Transcript 슬라이드 1

타사 핵심인재 제도 운영사례
2008.05
ISU Corporation
-1-
Human Resources Team
타사 핵심인재제도 운영 사례 (1/8)
회사명
나이키
코리아
모토로라
선발
육성
회사전략과 연계하여
1. 나이키리더십 핵심역량
2. 성과, 성장잠재력, 직무
에 근거하여 선발
육성이 필요한 Point 를 분석하여
1.일반교육참가
2.국내외 주요 직무에 임명
3.주요 프로젝트 참여
4.리더십 교육강화
를 통해 육성하고 분기별 프로그램 업데
이트, 매년 점검
- 사내직원추천제도
- 국경 초월 : 지원자 동의 후 전세계 해외
법인 이력서 공유
- 최고경영자가 핵심인재 육성과정 직접
참여 조성
삼성전자
-
유니레버
•역량모델을 바탕으로 설정된 기준을 적용
하여 전문적으로 훈련된 면접관이 심층면접
을 통해 핵심인재 선발
•비슷한 성향의 내부직원들과의 인적네트
워크를 구성해 주어 조직 적응력을 높임
•조직화된 경력개발 카운슬링제도 도입
•채용팀에 핵심인재 투입
•1~4학년 학년 무시 산학인턴십
•매일경제와 공동 공모전
•추천
•멘토를 통한 1:1 육성
•독서교육(300권 이상 필독서 선정)
•프로젝트 참여
•Knoledge Festival 사례 포상
이랜드
Search Firm
International Recruiting Officer
임직원 추천
대학설명회
공개채용 등 다양
ISU Corporation
-
인턴쉽
입사전 Project 부여
전략 및 리더십 교육
직무순환
-2-
유지/보상
-
전문가 - 역량중심의 임금체계
고성과자 – 성과중심 임금체계
후계자 양성 – 고속승진 기회제공
글로벌 인재 – 회사/한국 생활 안내서 제
작, 제공
- Green(Stable)/ Yellow(Unstable)/
Red(Urgent) 3단계의 핵심인재 유출 조기
경보 체제
- Retention 전담조직(23명)이 비자 발급에
서부터 쓰레기 분리수거까지 생활전반을
관리해 줌
•브로드밴딩 연봉제
•전환배치
•개인간 유대를 통한 유지에 Focus
Human Resources Team
타사 핵심인재제도 운영 사례 (2/8)
회사명
선발
육성
유지/보상
일본 IBM
ㅇ Executive(현직) 각자가 각기(금년/1-2
년/3-5년후) 2인 이상의 후계자를 선출
ㅇ 여성후보를 반드시 1인 이상 선출
ㅇ 타 부문의 인재를 3인 이상 선출
ㅇ 젊은층 등용의 가이드 라인 (어디까지나
가이드 라인임)
- 금년 : 현직보다 3년 이상 젊을 것
- 1-2년 후 : 40대 전반
- 3-5년 후 : 40세 미만
◆ 사외 연수
- 외부기관과 제휴하여 Executive 양성
을 위한 On-line 연수 코스를 제공
(2001년에는 107개 교육기관의 1,000개
이상의 프로그램을 제공)
◆ Mentoring / Coaching
- Executive에 의한 Mentoring
· Executive가 책임을 지고 실시
◆ Organization Leadership
Consultants (OLC)에 의한 Coaching
- HR 전문가에 의한 Coaching
 Incentive : 단기 성과에 대한 보상
 Hot Skill Bonus : 당해 특별 성과 보상 (개
별급여)
 Stock Option : 장래 인재의 Retention 대
한 의지 표현
 급여인상 : 하위 20%와 상위 20%의 인상
률 5배 이상 유지
 승진 : 고성과자에 대한 승진
 차별화를 통한 고성과, 고역량 보유자에 대
한 Simple한 메시지 제시
LG 전자
 신입사원
-미국/영국 소재 우수대학 MBA, 개발
인력 확보 노력
-연 2~4회 해외채용 활동
-국내 우수대학(5개~15개대학) 선확보
활동
 내부직원
-각 사업본부 책임 하에 후보 선정 및 심
의 (500여명 규모)
-다단계 심의 및 심층 토론을 통한 핵심
인재 선정
1) 추천 : 2~3명 후보자 추천
2) 사업본부 검증 : 본부장/현 직책자
심층 토론
3) 인사부서 검증 : 360도 리더십 진단,
9Block 평가 활용
4) 최종 선발 : CEO와 본부장 직접 논
의
ISU Corporation
ㆍSuccession Plan 시행
- CEO부터 최하부조직인 그룹(당사의
팀에 해당)장까지 후계자 3인 선정
- 인사부문과 협의하여 육성계획 수립
(교육파견, Job Rotation 등)
- 연 1회 후계자 Pool 재정비
- 조직개편 또는 현 조직장의 퇴직 등 사
유발생시 후계자 Pool에서 후임자 선정.
