Transcript 조직업적평가
일본의 종합상사 신인사제도 - 미츠이(三井物産) - [email protected] I. 基本的 機能 고객의 니즈에 적확하게 대응하는 서비스로 商去來활동을 서포트 商거래활동의 지원 三井物産의 基本이 되는 역할은 수출입, 외국간, 국내라는 상거래 중개역이다. 例컨대, 輸出거래를 하는고객에게는 해외시장의 개척을 돕고, 한편 輸入거래를 하는 고객에게는 니즈에 상응한 原材料나 製品소스의 海外調達을 돕는다. 당사 는 고객의 거래 전반에 걸쳐, 商品輸送이나 代金回収와 관련된 리스크를 부담 하는 등, 고객와 일체가 되어 거래를 원활하게 추진하기 위하여 必要불가결한 다양한 서비스를 제공한다. 마켓情報의 수집・분석 고객에게 도움되는 광범한 情報를 갖고, 비즈니스 찬스를 가장 유효하게 포착 하여, 추진하게끔 서포트한다. 당사의 글로벌한 네트웍과 풍부한 국제거래 경 험을 통하여 비즈니스의 동향이나 마켓情勢, 各種 商品情報를 재빨리, 그리고 정확하게 수집・분석하고, 나아가서는 現地의 法制度나 商慣習에 관하여 어드 바이스를 하고, 고객에게가장 유리한 商取引가 되도록 돕는다. 여신관리 거래선의 信用情報의 不足이상거래를 저해하는 것도 흔히 있는케이스이다. 三 井物産은 거래에 수반되는 리스크를 분담하는 등과 아울러, 계약불이행이 발생 하는 일 없이, 거래가 스무스하게 이루어 지도록 거래선의 信用力을 항상 파악· 관리한다. 금융 고객의 상거래를 서포트하기 위해, 三井物産은 다양한 금융기능을 발휘하고 있 다. 여기에는 신용장 등에 의한 貿易金融, 買主에 대한 외상판매나 賣主에 대한 納品時지불의 인수, 나아가 大型商談에 있어서의 長期연불의 組立, 하드 커렌 시에 의한 信用거래가 어려운 나라의 고객에게는 바터 貿易이나 카운터 트레이 드 등을 利用한 거래의 제안을 한다. 수송서비스 物流 노하우, 고객의 거래를 성사시키는 중요한 요소이다. 三井物産은 수송의 효율과 코스트의 양면에서 최상의 방법을 제안한다. 또, 고객의 희망에 부응하 여 세계의 어떠한 곳이라도 상품을 수송한다. 고객 A 수출 수입 시장정보 수집/문석 미츠이 물산 여신관리 외국간 거래 금융 국내거래 수송서비스 고객 B II. 복합적 機能 世界의 고객들과 함께 新事業・新商流를 創造 三井物産은 기존 상거래를 서포트할 뿐만 아니라, 또 하나의 기능으로서 有 望한 新事業의 전개, 기술이전 支援, 합작사업 설립 등에 적극적으로 관여하 고, 때로는 당사의 자금이나 인재를 투입하여 뉴비지니스를 추진한다. 고객 의 폭넓은 니즈에 대응하여야 하는 당사의 수행 역할은 다음과 같다. 상품/서비스의 수송과 공급 기술이전 대리 자금조달 투융자 프로젝트의 오거나이저 시장개척 자원개발 기타, 단순한 컨설팅에 그치지 않고, 最良의 비즈니스 파트너도 될 수 있는 입장에서 고 객의 사업전개를 돕는다. 당사가 世界各地에서 상거래 확대나 신사업의 개척에 도움을 준 실례를 소개하면 아래와 같다. 