Transcript 위기극복을 위한 인사조직관리 7계명 I I I

 학력
- 2003 서강대 경영학 인사조직 박사
- 1987 성균관대 경영학 석사
- 1985 성균관대 경영학 학사
 경력
- 2007 ~ 현재 삼성경제연구소 인사조직실
HR일류화팀장
- 1990 ~ 2007 삼성경제연구소 인사조직실
수석연구원, HR팀장
 연구실적
■ 정권택
삼성경제연구소
인사조직실 상무
-
차세대 인사혁신 방안(2008)
핵심인력 성과관리 방안(2007)
글로벌 HR혁신 전략(2007)
삼성 HR일류화 전략(2005~2006)
삼성 핵심가치 및 경영원칙 수립(2004)
[email protected]
 전문분야
- 인사ㆍ조직 전략 및 제도 기획
2
3
4
• 세계 최대의 보험제국, 2008년 글로벌기업 18위(포브스)
- 2008년 4/4분기 손실 : 617억 달러 (2001~2007년간 이익보다 大)
- 6개월간 4차례 1,800억 달러의 구제금융
- 주가 : 3월 5일, 35센트 (증시상장 폐지 위기)
• 기업제국 미국을 대표하는 자동차 기업
- 2007∼2008년 총손실 : 700억 달러 육박 (‘07년: 387억$, ‘08년: 309억$)
- 2009년 2월 판매대수 : 12만 6천대 (전년 동기대비 -53.1% 급감)
- 6월 1일 파산보호 신청, 미증시 GM주식 상장 폐지
• 시가총액 기준 세계 최대기업
- 2008년 11월 450억 달러 구제금융, 정부지분 36%로 국유화 결
정
- 주가 : 3월 6일, 뉴욕증시 사상 처음 장중 97센트
 시가총액 56억 달러
(FT 추산, 2006년 말 2,772억 달러 대비 1/50 수준)
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2009년 2월 본국 살로공장
2,500명 해고
 일부 R&D센터 폐쇄 계획
 본사 국제지원/신규사업부문
일부 업무 중단, 담당인력 일시
해고

전세계 채용담당자 100명 정리해
고
(전체인력의 25%)
 연말 보너스 대신 구글폰 지급
 직원 복지혜택 축소
(무료식당, 茶 제공)