ㆍ해외 지역전문가 육성
- 글로벌 전략에 따른 인재육성 프로그
램.
- 2개월간의 사전 교육(어학/역사/문화)
후 8개월간 현지 파견, 자율적인 지역학
습
- 복귀시 해당 지역담당 영업조직에 배
치 또는 원소속 복귀
-3-
 금전적 보상은 기존의 보상제도 하에서 운
영 (인센티브, 연봉의 차등 등 금전적 차별
처우는 거의 없음)
 신분보상 제공 : 핵심인재 Pool 내에서 발
탁승진 후보자 선정
 해외MBA 등 선발교육기회 우선 제공
Human Resources Team
타사 핵심인재제도 운영 사례 (3/8)
회사명
선발
육성
최근 3년간 업적/능력평가 반영
업적 : 능력 반영비율
상위 30% 선발
하이닉스
산학협력으로 장학생들에게 필요과정을
이수하게 함
구 분
업 적
능 력
과장이상
70%
30%
대리이하
60%
40%
종합태도평가 실시
• 전문성,리더십,로열티에 대해 정성평가
종합태도평가표 작성에 고려한 사항
• 주요 직책경험
• 비상설조직 활동 여부(TFT,위원회 등)
• 해외 연수, 파견근무 등 Globalization정도
• 다양한 직무수행경력/윤리성
직군별 차등 추천 (3% ~ 7%)
→전체 5% 선발
ISU Corporation
차별적· 집중적 육성의 원칙
- 한정된 자원을 旣 선발된 핵심인재에게
집중 투자하여 육성함으로써 성과의 극대
화를 기하고자 함
-핵심고성과자, 우수 성과자 차별화 교육
자발적 자기 개발 원칙
- 회사는 핵심인재에게 필요한 역량을 개
발 할 수 있는 Program을 제공하고 개인
은 스스로 개발 계획을 세운 후 회사에서
제공하는 교육서비스를 활용하여 자기 개
발함
-4-
유지/보상
Top Incentive 지급
: 4개 등급(S,A,B,C등급) 구분통한
차별적 지급
핵심인재 급여 및 복리 후생 등에 관한
차별적 Program
핵심인재는 총보상 개념의 관리
Private Care Program
Mentoring : 담당 주관 정기적 면담(분기
1회)
정감관리
-명절 축하 : CEO 명의의 카드/상품권 전
달
-결혼기념일 축하 : 카드, 케익, 꽃다발
전달
Consulting Service
-재무 Consulting : PB 통한 개인 재무 설
계
-심리상담 Consulting : 전문 상담가 면담
S급 핵심인재 CEO 격려 행사
Family Care Program
종합 건강검진 실시
(년 1회 본인 및 배우자, 본인 및 배우자 부
모)
가족 사랑 실현
-년 1회 호텔 가족 식사권 제공
-배우자 및 자녀 대상 외부 강좌
삶의 질 향상
- 년 1회 문화공연 관람권 제공
Refresh 기간 부여
핵심인재 소그룹 Community 운영
Human Resources Team
타사 핵심인재제도 운영 사례 (4/8)
회사명
선발
LG 화학
 중량급 인재 영입
-. Golden Collar, Core Group 인력에 대해
서는 연봉, 국적, 지역, 성별 파괴 등 형식과
절차에 얽매이지 않고 확보
 Global 인재확보
-. 해외 MBA
OTIS
1.핵심직무선정
2.Successor 후보 구분
3.추천+ 9 block matrix + Bio data 로 선발
4.구조화면접으로 적합성, 능력, 잠재력을 검
증
5.최종선발
6.개인 경력개발 계획 작성
7.육성
ISU Corporation
육성
 핵심인재 Big New Job 부여
– 미래 핵심사업 발굴 등 핵심적이고 전
략적 중요성이 높은 업무 부여
 CDP
– 위원회 운영 : Job Rotation, 교육이
수계획 등 협의
인재개발분과위원회(사업부)
인재개발소위원회(사업본부)
인재개발위원회(전사)
– 육성면담 : 전 사무기술직 대상 3년
에 1회 CEO와 육성면담 실시
• 일반 사원의 약 5% 인원을 선발하여 육
성 (교육훈련 / 과제부여 / 경력개발)
– Succession Planning과 연계
 외부교육과 사내 교육기관 활용 육성
-Darden University
-Executive Development Center
-Pratt model for others
-ITO University / EWT & Others