고객의 海外事業 전개를 서포트, 외국기업의 日本進出 서포트, 大型契約의 協調融資・ 信用공여를 어랜지, 프로젝트・파이넌스를 종합적으로 오거나이즈, 物流시스템을 구축, 市場리스크의 管理 조직도(00.4.1) 임직원수의 추이 1998年 3月期末 1998年 9月期末 1999年 3月期末 1999年 9月期末 2000年 3月期末 2000年 9月期末 금속 1,106 1,101 1,077 1,059 1,029 1,014 기계/정보 1,645 1,577 1,620 1,603 1,574 1,554 화학품 1,080 1,101 1,080 1,079 1,062 1,054 에너지 224 222 226 229 228 231 식료 566 560 547 544 531 529 섬유 363 359 347 344 335 320 물자 316 322 299 295 287 278 개발 333 315 295 285 278 244 운수 228 226 221 219 214 208 본부 1,677 1,733 1,642 1,631 1,621 1,604 合計 7,538 7,516 7,354 7,288 7,159 7,036 1. 국내지사, 지점, 출장소 가운데 部制를 취하지 않는 部署 人員을 本部에 포함 2. 소위 종합직, 일반직의 구별은 없기 때문에 合計人數만을 표시 연결 주요재무지표 억엔 1996年3月期 1997年3月期 1998年3月期 1999年3月期 2000年3月期 売上高(*2) 149,633 163,259 175,155 139,803 132,007 営業総利益 5,376 5,814 5,931 5,651 5,379 税前利益 626 960 970 699 526 法人税等 ▲363 ▲565 ▲620 ▲429 ▲221 税後利益 少数株主損 益(*3) 持分損益 263 395 350 270 305 - ▲47 ▲34 12 38 41 15 14 16 14 当期純利益 304 363 330 298 357 連単倍率 1.3 1.4 1.6 1.8 9.4 総資産 73,585 75,850 73,437 66,640 63,960 資本金 1,793 1,899 1,925 1,925 1,925 株主資本 5,943 6,688 7,030 6,726 6,544 III. 신인사제도 I. 개혁 포인트 직군제도 : 자격제도를 폐지하고 전사원을 직무/직책/역할에 따라 5 직군으로 분류. - 단, 젊은 층의 일부에는 호봉을 설정하고 연공을 가미 평가제도 : 능력평가에 컴피턴시의 사고를 채용. 개인성과, 조직업 적평가의 시스템 정비 급여체계 : 연수에서 차지하는 사정부분의 비율을 종래의 1할 미만 에서 2∼3할로 확대. 직군별로 기본급을 설정하고, 제수당은 원칙적 으로 폐지. 기타 : 사내구인/구직제도, 정년연장, 자기개발 지원 등으로 개인의 선택폭을 확대하고, 다양한 캐리어 형성을 지원 신인사제도 전체상 목적 직군 처우 평가 연결인사 정년연장 배치이동 인재개발 채용 구체적 시책 •직무/역할의 명확화 •직책기준·컴피턴시기준의 도입과 직무기술서에 의한 직군결정 •선택폭의 확대 •복선형 인사에 대응하는 직군구성 •Pay for Performance의 실현 •사정부문의 확대 •현행 직무 크기·직책 중요도에 연계 •직군별 처우체계의 도입 •투명성, 공평성이높은 평가 •컴피턴시평가의 도입 •발휘능력·실현성과의 공정한 평가 •철저한 목표관리에 의한 달성도 평가 •연결경영을 인사측면에서 추진 •사회적 요청에 부응하여 사원의 다양한 활약을 실현 •「개인의 선택과 회사의 선별」을 최적실현 •초기교육의 철저 •Career Path 실현위한 능력·스킬향상 •다양한 인재의 확보 •轉籍差入 임원에 대한 평가·처우체계 도입 •관계회사에 있어서의 스톡옵션 등의 인센티브 플랜 도입 •63세까지 단계적으로 연장 (완전실시 2003년) •사내 구직/구인시스텤 개시 •자격정지에 의한 임용의 유연성 향상 •계수분석력, IT력, 어학능력을 축으로 한 연수체계 재구축 •전문분야별 신졸자 채용의 개시 II. 