Transcript 성과급제도의 설계와 운용

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성과급 제도의 설계와 운용
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목차
1. 성과급제의 개요
2. 직무평가 및 직무등급체계의 재구축
3. 기본급의 설계 Practice 및 고려 사항
4. 성과급의 설계 Practice 및 고려 사항
2
성과급제의 개요
회사 Vision과 전략적 평가보상
 회사 Vision의 실현을 위하여 공정한 평가와 전략적 보상을 인력운영의 기조로 설정함
 회사 의 평가와 보상제도를 통하여,
 비전 실현에 대한 강한 Drive
 공헌과 노력에 대한 인정과 보상
 비전에 대한 Ownership 제고
 변화관리에 대한 자발적 참여 유도
 핵심역량의 제고
 창의와 도전정신을 통한 高成果 지향의 조직문화를 창출함
4
Market Trends/Practices
Pay Structure
Base Pay
Incentive
Profit Sharing
평가

연봉체계의 세분화 : 기본급 + Incentive + Profit Sharing

Salary Range의 설정 : 연공 및 승호 개념의 폐지

기본급 운영의 탄력성 제고 : Merit Pay Matrix 도입

기본급 인상 방식의 다양화: 임의조정 (Discretionary Adjustment)

목표 달성도에 따른 보상의 차별화

조직성과와 개인성과의 연계

직무와 역할에 따른 보상체계 차별화 : Pay Group

회사 이익 달성도에 따른 성과의 공유

회사 이익 달성수준과 지급 규모 연동

평가 : 업적평가(What) + 역량평가(How)

업적평가 : 재무목표(정량목표) + 전략목표(정성목표) → Incentive 연계

역량평가 : 기본역량 + 직무역량 → Base-up 결정
5
Guiding Principles
Strong
Variable Pay
 성과에 연동하는 변동급의 비중 확대
 변동급 확대를 통한 고정비 최소화
Success Risk
Sharing
 능력발휘와 성과달성에 따른 보상기회 확대
 Profit Sharing을 통한 Success의 공유
 Risk의 공유 및 분담
Ownership &
Co-Growth
 조직성과의반영을 통한 Ownership 제고
 직위가 높을 수록 조직성과에 대한 책임을 높임
High Risk,
High Return
 변동급의 비중과 목표 달성도에 따른 Incentive의 규모를 비례하여 연동함
 성과 달성에 대한 과감한 보상 및 목표 미달에 대한 Penalty 부여
Differentiation/
Noblesse Oblige
 직무가치나 역할 및 책임의 크기에 따라 보상을 차등함
 직무의 특성을 반영하여 직무별 차별화 된 보상 및 평가체계를 적용함
6
보상 제도의 목적
회

사

회사 비전의 실현을 위한 지속적
동기부여
목표달성의 Driving Force
Employment
Deal
Win-Win
System
Success/Risk
Sharing
직

원

성과에 따른 보상과 성장기회
확대
Line of Sight 제고
7
회사 비전
실현
주주가치
극대화
New Reward Systems
Core
• Merit Pay (Base Pay)
• Incentive
- Pay at Risk
- Add-on
• Profit Sharing
• Spot Awards
회사
Reward
Systems
• Stock-based Incentive
• Training & Development
• Benefit & Perquisites
- Challenge Incentive
- Innovation Incentive
- Sales Profit Incentive
NonCore
- Theme Incentive
단기
중장기
8
보상 체계의 변화
Old
복지연금
연월차수당
Brand New
• 회사이익에 대한 배분과 공유
Profit
Sharing
• 회사 성과에 대한 Ownership 제고
단련비
• 성과에 따른 보상기회의 확대
상여금
• 성과에 대한 장/단기 보상
교통비
중식대
수
• 성과 극대화 유도
Incentive
• 고정비의 변동비화 제고
부서장수당
• Success & Risk Sharing
가족수당
당
월차/생리수당
• 직무가치 및 책임/ 역할의 크기에 대한 보상
시간외수당
자격/기타
• 직무수행에 대한 보상
Base
Pay
• 역량(Competency) 개발 및 발휘에 대한 보상
• Cost of Living Adjustment (COLA)
수당
기본급
본봉
9
Pay for Performance (PfP)Model
평가
목표
수립
보상
보상
개인능력
(Competency)
Merit Pay
회사성과
Profit
Sharing
CDP *
본부성과
- 이동
평가
팀성과
Incentive
- 교육/훈련
개인성과
※ 보상과
- 승진
CDP의 연계를 위하여 향후 승진, 이동, 교육/훈련 운영기준을 수립, 시행
10
보상요소별 운영 Practice
Profit
Sharing

전사 이익규모에 따라 Profit Sharing 지급금액 연계

Hurdle 강화로 최소 이익목표 미달 시 No Pay out (Circuit Breaker)