2009년 1월 5,000명
(전체인력의 5%) 감원 계획
 외부 협력업체 지원 축소
: 연 15억 달러 경비절감 목
표

2009년 3월 계약직 3,000명
정리해고 계획 발표
 해외 생산라인 야간잔업 중단,
국내 사업장 단기 라인가동 중
단

6
위기극복의 출발점
마음전쟁에서 승기를 잡아야 한다
: 먼저 직원들의 마음을 사로잡아야 위기극복 가능
이순신 장군은 승산 없는 전쟁에서 어떻게 승리했을
까?
- 절대적으로 불리한 조건 : 조선 수군 12척 vs. 왜군 133척
- 어느 누구도 이길 것이라 상상하지 못하는 상황
· 선조의 칙서 : “수군을 없애고 육군을 도와 육지에서 싸우라”
7
KBS드라마 <불멸의 이순신> 中
8
승리의 비전과
대의명분 제시
 풍전등화의 조선을
지키자는 명분 제시
 조선수군 최후의 보
루
솔직함과
사즉생(死卽生)의 각오
 악조건을 뛰어넘을
특별한 각오와 전략
이
제일 큰무기
솔선수범의
약속
 대장선이 최전선을
지키겠다는
확고한 약속
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마음전쟁에서 확실하게 승리하는 방법
위기상황에 대한
정확한 판단과 철저한 준비 필요
김유신 장군은 황산벌에서 어떻게 승리할 수 있었
을까?
- 조건만 보면 질 수 없는 전쟁 : 신라군 5만 vs. 백제군 5천
- 하지만 배수의 진을 치고 결사항전을 준비한 백제군
① 처자식을 죽이고 전장에 나온 계백 장군
② 죽을 각오로 뭉친 백제군
- 절대적 우위의 전력에도 불구하고 이기기 쉽지 않은 상황
10
영화 <황산벌> 中
11
전쟁에 이기려면 따라야 할 절차가 있다
먼저 氣 싸움에서 승전의 계기를 마련
- 조카 화랑 관창을 희생 : 처자식을 죽이고 나온 계백장군에
대항
- 신라군의 전의를 자극
명확한 상황 판단과 철저한 준비
- 명분과 조건만 믿고 무조건 전쟁을 하는 것이 아
니라
적의 약점을 면밀히 파악하고 이를 적극 공략
12
13
현 위기극복의 명제는
‘생존’
생존이 급급한 시기에 왜 철학을 논하는가?
- 직원들이 비전/철학을 의심한다면 아무리 좋은 전략도 무
용지물
- 철학 없는 비상경영은 우수인재들에게 떠날 명분을 제공
- 특히, 고객/투자자/직원들로부터 신뢰를 획득하고 불안을
해소
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철학 선택의 옵션 : 공생(공존공영) vs. 고통감수(읍참마속)
- 위기상황에 대한 명확한 판단을 전제로 철학 선택 필요
‘힘들더라도 함께 할 것인가(공존공영)’ 아니면
‘아픔을 무릎쓰고 잘라낼 것인가(고통감수)’
공생철학
성공
실패
고통감수 철학
• 유비(劉備)
• IBM 루 거스너
• 사우스웨스트
• GE와 닛산
• GM(퇴직자까지 한가족)
• 크라이슬러
• 서킷시티
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조조에게 쫓기는 절체절명의 상황
- 조조의 공격을 받고 도망가는 유비
- 많은 백성들 때문에 행군속도가 느려 전멸당할지도 모르는 상황
유비의 ‘포용과 공생’의 철학
- 제갈공명도 백성을 버리고 가자고 권고
- 몰살 당할 위험을 무릎 쓰고 백성과 함께 탈출 감행
“큰일을 하는 자는 반드시 어진 마음으로 근본을 삼아야 하는 법,
나 하나만 믿고 따라오는 백성들을 어떻게 버린단 말이오.”
답답하고 바보같은 처신 : 당장의 실리보다 의리 중시
- 우수인재(제갈공명, 조자룡)와 백성들의 마음을 얻는 데 성공
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2001년 9.11사태로 미국 항공업계가 전례 없는 불황 직면
그러나 한 명의 직원도 해고하지 않고 경영위기 극복
- 직원 해고를 피하기 위해 창립 이래 지속해오던
‘무차입 경영정책’을 포기하고 10억 달러 차입
‘최고의 자원은 사람’이라는 철학에 충실
“우리 회사의 항공기는 모방할 수 있습니다.
또한 우리의 발권 카운터나
다른 하드웨어도 베낄 수 있습니다.
그러나 우리 직원과 그들의 태도만은
복제할 수 없을 것입니다.” (전임CEO, 허버트 켈러)
- 직원들의 자발적 헌신과 서비스 정신을 유도
