스로 인식됨, 상세
내용 Appendix6 참조
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Ⅱ. 외부사례 및 동향 분석
기업 경쟁력 수준별 핵심인재 확보 초점
Catch Up 단계
국내경쟁
핵심인력
확보초점
국내TOP
• 국내외 선진사 실무전
문가(선진기술/노하우
보유자) Talent Pool
형성 초점
Competition 단계
域內경쟁
Global Leader
단계
Global경쟁
• 글로벌 선진사 실무전
문가 및 비즈니스 리더
• 글로벌 비즈니스 리더
및 차세대리더 양성에
초점
• 국내외 Talent Pool 형성 필요
• 리더십 양성 강화 필요
80%
외부 확보
20%
20%
내부 육성
80%
핵심인력
확보경로
관리
시스템
• 금전적 보상시스템 위
주 (핵심인력 인센티브,
스톡옵션 등)
• 보상 글로벌화(시장가
치/성과 반영)
• 금전적 보상을 축으로
비금전적 보상 프로
그램 강화
• 금전적 보상에 있어 시장가치
반영 및 비금전적 보상 프로그램
강화 필요
• 맞춤형 보상 프로그램
• 리더십 양성위주 (직무
순환, 승계 계획, 선발
교육)
* 삼성경제연구소 “핵심인력관리시스템의 설계와 운영” 참조
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목차
I.
핵심인재 정의 및 관리 방향 수립
II. 핵심인재 외부사례 및 동향분석
III. 타사사례(GE, 삼성전자, LG 전자, 유한킴벌리, 도요타)
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Ⅲ - 1) GE의 인사 프로세스
• 재무와 인사를 CEO의 전략경영을 지원하는 양대 축으로 인식
• 인사 프로세스는 GE의 핵심 경영프로세스 중 하나
– GE의 인사는 경영상 필요한 인적자원의 확보, 양성, 활용을 검토하고 결정하는 프로세스
• 다른 핵심 경영프로세스와 유기적으로 연계하여 운영
– Session 1 : 중장기 시장환경 변화와 사업전략 리뷰
– Session 2 : 차년도 사업부별 경영계획(목표/예산) 수립
– Session C : 조직 및 인력을 경영전략에 맞도록 평가, 검토
– Session D : 법률 및 환경문제 관련 대응방안 논의
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Ⅲ - 1) GE 사례 상세
GE의 인사체계는 Session C를 중심으로 통합되어 있습니다.
GE의 인사체계
승진/승격
양성
• 연공과 상관없는 능력위주의 승진
• 크로톤빌의 강력한 리더십 양성체계
• 체계적인Succession Plan
• 철저한 선발형 교육 (인사와 교육의
연계)
Session C
EMS* 작성
9 Block
BU Session
보상
• 20:70:10의 철저한 성과보상
• 전세계에 통용되는 글로벌 보상체계
CEO session
핵심인력
Wrap
• Session C를 통한 체계적 선발/검증
(Highest Potential)
• Fast Track(초고속승진) 운영
* Employment Management Summary: 개인평가(자기평가, 상사평가)/경력개발 양식
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Ⅲ -1) GE 사례 상세
Session C 개요
EMS 평가
1
9 Block Matrix
Session C란 무엇인가?
• GE의 전사적인 인재평가 프로세스
• 50년 이상 일관되게 시행되어 제도 차원을 넘어
GE의 고유한 문화로 정착
2
Session C의 목적
• 조직 효과성 진단 및 조직개편 계획 검토
• 경영층 및 핵심인력의 성과평가, 승진가능성,
양성계획 검토
• 모든 사원을 대상으로 연 1회
EMS평가(자기평가/상사평가) 실시
- EMS2 : 개인 Profile 평가서
- EMS3 : 경력개발 계획서
• Performance와 Potential
측면에서 모든 Officer와 SEB*의
성과와 승진 가능성 평가
• 주요 Post에 대한 후계자 승계계획
• 핵심인력의 조기 발굴과 승진·이동 및 양성계획
수립
3
• 경영상의 주요 이슈에 대한 토의
Session C Input 요소
e-Session C 화면
• Session C 진행시 e-Session C
화면을 띄워놓고 개인별로
Review 실시
• EMS 평가 결과(자기평가/상사평가)
• 9 Block 평가
* Senior Executive Band : GE의 직급체계 중 하나(P, LP, SP, EB, SEB). EB부터 임원
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Ⅲ - 1) GE 사례 상세
GE의 Session C는 핵심인재 관리 프로세스로, 연중 정해진 Cycle에 따라 진행됩니다.