중장기적으로 Non-Cash 보상 확대
–
ESOP또는 Stock based Incentive로 전환

성과에 연동한 변동비의 점진적 확대

고직급, 중요 직책자에 대한 변동급의 강화

목표 달성도에 따른 성과급 차등 점진적 강화

임금의 시장 경쟁력과 직무가치를 기준으로 기본급 운용
Base

역량평가를 통한 기본급 차등 운영
Pay

임금 조정의 탄력성 제고 : Salary Range 개념 도입
Incentive
11
직무평가 및 직무등급체계의 재구축
직무평가의 정의
 직무의 상대적 가치 및 책임/역할의 크기에 대한 체계적이고 객관적인 측정 과정
 직무 등급화를 통한 기본급 체계의 설계
 내부 형평성과 외부 경쟁력을 위한 직무의 가치 측정
 “성과에 대한 보상(Pay-for-Performance)” 설계를 위한 과정
 직무의 내용과 가치를 재정의함으로써, 인력관리 제도의 기반 확립
직무평가는 궁극적으로 조직의 가치체계를 수행하는 과정이며,
직무 수행자에 대한 평가가 아닌 직무 자체의 가치 크기를 평가하는 작업임
13
직무분석 (Job Analysis)
Job Description
Questionnaire for Job Analysis
• Job
:
• Name
• Job Purpose
• Supervisor reporting
• Primary Contact
• Job Title :
Organization Chart
• Job Title & Code
• Required Competencies
:
• Key Accountabilities
Key requirements :
1. ______________
level
1, 2, 3, 4,
1. _________
weights (%)
_______
2. _________
_______
3. _________
_______
2. ______________
3. ______________
• Required knowledge & skill
• Required job experience
• Required education level
• Qualification,Certificate…etc.
• 직무기술서 작성
• 직무구조의 이해
• 역할 및 책임의 이해
• Benchmark 직무의 선정
• 직무분석 설문지
• 직무수행관련 상세 내용 파악
• 설문검증을 위한 Interview 실시
14
직무평가요소 (Job Evaluation Factors)
직무평가 요소
 직무/역할의 내재적 가치
 Vision 및 목표달성을 위해 전직원이 체득해야 할 “새로운 가치”
 직무/역할 확대를 위해 지속적으로 개발해야 할 능력요소로써, 직무평가요소로 활용함
성과의 중대성
(Accountability)
• 성과가 회사전체의
목표달성에 기여하는
정도
• 성과의 크기
고객지향적 자원배분
(Customer Focus)
의사소통
(Communication)
• 내외부 고객만족을 위하 • 내외부 고객과의 효과
여 요구되는 전략의 수립
적인 의사소통을 위해
및 이를 실행하기 위한
요구되는 관리능력의
경영자원의 배분 및
수준
조직화
문제해결 능력
(Problem Solving)
• 문제해결을 위한
의사결정 및 창의성의
수준
Business 통찰력
(Business Insight)
• 역할수행을 위하여
요구되는 경험 및 지식
수준
• 회사경영에 대한 이해도
직무 Grade 시사점 (Implications)
 직무/역할의 상대적인 가치 및 책임의 크기에 따라서 공정한 보상의 기회 제공; 직무 Grade별 기본급 범위 설정
 직무/역할 및 책임의 확대를 통한 경력개발; 개인의 자질 및 능력에 맞는 직무/역할 부여 및 승진기회 제공
 능력 및 성과주의 인사체계를 설계하기 위하여 신속한 직무평가 실시가 요구됨
15
Job Grade System
Manager Track
M2 Senior Manager
Professional Track
Operation Track
M1 Manager
P4 Team Leader
OP4 Supervisor
P3 Senior Officer
OP3 Senior Operator
P2 Officer
OP2 Operator
P1 Analyst
Manager Track
• 부서의 책임자로서 부서전체의 기능과 역할을
수행하기 위하여 자원을 배분하고, 업무수행과정을
효율적으로 관리하여 생산성을 제고함
• 회사의 경영목표와 본부목표에 따라 수립된
부서의 목표에 대하여 관리하고 달성책임을 가짐
OP1 Assistant
Operator
• 본부장 또는 경영진에게 직접 보고함
Professional Track
• 업무경력에 따라 직무수행에 필요한 해당분야의
Operation Track
• 업무경력에 따라 해당공정 또는 직무의
수행에 요구되는 지식 및 기술을 순차적으로
숙련하여 생산성 향상에 기여함
전문지식 및 기술을 순차적으로 개발함
• 부서장의 지시 또는 관리하에 보유한 전문지식과 기술을
효율적으로 활용하여 생산성 향상에 기여함
• 부서장 또는 단위조직의 책임자에게 보고함
16
직무 등급별 Competency Definition (예시)
Input
Factor
정의
(Definition)
G1
은행의 경영방향 및
경영목표를 이해하여
경영전략의 방향을 제시함.
금융산업, 시장, 경쟁사
등과 관련된 경영환경에
대한 이해 및 전문적인
지식이 요구됨.
지식
(knowledge )
Process
문제해결
(Problem Solving)
의사결정
(Decision Making)
직무수행 범위
(Scope of Activity)
직무수행을 위한
업무지식과
금융산업과
경영환경에 대한
전반적인 지식
내외부 고객의
Needs 를 파악하고
이에 따른 전략을
수립, 실행하기
위한 경영자원의
배분 및 조직화
직무 수행시
발생하는 문제의
해결을 위한 사고력,
분석력 및 창의성의
수준
직무의 복잡성에
따라 주어진 의사
결정 권한의 수준
수행하는 업무의
복잡성 또는
다양하게 주어진
역할 및 책임등에
따른 활동의 범위 및
수준
경영목표 달성에 대한
업무 수행결과,
예산집행과 부하 직원