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전략 실패로 미국기업 역사상 최대의 적자에 빠진 IBM
- 1991년 : 640억 달러 매출, 28억 달러 적자
- 1992년 : 645억 달러 매출, 51억 달러 적자
루 거스너, 아무도 맡지 않으려는 IBM에 CEO로 부임
IBM 회생을 위한 ‘읍참마속’의 결단
① IBM의 위대한 전통 - 10만 명 이상의 과감한 구조조정 단행
- 수익성 회복을 위한 실용주의 철학 실천
‘평생고용 철학’의 포기  1년 만에 30억 달러 흑자회사로 탈바꿈
② 핵심가치를
고객만족으로 전환
- 하드웨어 판매회사  고객 서비스회사
- 새로운 블루오션 비즈니스 창출
: 비즈니스 컨설팅 및 글로벌 서비스
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60년 역사의 미국 가전유통업체 2위
2007년 저임금 인력 활용 방식 도입을 위해
전 직원의 7%에 달하는 숙련판매인력 해고
서비스품질 저하로
고객들의 반발 초래
 경제위기로 매출 급감,
결국 2009년 3월 8일 파산
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9.11 테러사건으로부터 얻은 교훈
“모든 상황을 예측하고
그것에 대처해야 한다는 것이 아니다.
기업의 미션과 비전이 직원들에게 강하게
공유되어 있다면 임기응변적 대응이
가장 효과적인 방법이 될 수 있다.”
(폴 아르젠티 교수,
다트머스대 기업 커뮤니케이션 분야의 대가)
스타벅스 사례 : 직원들의 자발적 헌신으로 고객신뢰 획득
- 9.11테러 직후 직원 안전을 위해 ‘북미 全 매장 영업중단’ 조치
- 그러나 피해지역의 여러 매장 관리자들은 스스로 영업 계속,
부상자와 구조대원들에게 커피/음식 및 쉬어갈 의자 제공
- ‘지역사회에 긍정적으로 기여하자’는 미션을 자발적으로 실행
임직원들의 진정한 헌신을 어떻게 이끌어낼 것인지가 관건
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위기극복은 ‘전륜구동형 싸움’
- 위기관리는 CEO의 최우선 업무
“대부분의 사람들은 위기상황에 누군가 이끌어 주기를 바라기 때문에
리더가 구성원에게 자신의 모습을 보여주고 신뢰를 주는 것이 필요하다
(9.11테러 후, 오펜하이머 펀드사 CEO 존 머피)
리더의 사즉생 각오가 제일 큰 무기
- 명량해전 시 이순신 장군의 약속
“내가 할 수 있는 유일한 약조는
최전선을 지키는
전위군이 되겠다는 것,
그것 뿐이다.”
21
초기대응 시, 리더가 전면에 나설 때
고객과 직원들이 안심
위기상황에서 리더가 나서야 하는 이유
- 리더가 상황을 제대로 파악하고 있는지 궁금해 한다
- 위기를 극복할 자신감과 전략이 있는지 궁금해 한다
- 결국 믿고 따를만한 리더가 있다면 안심하게 된다
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1959년 경영악화로 도산 위기 직면
- 경쟁사인 다임러 벤츠가 인수합병 제안
- 당시 대주주였던 도이치뱅크는 매각을 적극적으로 추진
대주주 ‘헤르베르트 퀀트’의 지원 호소
- “만일 바이에른 주정부가 단기 지원융자를 해 준다면,
내가 모든 사재를 털어 BMW 지분의 과반수를 사들이겠다”
전 재산을 털어 과반수
지분 획득의 약속 이행
 종업원의 지지를
이끌어 내는 계기 마련,
극적으로 회생
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미국 정부로부터 1,800억 달러 구제금융 지원
- 국민의 세금으로 파산위기를 모면한 상황
그러나 임직원들에게 계약한 성과급 지급 강행
- 보너스로 2억 1천 8백만 달러 지급
- 73명의 임직원들이 1백만 달러 이상씩 수령
이에 대한 국민여론 악화로
3월 18일,
경영진 11명 전격 사퇴
사즉생의 리더십이 없으면 대중(고객)의 공감을 얻을 수 없다
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‘역발상의 대담한 조치’가
고객과 직원의 마음을 얻는 비결
구성원들에게 위기의식 공유와 위기극복 의지 강화
미련하고 바보같아
보이는 조치가
오히려 신뢰 회복