연간 Session C Cycle
1월
3~5월
5월
6월
10월
12월
BU Session
C
CEO Session
C
Session C
총정리
경영자 보상委
Session C-II
이사회
• 임원/간부대상
평가, 추천
• 부서단위로
2∼4시간 소요
• BU장, HR임원
사업부장, 사업부
인사담당
• BU내 임원,
핵심인력 평가,
추천, 양성계획
• BU별 1일간
• CEO, BU장,
인사부사장,
임원인사담당
• 전체 경영층과
핵심인력 대상
평가, 승진,
Succession,
양성대상 확정
• Officer/SEB
스톡옵션 검토
• 승진/이동에
따른 보상 조정
• 핵심이슈 논의
• 후속조치 최종
점검
• 경영층에 대한
성과 리뷰
• 경영자 승진,
이동 결정
• 승진 결정
• CEO,
인사부사장,
인사담당임원
7월
Follow-Up Letter
• 필요조치 승인
Video Conference
• Action 상황 점검
• 후속 조치 실행
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Ⅲ - 2) 삼성전자 사례_인사체계 요약
삼성전자 인사체계의 특징은 섬세한 선발, 교육, 핵심인재 관리 및 철저한 성과주의 실현으로 요약할 수 있습니다.
• 디지털 창조인 : 세계 일류제품과 서비스 창출자
• 디지털 학습인 : 자기계발로 시장가치를 높이는 사람
• 디지털 사회인 : 디지털화의 혜택을 타인과 공유
• 디지털 세계인 : 이질성의 수용/존중, 국제적 소양
• 선발 시 밀도 있는 다단계 Screening 프로세스
• 변동급 성격의 인센티브 제도 적극 활용
• 사업 목표와 보상을 연계
보상
확보
• 최고 경영진 책임하에 핵심인재 외부 채용 강화
인재상
평가
육성
• 업적과 역량을 중심으로 평가
• 밀착 관찰에 의한 철저한 평가
• 핵심인재 유형별 차별화된 육성
• 핵심역량 강화에 집중하는 교육 체계
- 20 -
Ⅲ - 2) 삼성전자 핵심인재관리제도
경영층의 책임하에 핵심인재에 대한 섬세하고 차별적인 관리를 위해 많은 노력을 기울이고 있습니다.
• 핵심인력 채용을 전략적 변화의 Tool로 활용
- 전략분야에 집중 대거 투입함으로써 변화를 유도
확보
• 외부영입/내부육성을 병행 운영
- 경영층의 핵심인력 확보 목표관리 : CEO평가의 30%가 우수인재 확보/육성 실적
- 핵심인력 채용 전담 조직 설립
• 기술, 노하우, 전문지식, 희소성에 따라 S, A, H급으로 분류
- 1,500명 규모, 기존인력60% + 신규인력40%
• 핵심인력 미세 관리
- 성장관리 : 면담강화, 체계적 CDP 관리
- 마음관리 : 인사팀 hotline 운영
육성
• 핵심인력 밀착/심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립
- 조직적응 중간평가 : 입사 후 6개월 시점
- 양성평가 : 연1회 역량향상도 평가
- 정기 종합평가 : 기존 핵심인력 대상, 역량발휘도 평가 후 등급 재조정
• 핵심인력 등급에 따라 유지 전략 차별화
- S급 (업계최고수준 인력) : 파격형 전략
- A급 (업계상위수준 인력) : 유지형 전략
- H급 (High-potential) : 개발형 전략(육성중심)
유지
• 다양한 유지 프로그램 운영
- 금전적 보상 : 연봉하락 방지, 스톡옵션, 인센티브(500만~1억 5천) 운영
- 신분 보상 : 포스트 우선 임용, 파격 승진/승격의 Fast Track 도입 고려
- 근무환경 지원 : 해외파/외국인에 대한 문화적응 프로그램, One-Stop 도우미 등 운영
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Ⅲ - 2) 삼성전자 육성체계
핵심역량 강화를 위한 리더십, 마케팅, 기술 교육에 중점을 두고 다양한 교육 과정을 운영하고 있습니다.