육성에 대한 역할과
책임
직무 수행시 발생할 수
있는 잘못된 의사결정
혹은 업무상 과오가
고객, 부점, 은행에
미치는 영향과 회복의
용이성
부점 내에서 최고의
내부 전문가 혹은
최고 관리자로
인식된다. 부점의
운영과 방법론을
평가하고 방향을
제시할 수 있어야
한다.
내외부 고객의
Needs 에 대응하기
위하여 부서 내의
자원에 대한
배분계획을
수립하고 실행하며
필요 시 관련
부서와 협의하여
자원의 배분을
조정한다.
목표를 달성하기
위해 부점 내 모든
복잡한 업무를
관할하고, 문제의
발생시 제안된 해결
방안들을 평가하여
해결책을 제시한다.
문제 해결과
관련하여 복수의
고객 또는 관련
부점과의 이해
관계를 조정하며
업무 규정이나
지침의 개정을
승인한다.
타 부점과의 영향을
고려하여 부점의
목표를 달성하기
위한 다양하고
복잡한 의사결정을
한다. 주로 행내
문제에 대한
의사결정을 한다
부점 내 모든 업무를
보고 받고 조정 및
승인하며, 해당
사업본부 내의 타
부점과 구체적인
업무상의 접촉을
한다. 은행의
수익성에 영향을
미치는 외부 고객과
접촉한다.
부점 미팅을 주관하여
직원의 참여를
유도한다. 일상적인
일과 중요한 일들을
명확히 구분하고
적임자를 선정하여 해당
업무를 부여한다.
부점내 업무수행 결과와
예산의 수립 및 집행에
대한 공식적인 책임을
가진다. 부하직원의
육성에 필요한 기술,
연수, 직무경험을
파악하여 경력 개발
계획을 수립, 실행한다.
특별 감사나 예외적인
절차 없이는 업무상
과오의 원인을
발견하거나 예방하기
어렵고, 업무상 과오의
결과가 쉽게 드러나지
않는다. 부점 내 혹은
부점 간 운영 및 관계에
상당한 영향을 미치며,
은행의 전체적인 운영
방향이나 직원의
생산성, 고객과의
관계에 제한적으로
영향을 줄 수 있다.
고객, 상품 및
서비스, 내부 정책 및
규정 등에 대한
포괄적인 고급
수준의 업무 지식과
경험이 요구된다.
전문 분야에서
복잡한 문제를
해결하고 다른
사람에게 가이드를
제공하는 리더쉽이
필요하다.
내외부 고객의 요청
및 단기적인 업무
목표를 달성하기
위하여 제한된 범위
내에서 부서내의
자원을 배분,
운용한다
재량권 내에서
복수의 전문적
분야의 업무를
수행하며, 주로
비일상적인 문제에
직면한다. 기존의
규정 및 업무 절차
외에 복수의 지식을
활용하여 문제를
해결하며 업무
절차의 개선을
주도하기도 한다.
일반적인 업무규정을
바탕으로 부점에서
필요한 전문 분야에
관해 독자적인
의사결정을 하며, 그
결과를 상사에게
보고하여 승인을
얻는다.
부점 내에서 관련
업무를 총괄하며,
다른 업무 담당자와
긴밀한 업무 협의가
필요하다. 다양한
내외부 고객을
지속/반복적으로
접촉하며 이러한
업무상의 접촉으로
해당 부점의 실적에
영향을 미친다
소속 팀을 이끌며 업무
스케줄 작성 및 업무
분담을 기획 조정한다.
업무를 담당할 직원
선정 과정에 참여한다.
소속팀의 업무수행
결과에 대하여
제한적으로 책임을
진다. 부하직원의
경력개발을 적극적으로
지원한다
업무상 과오는 업무
사이클이 끝나기 전에
쉽게 발견되지 않으며,
세밀한 검토나 조사
후에 파악된다. 업무상
과오의 결과로
불완전하고 부정확한
정보를 제공함으로써,
상당한 시간의 지연과
효율성 저하, 비용
소모를 가져온다.
은행경력 : 14 년 이상
G2
구체화된 은행의 목표 및
전략을 이해하고, 이를
지원할 수 있는 부서의
목표 및 방향을 설정한다.
금융산업, 시장, 경쟁사
등과 관련된 경영환경에
대한 이해 및 포괄적인
지식을 가지고 있음.
Output
고객중심적
자원배분
(Customer
Focus)
은행경력 : 10 년 이상
17
관리 책임
(Managerial
Responsibility)
업무상 과오의
파급효과
(Impact of Error)
직무평가 Methodology – FactorComp
No. of Factor
Points
Level
Level
Wyatt
Grade Boundaries
Grade Minimum Maximum
Factor
1 직무 관련 최소 경력
Factor Comp 기법
Levels Weights Allocated
7
10%
100
1
2
3
4
5
6
7
10
15
22
32
46
68
100
8 Progression
21
897
1000
---
20
799
896
19
714
798
18
637
713
1.47
2 감독하는 부하 직원의 수
8
10%
100
10
14
19
27
37
52
72
100
1.39
3 지식
5
10%
100
10
18
32
56
100
---
---
---
1.78
17
568
636
4 직무 수행 범위
5
10%
100
10
18
32
56
100
---
---
---
1.78
16
507
567
15
453
506
1.78
14
404
452
1.78
13
360
403
12
321
359
1.78
11
286
320
1.78
10
254
285
9
227
253
8
202
226
7
181
201
6
161
180
5
143
160
4
127
142
3
113
126
2
101
112
1
---
100
5 문제 해결 능력
6 의사 결정
7 의사소통 기술
8 업무상 과오의 파급효과
5
5
5
5
10%
10%
10%
10%
100
100
100
100
10
10
10
10
18
18
18
18
32
32
32
32
56
56
56
56
100
100
100
100
---------
---------
---------
9 관리 책임
5
10%
100
10
18
32
56
100
---
---
---
1.78
10 고객 중심적 자원 배분
5
10%
100
10
18
32
56
100
---
---
---
1.78
Total Points
1000
18
G1
G2
G3
G4
직무평가 결과 분석: 현 직급과 직무 평가 결과의 비교
단위조직별 직무 서열 파악
직무 평가 결과
부/실장급
팀장/차장급
과장 / 대리급
VS
계장 / 사원급
19
직무 등급 체계의 구축
새로운 직무 등급
현 직무 등급 (호봉제도)
1호봉 2호봉 3호봉 4호봉 5호봉 6호봉