J&J의 타이레놀
사건 대응
익숙한 것과의 결별,
단호한 조치로
위기극복 의지 표명

카를로스 곤의
닛산 회생 조치
(Nissan Revival Plan)
25
1982년 미국 시카고에서 타이레놀 독극물 사건 발생
CEO 제임스 버크 회장 : 즉각 위기대응팀(7명) 구성
- 고객의 생명과 기업 이미지 보호를 위한 미션 부여
신속한 위기대응 조치 실행 결정
① 24시간 내 전 제품 회수
② 시카고뿐 아니라 미국 전역의 제품 회수
엄청난 코스트가 발생하는
‘바보 같은 조치’
 하지만 고객으로부터 엄청난 신뢰 획득
사진> corbis
26
시장점유율 지속 하락과 엄청난 손실로 파산위기 직면
1999년 닛산의 회생을 위한 대담한 계획(NRP) 수립, 실행
- 4,200억 엔의 자산(85%) 매각, 2년간 21,000명(총 직원의 9%) 감축,
20개 판매사 사장 교체, 5개 공장 폐쇄, 연간 기술투자액 확대
일본식 경영의 파괴 - 익숙한 것과의 결별
- 평생고용 관행 파괴
- 돌다리도 두드리고 건너는 관행
 신속하고 강력한 실행
“실행이 곧 비즈니스의 모든 것”
2000년 56억 달러 적자
 1년 만에 3,720억엔 흑자 전환
27
28
조직원의 마음을 움직였다면
본격적으로 생존전쟁에 돌입
① 위기 대응팀을 가동하라
② 조직과 인력을 신속히 정비하라
③ 비용절감, 소탐대실하지 마라
④ 일방적 희생을 강요하지 마라
⑤ 구조조정, 최후의 수단임을 명심하라
⑥ 노사신뢰 재구축의 계기로 삼아라
⑦ 부작용과 후유증을 조기에 치유하라
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조기에 위기대응팀 구성
- Cross Functional로 최정예 인력을 팀에 배치
- 생존과 위기극복을 위한 전략 수립
집중적인 위기관리(Crisis management) 활동 수행
- 구매~판매의 전 활동과 현금흐름을 치밀하게 모니터링
시나리오는 최악의 상황을 중심으로 수립
- 향후 발생할 수 있는 모든 상황에 대비
: “준비한 만큼 충격과 손실을 줄일 수 있다”
- 막연한 낙관은 오히려 독 : ‘스톡데일 패러독스’
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위기는 조직을 재정비하고 인력을 재배치할 절호의 기회
가장 위급한 곳에 최상의 전력 투입
- 우선 고객관리 및 영업부서의 인력 강화
 고객관리와 매출활동의 누수방지
조직재정비의 방향
: 조직의 전략적, 구조적, 기능적 비효율 제거
전략조직화
조직슬림화
조직유연화
작고 강한 본사,
현장조직 강화
 책임경영체제 강화
유사조직 통폐합,
계층조직 플랫화
플렉서블 팀제,
벤처형 조직/TF
활성화
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2009년 초 예상을 뛰어넘는 대규모 조직개편 단행
- 본사 폐지, 6개 총괄  2부문 체계(DS, DMC)로 개편
- 본사 인력 1,200명  현장으로 전진 배치
3단계 계층
본사
6개 총괄
10개 사업
부
2단계 계층
2개 부문
10개 사업
부
본사
반도체
사업부
사업부
DM
통신
사업부
사업부
사업부
LCD
사업부
경영지원
사업부
DMC
사업부
사업부
사업부
사업부
기술
사업부
사업부
DS
사업부
사업부
사업부
사업부
사업부
사업부
사업부
선제적 조직개편을 통해 조직 내 건전한 위기의식 조성
32
현금흐름 중시, 불요불급한 경상지출 최소화
- 지금까지의 관행을 버리고 줄이는 방식
비용절감의 효과와 파급영향에 대한 철저한 손익분석 필
요
① 줄이거나 없애지 말아야 할 것을 없애거나,
② 줄여서 효과가 없는 것을 줄이거나,
③ 줄여야 할 것을 방치하지 않아야 함
자잘한 것으로 종업원의 마음에 상처를 주지 마라
- 단기적 효과만을 고려한 비용감축은 근본적 체질개선 효과 小
- 장기적 관점에서 미래 경쟁력 향상을 위한 전략적 비용관리 필요
33