-External Programs (Harvard, MIT)
 멘토선정하여 월 1회 이상 인터뷰
 성과/경력개발/개인역량을 주기적으로
평가하여 핵심인재 pool 관리
-5-
유지/보상
 유지 : 인재 확보/유지 책임제
- 사업책임자의 biz. Tour시 Campus
및 Interview Tour 병행 실시
- 인재의 확보/유지에 대한 HR Index
평가 실시 (임원인사평가)
 보상
- 역량과 성과가 검증되면 파격적인 즉 보
상 가능한 시스템을 통해 개인에게는 동기
부여, 조직에게는 성과주의 정착 효과를 기
대함
- Golden Collar Incentive : 연봉의 20% ~
100% 지급 (핵심인재 유지차원)
- On-Spot Incentive : 고성과 창출시
Real-Time으로 월기본급의 일정 배수 지급
(동기부여차원)
 발탁진급제도 활성화
- 직전 2개년 평가 우수자로 어학능력 구
비자 진급
- 특정 직무를 대상으로 소규모 적용 (연구
개발, 마케터 등)
 승진기회제공
-Otis President
-Area Vice Presidents
-Area HR Head
-Functional VP’s
Human Resources Team
타사 핵심인재제도 운영 사례 (5/8)
회사명
CJ
도요타
선발
육성
선발기준
-역량
-성과
-기타
조직에 대한 Loyalty
 더 많은 역할과 책임에 대한 동기부여
 변화 적응력
 경영자로서 부적절한 개인적 자질
(Executive Derailer)
In/Out 평가 항목
-역량
-성과
-육성계획결과물
-다면평가(역량/리더십 중심)
도전적 과제부여(중장기)
-수평이동
-태스크포스 과제
-인터내셔널 과제
-기존 업무의 확장
-신규직무 창출
-임시 대행 업무
-Job rotation
•A/L 프로그램
–Leadership Excellence (과장급)
–Leadership Challenge (차장급)
–Global Leadership (부장급+임원)
–Business Impact (부장급)
–프로젝트 매니지먼트 과정
–해외/국내 대학원 학위/비학위 과정
• 단기경험
–사내 퍼실리테이터 활동
–Global 정보수집 활동
–외부 전문기관과의 공동작업
–업체 벤치마킹
–경영진에게의 프리젠테이션
전세계 300개의 주요 직책을 정해 차기 후
보자 (높은 성과를 낸 과장급 10%, 차장급
3%, 부장급 15%)를 선정,관리
단기적 성과 뿐 아니라 행동 특성 (도전정신,
개선의식, 성과지향적 태도, 주주존중, 팀워
크를 위한 리더십) 고려
도요타 Institute 의 교육 프로그램 운영
-매년 180명(본사 90명, 해외법인 90명)
글로벌 리더 육성 스쿨
-도요타 경영철학인 Toyota Way에 대
한 이해, 실천,전승
중간관리자 육성 스쿨
-제조관련 운영전반, 담당업무에서의
Toyota Way 이해
-판매/마케팅 훈련, Toyota Way 실천
을 위한 노하우 습득
ISU Corporation
-6-
유지/보상
•멘토링
–일대일 멘토링
–그룹 멘토링
–외부 전문가 코우칭
Human Resources Team
타사 핵심인재제도 운영 사례 (6/8)
회사명
GE
Fedex
선발
육성
유지/보상
 핵심인재 별도 채용
-재무분야 : FMP(Finance Management
Program)
-IT분야 : IMLP(Information Management
Leadership Program)
-연구개발 분야 : Edison Program
-엔지니어분야 : TLP(Technology
Leadership Program)
 Session C 결과 상위 20% 이내
-매년 1월에 시작하여 5월말까지 지역별
및 각 사업부별로 실시
-직원 개개인에 대한 업적, 교육, 승진, 후
계자, 보상 등에 대한 종합 평가를 실시하는
연속적인 프로세스
 2년 동안의 과정 중 매 6개월마다 다른
비즈니스를 번갈아 가며 4번 경험
(4번 중 1회는 해외 근무기회)
 확장된 직무와 목표를 부여 받으며 프
로젝트를 통해 Action Learning 을 수행
(고위경영자의 코칭을 받으며 다양한 네
트워크 구축 기회)
 다양한 육성모델