신인사제도의 전체상 : 人材價値의 極大化와 最適의 活用 성과주의, Pay for Performance의 사고를 기본으로 함 개개인이 갖고 있는 능력을 최대한 발휘할 수 있는 환경을 만들고 발휘/실 현한 성과·공헌에 따른 처우 직군제도의 도입과 컴피턴시베이스의 능력평가제도의 도입이 핵심 직군제도 1) 연공요소의 불식 舊자격제도는 일반사원부터 관리직까지 8단계 직군제에서 사원 개인을 실현해야 할 역할, 기능, 책임의 레벨에 따라 구분. 연 령·근속년수와 같은 속인적 요소는 영향을 미치지 않음 ⇒ 30대 부장도 탄생 가 능한 승격시스템 2) 직군의 구성 사원을 매니지먼트군(MT군), 시니어스텝군(SS군), 비즈니스 리더군(BL군), 스텝(SF군), 비지니스서포트(BS군)의 5가지로 직군을 분류 상사와의 면담을 거쳐 작성한 직무기술서를 바탕으로 각자가 현재 담당하고 있는 직무를 직군정의에 비추어보아 각각의 직군으로 분류. MT군은 부점장과 해외점장, SS군은 MT군을 보좌하는 차장급, BL군은 실장/그룹장, SF군은 실원/그룹멤버, BS군은 보좌적으로 업무를 담당하는 단계로서 주로 입사하 여 3년차까지의 사원이 이에 해당함. 자격 8급 관 리 직 舊자격제도 (일반직) 7급 호칭 등 新직군제도 자격 •부장직 MT군 •부장대리 5급 •과장 •4년의 最短昇 格所要 年數가 정해짐 SS군 BL군 비 관 리 직 3급 •부점장, 해외점장 •구자격제도의 7급에서 8급에 상당 •차장 6급 4급 호칭 등 •SS군 •구자격제도의 5급에서 8급에 상당 •BL군 •구자격제도의 5급에서 8급에 상당 •과장대리 •근속년수에 따라 자동승격 2급 •자격정지에 의한 임용의 유연성 향 상 1급 •1급:대학신졸사원 SF군 BS군 •SF군 •근무지역의 한정 여부에 따라 A코스와 B코스로 구분 •BS군 3호가 되 면 승격자격부여 •직책기준의 차이는없음 •입사 3년차까지 •일반형은 업무영역이경험과 더 불어 확대되고,1년에 1호봉씩 일정연수까지 승급 •A,B코스는 업무재량권 여하에 따라 각각 일반형과 재량형으로 구분 III. 평가제도 1) 평가제도 체계 • 월례급여의 ‘개인능력급’에 반영 컴피턴시평가 개인에 대한 평가 • 각자의 컴피턴시 발휘도를 평가 • 상여의 ‘개인성과급’에 반영 개인성과평가 • MBO에 의한 연간 개인성과를 평가 • 상여의 ‘조직업적급’에 반영 조직에 대한 평가 조직업적평가 • 소속조직 업적평가, 각자 공헌도 가미 2) 컴피턴시평가 컴피턴시를 각자가 성과를 올리는 (목표를 달성하는) 데 있어서 요구되는 행동양식으로 정의하고 ‘이러한 행동을 취하면 성과로 결부된다’고 생각되는 내용을 직군별로 “컴피턴 시 기준”으로서 정함 종래의 능력평가보다는 객관성을 제고하였다는 점이 차이점 컴피턴시 요소 ① ② 기획·입안 실행·추진 ③ ④ 리스크 매니지먼트 팀웍·리더십 ⑤ ⑥ 인재활용 지식·자기개발 ①∼⑥의 대항목은 각각 몇 개의 소항목으로 나눠지며, 각 소항목에 2∼4개의 구체적인 정의가 제시됨 예컨대 기획·입안은 