• 시장지향적 변화의 핵심 역할을 수행할 글로벌 리더 양성 목표
리더십 개발
• 조직리더십 : 조직관리에 있어서 필수적인 역량 개발
–직책간부후보군 전략적 육성 과정, 체계적 프로젝트 리더십 배양 과정, 여성간부교육
• 직능리더십 : 직능 분야별 리더로서의 역량 개발
–인사 / 기획 / 재무 / 품질 / 구매 전문가 과정
• 변화리더십 : MDC (Market Driven Change) 문화 구축을 위한 계층별 변화교육 실시
마케팅 교육
• 전 직원의 고객지향 마인드와 실천력을 제고하고 부가가치 창출을
통해 사업을 리드하는 Solution 중심의 마케팅 전문인력 양성 목표
–Case Study, Best Practice Sharing 등의 교육기법 활용
–솔루션 마케팅 전문가 과정 및 MDC 추진을 위한 마케팅 역량 강화 과정으로 구분
기술 교육
• 기술전략에 근거하여 현장 중심, 과제수행 중심, 학습자 중심의 기술교육을 통해 핵심기술
개발역량 강화 목표
• 기술분야별 교육
–서비스, 시스템, 소프트웨어 분야별 세부 교육 과정 운영
–기반기술 요소별 세부 교육 과정 운영 : 재료소자, 광학, 기계설계 , CAD/CAM/CAE 등
• 각 사업별 특화 기술, 생산기술 및 사원의 자기개발을 위한 각종 교육 프로그램을 운영
사업장 교육
–4개 사업별 교육조직 운영
–계층교육 (승격자 교육, 신입사원 교육), 기술교육 (제품별 특화교육, 기반기초 기술,
생산/제조 기술),
품질교육, 외국어교육, 정보화 교육, OJT 등
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Ⅲ - 3) LG전자 인사체계 요약
LG전자 인사체계의 특징은 선진 인사제도의 선도적 도입 및 R&D 인력에 대한 차별적 보상으로 요약할 수 있습니다.
“Right People” - 강한 승부근성으로 Stretch Goal에
도전하여 탁월한 성과를 창출하는 사람
• 강한 : 강한 열정, 끈질긴 승부근성
• 실행력이 강한 : 실천하는 것이 힘이다
• 전문역량 갖춘 : Global 감각, 전문 지식
• 서구형 연봉제 전면 도입 운영
• R&D 인력에 대한 인센티브 강화
보상
확보
• 선발 시 구조화된 Test 도입 및
심층적인 면접 강화
인재상
평가
육성
• 조직 목표와 개인 성과관리 연계
• 성과관리 프로세스에 있어서
양방향 커뮤니케이션 중시
• 개인별 역량 기반 맞춤형 육성 체계
• Target Position 후보 중심의 핵심인재 선발/육성
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Ⅲ - 3) LG전자 핵심인재관리제도
Target Position의 후보자를 중심으로 핵심인재를 선발하여 육성하고 있습니다.
• 각 사업본부 책임 하에 후보 선정 및 심의 (500여명 규모)
확보
• 다단계 심의 및 심층 토론을 통한 핵심인재 선정
1) 추천 : 2~3명 후보자 추천
2) 사업본부 검증 : 본부장/현 직책자 심층 토론
3) 인사부서 검증 : 360도 리더십 진단, 9Block 평가 활용
4) 최종 선발 : CEO와 본부장 직접 논의
• Target Position의 직책요건서에 근거한 육성 계획 수립
• 시련과제부여, 직무이동을 통한 경력개발, 단계별 교육프로그램 등 운영
육성
• 육성책임자 및 인재개발팀의 밀착 지원
- 육성책임자 정례 면담(분기 1회)
- 인재개발위원회 육성면담(2년 1회)
- 인재개발팀 지원(수시)
• 평가는 기존 평가제도를 그대로 활용
• 금전적 보상은 기존의 보상제도 하에서 운영
유지
• 신분보상 제공 : 핵심인재 Pool 내에서 발탁승진 후보자 선정
• 해외MBA 등 선발교육기회 우선 제공
- 24 -
Ⅲ - 3) LG전자 육성체계
자기개발 계획에 의거한 맞춤형 육성 체계를 도입하여 운영하고 있습니다.