-FMP등 리더십 프로그램
-글로벌 감사요원(Corporate Audit
Staff)
-6시그마 품질 요원
-해외에 직원을 단기간 파견(글로벌 경
험 모델)
-멘토링 프로그램
-사업 부문 간 순환 근무 모델
-크로톤빌 연수원
 각 단계별로 필요한 핵심역량과 Skill을
연마하는 프로그램을 제공
-초급 리더(Emerging Leader)
-신임 리더(New Leader)
-중급 리더(Developing Leader)
-고급리더(Advanced Leader)
-임원 리더(Executive Leader)
 A-Player에게는 B-Player에 비해 두 배 이
상의 급료와 스톡옵션 제공
 멘토/코칭 등 임원급 상사가 세심하게 관리
- 진심어린 존중과 예우를 통해 핵심인재의
감동과 열정을 이끌어 냄
- CEO/임원의 경륜과 감각을 체득할 수 있
도록 지도
 CEO 후계자 육성군에게는 책임 부여
- 신사업이나, 향후 GE의 핵심사업으로 육
성시킬 필요가 있는 사업을 맡김
 핵심인력 및 핵심직무 특별관리
- 핵심인력의 직무이동 및 고위 500개 직무
담당자에 대해서 본사에서 결정
- 회장과 인사담당임원은 전사에서 적임자
물색
사내 선발이 원칙, 기술직은 외부 스카우트
가 많음
직급,성별,인종차별 없이 공평한 기회 제공
육성
-특별과제 부여/근무지역 순환
-멘토(Mentor)제도 활용
-교육기회/컨퍼런스 참여 기회 제공
ISU Corporation
-7-
평가
-개인성과 및 목표관리에 의해 관리
-임원들의 능력모델도 평가
-리더쉽을 중점 평가
Human Resources Team
타사 핵심인재제도 운영 사례 (7/8)
회사명
선발
육성
유지/보상
 동료 면접을 통해서 기업문화에 맞는 인재
를 선발
 2단계 의1대1 심층면접 심사 운영
 평생 학습체계 도입/운영
 현장 중심의 자율적 참여 교육
 직무가치와 성과에 따라 급여를 차등하는
직무성과급제 실시
 직군별 차별적인 인센티브 운영
프루
덴셜
 지원자 중에서 엄격한 심사를 거쳐 선발
 모든 직원에 공평한 기회 제공. 외부 스카웃
보다 가급적 내부에서 핵심인재 확보
 1대1 교육프로그램
 최고경영진이 직접 면담, 조언
 순환 보직으로 다양한 업무 경험 배려
 금전적 보상은 크게 활용하지 않음
 조직내 성장 등 정서적 요소 중시
Oracle
 원칙 : “일에 필요한 모든 Skill은 교육시킬
수 있지만, 태도는 불가능”,”진지한 사람보
다 Humor가 있는 사람을 찾는다”
 모집 : Head Hunter를 활용하지 않고 직접
채용 –사내추천제도 선발 : 직종별로 다른 채용 프로세스 사용
(외주 개발한 ‘Target Selection)
Interview’기법 적용
개인프로파일
과거 직무 경험
리더십 수준
역량 프로파일(KSA)
지식과 스킬 수준
적합성 진단
성장잠재력 진단
다면 평가
인성 검사
 명확한 Career Plan을 통한 직원의 동
기부여
 Succession Plan
-사업전략에 입각한 핵심인재의 확
보와 유지
-핵심 포지션을 위한 후계자 양성
 역량갭을 분석하여 이를 바탕으로 개발
 미래 리더형 인재 (후계자양성)
-전략 및 리더십 교육
-직무순환
-고속 성장 기회
 고성과자 인재 (고성과자육성)
-자율성 존중
-업무 기회 및 인프라
-성과중심 임금체계
 전문가형인재 (분야별 전문가 양성)
-양질의 교육/연수기회
-자기계발 기회
-역량중심의 임금체계
볼보
 공식, 비공식루트를 통한 인재관련 정보수
집
 사내 인력DB에서 대상 후보군을 골라 인터
뷰 통해 선발
 업적,보상,평가면담 연 1회
 개인개발계획 수립
 인력양성 프로그램을 통한 정기적인 트
레이닝
 핵심보직자에 대한 승계프로그램 운영
 스톡옵션, 인센티브 등 경제적 보상
 체계적 경력관리, 각종 인력양성프로그램
제공
유한
킴벌리
ISU Corporation
-8-
Human Resources Team
타사 핵심인재제도 운영 사례 (8/8)
회사명
선발
Phlips
 목표달성을 위해 결단력, 시장ㆍ고객에 대
한 이해, 업무방식 개선, 임무수행에 대한
동기부여, 자신과 팀원의 능력개발 수준 등
을 종합적으로 고려하여 선발.