1급
직
급
2급
연봉제
3급
4급
5급
G1
요
구
역
량
수
준
G2
G3
단일 호봉제
G4
6급
조직 내 역할 및 책임
연공서열에 따른
동일한 처우 및 보상
회사에 대한 공헌도, 능력, 역할 및
책임의 크기에 따른 차별적인 보상 및 인정
20
기본급의 설계 Practice 및 고려 사항
1. 기본급 설계의 원칙
원칙
내용
 기본급 Structure의 재설계

Salary Range 설정

Merit Pay Matrix

임의조정 (Discretionary
Adjustment) 도입 및 적용
– Range 내 연차구분 폐지
– 승호개념 폐지
 Merit Pay의 적용
– Competency 평가 등급에 따른 직위별
기본급 차등인상
 기본급 인상 방식의 다양화
22
1. 기본급 Structure의 설계(계속)
 Salary Range의 도입을 통한 기본급 운영의 Flexibility 제고
내용
– 직위별 Range의 폭(width) 확대
– Merit Pay 제도의 도입 적용
– Competency 평가와 기본급 인상의 연계
 기본급 운영의 탄력성 확보
기대효과
 급여 지급의 Message 명확화
 Merit Increase 및 Discretionary Increase 운영 기반 확대
–
능력에 따른 기본급 인상의 차등 강화
23
1. 기본급 Structure의 설계 (계속)
90,000,000
80,000,000
70,000,000
60,000,000
50,000,000
40,000,000
30,000,000
20,000,000
10,000,000
-
주임
대리
과장
차장
Min
부장
Max
부장
해당 직위 초임
47,205,000
+ 80%
84,969,000
차장
해당 직위 초임
40,995,000
+ 70%
69,691,500
과장
해당 직위 초임
34,215,000
+ 60%
54,744,000
대리
해당 직위 초임
28,005,000
+ 50%
42,007,500
주임
해당 직위 초임
21,795,000
+ 40%
30,513,000
24
2. Merit Pay의 적용

Base up 결정요소 : 직위별 Competency 평가 등급

Base up Rate : Merit Increase Matrix 적용

직위별 Competency 평가등급에 따라 전사 인건비 통제 및 관리
Competency
평가 등급
Merit
Increase
Matrix
25
기본급 조정
2. Merit Increase Matrix

Merit의 결정 요소 = Competency 평가 등급 + 직위

임금인상 동결 (Salary Freeze) : 팀/부장/차장의 C등급 및 평가등급 D 등급

Merit의 결정 절차
 인건비 예산 검토   평가 등급 결정   표준 인상률 검토   Spread Plan(Rate) 결정
 재원 (Budget)
= 당해년도 임금인상 예산
 임금인상 재원을 평가등급
결과에 따라 직위별로 차등
Spread
 동일 평가등급의 경우 高 직위자
대비 低 직위자 인상률을 크게 함
등급
직위
팀/부장
S
A
(A+)%
(A+)%

차장


대리


주임


 Salary Band內 승호는 폐지
26
C
D
0%

과장
 직위별 인상률 차등
B
표준
인상률
(A%)
(A-)%


0%
3. 기본급 인상기준 : Competency 평가
 역량평가 = 기본역량 + 직무역량
구분
기본역량
(Foundation
Competencies)
직무공통 역량
(Business
Competency)
정의



회사 비전과 연계된 핵심가치
회사 직원에게 공통으로
요구되는 역량
직무수행을 위해 직책별로
요구되는 능력
평가항목
평가
방법
전직원
공통항목
2 Scale
평가
직책/직위별
차등
직무
역량
평가 가중치
팀장
S 팀원
A 팀원
50%
50%
30%
50%
70%
50%
5 Scale
평가
직무기술 역량
(Technical
Competency)