과제형성, 예견/창조, 분 석/파악, 정보활용으로 세분화 < 컴피턴시평가 계속 > SF군의 ‘과제형성’을 예로 들면, ‘소속조직의 방침/전략과 조직목표를 적확하게 이해하고 담당직무에 있어서의 목표와 과제를 명확히 한다’ ‘담당직무 수행을 위한 행동계획(일정, 예산을 포함)을 작성한다’ ‘소속조직의 전략이나 그 실행안에 관해 의견을 제시한다’로 정 하고 있음 컴피턴시기준에는 전사 공통의 기준과 부문별 기준이 있으며, 부문별 기준은 그 qans의 직무에 따른 구체적 내용으로 표현되어 있음 3) 개인성과평가 목표관리를 활용하여 평가 기초에 중기경영계획이나 당해연도의 경영계획과 그것을 반영한 소속조직의 사업계획을 캐스케이딩하는 형태로 개인의 중요목표를 설정하고 그 내용·레벨을 상사가 확인함 에반년경과한 시점에서 중간레뷰, 반기간의 진척도·성과를 피드백 필요시하반기의 목표를 재설정함 기말에 연간 목표달성도(성과의 크기)로 평가 성과에는 정량적 성과뿐만이 아니라 정성적인 면도 평가 (BSC관점의 목표설정) 4) 조직업적평가 소속조직(부문, 사업부)의 업적과 그 업적에 대한 개개인의 공헌도에 대한 평가 평가기준으로는 「이익의 절대액」 「이익의 신장율」 「경영계획달성도」등의 정량적 인 지표와 아울러 「중장기적인 선행투자」등의 정성적 평가를 포함 IV. 3) 면접/대화의 중시 신평가제도의 특징으로서 ‘설명의무’(Accountability)를 중시한다는 점을 들 수 있음 개인목표나 컴피턴시의 가중치를 결정할 시에는 면접을 통해 상사오 충분한 조율을 행하 도록 의무화, 그리고 평가결과의 피드백도 의무화하고 있음 피평가자는 자기평가에 대하여 충분한 설명을 하고, 또 ‘사정자의 행동조사’를 실시하여 상사가 평가결과에 관해 알기 쉽도록 설명하였는가를 인사부가 피평가자에게 모니터함. 장래의 캐리어 패스에 관한 상담이나 처우, 배치 등의 인사제도의 운용에 관한 질문 등에 관해서는 인사부내에 설치한 ‘인사상담실’에서 개별적으로 면담을 받는 체제를 갖춤. 처우제도 1) 신급여체계 : 2000.4부터 적용 월례급여를 중심이 되는 기본급을 직군별 정액으로 함과 더불어, 능력·성과를 반영하는 사정부분을 확대함 직군별로 설정한 직군기본급과 능력과 성과에 의해 처우하는 것을 기존으로 함 본인의 능력·성과를 반영하는 부분의 가중치를 年收의 1할 미만에서 2∼3할로 확대 단, 보조적 업무를 수행하는 BS군은 5∼10%정도 사정부분이 차지하는 비율은 상위직군일수록 높게 설정함 2) 월례급여 직군기본급과 개인능력급으로 구성. 속인적 수당은 원칙적으로 폐지. 전자는 직군별로 일률적 금액을 설정. 후자는 개인 능력(컴피턴시)을 반영/비누적식. 급여의 구성 직군기본급 : 직군별 정액 월례급여 개인능력급 : 컴피턴시평가에 의해 매년 증감 年 收 기본급 : 기본상여, 직군별 일률지급 상여 개인성과급 : 개인성과의 평가결과 × 단가 조직업적급 : 조직 업적에 의거, 결정한 총지참점을 개인 업적에 따라 배분 3) 상여 직군별로 일률 지급하는 부분과 사정을 반영하여 차등지급하는 부분으로 대별됨 개인성과급은 목표관리에 기초한 개인성과의 평가결과에 따라서 결정됨 조직업적급은 소속사업부·부문의 업적에 따라서 배분이 결정되고, 조직업적에 대한 개개 인의 공헌도를 가미하여 개인별 지급액을 결정