시스코
후지
제록스
육성
개인실적관리 시스템을 통해 관리
다양한 기회와 도전을 통해 성취욕 충
족
경영능력개발프로그램을 통해 3개월에
서 5년까지 리더십 향상 교육
 전사원대상 : Stock Option 부여
(평균2억2천 만원 정도의 미행사 Stock
Option 보유)
 고성과자 : 일반사원에 비해 배수로 부여받
음 (입사시300주, 매년500주 씩 증가)
 Intranet 접속 시 마다 화면에 주가표시
(자신이 보유한 Stock Option의 가격 현황
이 표시됨)
 3년을 장기, 1년을 중기, 3개월을 단기로인
식하고 3개월 주기로 평가
 필요 직군의 경우 월별, 주 별, 일 별로 시
행하기도 함
 MBO 방식에 의해 시행하되 직속상사, 동료,
부하, 고객 등의 다면평가 시행
 추천받은 인재를 역량모델을 바탕으로 선발
- Middle Core Leader - 과장/차장/부장
대상인원의 5%
년도별 15명씩 선발
- Junior Core Leader - 대리 대리 직급 인원의 10%
ISU Corporation
유지/보상
전체 합숙 교육
개인주도(위탁/Cyber통신,독서)
-Intensive Language Course
-Core MBA Course (전경련)
-교육기관 위탁 Program
-(평가 결과에 따라 개인별 부족 역량)
-9-
 물질적 보상
-역량 개발을 위한 비용 지원(육성
Program과 별도로 연간 일정 비용 지원)
- 역량 개발을 위해 필요한 설비 도구 지
원(Notebook PC, Internet 전용선 설치
등)
 인정
-승격 시 우선 배려 (승격 정원 외 운영)
- 지속적인 경영자와 Meeting을 통한 격
려 ( 월 1회 )
- 다양한 방법을 통한 경영 참여
(Shadow Board Member / YEB)
 경력개발 지원
-해외 파견 우선권 부여(FX or IBC 등)
- IBG Region-Wide Exchange Program
참가 우선권 부여
- 해외 연수 우선권 부여
- 경력개발을 위한 사내 순환 보직 지원
Human Resources Team
Appendix #1 CJ 핵심인재 육성 프로세스
리더십 커미티
(2월)
리더십 커미티
(7월)
리더십 커미티
(10월)
리더십 커미티
(1월)
2월
3 ~ 10월
12월
1월
I. 준비
II. 개발계획 실행
III.개발 결과 평가
IV. 신규 Pool 구
성
조직이해
도전적 직무경험
경영자 역량모델
경영자 디레일러
Pool
IN / OUT
On-the Job Development
(단기경험, 개발과제, 액션러닝,
코우칭/멘토링, 직무순환, 기타)
• 육성 면담
니즈 진단
• 개발계획
수립
• 중간 점검
(6~7월)
- 개발계획 진척도
- 진행상의 문제
- 모범 사례 공유
•
•
•
•
Off-the Job Development:
(학위 프로그램 등)
※ 임원승진 후보자
- 10월 평가 완료
신규 선발
신임 임원 선발
Succession Planning System 효과성 평가 및 보완
PMDS
3월
Goal
Setting
ISU Corporation
6~7월
coaching
- 10 -
12월
Evaluation
Human Resources Team
Appendix #2 GE 핵심인재 선발/평가
 평가 및 선발 프로세스
360도 평가
프로세스
• 리더십 평가
주요내용
사원
간부
대상
Session C (＊)
리뷰
EMS (＊)
• 성과평가
• GE Value (9-Value)평가
◎
매니저
Session C
“WRAP” (＊)
• 핵심인재 리뷰
• Session Plan