특정한 직무 또는 직군에
요구되는 구체적인 능력, 지식
및 기술
MPRS별
차등
27
N/A
3. Competency Matrix
직군
직책/
직위
기본
역량
직무
공통
역량
Marketing
팀장
팀원
팀장
R&D
팀원
팀장
Supporting
팀원
창의력(Creativity) 주인정신(Ownership) 도전정신(Challenge) 변화관리(Change Management)
팀장
팀원
고객집중(Customer Focus)
• 팀장 :  의사결정  타인개발  의사소통  전략적 사고  문제해결
• 팀원 :  문제해결  전략적 사고  의사소통
•
•
•
•
•
•
•
•
직무
기술
역량
Production
N/A
•
•
•
•
•
영업판매 기획력
고객관계관리
협상/교섭력
고객요구분석
시장분석 및 예측력
여신심사/관리
위험관리
제품 포트폴리오
관리
제품 및 공정지식
Global Biz. 능력
경쟁자 분석력
신규시장 개척력
상품화 능력
•
•
•
•
•
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•
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N/A
•
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•
갈등관리
법규준수
제품 및 공정지식
원가관리
생산관리지식
설비지식
협상/교섭력
노무관리
사고예방능력
섬유/화학 지식
응급상황
조치능력
품질관리
환경관리
공정/설비
개선능력
정보관리
프로젝트관리
28
•
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•
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•
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•
N/A
UP & Down
Stream
지식
고객관계관리
Project 관리
제품 및 공정지식
원가관리
시장 조사력
정보관리
시장분석 및
예측력
•
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•
N/A
•
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•
조직관리능력
신용관리
갈등관리
기획력
IR관리
사업타당성 분석
자금시장의 이해
자금조달능력
경영 trend 분석
감사능력
세무지식
시장분석 및 예측력
회계/재무지식
시장 조사력
Outsourcing 관리
협상/교섭력
정보관리
원가관리
4. 기본급 인상 방식의 다양화
인상기준
평가인상
(Merit Increase)
정기
인상
승진인상
(Promotion
Increase)
특별
인상
임의조정
(Discretionary
Increase)
 역량 평가 및 직위에 따라 개인별
차등 인상률 결정
 승진 전 연간 기본급의
일정률을 인상하며, 상위
직위의 초임보다 작을 경우는
해당 직위 초임을 지급
인상범위
인상시기
매년 조정
정기인상
일정액(예,
450만원) 또는
상위 직위
초임
정기인상
의사결정
경영진의 판단에
따라 필요 시
수시 조정
 High Market Pressure
 핵심 우수인력의 확보 및 유지
(Attraction & Retention)
 신속한 recognition의 필요성이
요구되는 경우
 기타 기본급 인상을 통한
동기부여가 인정되는 경우
29
성과급의 설계 Practice 및 고려 사항
1. 성과급 설계의 7 Factors
Commission
Bonus
Fixed %
of Incentive
인센티브 형태
지급 수준
W
인센티브 비율
1999
지급 빈도
Incentive Pauout
지급 범위
평가 요소
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Jun
Jul
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec
Revenue
Assets
//
Profit
80% 100% 120% 140%
Performance Zone
Market share
평가 요소 비중
Growth
Baseline
Performance Weight
31
2. 성과급제의 설계 : Guiding Principles
원칙
내용


직무와 역할에 따른 Incentive의 차등적용

임원보상과 직원보상의 이원화
– 임원보상 : 직위기준
– 직원보상 : 직책기준.
단, 팀원은 역할/책임의 크기를 고려하여
세분화 함


Pay Group 설정
- Profit Center(Direct, Indirect)
- Value Center
- Special Center
 Pay Mix의 차등 적용
 직위/직책 별 success/risk sharing 차등


조직성과와 개인성과의 연계반영
– 직위 또는 직책에 따라 조직성과 반영비율
차등
임원보상 : 전 임원 또는 임원의 직무를 수행하는 자
직원보상
- 팀장 Group (Manager Group)
- 직원 Group :
Supervisor Group – 팀원부장, 차장, 과장
Assistant Group – 대리, 주임
 조직성과 배분율 Matrix
목표 달성도에 따른 Incentive의 지급 연계
 목표 달성도와 Incentive 지급 연계
- 초과보상, 차감보상
32
2. 설계 원칙 (계속)
원칙
내용
절대평가

목표대비 달성도 절대평가
Incentive Equity 확보
– Pay Group간 보상 수준 또는 보상 기회의 형평성
확보

Pay Group별 Pay Mix Matrix

목표수준의 합리화

보상평가위원회
- 전략기획실 주관

목표의 조정
– 환경변수의 Impact를 고려하여, Incentive의
지급률에 대한 조정계수 적용


 Incentive Modifier
 보상평가위원회의 심의, 검토, 승인
33
3. Pay Group의 분류

직무와 역할의 특성에 따라 보상 및 평가 차등 적용

Pay Group별 Pay Mix 차등 적용


Pay Mix : 연봉기준 Base Pay와 Incentive의 구성비율
Pay Group별 Incentive 지급률 차등 적용
역할 및 특징
Pay Group
Direct

수익 창출부서 (Revenue Generating)
Indirect

수익창출 과정을 지원하고 관리하는 조직/직무

이윤극대화를 위한 전사경영지원 조직 및 직무
대상 조직

Marketing 팀
Profit
Value
Special

신제품 개발과 원가혁신을 통하여 수익창출을
지원하는 연구개발 조직 또는 직무
34
공장
 상품기획팀


Supporting
(본사/공장)