직원식당 메뉴에서
팬케이크의 휘핑크림 제
외
청소용역 축소
사소한 부문까지 강도 높
은 경비절감 실시



연말 보너스 대신
구글폰 지급
무료 직원식당 운영시간 단
축
무료 차(茶) 제공 중단
비용절감의 부작용
자잘한 것을 줄이려다 직원들의 반발과 불신
초래 직원 식당에서
“세계적인 기업 노키아가
휘핑크림을 없애는 방식으로
경비를 줄이려 한다는 것은 믿기 어렵다”
34
아무리 명분이 좋아도 일방적 희생 강요는 불신과 반발
초래
고통분담의 목적은 고용안정과
인건비절감을 동시 추구
Job Sharing의 방법
목적
수단
임금인하형
근로시간단축/
임금감소형
고용유지형
[미국]
- 1980년대 Big3 사례
[독일]
- 1990년대 VW 사례
[일본]
- 2003년 산요전기 사례
고용창출형
[한국]
- 최근 공기업 사례
: 임직원 임금 동결/삭감으로
신규채용 증가
[네덜란드]
- 1982년 바세나르 협약
경영진의 선제적 고통분담이 직원들의 공감 형성에 유효 35
폭스바겐

1990년대 초 수익성 악화로
구조조정 위기직면

1993년 일자리 나누기
단체협약 체결
: 고용조정을 실시하지 않는 대신
표준근로시간 단축
(주당 36시간  28.8시간)
: 근로시간 20%, 임금 16% 감소

주 28.8시간제, 단체협약의
갱신으로 2006년까지 지속
산요전기

2003년 1월 일본 노사정
합의에 근거한 긴급대응형
일자리 나누기 실시

회전기 사업부 공장의 직원
200명 대상 적용

1개월간 평균 3일 정도의
휴일 수를 늘리는 방식

근로시간 단축으로
1인당 기본급 약 12% 감소
36
구조조정은 생존을 위한 최후의 수단
충격 완화를 위한 단계적 구조조정 실시
단계
방안
1. 잔업규제, 근로시간단
축
잔업시간 단축, 정규근로시간 단축, Job-Sharing
 근로시간 단축에 따른 임금 감소
2. 비정규직 감축
파견사원, 파트/아르바이트 직원 계약해지
3. 경력/신입 채용 억제,
동결
자연감소 인력 미충원,
경력/신입 채용규모 축소 또는 동결
4. 재배치/관계사 파견
채산성 없는 사업부문/라인 축소 또는 폐쇄
 잉여인력 전배 및 관계사 재배치
5. 집단휴가, 일시 휴업
집단휴가, 유무급 순환휴직, 일시휴업
6. 명예/희망퇴직
중고령자/부진/잉여인력 조기퇴직 유도
7. 정리해고
최후의 인력구조조정 방법,
법적요건 준수, 부작용 최소화
특징
정규직
고용
유지
정규직
감원
37
위기반전의 리더십
- 노사협력을 통한 위기극복의 경험은 회사의 가장 큰 자
산
- 노사신뢰를 한 단계 업그레이드 할 수 있는 계기로 반전
위기극복의 절차와 방법을 협의하라
위기극복에 대한
현장의 아이디어를
구하라
불법과
편법은 금물!
약속은 신중히,
이행은 철저히
38
노루표 페인트

1997년 경영악화와 대형화재
로 인해 부도 위기 직면

노사합의로 직원 300명
정리해고, 경영정상화 시
해고자 전원 복직 약속

경영정상화로
3년에 걸쳐 해고자 복직
 이때 형성된 신뢰관계로
2002~2009년까지 8년 동안
“무교섭 임금 타결”이라는
새로운 노사문화 형성

위기극복을 위한
노사상생의 선순환 구조 확
립

노조위원장이 대의원, 노조
원 대상으로 위기극복에 대
한
교육실시 (노조 발상전환 촉
구)