• 핵심인재 이동배치
• 임원후보군 토의
• 교육 입과자 추천
• 교육입과자 선정
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
＊ 비고
- EMS : employee management system
- WRAP : 평가결과 최종검토
＊Session C에 관한 자세한 내용은 별도 설명
 평가 기준 : 9-Value
성실
성과
고객
실력
주의
성장
지향
인재
중시
도전
스피드
리더십
기본
요소
전문성
9 - Value
•생산목표
•자원 최적화
•사업공헌도
개인
•열정/몰입
특성
•에너지/스피드
•무경계/변화관리자
•성실/개발
•영향력 정도
•전문스킬 폭/깊이
•베스트 프랙티스 조직
•10~15% 개선/년
영향력
공유/전파
•개인의 G&OS
•리더십 특성
핵심인재의 적정성 판단을 위해 검토되는 내용
ISU Corporation
- 11 -
Human Resources Team
Appendix #3 유한킴벌리 핵심인재 육성
• 교육휴무일 운영 (4조 2교대하에서 예비학습조 운영)
– 년간 인당 교육시간 : 54시간(’98) → 167시간(’00) → 300시간(’03)
– 휴무일 교육은 근무로 간주하여 주 40시간 초과분 시간외수당 지급
– 교육휴무일에 교육 불참시에는 휴가처리 (교육참석률 80%내외)
• 교육 내용
– 도입 초기에는 직무교육 80%, 교양교육 20% 수준 실시, 현재는 직무 60%, 교양 40% 수준으로 운영
– 직무교육 : 안전, 전후공정, 설비관리, 현장문제점 개선 w/s 등에 중점
– 교양교육 : 직원들이 Individual care감을 느낄수 있도록 배려
• 교육 운영
– 교육계획 : 년간 근무표에 교육일 명시, 1개월전 교대조별 세부 교육계획 공지
– 직무교육: 현장직원중에 선발된 사내강사(공장별 4-5명) 중심으로 강의 또는 현장의 선배사원들이 사내강사의 지원하에 강의
실시.
현장실습 및 워크샵 형태로 진행되므로 선배사원 역할 중요
– 교양교육: 임원/간부사원 또는 사외강사 활용
• 교육의 특징 : 근무조를 중심으로 철저하게 학습조직화 함으로써 현장 중심의 자율적 참여교육 및 지속적인 현장 학습 촉진
– 워크샵시 도출된 결과를 매뉴얼화하여 현장비치 활용
– 공장별로 특성에 맞는 교육이 이루어지도록 자율권 부여
– 작업장 옆에 강의실/팀미팅room을 설치하여 수시로 개선활동 및 현장 직결
ISU Corporation
- 12 -
Human Resources Team
Appendix #4 도요타 핵심인재 육성
육성 단계
프로로서 다양한
인재가 다양한
활약의 장에서
창조성을
발휘하면서
활발하게 활동
자격체계 (직급)
기간직
1급
기간직
2급
기간직
3급
직위
부
장 실
직 장
직
육성 프로세스
수행 역할
• 고도의 P/J
리더
• 해외사업체
리더
• 실장직
• 부장직
육성 목표 설정
• 직능자격별로 구체적으로
정의된 기능요건을 기준으로
육성 목표 설정
• 상사와 면담 및 협의
전문기량의 확립
상급전문직
• 기획, 창조적
업무 폭넓게
수행
• 교육 체계
육성
프로인재의
핵심이 되는
전문능력의 확립
기초능력의
습득기
ISU Corporation
전문직
업무직
• 전문지식을
토대로
자력으로
업무를 수행
• 육성 로테이션
• 능력의 절대 평가
평가 및 피드백
• 결과 피드백 및 새로운 목표
설정
• 지시나 정해진
수순에 의거해
기초적 업무를
수행
- 13 -
Human Resources Team
EOD
ISU Corporation
- 14 -
Human Resources Team