R&D
3. Pay Group과 Pay Mix

Pay Mix는 총연봉에서 차지하는 Base Pay와 Incentive의 비중을 의미함

경영성과에 책임이 큰 임원과 Profit Center팀장의 변동급 비중을 높게 함

책임과 역할에 따라 회사가 전략적으로 결정한 Pay Mix를 적용함
임원
팀장
Supervisor
팀원
Assistant
팀원
BP:Incentive
BP:Incentive
BP:Incentive
BP:Incentive
Profit
Direct
Profit
Indirect
Value
8:2
30
Incentive
8.5 :1.5
7:3
9.5 : 0.5
8.5 :1.5
9:1
70
15
10
5
20
85
90
95
80
Profit
Direct
팀장
Profit
Indirect/
Value/
Special 팀장
Base Pay
Special
임원
35
Profit
Assistant
Indirect/
팀원
Value/
Special
Supervisor
Profit Direct
팀원
Supervisor
팀원
4. 조직성과 반영
 조직성과와 개인성과의 연계를 통한 Success/Risk Sharing
 성과창출에 대한 책임과 역할의 크기에 따라 조직성과 반영비율 차등
– 고직위 일수록 회사와 단위조직 성과의 반영비율을 높게 함
 본부장 및 팀장의 성과 = 해당 조직의 성과
 Pay Group 구분 없이 공히 적용
임원
팀장
Supervisor 팀원
(부장/차장/과장)
Assistant 팀원
(대리/주임)
회사
70%
20%
10%
-
본부
30%
30%
20%
10%
팀
-
50%
30%
20%
개인
-
-
40%
70%
총계
100%
100%
100%
100%
36
5. Scale Definition 및 성과구간
Description
S
A
B
C
D
F
Excellent
Above Target
Meet Target
Below Target
Poor
Failure
성과구간
50 ~ 120%
성과 달성율
구간
120% 이상
110% 이상 ~
120% 미만
90% 이상 ~
110% 미만
70% 이상 ~
90% 미만
50% 이상 ~
70% 미만
50% 미만
성과 점수
5
4
3
2
1
0
Total Score
Range
(최종등급)
가중평균
4.5 이상
가중평균
3.5 이상
가중평균
2.8 이상
가중평균
2.5 이상
가중평균
1.8 이상
가중평균
1.8 미만
37
6. 개인평가 등급 및 Incentive 산출공식
개인등급
=
(전사성과등급 ×비중*) + (본부성과등급 ×비중) + (팀성과등급 ×비중) +
(개인 성과등급 ×비중)
* 비중의 총합은 100%이며 직위별/직책별 비중은 차등 설정
개인 Incentive
=
최종 평가등급의 성과급 지급률** × Target Incentive
38
7. MBO (Management by Objective)
목표의 구성
재무목표
(Financial Performance)
당해 조직이 창출해야 하는
재무적 목표
정량 목표
전략 목표
(Strategic & Operational
Objectives)
당해 조직이 실현해야 하는
전략 또는 사업목표
Operational Excellence를
위해 추구해야 할 목표
정성목표
업적평가 = MBO 평가 = 재무목표(정량목표) + 전략목표(정성목표)
39
7. 2002년 MBO Pool (예시)
재무목표 (정량목표)
전사
Marketing
Production
R&D
Supporting
• EVA
• EBITDA
• 이자보상배율
• 매출액
• 경상이익
• Cash Flow
• 영업이익
• 판매량
• 제조원가 절감액
• 人當 생산성
• 매출/이익 기여금액
• 원가절감 기여액
• 신제품 개발
• 원/부 재료비 원가 절감액(구매)
• 물류비용 절감액(구매)
• 금융비용 절감률
• 자금조달비용 절감률
• 투자수익률
• 부채비율 절감
전략목표 (정성목표)
+
• Synergy율
• Global Operation 역량 강화
• TOP, PSM (개선효과금액)
• 성과주의 정착
• MMM을 통한 Product Portfolio 변화 추구
+
• 차별화제품 판매(율)
• 지역별 Market Share 확대
• Customer Portfolio 개선
• 신규고객 증가률
• MMM 목표달성도 / 이행도
• 고객만족도
• 부실채권 회수
• 핵심제품의 World Best Product화
+
• 생산량
• 전문인력 확보율
• TOP 활동 (개선 효과 금액)
• 무사고 안전운전 달성
• 품질관리강화(A격율, 뷸량률 절감률)
• 제안 및 공정개선 건수
+
• 핵심 시장 전개 및 확대를 위한
Product 개발(건수)
• 고객 T/S 업무 수행 (건수)
• 기반기술 강화(건수 / 효과금액)
• 공정/기술개선 제안건수
• 전략 Item 개발건수
+
• 부실채권관리
• 여신심사시스템 구축
• 여신 신용등급 관리
• Vision 수립/전사 전파
• 회사 이미지 제고
• TOP, PSM Target Tracking
• Additional M&A 추진
40
• 중장기전략 수립
• 전략적 과제와 연계한 본부별 KPI
개발/평가
• 성과주의 문화의 정착
• 조직 및 개인역량 강화
• HPI의 선정/관리 방안 수립
•신용등급 A 이상 획득
7. 2001년 본부목표 : FY Marketing 본부장 MBO (예시)
 Marketing MBO : 영업이익의 극대화라는 재무목표와 영업기반의 강화를 위한 전략목표로 구성되어 있음
 본부조직의 사업목표는 전략기획실과의 협의를 통하여 검증하고 최종적으로 CEO의 승인을 얻어야 함
 통상적으로 본부조직의 목표는 4 - 5개 수준으로 설정함
목표
영업이익 400억
 판매량 전년 대비
20% 증가