노조 : 임단협 위임 선언
경영진 : 임금 전액 반납 또는
30~50% 반납 결의,
2011년까지
3년간 고용안정 보
39
다양한 구조조정의 후유증
구분
내용
조직 아노미 현상
- 가치관/신뢰 붕괴
(Anomie)
- 고용불안감 가중
조직 무기력증
(Impotency)
조직 기억상실증
(Amnesia)
조직 기능부전증
(Malfunction)
- 조직분위기 위축 및 사기 침체
- 우수인재 이탈
- 기존 역량, 지식, 네트워크 소멸 현상
- 조직과 업무의 부적합, 업무량 과다
- 조직피로 가중
부작용과 후유증의 조기 치유가 조직안정화의 관건
- 각종 의사소통채널 가동, ‘현장의 소리’ 청취 (IBM, ValuesJam)
- 생존자 신드롬과 각종 누수현상 차단
- 조직분위기 쇄신을 위한 대화합 조치
40
2008년 구조조정 후 생산성 변화 조사
- 주관 : 미국 인사컨설팅 기업 리더스IQ사
- 대상 : 2008년 감원을 단행한 기업의 생존자 4,172명
- 내용 : 업무생산성의 변화
생산성, 고객서비스의 질, 종업원 로열티 등이 급감
“생산성이 급락했다” : 74%
“동료의 생산성이 급락했다” : 64%
“실수가 많아졌다” : 77%
“고객서비스의 질이 낮아졌다” : 81%
“우리 회사를 좋은 일터로 추천하지 않겠다” : 87%
41
보잉

1993년 발주 대량 취소로
구조조정 단행
(생산 40%, 인력 35% 감축)

1996년 항공기 수요 증가시,
숙련 조립공 부족사태 초래
“수천명을 신규 채용하는 데 따
른
생산의 비효율”로
큰 손실 야기

향후 에어버스에게
선두를 내어 주게되는
계기로 작용
애플

초기 혁신적인 인재들로 구성된
창의적인 조직이었으나,
1985년 이후 경영 악화로 인한
4차례 감원 실시

일부 연구개발자는
프로젝트가 종료되면
해고될지도 모른다는 걱정으로
일부러 프로젝트 지연

우수인재의 유출로 이어짐
42
43
위기상황에서 스타 CEO가 탄생
마음전쟁에서 승리하고
조기에 성공경험을 만드는 CEO가 스타 CEO
스타 CEO
의
공통점
① 명확한 상황판단을 바탕으로 한 자신감
② 위기극복의 비전/명분 제시
③ 열정과 솔선수범으로
공감을 이끌어내는 리더십
44
잭 웰치
(중성자탄)
(IT의 잭 웰치)
M&A



1, 2등을 빼고
과감한 구조조정
M&A와 구조조정을
통한 경쟁력 강화
10만 명 이상의
직원 해고
커를로스 곤
루 거스너
가치/구조 혁신



IBM 평생고용
가치 포기
실용적 구조조정으로
IBM 부활
고객서비스 회사로의
사업구조 변신



윤종용
(Turn Around
Artist)
(디지털 건축가)
강력한 실행
PI혁신,
스피드와 책임경영
일본에서는 꿈꿀 수
없는 대담한 발상
닛산회생조치
강력 추진
1년만에 적자회사를
흑자회사로 전환



외환위기 시
과감한 혁신 추진
프로세스 혁신으로
스피드 제고
총괄별 책임경영 체
제
(GBM) 구축
45
위기극복의 핵심 원동력은 사람관리
선수들에 대한 확고한 믿음과 배려
- 악조건의 선수 구성
(이승엽, 박찬호, 박진만 제외)에도 불구
- 믿음과 배려로 선수들이 스스로 뛰게 한다
 마음전쟁의 승리자
승리를 위한 철학 제시
: “국가가 없으면 야구도 없다”
- 누구도 감독을 맡지 않으려는 상황에서
과감한 리스크 테이킹
- 애국심에 호소  선수들의 투지와 사기 진작
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CEO가 없으면 기업도 없고
기업이 없으면 국가도 없다...
바로 경영자 여러분들이
기업과 대한민국을 구하는
구원투수이자 희망입니다!
여러분의 건승을 기원합니다!
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