LG전자 육성 프로세스
LG전자
역량 체계
역량 평가 결과에 근거하여
육성계획 수립
• 관리역량,
리더십역량,
인성역량, 직무역량
으로 구분
• 직군 및
직무그룹별로
요구되는 역량 요소
도출 (4개 직군,
18개 직무그룹)
직급별 기대
역량의 수준 설정 :
과부족 파악을 통해
육성 연계
• Risk Taking 직무 부여
도전과제 부여
• 의무 교육 이수시간제
육성 실시
도전 과업
부여
교육
교육
• 직급별 필수 교육 제도
• 다양한 MBA 제도 - GEMBA,
TECHNO MBA, 마케팅/구매 MBA 등
• R&D 인력 대상 학위 파견 제도
경력개발
• 지역전문가 제도
경력개발
평가
• 사내공모제도
• 직무 Rotation 제도
• Succession Plan 제도
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Ⅲ - 4) 유한킴벌리 인사체계 요약
유한킴벌리 인사체계의 특징은 평생 학습체계를 기반으로 한 인재 육성 체계와 직무 성과 보상 체계 운영으로 요약할 수 있습니다.
• 직무가치와 성과에 따라 급여를
차등하는 직무성과급제 실시
• 동료 면접을 통해서 기업문화에
맞는 인재를 선발
• 직군별 차별적인 인센티브 운영
• 2단계 의1대1 심층면접 심사 운영
보상
확보
인재상
평가
육성
• 직원 육성 목적의 성과관리
프로세스 운영
• 평생 학습체계 도입/운영
• 양방향 커뮤니케이션 강조
• 현장 중심의 자율적 참여 교육
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Ⅲ - 4) 유한킴벌리의 육성체계
4조 2교대 방식 도입을 통해 교육 휴무일을 운영하며, 현장 중심의 자율적 참여교육 및 지속적 현장학습을 강화하고 있습니다.
교육 운영
근무조 운영 방식
주간 4일근무
(12시간)
휴무 4일
(1주기=16일)
휴무 3일
+ 교육 1일
야간 4일근무
(12시간)
• 인건비 증가분(33%)를 지속적 혁신을 통한 생산성 및 품질 향
상으로 상쇄하는 효과를 거둠
• 교육휴무일 운영 (4조 2교대하에서 예비학습조 운영)
– 년간 인당 교육시간 : 54시간(’98) → 167시간(’00) → 300시간(’03)
– 휴무일 교육은 근무로 간주하여 주 40시간 초과분 시간외수당 지급
– 교육휴무일에 교육 불참시에는 휴가처리 (교육참석률 80%내외)
• 교육 내용
– 도입 초기에는 직무교육 80%, 교양교육 20% 수준 실시, 현재는
직무 60%, 교양 40% 수준으로 운영
– 직무교육 : 안전, 전후공정, 설비관리, 현장문제점 개선 w/s 등에
중점
– 교양교육 : 직원들이 Individual care감을 느낄수 있도록 배려
• 교육 운영
– 교육계획 : 년간 근무표에 교육일 명시, 1개월전 교대조별 세부
교육계획 공지
– 직무교육: 현장직원중에 선발된 사내강사(공장별 4-5명) 중심으로
강의 또는 현장의 선배사원들이 사내강사의 지원하에 강의 실시.
현장실습 및 워크샵 형태로 진행되므로 선배사원 역할 중요
– 교양교육: 임원/간부사원 또는 사외강사 활용
• 교육의 특징 : 근무조를 중심으로 철저하게 학습조직화 함으로써 현장
중심의 자율적 참여교육 및 지속적인 현장 학습 촉진
– 워크샵시 도출된 결과를 매뉴얼화하여 현장비치 활용
– 공장별로 특성에 맞는 교육이 이루어지도록 자율권 부여
– 작업장 옆에 강의실/팀미팅room을 설치하여 수시로 개선활동 및
현장 직결
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Ⅲ - 5) 도요타 인사체계 요약
도요타 인사체계의 특징은 능력과 성과 중시, 현장 중심의 철저한 육성으로 요약할 수 있습니다.