재무
영역

MMM 달성도/이행도
비중
달성방안
평가기준
50%
10%

판매량 제고
 판가 제고
 Market Share 확대
 Target 고객 확대

10%
 MMM
Check List 이행 및 수시
등급
결산 후 영업이익
 ’00 대비 판매량 증가율
S
S

MMM 목표대비 달성률
A

차별화제품 판매율
A

회수금액
S
점검
전략
영역

차별화율 10%신장

부실채권 회수 목표 달성도
15%
5%
 고객
여신별/신용별 구조조정
계획 수립/시행
- Revenue/Profit 분석
- Cost /Benefit 분석
 부실채권회수
최종등급
41
전담 기능부여
S
8. Incentive Modifier 적용
Incentive Modifier
적용기준
Modifier 범위
Modifier의 적용
 성과급 지급률 조정계수
 BOD 또는 CEO의 판단에 따라
 통제할 수 없는 경영환경의 변화
 시장의 구조적 장벽 및 폐쇄
 내·외부 사건/사고 등으로 인하여
 조직목표를 원활히 달성하기가 곤란하였다고 인정되는 경우
 Global Practice
 환경변화에 따라 목표수준을 수시 조정하는 방식보다는 Modifier를 통하여 최종
평가 및 보상에서 유연성을 발휘함
 목표는 회사가 반드시 달성해야 하는 개념으로서, 가능한 조정하지 않음을
원칙으로 함
 일반적으로 직원 평균 보상수준을 고려하여 보전금액 규모에 따라 자율 설정
 개인 Incentive (팀장예시)
= (전사,본부,팀) 성과등급의 지급률 × Target Incentive × Modifier
42
A. Add-on 방식
현행
전환 후
예시 : 팀장
연봉
5000만원
총보상 기회 = (A) + (B) + (C)
Profit
Sharing
(C)
Target
Incentive
250만원
(B)
연봉
5,000만원
(A) 연봉 = 5,000만원 12 개월(월정급여)
(B) Target Incentive = Base Pay(5,000만원)의 5% = 250만원
 연말 성과평가를 통하여 등급에 따라 초과/차감 지급
(C) Profit Sharing : 당해 년도 경상이익규모에 연동하여
지급규모 결정
(A)
(단위 :만원)
625
250
Base
Pay
F
125
225
D
C
43
375
500
B
A
Incentive
지급금액
S
평가등급
A. 목표 달성도 대비 Incentive 지급률* Table
Target
Incentive
임원
(본부장/실장)
Base Pay의
10%
팀장
Base Pay의
5%
Supervisor 팀원
(부장/차장/과장)
Base Pay의
4%
Assistant 팀원
(대리/주임)
Base Pay의
3%
평가등급별 Incentive 지급률
S
A
B
C
D
F
250%
200%
150%
90%
50%
0%
※ Incentive 지급률 = Target Incentive대비 실제 지급률
44
A. Incentive 지급률 예시
 Add-on 방식에서 기본급을 100%로 보았을 때 각 직위/직책 별 Pay-out Rate
25.0%
20.0%
15.0%
본부장/실장
10.0%
팀장
5.0%
S 팀원
A 팀원
0.0%
F
D
C
B
A
45
S
A. 평가등급별 Incentive 지급금액 (예시)
 Add-on 방식에서 기본급을 각각 50,000,000(팀장), 40,000,000(Supervisor 팀원), 30,000,000(Assistant
팀원)으로 보았을 경우 지급되는 실제 Incentive 금액의 규모
 2002년 Pay at Risk 방식 적용을 위한 Seed Money의 성격
6,000
팀장
5,000
Supervisor
팀원
4,000
Assistant
팀원
3,000
2,000
1,000
0
S
A
B
C
D
F
(단위 : 천원)
평가 등급
Target
Incentive
Target
Incentive
금액
S
A
B
C
D
F
팀장
연봉의 5%
2,500
6,250
5,000
3,750
2,250
1,250
0
Supervisor
팀원
연봉의 4%
1,600
4,000
3,200
2,400
1,440
800
0
Assistant 팀원
연봉의 3%
900
2,250
1,800
1,350
810
450
0
46
B. Pay at Risk 방식
현행
총보상 기회 = (A) + (B) + (C)
전환 후
연봉
5200만원
(A) 연봉 = 3,960 만원 12 개월 (월정급여)
Profit
Sharing
(C)
Target
Incentive
1,040만원
(B)
연봉
3,960만원
(A)
(B) Target Incentive = Base Pay(5,000만원)의 30% = 1,040만원
 연말 성과평가를 통하여 등급에 따라 초과/차감 지급
(C) Profit Sharing : 당해 년도 경상이익 규모에 연동하여
지급규모 결정
(단위:만원)
예시 : Profit Direct 팀장 시
3,120
1,560
1,040
520
Base
Pay
F
D
2,080
936
Incentive
지급금액
C
B
47
A
S
평가등급
B. 목표 달성도 대비Incentive 지급률* Table
Target
Incentive
임원
Base Pay의
30%
Profit Direct
팀장
Base Pay의
20%
Profit Indirect
/Value/ Special
팀장 ,
Profit Direct
Supervisor 팀원
Base Pay의
15%
Profit Indirect/
Value/
Special
Supervisor 팀원
Base Pay의
10%
Assistant 팀원
Base Pay의
5%
평가등급별 Incentive 지급률
S
A
B
C
D
F
300%
200%
150%
90%
50%
0%
※ Incentive 지급률 = Target Incentive대비 실제 지급률
48
B. Incentive Pay-out rate 예시
 Pay at Risk 방식에서 기본급을 100%로 보았을 때 Pay Group 별 Pay-out Rate
90.0%
80.0%
70.0%
60.0%
PD 팀장
50.0%
40.0%
PID/Value/
Special 팀장
30.0%
PD
Supervisor팀원
20.0%
PID/Value/ Special
Supervisor 팀장
10.0%
팀원
0.0%
F
D
C
B
A
49
S
B. Incentive Pay-out 예시
 Pay at Risk 방식에서 기본급을 52,000,000(팀장), 49,000,000(부장), 44,000,000(차장),
38,000,000(과장), 33,000,000(대리), 27,000,000(주임) 으로 보았을 경우 지급되는 Incentive의 크기
(단위 : 천원)
팀장
Profit
Direct
Target
Incentive
금액
S
A
B
C
D
연봉의 20%
10,400
31,200
20,800
15,600
9,360
5,200
7,350
22,050
14,700
11,025
6,615
3,675
6,600
19,800
13,200
9,900
5,940
3,300
5,700
17,100
11,400
8,550
5,130
2,850
7,800
23,400
15,600
11,700
7,020
3,900
4,900
14,700
9,800
7,350
4,410
2,450
4,400
13,200
8,800
6,600
3,960
2,200
3,800
11,400
7,600
5,700
3,420
1,900
1,650
4,950
3,300
2,475
1,485
825
1,350
4,050
2,700
2,025
1,215
675
부장
차장
연봉의15%
과장
팀장
Profit
Indirect/
Value/
Special
평가 등급
Target
Incentive
연봉의 15%
0
부장
차장
연봉의 10%
과장
대리
연봉의 5%
주임
F
50
C. Profit Sharing의 설계 : Guiding Principles
원칙



내용
회사의 Success에 대한 전사 공유
회사의 목표달성 실패(Risk)에 대한 공동책임
균등배분의 원칙
51

First Dollar 개념의 이익배분

일정수준 이상의 성과에 대한 인정으로
Ownership 제고

전사 성과 극대화 동기 부여

Threshold의 설정

On-Off Switch 적용

연봉기준 표준 지급률

PSR (Profit Sharing Rate) 설정 운영
C. Profit Sharing 운영의 Practice
대상

전 임직원 (임원에게 Stock Option이 지급되는 경우에는 임원 제외)
지급기준

전사 경상이익 달성도
지급재원
(PS Pool)

경상이익의 달성도에 연계한 일정 비율
Threshold

목표 이익의 70% 달성 수준 (최소 이익수준)
On-Off Switch

Threshold를 달성하지 못할 경우 당해 년도 Profit Sharing은 지급되지 않음
지급시기

익년도 2월 이내
지급방법

현금 일시 지급 (One Off Lump Sump)
52
C. Profit Sharing의 지급
목표달성도
지급재원
(P/S Pool)
人當
평균지급액
(단위:천원)
70% 미만
0%
0
P/S Pool
(% of
경상이익)
10%
70% ~ 90%
경상이익의 5%
1,250
90% ~ 110%
경상이익의 7%
1,750
110% 이상
경상이익의
10%
2,500
7%
5%
목표달성도
70%
※ Assumption
90%
110% 120%
※ 목표이익의 120% 초과달성 시 BOD 또는 CEO의 판단에
따라 P/S Pool의 비율을 임의로 설정할 수 있음
1) 경상이익 목표 : 500억
→ Discretionary Profit Sharing Zone
2) 대상 인원수 : 2000명
53
D. Non Core Plan의 유형
 Non Core plan은 당해 년도 정규목표 및 과제 외에 회사가 추구하는 목표 또는 가치의
실현에 대하여 격려하고 보상함 (Spot Award)
Sales/mktg.
Core Plan
Non Core
Plan
Base Pay
Production
+
R&D
Incentive
+
Supporting
Profit Sharing
Challenge
Incentive
Challenge
Incentive
Challenge
Incentive
Challenge
Incentive
Innovation
Incentive
Innovation
Incentive
Theme Incentive
Innovation
Incentive
판매량 Incentive
Innovation
Incentive
부실채권 회수
Incentive
Sales Profit
Incentive
54
D. Non-core Incentive Definition
종류
MPRS
공통
Challenge
Incentive
Theme
Incentive
R&D
Description
운영기준
Eligibility
MBO 외에 특정부문의 한계도전목표를
수립하여 도전케 하고 그 달성수준을
평가하여 보상함
(예 : TOP/Synergy Incentive - 원가절감
및 생산성 향상에 대해 보상)
연구 개발 테마의 제안을 보상함
Innovation
Incentive
회사의 성장·발전의 근간이 되는 중장기
연구개발 프로젝트의 성공에 대해 보상함
Sales Profit
Incentive
프로젝트 산출물에서 발생한 이익의
일정부분을 성과급으로 배분함
55
•
한계도전 목표 달성
결과
•
Theme 평가
위원회를 통한
심의/승인
•
1년 이상의 기간이 소요되는
중장기 프로젝트를 수행하는
그룹/개인
매년 MBO외 별도의
승인을 거쳐 project
개시-평가-보상
•
PJT 시작 시점에서
Target 금액 설정
•
개발된 과제가 상품화되어
순이익이 발생한 연구그룹/원
•
•
매출 창출에 기여한 조직
창출된 이익과
연계하여 재원 설정
•
해당 개인/Part/팀
•
해당 Theme 관련 연구원
•
신제품 개발, 원가혁신과
관련
•
D. Non-core Incentive Definition
종류
Definition
Eligibility
판매량
Incentive
기존 또는 신규 제품의 시장 점유율 확대
또는 특정제품의 판매량 제고를 유도함
•
마케팅 팀/원
부실
채권회수
Incentive
회수된 부실채권의 일정 부분을
성과급으로 지급함
•
채권관리 관련팀/원
운영기준
•
영업이익의 일부
또는 판매량별 설정
금액 지급
•
회수금액의 일부를
지급
Marketing
56
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