• Continuous Improvement (지혜와 개선)
– Challenge (도전, 장기지향, 숙고와 결단)
– Kaizen (개선, 혁신, 축소시스템, 조직적학습)
– Genchi Genbutsu (현지현물, 합의, 실천주의)
• Respect for People (인간성 존중)
– Respect (상호신뢰와 상호책임, 커뮤니케이션)
– Teamwork (인재육성, 인간성존중, 팀 종합력)
• 직능과 성과에 따른 보상 강화
보상
확보
인재상
평가
육성
• 과정과 능력을 중시하는 평가
• 다양한 평가 신뢰성 강화 방안을 도입
• 직능에 대한 단계적 육성 체계 운영
• 일과 교육을 통한 육성
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Ⅲ - 5) 도요타 핵심인재 관리체계
도요타는 글로벌 리더 육성을 위해서 주요 Position별 후보를 미리 선발하여 육성하고, 이들을 통해서 Toyota Way의 글로벌 전파를 추구하고
있습니다.
• 글로벌 리더
핵심인재 정의
– 극심한 글로벌 경쟁에 대처하기 위해 차세대 글로벌 리더 육성을 핵심인재 전략의 일
환으로 설정
– 전세계 300개의 주요 Position을 선정하고 차기 후보자를 조기 육성
선발
• 전세계 300개의 주요 직책을 정해 차기 후보자 (높은 성과를 낸 과장급 10%, 차장급 3%,
부장급 15%)를 선정,관리
• 단기적 성과 뿐 아니라 행동 특성 (도전정신, 개선의식, 성과지향적 태도, 주주존중,
팀워크를 위한 리더십) 고려
• 도요타 인스티튜트의 교육 프로그램 운영
육성
– 매년 180명(본사 90명, 해외법인 90명)
• 글로벌 리더 육성 스쿨
– 도요타 경영철학인 Toyota Way에 대한 이해, 실천,전승
• 중간관리자 육성 스쿨
– 제조관련 운영전반, 담당업무에서의 Toyota Way 이해
– 판매/마케팅 훈련, Toyota Way 실천을 위한 노하우 습득
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Ⅲ - 5) 도요타 육성체계
구체적으로 정의된 직능 자격별 기능요건을 기준으로 제반 육성 활동이 이루어 집니다.
육성 단계
자격체계 (직급)
프로로서
다양한 인재가
다양한 활약의
장에서
창조성을
발휘하면서
활발하게 활동
기간직
1급
기간직
2급
기간직
3급
직위
수행 역할
부
장 실
직 장
직
• 고도의 P/J
리더
• 해외사업체
리더
• 실장직
• 부장직
육성 프로세스
육성 목표 설정
• 직능자격별로 구체적으로
정의된 기능요건을
기준으로 육성 목표 설정
• 상사와 면담 및 협의
전문기량의
확립
상급전문직
• 기획, 창조적
업무 폭넓게
수행
• 교육 체계
육성
프로인재의
핵심이 되는
전문능력의
확립
기초능력의
습득기
전문직
업무직
• 전문지식을
토대로
자력으로
업무를 수행
• 육성 로테이션
• 능력의 절대 평가
평가 및 피드백
• 결과 피드백 및 새로운 목표
설정
• 지시나 정해진
수순에 의거해
기초적 업무를
수행
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Ⅲ - 6) 핵심인재 육성을 위한 종합 시사점
• 많은 노력과 시간을 투입하여 인재상에 부합되는 인재를
선발
핵심인재 확보
• 심리Test, 역량 기반 면접, 집단토의, Presentation 등
다양한 선발 도구 활용
• 체계적인 면접자 교육
• 전략적으로 중요한 부문의 Target Recruiting 강화
• 역량 기반의 선발 기준 구체화
• 구조화된 선발 Tool 개발 및 심층 면접 시간 확보
• 전문 선발 요원 사전 교육 및 지원 강화
• 리더와 전문가 등 회사의 핵심인재 육성에 집중
핵심인재 육성
• 현장 문제해결 방식의 교육 방법 활용
• 역량 평가에 따른 개인별 육성 계획 수립 및 실행
• 핵심인재(리더/전문가)의 체계적 선발 및 육성
• 핵심역량 강화를 위한
역량 기반 교육 체계 도입
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